Consejos prcticos para la

implantacin de la Norma
UNE-EN ISO 9001:2000

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CONSEJOS PRACTICOS PARA LA IMPLANTACION DE LA

NORMA UNE EN ISO 9001:2000

INTRODUCCIN

En este documento se dan unos consejos prcticos que pueden ayudar a las
organizaciones a implantar un sistema de calidad segn la norma UNE EN ISO
9001:2000. Est basado en los cuatro pilares bsicos (Enfoque a procesos,
Despliegue de objetivos e indicadores, Satisfaccin al cliente y Mejora continua) en
los que se apoya la norma de referencia y va dirigido sobre todo a las PYME.

En el presente documento no se presenta ningn requisito adicional a la

norma de referencia, ya que nicamente quiere servir de ayuda para asegurar el
xito en la implantacin de un sistema de calidad basado en UNE EN ISO 9001:2000.

Se desarrolla a travs de cuatro captulos:

1 ENFOQUE BASADO A PROCESOS

El contenido de este captulo est basado en el enfoque a procesos. En l se

incluyen una serie de orientaciones sobre cmo se puede disear un mapa de
procesos de forma sencilla, cmo encajar los procedimientos en cada uno de los
procesos y, adems, resalta unos puntos clave que hay que tener en cuenta en la
implantacin de la norma.

2 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS E INDICADORES

Se dan unas orientaciones sobre cmo las organizaciones tienen que

desplegar los objetivos en los diferentes niveles de la organizacin y cmo pueden
controlar que se est midiendo la consecucin de esos objetivos a travs de
indicadores de proceso. Se muestran ejemplos de indicadores y objetivos para que,
de forma sencilla, las PYME puedan realizar la implantacin de un sistema de
gestin de la calidad.

3 SATISFACCION AL CLIENTE

Se exponen unos consejos prcticos a la hora de tratar el enfoque a cliente en

las organizaciones. Se muestra la relacin que tiene con el enfoque a procesos, el
establecimiento de objetivos y su despliegue dentro de la organizacin. Tambin se
dan unas herramientas prcticas para que ayuden a la medicin de la satisfaccin
del cliente.

4 MEJORA CONTINUA

Se dan unas ideas bsicas sobre como tratar la mejora continua en las PYME.
Se explica en qu consiste la mejora, se dan unos pasos clave a seguir para
implantar la mejora continua y se detallan unas herramientas para su control.

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INDICE

Introduccin .................................................................................................................... 2
Enfoque a procesos ........................................................................................................ 4
Despliegue de objetivos e indicadores ....................................................................... 11
Satisfaccin del cliente ................................................................................................ 18
Mejora continua ............................................................................................................ 25

3
Enfoque a procesos

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ENFOQUE A PROCESOS

Qu es un proceso?
Secuencia lgica de actividades que utilizando unos recursos da los resultados
esperados. Una de las ideas ms importante de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 es
el enfoque a PROCESOS.

Qu significa el enfoque a procesos?

Hay empresas que tienen un enfoque tradicional, con una estructura representada
la mayora de las veces por una pirmide. Con el nuevo enfoque a procesos, que
propone la norma, se mejora en eficacia en las organizaciones.

Diferencias entre los dos enfoques:

Enfoque tradicional El enfoque de procesos
Hacer el trabajo Permite realizar un trabajo ms eficaz
Controlar a los empleados Desarrollar capacidades del personal
Quin cometi el error? Qu permite que el error ocurra?
Enfasis en el producto Enfasis en el cliente

Cmo realizar el enfoque a procesos en la organizacin

A la hora de implantar un sistema de la calidad hay que tener en cuenta las
siguientes etapas:

Aunque la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 no obliga a la exigencia de un mapa

de procesos, es evidente que el diseo del mapa ayuda bastante en el funcionamiento
de la organizacin. El diseo del mapa permite comprender y visualizar rpidamente
el impacto de los procesos sobre los objetivos de la empresa; por ello es necesario
el compromiso de la organizacin a la hora de disear los procesos en una organizacin.

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Como ejemplo de mapa de procesos se puede ver el siguiente:

Procesos Post
principales Marketing Ventas Produccin
Venta
C C
L Recursos Humanos L
I Procesos de I
Administracin y finanzas
E Apoyo E
N Sistemas informticos N
T Auditora
T
E Procesos de E
Gestin de la
Calidad Medicin y anlisis de mejora

VENTAJAS DEL NUEVO ENFOQUE

Asegura el encadenamiento de las actividades de los procesos identificados.
Permite presentar a los clientes el funcionamiento real de una empresa.
Permite visualizar las interacciones y los flujos de productos y de informacin

Cuando se disea un mapa de procesos es recomendable:

Localizar en el mapa cada uno de los procedimientos de los que actualmente dispone
la organizacin. En cada caja deberan estar localizados los procedimientos (Proc) de
la organizacin.
Ejemplo:

Procesos principales
Post
Marketing Ventas Produccin Venta

Proc Anlisis de Proc Preventa Proc Tratamiento de Proc Tratamiento de

mercado Proc Venta materias primas reclamaciones
Proc Diseo de Proc Control de Proc Manipulacin Proc Servicio de
productos gestin comercial Proc Envasado Atencin al cliente
Proc Lanzamiento de Proc Control de la
productos Produccin
Proc Plan de
mrketing
Proc Plan de
comunicacin

Establecer mtodos apropiados para hacer el seguimiento de la eficacia del proceso

y ver si realmente cumple la finalidad diseada inicialmente.
Identificar el nmero de procesos, que habitualmente debe oscilar entre cinco
(para no simplificar artificialmente la complejidad de una organizacin) y 20 (para
no complicar demasiado la interpretacin).

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ERRORES QUE HAY QUE EVITAR EN LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA:

Elaborar un mapa que no refleje el funcionamiento de la organizacin.
Dedicar demasiada energa al mapa: la finalidad es la mejora de la realizacin de
los procesos.
Elaborar un mapa de procesos que no permita una relacin clara entre sus procesos
y los procedimientos de la organizacin.

Procesos que hay que tener en cuenta en relacin con la Norma

UNE-EN ISO 9001:2000

Captulo 4.
Sistema de Gestin de la Calidad
La actual norma slo exige SEIS
procedimientos que hay que tener
documentados: 4.2.3 Control de los
documentos; 4.2.4. Control de los
registros de la calidad; 8.2.2 Audi
tora interna; 8.3 Control de produc
to no conforme; 8.5.2 Accin correc
tiva; 8.5.3 Accin preventiva.
AENOR exige, adems, tener do
cumentado el procedimiento de
reclamaciones de cliente.
Los procesos necesarios para el
sistema de gestin de la calidad
deberan incluir los procesos para
las actividades de GESTIN,
PROVISIN de RECURSOS,
REALIZACIN del PRODUCTO y
las MEDICIONES.
Esta norma atribuye a las organizaciones un mayor
grado de madurez a la hora de comprender lo que es
importante para ellas y seala que requiere los docu
mentos que la organizacin necesita para garantizar
que est planificando, llevando a cabo y controlando
sus procesos de forma eficaz.
EXCLUSIONES:
Cuando un requisito no sea de aplicacin debido a la
naturaleza de la organizacin y sus productos, puede
ser considerado para su exclusin. Esta no debe afectar
la capacidad de la organizacin, ni la responsabilidad
para proveer productos que satisfagan los requisitos
legales. Las exclusiones estn limitadas a los requisitos
expresados en el captulo 7 (Realizacin del producto)
de la norma UNE-EN ISO 9001:2000. No se puede hacer
ninguna otra exclusin relativa a cualquier otro punto
de la norma.
Una organizacin debe justificar la no inclusin de alguno
de estos requisitos, asegurando que tales ausencias no
influyan en la calidad de los productos/servicios y que
sean compatibles con los requisitos contractuales y con
aquellos que agregan valor. Los motivos para estas
decisiones quedan recogidos en el Manual de Calidad.

7
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Los registros de calidad especficamente requeridos por la Norma UNE-EN ISO

9001:2000 son los que se detallan en la siguiente tabla:

Apartado Registro
Norma
5.6.1 Revisiones efectuadas por la direccin
6.2.2 (e) Educacin, formacin, habilidades y experiencia
7.1 (d) Evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen
los requisitos
7.2.2 Resultados de la revisin de los requisitos relativos al producto y acciones
originadas por la misma
7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo relativos a los requisitos del
producto
7.3.4 Resultados de las revisiones del diseo y desarrollo y las subsiguientes
acciones necesarias
7.3.5 Resultados de la verificacin del diseo y desarrollo y las subsiguientes
acciones necesarias
7.3.6 Resultados de la validacin del diseo y desarrollo y las subsiguientes acciones
necesarias
7.3.7 Resultados de la revisin de los cambios del diseo y desarrollo y las subsi
guientes acciones necesarias
7.4.1 Resultados de las evaluaciones de los suministradores y las subsiguientes
acciones necesarias que se deriven de las mismas
7.5.2 (d) Los requeridos por la organizacin para demostrar la validacin de los procesos
en los cuales la salida resultante pueda ser o verificada por el subsecuente
de seguimiento o medicin
7.5.3 La identificacin nica del producto, cuando la trazabilidad sea un requisito
7.5.4 Propiedad del cliente que ha sido pedida, daada o que se ha visto que no es
adecuada para su uso
7.6 (a) Base utilizada para la calibracin o verificacin de los equipos de medida
cuando no existan patrones nacionales o internacionales
7.6 Validez de los resultados previos de medicin cuando se detect que el equipo
de medicin no est conforme a los requisitos
7.6 Resultados de calibracin y verificacin de los equipos de medicin
8.2.2 Resultados de las auditoras internas y acciones de seguimiento
8.2.4 Indicacin de la persona/s responsable del lanzamiento del producto
8.3 Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier accin tomada
posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido
8.5.2 Resultados de acciones correctivas
8.5.3 Resultados de acciones preventivas

8
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Captulo 5.
Responsabilidad de la direccin

Cabe destacar en este captulo la importancia de la responsabilidad de la direccin

y otros requisitos adicionales:

Es responsabilidad de la direccin de La direccin debe promover la

signar unos responsables para que las COMUNICACIN INTERNA.
exigencias y expectativas de los
CLIENTES sean definidas y compren
didas en la organizacin.
Los objetivos de calidad se establecen
Se debe establecer la POLTICA DE
para cada uno de los procesos y niveles
CALIDAD y la REVISIN DEL SISTE
dentro de la organizacin y deben ser
MA a intervalos planificados.
MEDIBLES y consistentes con la
POLTICA DE CALIDAD incluyendo
el compromiso de la mejora continua.

Captulo 6.
La gestin de los recursos

Se presta una mayor atencin a los recursos humanos y materiales como soporte
de los procedimientos operativos.

Se han de identificar los requisitos de Se debe evaluar la EFICACIA de las

COMPETENCIA TCNICA requeridos actividades formativas.
por las personas que desarrollan acti
vidades que influyan sobre la calidad
de productos o servicios.
El personal, debe estar no slo entre La organizacin debe determinar y
nado para alcanzar la competencia gestionar el AMBIENTE DE TRABAJO
prevista, sino tambin ser consciente necesario para lograr la conformidad
de su PAPEL y su importancia en la con los requisitos del producto.
organizacin.

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Captulo 7.
Realizacin del producto

Se resalta el proceso de identificacin de los requisitos de los clientes. Tambin

hay que tener en cuenta:

La organizacin debe PLANIFICAR y Hay que realizar la VALIDACIN (una

DESARROLLAR los PROCESOS nece
sarios para la realizacin del producto.
La organizacin debe establecer dis
posiciones eficaces para la
comunicacin con los CLIENTES.
Es necesario PLANIFICAR qu es lo
que se va a hacer y quin lo va a hacer.
a m p l i a c i n d e l a p re c e d e n t e
calificacin) de aquellos procesos pro
ductivos cuyos resultados no son veri
ficables a travs de sucesivas medicio
nes o seguimientos.
La organizacin debe establecer y apli
car PROCESOS para asegurarse de
que el SEGUIMIENTO y MEDICIN
de los mismos pueden llevarse a cabo
y se realizan de manera coherente con
los requisitos de seguimiento y
medicin.
Una significativa simplificacin del
texto sobre los dispositivos de
inspeccin, medicin y ensayo y una
ampliacin del correspondiente CAM
PO DE APLICACIN para los disposi
tivos usados para el seguimiento.

Captulo 8.
Medicin, anlisis y mejora

La norma incide especialmente en que la organizacin debe realizar un SEGUI

MIENTO de la informacin relacionada con la SATISFACCIN CON EL CLIENTE.
Adems, la organizacin debe tener en cuenta:

Debe evidenciar que se realiza el anli La organizacion debe aplicar mtodos

sis de la SATISFACCIN DEL CLIEN apropiados para el seguimiento y,
TE. cuando sea aplicable, la medicin de
los PROCESOS DEL SISTEMA DE
GESTIN DE LA CALIDAD.

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Despliegue de objetivos
e indicadores

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DESPLIEGUE DE OBJETIVOS E INDICADORES

Qu es un objetivo?

Segn la norma UNE-EN-ISO 9000:2000 define objetivo de calidad como algo

ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

La norma UNE-EN-ISO 9001:2000 establece en su apartado 5.4.1 los requisitos

que debe tener en cuenta una organizacin cuando define los objetivos de calidad:
La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aqullos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la
calidad deben ser medibles y coherentes con la poltica de la calidad.

Los objetivos tienen que ser trazables con la operatividad de la organizacin, por
eso hay que identificarlos, controlarlos y medirlos.

La alta direccin debe establecer los objetivos generales empresariales y asegurar

que se desplieguen a todos los niveles y funciones implicados.

Para ver qu funciones y niveles de la organizacin estn implicados en la

obtencin de los objetivos, hay que detectar cules son los procesos que ms influyen
en su consecucin. Una herramienta til para ello es la matriz de objetivos/procesos
que muestra la figura.

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Adems de esta manera se trabaja de forma coherente con el apartado 8.2.3

Seguimiento y medicin de los procesos de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 que
dice: La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos
mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados
planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo
correcciones y acciones correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la
conformidad del producto.

Es importante conocer primero los OBJETIVOS para saber qu es lo que hay que
medir.

Una medida de control de los objetivos son los indicadores que permiten verificar
peridicamente cual es la desviacin respecto a las metas establecidas para cada
uno de ellos.

Los indicadores son una herramienta indispensable para el control de la

organizacin.

As se puede ir diseando la trazabilidad de los objetivos a travs de la organizacin

y se consigue que los indicadores de los procesos estn en sintona con los objetivos
de calidad y con la poltica de la organizacin.

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Qu es un indicador?

Un indicador es una medida destinada a ver la evolucin de un determinado

parmetro en intervalos definidos.

La finalidad de los indicadores es dar informacin sobre los parmetros principales

de los procesos de la organizacin mediante un ratio, porcentaje o valor numrico.

Cada indicador tiene un responsable que vigilar en intervalos de tiempo

establecidos, que se est recogiendo la informacin necesaria. Adems, analizar
la informacin para detectar oportunidades de mejora y presentar los resultados
obtenidos a un nivel ms alto en la organizacin con la finalidad que sirva para la
toma de decisiones. Es importante que el responsable del proceso sea el responsable
de los indicadores que controlan dicho proceso.

Para registrar los indicadores es conveniente emplear la representacin grfica

ya que la visualizacin permite extraer conclusiones ms fcilmente. As se suelen
emplear diagramas de barras, reas o lneas.

1er trim. 2 trim. 3er trim. 4 trim.

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$GHPiVXQEXHQLQGLFDGRUGHEH
Poner en evidencia la evolucin del parmetro que representa.
Dar una informacin justa.
Ser fiable, es decir debe proporcionar confianza en las medidas sucesivas.
Ser fcil de definir y utilizar.
Ser compatible con los otros indicadores del sistema con la finalidad de
permitir las COMPARACIONES y ANALISIS.

Qu es una meta?

A la hora de definir un indicador es muy importante sealar una meta, un valor

que sirva de referencia para comprobar si se est consiguiendo el objetivo deseado.
Para cada uno de los indicadores tiene que haber una META asociada especificando
el valor que se quiere conseguir en el perodo de tiempo establecido. El responsable
del indicador junto con la direccin establecer la meta para saber si se est logrando
la consecucin de los objetivos inicialmente establecidos.

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Despliegue de objetivos

Los objetivos tienen que desplegarse entre los diferentes niveles de la organizacin.
Para conseguirlo hay que definir objetivos e indicadores en cada uno de los niveles,
que vayan en sintona con los objetivos generales diseados inicialmente.

A modo de ejemplo: una organizacin, cuyos procesos se reflejan en la figura,

fija como objetivo empresarial incrementar la cuota de mercado en un determinado
porcentaje. Este objetivo se desplegar al siguiente nivel y podra implicar a los
procesos de:

Ventas: Aumentar las ventas en una cantidad establecida

Postventa: Aumentar la fidelidad de los clientes, reduciendo la prdida de los
mismos.

A su vez, para aumentar la fidelidad de los clientes, se podra establecer que se

resolvieran las reclamaciones en un determinado plazo. Anlogamente, podra
extenderse este ejemplo al proceso de mrketing o a cualquier otro implicado en el
objetivo general. De esta forma se consiguen dos cosas:

Primero, pasar de un objetivo general que afecta a toda la empresa a un objetivo

especfico del subproceso de reclamaciones
Segundo, que los objetivos a los distintos niveles estn alineados.

Procesos Post
principales Mrketing Ventas Produccin
Venta
C C
L Recursos Humanos L
I Procesos de I
Administracin y finanzas
E Apoyo E
N Sistemas informticos N
T Auditora
T
E Procesos de E
Gestin de la
Calidad Medicin y anlisis de mejora

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Ejemplos de objetivos e indicadores

A continuacin se detalla, a modo de ejemplo, objetivos e indicadores por cada
uno de los procesos del mapa de procesos de la figura.

Procesos Ejemplos de objetivos Ejemplos de indicadores

Aumentar cuota de mercado
Mrketing Incrementar la diversificacin
de productos
Aumentar el grado de
consecucin de ofertas
Ventas
Aumentar la fidelizacin
de clientes
Optimizacin de las fechas
Produccin de produccin
Disminuir el tiempo de
resolucin de reclamaciones
Post Venta
Mejorar la satisfaccin
del cliente
Mejorar la gestin
Recursos
de competencias
Humanos
Mejorar el grado de
satisfaccin del personal
Grado de recuperacin
de clientes morosos
Administracin
y finanzas
Optimizacin de recursos
N de eventos a nivel nacional
N de nuevos productos
lanzados
% ofertas aceptadas/total
ofertas presentadas a clientes
N de clientes perdidos/
total de clientes
% de productos o servicios
que se han retrasado en
la produccin
% de reclamaciones resueltas
en un perodo
% de satisfaccin de clientes
%personal formado/
personal a formar
% de absentismo
% de impagados
% disminucin de costes
de compras

Sistemas Mejorar el tiempo de Media en resolver

informticos respuesta a los usuarios las incidencias
Mejorar la formacin de los % de acciones correctivas
auditores internos cerradas en fecha
Auditora
% de acciones correctivas
cerradas/ acciones identificadas
Medicin y Definicin de indicadores N de indicadores nuevos
Anlisis
de Mejora o modificados

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Satisfaccin del cliente

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En qu consiste la satisfaccin del cliente?

La figura del cliente es algo fundamental en el funcionamiento de la organizacin,

ya que es una figura que aporta VALOR.

Una organizacin trabaja slo con el fin de elaborar productos y servicios, para
satisfacer las necesidades de los clientes y anticiparse a sus expectativas. Se puede
decir que el cliente es la razn de ser de cada organizacin.

Todas las sugerencias, reclamaciones, entrevistas que se realizan a los clientes han
de analizarse para poder realizar acciones de mejora dentro de la organizacin. Con
toda esta informacin se pueden mejorar los procesos internos, lanzar nuevas lneas
de negocio y ganar cuota de mercado frente a los competidores.

En el punto 7.2.3, la norma UNE-EN ISO 9001:2000 habla de la Comunicacin con el

cliente: La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces
para la comunicacin con los clientes, relativas a:
a) la informacin sobre el producto,
b) las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones,
y c) la retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.

Con toda la informacin que proviene del cliente se deben tomar las acciones oportunas
para aumentar su satisfaccin y realizar los cambios que sean necesarios dentro de la
organizacin. As se produce la retroalimentacin del cliente.

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Por tanto, se concluye que el cliente es un elemento IMPRESCINDIBLE para asegurar

el xito de cualquier organizacin por lo que tiene que ser la ALTA DIRECCION
quien d las orientaciones que se deben seguir para incrementar constantemente
la satisfaccin del cliente. Esta idea queda reflejada en el punto 5.2 de la citada
norma donde se establece que: La alta direccin debe asegurarse de que los
requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar
la satisfaccin del cliente.

Cada cliente tiene necesidad de un tratamiento especfico, individualizado y adecuado

a su problema.

Para lograr la satisfaccin del cliente tiene que haber en todos los mbitos de la
organizacin un enfoque a cliente. Todo el personal debe estar involucrado en el
tratamiento que se tiene que dar a los clientes, por lo que tiene que existir una
sensibilizacin relativa al cliente en todos los empleados de la organizacin y no
solamente en aquellos que tienen un trato ms directo con el cliente. Cada empleado
debe saber cmo puede contribuir a la satisfaccin al cliente.

Formacin de los empleados de la organizacin

20
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El enfoque a cliente y el enfoque a procesos

Fidelizar y optimizar las relaciones con el cliente es una de las claves para asegurar
la continuidad de una organizacin. La nueva norma UNE-EN ISO 9001:2000 coloca
al cliente en el centro de los procesos de la organizacin.
As, el enfoque al cliente tiene que estar plenamente integrado con el enfoque a
procesos. Por eso, los resultados de los procesos tienen que estar relacionados con
las necesidades del cliente.
La definicin de los productos se hace con la colaboracin del cliente, el cual decide
su calidad en funcin del grado de satisfaccin al utilizarlos.
El cliente es la razn de ser de la organizacin, se encuentra implicado en todos sus
procesos y por eso ha de estar presente en el mapa de procesos.

Procesos Post
principales Marketing Ventas Produccin
Venta
C C
L Recursos Humanos L
I Procesos de I
Administracin y finanzas
E Apoyo E
N Sistemas informticos N
T Auditora
T
E Procesos de E
Gestin de la
Calidad Medicin y anlisis de mejora

El enfoque a cliente y el despliegue de objetivos e indicadores

Entre los objetivos que se definen cada ao tienen que estar presentes los que se
relacionan directa o indirectamente con el incremento de la satisfaccin de los
clientes.

Para verificar que esos objetivos se estn consiguiendo, se tienen que definir
indicadores que ayuden a tratar toda la informacin que aporta el cliente.

Si el cliente ha manifestado su descontento con determinados aspectos del producto

y del servicio, el despliegue del objetivo general, incrementar la satisfaccin del
cliente se tendr que orientar a dichos aspectos.

Un ejemplo de lo anterior puede ser el que la empresa detecte que se han incrementado
las reclamaciones por incremento del plazo de recepcin de la mercanca.

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En este caso:
Ejemplo A

Satisfaccin reclamaciones Plazo de entrega

Otro caso, puede ser cuando el sntoma es la insatisaccin del cliente por los errores
en la recepcin de los pedidos. En este caso:
Ejemplo B

Satisfaccin n pedidos correctos n errores en la

recepcin de pedidos

Si se observan estos dos ejemplos en relacin con el mapa de procesos, se ve que

el objetivo incrementar la satisfaccin del cliente, se despliega en diferentes
procesos de la organizacin.
En el caso A, el objetivo se localiza en el proceso de post venta y en el caso B, el
objetivo se localiza en el proceso de Venta, segn est definido en el mapa.

De esta manera se muestra a travs de distintos procesos de la organizacin se

puede contribuir a aumentar la satisfaccin del cliente.

Para verificar que esos objetivos se estn consiguiendo, se tienen que definir
indicadores que ayuden a tratar toda la informacin que aporta el cliente.

El enfoque a cliente y las herramientas para medir su satisfaccin

Debido a la importancia de este enfoque la nueva norma indica que se han de

establecer mtodos para tratar toda la informacin que viene del exterior de la
organizacin.

La norma dice en el punto 8.2.1 Satisfaccin del cliente: Como una de las medidas
de desempeo del sistema de gestin de la calidad, la organizacin debe realizar
el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con respecto al
cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin. Deben determinarse
los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin.

A continuacin se muestran algunas herramientas tiles para conocer la opinin del

cliente.

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Mejora continua

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En qu consiste la mejora continua?

Para que el sistema de gestin de la calidad sea un sistema eficaz, es necesario que
haya un ciclo de la mejora continua dentro de la organizacin.

Una vez que se han diseado los objetivos, el mapa de procesos y los indicadores
necesarios para controlar el buen funcionamiento de la organizacin, se han de llevar
a cabo las mediciones para conocer cules son los niveles de eficacia que se alcanzan.
A partir de los resultados obtenidos se ha de realizar la mejora de forma continuada,
tanto a travs de la definicin de los procesos como de su ejecucin.

Para conseguir un mejor rendimiento del sistema implantado la mejora tiene que ir
ligada con la satisfaccin del cliente y con la gestin por procesos, aspectos ya
tratados en los manuales anteriores, que son claves para el funcionamiento del
sistema de gestin de la calidad.
No basta que una organizacin se limite a controlar los procesos operativos o los
productos defectuosos; si no hay una intencin constante de mejorar no se aporta
calidad en las actividades.

La mejora continua en la nueva norma

La gran aportacin del sistema de gestin de la calidad es dar un servicio consistente

con lo esperado y prometido, el cumplimiento de las especificaciones y la garanta
de las prestaciones.
El punto 8.5.1 de la norma dice: La organizacin debe mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,
los objetivos de la calidad, los resultados de las auditoras, el anlisis de datos, las
acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.

26
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Cuando se resuelve un problema hay que llegar a determinar y eliminar las causas
que lo han provocado, para que no se vuelva a repetir. Es muy importante que en
toda la organizacin haya una actitud proactiva de los empleados para realizar y
aplicar propuestas de mejora en las actividades que desarrollan y que la organizacin
d respuesta sobre su tratamiento.

Descubrir el origen de los problemas es ms competitivo que solucionar los problemas

sin conocer su verdadero origen. Adems, cada error que se produce en la organizacin
hay que convertirlo en un nuevo punto de aprendizaje para que no se vuelva a repetir.
Este aprendizaje no debe ser individual, sino que tiene que ser compartido para que
todos puedan aprender de la experiencia de los dems.

El ciclo de la mejora (Ciclo de Deming)

La gestin de la calidad de cualquier organizacin debe seguir el ciclo de mejora

(Ciclo de Deming)
Planificar: Planificar las acciones, una vez recogida y tratada la informacin
necesaria
Hacer: Implantar las acciones
Verificar: Realizar el seguimiento de los planes previstos para llevar a cabo
las acciones de mejora e informar sobre los resultados.
Actuar: En funcin de los resultados planificar nuevas acciones: para continuar
mejorando o corregir desviaciones.

27
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Este ciclo ayuda a marcar objetivos ms ambiciosos peridicamente y a que la

organizacin est mejorando continuamente.

Los siete pasos para la mejora continua y sus herramientas

Cuando una organizacin est bien motivada y dirigida hacia la mejora de la calidad,
se emprendern continuamente y se pondrn en prctica por todos los miembros y
por todos los niveles de la organizacin, una serie de proyectos o acciones de mejora
de la calidad de complejidad variable. La mejora continua ser una parte normal del
trabajo de cada uno.
Existen siete pasos clave, a seguir en cualquier organizacin que ayudan a implantar
la mejora continua. A continuacin se explican los pasos a seguir con las herramientas
ms adecuadas a utilizar en cada una de las etapas.

Se recomienda No se recomienda Puede ayudar en algunos casos

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Aqu se detalla en qu consisten algunas herramientas y la dinmica a seguir para

la mejora continua.

Tormenta de ideas / Brainstorming: es una tcnica para generar muchas ideas a

partir de un grupo de individuos.
Dinmica
1 Se convoca una reunin con responsables de diferentes reas, donde se
presenta de forma resumida, la informacin recopilada y que se ha generado
con los problemas y errores a tratar.
2 Durante la reunin, el coordinador, anima a los participantes a ser creativos
sobre los problemas expuestos, no permitindose juicios ni crticas. Se van
escribiendo las propuestas en un acta o en tarjetas.
3 Se agrupan las propuestas en comn y se van sacando conclusiones con el
acuerdo de todos, que se irn materializando en planes concretos con
responsables para llevarlo a cabo y se escriben las conclusiones en un acta.

Benchmarking: es un enfoque estructurado de comparacin de productos, servicios

y procesos de una organizacin con los mejores de la competencia.
Dinmica:
1 Se obtiene informacin de las innovaciones de los productos o servicios de
la competencia, va web, visitando alguno de sus servicios o comprando algn
producto.
2 Se presenta en una reunin a los responsables de distintas reas los
elementos diferenciadores ms destacables con la competencia.
3 Se toman acciones de mejorar o modificar alguno de los productos, servicios
o procesos con una previsin de coste-beneficio.

Hoja de control: se usa para registrar el n de incidentes de ciertos hechos, deseados

o no, para cualquier proceso a lo largo de un perodo especfico de tiempo con una
frecuencia determinada.
Dinmica:
1 Se presenta un resumen de la frecuencia y tipo de los incidentes habidos
durante un perodo determinado.
2 Se analizan las causas de las incidencias.
3 Se toman acciones a seguir para evitar que vuelvan a ocurrir o disminuir
su frecuencia o dar sustituir de manera ms clara.

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 AENOR Asociacin Espaola de
Normalizacin y Certificacin

Diagrama de espina: ayudan a identificar las posibles causas de problemas.

Dinmica:
En una representacin grfica con forma de espina de pez. Se analizarn los
problemas en cada una de las espinas y en las ramificaciones se expondrn
las causas que han llevado a ese problema. Una vez analizada la informacin
se decidirn soluciones que ayuden a resolver los problemas expuestos. El
problema a tratar ir a la cabeza del pez.
Tambin pueden ser usados para agrupar muchas cuestiones en temas o
categoras en relacin con una determinada materia.

Diagrama de Pareto
Se utiliza para establecer prioridades. Ayuda a identificar las cuestiones de
los pocos errores crticos sobre las que concentrar los recursos de mejora
limitados.
En la resolucin de problemas, el X% de las causas fundamentales son
responsables del Y% de los sntomas. Por ejemplo el 20% de los clientes genera
un 80% de las reclamaciones.

Dinmica:
1 Reunir datos relativos a temas especficos.
2 Agrupar los incidentes por n, impacto econmico.

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 AENOR Asociacin Espaola de
Normalizacin y Certificacin

3 Identificar el efecto Pareto utilizando alguna ayuda visual, como puede ser
un diagrama de barras, grfico circular.
4 Determinar las reas que debern ser investigadas en mayor detalle,
sabiendo que a veces los plazos de la accin sern ms amplios de lo normal.

A continuacin se muestra un ejemplo simple de cmo lograr una mejora en un tema

concreto.

31
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