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Los motivos por los que el

afecto es importante en las artculo
organizaciones

Sigal G. Barsade
Profesor asociado de Gestin de Empresas de Wharton School, University of Pennsylvania
Donald E. Gibson
Profesor asociado de Gestin de Empresas de Dolan Business School, Fairfield University

Durante los ltimos aos han aumentado enormemente el inters y los estudios acerca del afecto en las
organizaciones. En este artculo se analiza lo que hasta ahora conocemos sobre el afecto en las
organizaciones, concentrndonos en el modo en que los estados de nimo, las emociones y el afecto
personal de los empleados influyen en elementos organizacionales fundamentales como, por ejemplo, los
resultados en el trabajo, el proceso de toma de decisiones, la creatividad, el ndice de rotacin del
personal, el comportamiento orientado a lo social, el trabajo en equipo, la negociacin y la direccin y el
liderazgo. En este estudio se hace hincapi en los efectos de carcter dominante y sistemtico, y adems se
pone de relieve la importancia que tiene el afecto a la hora de determinar la amplia gama de conductas
organizacionales, cuyo conocimiento es fundamental para investigadores, directivos y empleados.

Los motivos por los que el afecto
es importante en las
organizaciones
Un ejemplo en una organizacin cualquiera
Acababa de decir a Jerry, el mejor vendedor que he
tenido este ao, lo pequeo que era el aumento de
sueldo que le iba a conceder. Pude comprobar enton-
ces cmo, de manera contenida, se manifestaba en sus
normalmente tranquilas facciones un sentimiento de
ira y frustracin.Yo mismo haba temido seriamente
que algo as pudiera llegar a ocurrir. Sin embargo,
qu poda hacer? Me encontraba en medio de todo
el fregado, ya que el consejero delegado de la empre-
sa quera reducir nuestro presupuesto nada menos
que en un seis por ciento. La voz de Jerry haba
adquirido un tono mucho ms agresivo, y yo estaba
seguro de que mis explicaciones acerca del recorte pre-
supuestario no iban a servir para nada en este caso.
Estaba Jerry a punto de estallar? Iba a acusarme
a m de todo? O lo que era an peor, iba a amena-
zarme con marcharse de la compaa? Sent enton-
ces claramente cmo el buen humor con el que haba
empezado el da empezaba rpidamente a desapare-
cer. La crispacin insistente de su voz hizo que me
pusiera a la defensiva y que a la vez me enfadara
conmigo mismo. Era preciso decidir rpidamente lo
que deba hacer a continuacin, pero tena dificulta-
des para recordar los argumentos principales del
aumento de sueldo que le ofreca. Me entraron ganas
de hablarle a gritos. Eso, me dije, no puede ocu-
rrir. Tengo que mantener la situacin contro-

El orden de cita de los autores es alfabtico, ya que ambos han contribuido en idntica medida. Tambin quieren agradecer a Peter Cappelli, a Yochi Cohen Charash, a Chia-
Jung Tsay, a Marina Milonova, a Amanda ONeill y a todos sus revisores annimos por su colaboracin y por las ideas aportadas.

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lada Aqu el que manda soy yo, est claro?
Jerry est observando detenidamente el modo
con el que acto. Tengo que determinar cmo
debo hacer frente a su enfado y al mo.
El afecto cala profundamente en las organizacio-
nes. Est presente en las relaciones de interdependen-
cia que mantenemos con los jefes, con los miembros
del mismo equipo de trabajo y con los subordinados.
Tambin est presente en los plazos de entrega, en los
proyectos de grupo y en las actividades del rea de
recursos humanos como, por ejemplo, las evaluaciones
de resultados y las entrevistas para la seleccin de per-
sonal. Los procesos afectivos (ms comnmente
conocidos como emociones) crean y mantienen la
motivacin en el trabajo. Se encuentran latentes en las
conductas polticas, impulsan nuestras decisiones y
son fundamentales para la direccin y el liderazgo. La
existencia de sentimientos afectivos de relevancia es
un elemento que surge siempre que nos enfrentamos
a cuestiones laborales que nos importan y a nuestras
actuaciones con respecto a la organizacin.
Durante los ltimos treinta aos se ha producido
una revolucin afectiva, en virtud de la cual tanto
los investigadores acadmicos como el personal direc-
tivo de las empresas han comenzado a valorar cmo
una perspectiva organizacional que integre el afecto
sentido por los empleados ofrece una nueva visin de
la que se careca con anterioridad (vase la obra de
Barsade, Brief y Spataro, 2003). Aunque muchas cosas
acerca del afecto siguen siendo difciles de explicar, se
ha avanzado muchsimo en cuanto al conocimiento
de las vidas afectivas de las personas que trabajan en
las organizaciones. En el presente artculo analizamos
los motivos por los que el afecto es importante para la
vida de las organizaciones; lo hacemos basndonos en
muchsimos estudios que nos ayudan a identificar los
resultados organizacionales de mayor relevancia moti-
vados por el afecto y a demostrar cmo el conoci-
miento de los sentimientos puede ayudar a los inves-
tigadores, a los directivos y a los propios empleados a
explicar y prever actitudes y conductas en las organi-
zaciones, entre cuyos elementos se encuentran la
rotacin del personal, el proceso de toma de decisio-
nes y la capacidad de liderazgo. Asimismo, damos res-
puesta a la siguiente cuestin : De qu modo los
estudios hechos a travs de una perspectiva basada en
el afecto nos hacen pensar de manera distinta acerca
www.revistadeempresa.com
Los motivos por los que el afecto es importante
de las hiptesis habituales que hacemos con respecto
a la manera de trabajar de los empleados?.
La definicin del afecto en las
organizaciones
Comenzamos nuestro anlisis definiendo varios
trminos y expresiones utilizados a menudo en los
trabajos de investigacin sobre el afecto en las organi-
zaciones (vase la tabla 1). En dichos trminos y
expresiones se describen fenmenos entre los que se
incluyen emociones diferenciadas (miedo, enfado o
indignacin), estados de nimo (sentirse alegre frente
a sentirse triste), rasgos temperamentales de la perso-
nalidad (Es una persona tan negativa o Siempre es
tan optimista!) e incluso capacidades metaemociona-
les como la inteligencia emocional (Mi jefe es muy
bueno en lo que atae al conocimiento de los senti-
mientos de las personas que forman parte de nuestro
equipo de trabajo). Es posible considerar el afecto
como una especie de concepto marco o paraguas
que cubre una amplia gama de sentimientos experi-
mentados por las personas individualmente, entre los
que se incluyen estados de sentimiento, es decir, expe-
riencias afectivas en un momento determinado, pasa-
jeras y a corto plazo, as como rasgos de sentimiento, es
decir, tendencias intrnsecas ms estables que llevan a
sentir y a actuar de maneras especficas (vase la obra
de Watson y Clark, 1984)1. Dentro de los estados de
sentimiento podemos distinguir dos categoras fijas:
las emociones y los estados de nimo. Las emociones
tienen su origen en un objeto o una causa en parti-
cular, e incluyen muchas veces reacciones psicolgi-
cas y secuencias de actuaciones, y adems son relativa-
mente intensas y de corta duracin (vanse las obras
de Frijda, 1986, y de Lazarus, 1991). Por el contrario,
los estados de nimo son mucho menos precisos, adop-
tan la forma de un sentimiento general positivo (agra-
dable) o negativo (desagradable) y no suelen estar
centrados en una causa especfica (vanse las obras de
Frijda, 1986, y de Tellegen, 1985). Solamente existe
una categora de rasgos de sentimiento, esto es, lo que
denominamos el afecto temperamental. As, se trata de un
rasgo de la personalidad que tiene que ver con la ten-
dencia subyacente y relativamente estable de una per-
sona para experimentar estados de nimo y emocio-
nes positivas y negativas (vase la obra de Watson y
Clark, 1984).
61
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Los motivos por los que el afecto es importante

En lo que concierne a los diversos enfoques adopta-
dos por los trabajos de investigacin realizados hasta la
fecha, cabe sealar que las emociones suelen evaluarse y
examinarse de modo distinto a los estados de nimo y al
afecto temperamental. Debido a que las emociones estn
centradas en un objeto o en una causa especficos, han
acabado siendo consideradas independientes, ya que estn
relacionadas con tendencias especficas de actuacin
(como, por ejemplo, el deseo de acercarse a objetos con
enfado y de evitarlos con temor; vase la obra de Frijda,
1986). El mtodo basado en las emociones independien-
tes ha logrado determinar emociones bsicas o prima-
rias, incluidas la alegra, el amor, el enfado, el miedo, la
tristeza, la indignacin y la sorpresa, cada una de ellas con
un conjunto nico de antecedentes y de consecuencias
de carcter prototpico, a pesar de que el nmero exac-
to y la identidad de las emociones independientes siguen
siendo objeto de un amplio debate acadmico (vanse
las obras de Ekman, 1992, y de Ortony y Turner, 1990).
Por el contrario, los estados de nimo y el afecto tempe-
ramental suelen estudiarse a travs de un enfoque que
resume la amplia variedad de posibles experiencias afec-
tivas humanas en unas pocas dimensiones subyacentes de
importancia crtica. Muchas veces, esos mtodos dimen-
sionales ordenan las distintas denominaciones de las
experiencias afectivas (como, por ejemplo, asombrado,
entusiasmado o protestn) en forma de un grfico
circular denominado circumplejo afectivo, en el que las
dimensiones se representan como ejes de ese circumple-
jo (vase la figura 1).
El primer factor a tener en cuenta en el circumple-
jo, situado en el eje de abscisas, es lo agradable, dimen-
sin que va desde lo muy agradable hasta lo muy poco
agradable (o desagradable). La segunda dimensin, situa-
da en el eje de ordenadas, es la denominada activa-
cin/energa, que va desde la mucha energa a la esca-
sa energa (vase la obra de Russell, 1980). Por lo comn,
los estados de nimo se analizan en funcin de su tono
hednico, es decir, de lo agradable (generador de alegra)
o de lo desagradable (generador de tristeza) que es el
estado de nimo. El afecto temperamental puede consi-
derarse como el carcter agradable de un rasgo (por
ejemplo, en la obra de Staw y Barsade, 1993) o como la
combinacin de las dimensiones de lo agradable y de la
energa, de modo que as surgen los dos conceptos inde-
pendientes de afectividad positiva (AP) y de afectividad
negativa (AN), (vase la obra de Watson, Clark y
Tellegen, 1988), as como las lneas de puntos en la figu-
ra 1. Por ejemplo, las personas que se caracterizan por

TABLA 1
Definicin de conceptos de carcter afectivo utilizados

Trminos y expresiones coloquiales

Conceptos Definicin formal
asociados al concepto
Afecto Trmino que sirve como marco de referencia y que abarca Yo siento, Ella parece que siente,
una amplia gama de sentimientos experimentados por las Por lo general, l es indiferente.
personas, incluidos los estados de sentimiento, como los
estados de nimo y las emociones independientes, y los
rasgos de la personalidad, como la afectividad positiva
caracterstica y la afectividad negativa caracterstica (todos
estos conceptos se definen en este trabajo).
Emociones Se trata de emociones centradas en un objeto o una causa Por ejemplo, amor, enfado, odio, miedo,
independientes especficos, por lo general desarrollados por el perceptor de celos, alegra, tristeza, dolor, furia, fastidio,
la emocin, son relativamente intensas y de corta duracin. xtasis, cario, jbilo, envidia, susto, etc.
Despus de la intensidad inicial, a veces pueden
transformarse en un estado de nimo.
Estados de Por lo comn, adoptan la forma de un sentimiento general Sentirse bien, mal, negativo, positivo,
nimo positivo (agradable) o negativo (desagradable). Suelen ser alegre, deprimido, contento, irritable, etc.
poco precisos (no centrados en una causa especfica) y a
menudo no desarrollados por el perceptor del estado de
nimo. Tienen una duracin de tipo medio (desde unos
instantes hasta varias semanas o ms).

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Los motivos por los que el afecto es importante
TABLA 1 (continuacin)
Definicin de conceptos de carcter afectivo utilizados
Conceptos Definicin formal
Afecto Tendencia general de la personalidad a responder a
(como rasgo) situaciones de modo estable y previsible. Se trata de la
temperamental perspectiva afectiva de una persona con respecto al
mundo que le rodea.
a) Afectividad Se trata de personas que suelen estar alegres y llenas de
positiva energa, y que experimentan estados de nimo positivos,
(como rasgo) como placer o bienestar, en mltiples situaciones, al
contrario de las personas que suelen tener escasa energa,
ser lentas o sentirse tristes.
b) Afectividad Se trata de personas que suelen estar angustiadas y
negativa enfadadas, y que poseen una visin negativa de s mismas de
(como rasgo) manera continua y en casi todas las situaciones, al contrario
de las personas que son ms calmadas, serenas y relajadas.
Inteligencia Se trata de la capacidad para controlar los sentimientos y
emocional las emociones de uno mismo y de los dems, para poder
discernir entre ellos, y para utilizar esa informacin a fin de
guiar las ideas y las actuaciones de uno mismo (vase la
obra de Salovey y Mayer, 1990, p. 189).
Control Se trata del intento de las personas de influir en las l controla sus emociones de manera
emocional emociones que sienten, en el momento en que las tienen, y fenomenal, incluso en las situaciones en
en cmo experimentan y expresan esas emociones (vase que est sometido a una enorme presin.
la obra de Gross, 1998 a, p. 275).
Trabajo Este concepto requiere que un empleado provoque o
emocional elimine un sentimiento con objeto de mantener la
compostura externa que ejerce el efecto buscado en los
dems (vase la obra de Hochschild, 1983, p. 7).
Contagio Se trata de procesos que facilitan el intercambio o la
emocional transmisin de emociones de una persona a otros miembros
de su mismo grupo. Es la tendencia a imitar las conductas
no verbales de otras personas, a sincronizar expresiones
faciales, vocalizaciones, posturas y movimientos con otras
personas y, por consiguiente, a converger emocionalmente
(vase la obra de Hatfield, Cacioppo y Rapson, 1994).
Afecto colectivo Existe un enfoque de abajo a arriba con respecto al
afecto colectivo, que subraya la composicin afectiva de los
diversos atributos afectivos de los miembros de un grupo.
Ello muestra el grado con el que se combinan las
caractersticas afectivas de las distintas personas, muchas
veces a travs del contagio emocional, para formar las
emociones o los estados de nimo de todo el grupo.
Tambin existe otro enfoque de arriba a abajo en relacin
con el afecto colectivo, que hace hincapi en el grado en
que los grupos se caracterizan por normas de emocin en
cuanto a los sentimientos y las expresiones.
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Trminos y expresiones coloquiales
asociados al concepto
Da igual lo que ocurra, l siempre es,
Ella suele estar de humor todo el
tiempo, l es siempre muy negativo.
Ella est siempre tan llena de energa y
es tan optimista!, Es siempre tan
relajante estar junto a l.
Ella siempre es tan hostil en su manera
de ver las cosas, Por qu est
siempre tan inquieto o tan nervioso?, Yo
admiro su constante calma y serenidad.
Mi jefe es malsimo en el modo de expresar
sus emociones, Mi compaero de trabajo es
fenomenal a la hora de saber cmo se sienten
las dems personas que forman parte de
nuestro equipo, La consejera delegada es
extraordinaria cuando analiza las emociones
de sus empleados, se trata de una persona
que sabe motivar de verdad a los dems.
Ella siempre tiene la sonrisa presente
cuando trata con los clientes, ya que ello
forma parte de su trabajo.
Y cuando nos sentimos bien, es
contagioso (And when we feel good, its
contagious, eslogan publicitario de la
compaa area Southwest Airlines), Yo no
s por qu, pero siempre que hablo con l
me siento preocupado despus,
Entusiasmo infeccioso.
Nuestro grupo tiene el mismo sentimiento
de ------ con respecto a ese asunto, Qu
grupo ms negativo!, En nuestro grupo
es muy importante demostrar que somos
positivos.
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Los motivos por los que el afecto es importante

poseer una elevada afectividad negativa de carcter tem-
peramental suelen estar angustiadas, disgustadas y tener
una visin negativa de s mismas todo el tiempo y en
prcticamente todas las situaciones, al contrario de la
relajacin serena y calmada que ponen de manifiesto las
personas que tienen un grado bajo de afectividad nega-
tiva. Por otra parte, las personas que poseen una elevada
afectividad positiva suelen ser alegres y estar llenas de
energa, y experimentan estados de nimo positivos,
como placer o bienestar, en mltiples situaciones dife-
rentes, al revs que las personas que poseen una escasa
afectividad positiva, que experimentan ms tristeza,
melancola, aburrimiento o aletargamiento (vase la obra
de Watson y Tellegen, 1985). Existen otros rasgos afecti-
vos que tambin pueden influir en los comportamientos
en el trabajo, entre los cuales cabe destacar la propensin
de algunas personas a sentir las emociones de manera
intensa (intensidad afectiva; vase la obra de Larsen y
Diener, 1987), el hecho de ser propenso a contagiarse de
las emociones de otras personas (contagio emocional;
vanse las obras de Hatfield, Cacioppo y Rapson, 1994,
y de Doherty, 1997) y el grado en que las personas sue-
len ser emocionalmente expresivas (expresividad emo-
cional; vase la obra de Kring, Smith y Neale, 1994).

FIGURA 1
El modelo circumplejo del afecto

MUCHA ENERGA
ELEVADA AFECTIVIDAD Tenso Alerta ELEVADA AFECTIVIDAD
NEGATIVA Apasionado POSITIVA
Nervioso
Entusiasmado

Estresado
Eufrico

Disgustado Contento

POCO CONTENTO MUY CONTENTO

Triste Satisfecho

Sereno
Deprimido

BAJA AFECTIVIDAD
BAJA AFECTIVIDAD Letrgico Relajado NEGATIVA
POSITIVA
Cansado Tranquilo
POCA ENERGA

Figura adaptada a partir de los conceptos que aparecen en el artculo de Feldman Barrett, L., y Russell, J.A. (1998),
titulado Independence and bipolarity in the structure of current affect, publicado en la revista Journal of Personality
and Social Psychology, nm. 74 (4), pp. 967-984, as como en el trabajo de Larsen, R.J. y Diener, E. (1992), titulado
Promises and problems with the circumplex model of emotion, publicado en la obra de M.S. Clark (editor) titulada
Emotion. Review of personality and social psychology (v. 13, p. 25-29), Thousand Oaks, California, Editorial Sage
Publications Inc.

64 Revista de Empresa N22 Octubre - Diciembre 2007

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Nuevos enfoques con respecto al
estudio del afecto en las
organizaciones
La definicin de conceptos relacionados con la
afectividad que acabamos de presentar supone un
progreso muy importante en una disciplina que se ha
caracterizado siempre por el muy escaso acuerdo exis-
tente en cuanto a los significados y los lmites de
nociones e ideas bsicas. Los avances que se han logra-
do hasta ahora en los trabajos de investigacin hacen
posible realizar un anlisis de las influencias afectivas
en los resultados organizacionales mucho ms preciso
y especfico. Pese a que ese aumento de la coherencia
en las definiciones ha ayudado mucho, los enfoques
aplicados al estudio del afecto en las organizaciones
siguen siendo muy variados y numerosos. En este art-
culo destacamos tres nuevas tendencias en cuanto a la
consideracin del afecto en las organizaciones, que
amplan el alcance de las definiciones que antes
hemos sealado y que seguirn conformando el len-
guaje y los planteamientos aplicados por los futuros
trabajos de investigacin.
La inteligencia emocional
Recientemente se ha prestado gran atencin, tanto en
el mbito acadmico como en otros ms populares, al
fenmeno de la inteligencia emocional (IE), esto es, la
capacidad para controlar los sentimientos y las emo-
ciones de uno mismo y de los dems, para poder dis-
cernir entre ellos, y para utilizar esa informacin a fin
de guiar las ideas y las actuaciones de uno mismo
(vase la obra de Salovey y Mayer, 1990, p. 189). La
idea que se esconde tras la inteligencia emocional en
el trabajo es que se trata de una habilidad mediante la
cual los empleados tratan a las emociones como datos
muy valiosos a la hora de orientar una situacin. As,
pongamos el ejemplo de un director del rea de ven-
tas al que se le ha ocurrido una idea asombrosa que
conseguir aumentar los ingresos de su empresa hasta
un 200 por ciento, pero que sabe que su jefe suele estar
irritable y de mal humor por la maana. Poseer inteli-
gencia emocional significa que, en primer lugar, ese
directivo reconocer y considerar ese hecho emocio-
nal acerca de su jefe y que, a pesar de la naturaleza sen-
sacional de su idea (y tambin de su propio entusias-
mo), controlar sus propias emociones, reducir su
entusiasmo y esperar hasta la tarde para hablar con su
jefe. Ello tambin significa que esa persona conoce el
www.revistadeempresa.com
Los motivos por los que el afecto es importante
modo en que las emociones de uno mismo y las de los
dems pueden facilitar el desarrollo de las ideas. Por
ejemplo, el responsable de un grupo dedicado al desa-
rrollo de productos que est a punto de poner en mar-
cha un proyecto de desarrollo a gran escala se da cuen-
ta de que, en general, los miembros de su grupo se
encuentran desanimados y desmotivados debido a que
algunos de sus compaeros ms cualificados se han ido
a trabajar a otra empresa. Esa persona tambin sabe que
debe lograr que su grupo adopte de nuevo una actitud
positiva y optimista, con el fin de que sus miembros
sean productivamente creativos en el nuevo proyecto.
Para ello, decide organizar un retiro dedicado al inter-
cambio de ideas y de conocimientos y llevarlos a un
lugar donde descansar y hacer piragismo en un ro de
aguas rpidas, en el que los miembros del nuevo grupo
puedan relacionarse mejor entre s y, sobre todo,
aumentar su positividad en el momento en que estn
a punto de poner en marcha un nuevo proyecto. Al
adoptar esa decisin, el jefe del proyecto est adminis-
trando de forma efectiva sus propias emociones y las
de los dems miembros del equipo, a fin de ayudar a
alcanzar sus objetivos; de ese modo, est utilizando las
emociones para pensar de manera inteligente.
El modelo de inteligencia emocional de Mayer y
Salovey (1997) se elabora a partir de esa premisa y se
basa en los cuatro factores siguientes: percepcin de las
emociones, esto es, el grado con el que las personas son
capaces de ocuparse de sus emociones, de expresar
esas emociones y de darse cuenta de las emociones de
los dems; utilizacin de las emociones, esto es, el proce-
so de saber qu emociones facilitan la cognicin con
eficacia y utilizarlas para as lograrlo; comprensin de las
emociones, esto es, el conocimiento de la compleja
dinmica emocional, incluyendo saber cmo las emo-
ciones pueden pasar de unas a otras (por ejemplo, el
bochorno puede transformarse en ira en lugar de pro-
vocar la peticin de disculpas); y gestin de las emocio-
nes, esto es, el conocimiento de cmo controlar las
emociones de uno mismo y las de los dems con el
fin de alcanzar los objetivos perseguidos (vase un
resumen sobre la materia en la obra de Salovey y
Grewal de 2005).
No obstante, es importante sealar que en la
actualidad se est produciendo un nuevo debate en el
mbito de la inteligencia emocional acerca de la natu-
raleza exacta de ese concepto (vase la obra de
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Los motivos por los que el afecto es importante
Brackett, Rivers, Shiffman, Lerner y Salovey, 2006).
As, existe un grupo de investigadores que utiliza un
enfoque centrado en las habilidades que se basa en
el modelo de cuatro factores que acabamos de descri-
bir (vase la obra de Mayer y Salovey, 1997), y que
mide la inteligencia emocional a travs de pruebas o
tests de resultados (por ejemplo, la prueba informti-
ca de la inteligencia emocional denominada
MSCEIT, citada en la obra de Mayer, Salovey, Caruso
y Sitarenios, 2003). Ese mtodo difiere del empleado
por otros investigadores que adoptan un enfoque de
modelo mixto utilizando mediciones de la inteli-
gencia emocional hechas por las propias personas
implicadas2. Este mtodo de evaluacin de la inteli-
gencia emocional se lleva a la prctica preguntando a
las personas encuestadas cul es su percepcin con
respecto a sus propias habilidades emocionales a travs
de las calificaciones dadas a afirmaciones como las
siguientes: Por lo general, soy muy bueno a la hora
de tranquilizar a los dems cuando se encuentran dis-
gustados, o bien Estoy seguro de saber cmo se
sienten las personas aunque no me lo digan directa-
mente. Aunque ese sistema de autoevaluacin pueda
llegar a indicar las percepciones de los encuestados en
relacin con su autoeficacia emocional (vase la obra
de Tett, Fox y Wang, 2005), se mantiene una duda
muy importante en cuanto a si las personas encuesta-
das son o no imparciales con respecto a sus propias
capacidades emocionales (vase la obra de Matthews,
Roberts y Zeidner, 2004). Se podra tambin compa-
rar ese enfoque con uno similar que tratara de evaluar
las habilidades matemticas de los encuestados,
hacindoles preguntas como la siguiente: Se le da
bien resolver ecuaciones algebraicas?, en lugar de
pedirles que resolvieran realmente una ecuacin alge-
braica. Tambin existen muchas dudas importantes en
cuanto a que los enfoques de modelo mixto basa-
dos en la autoevaluacin coinciden de manera muy
significativa con otras mediciones de la personalidad
como, por ejemplo, los denominados cinco grandes
factores de la personalidad que llevan a cuestiones
relacionadas con la validez de los conceptos (vase la
obra de Brackett, Mayer y Warner, 2004)3.
Este asunto pone de manifiesto el grado hasta el
cual la inteligencia emocional es una disciplina
reciente, tanto desde un punto de vista terico como
metodolgico, lo cual hace que en la actualidad est
viviendo sus propias y especficas crisis de crecimien-
66
to en muchos de los mbitos que aborda (vanse las
obras de Conte, 2005, y de Daus y Ashkanasy, 2005),
as como problemas metodolgicos en las pruebas
actuales basadas en la habilidad (vase la obra de
Matthews y otros autores, 2004). Sin embargo, en tr-
minos generales se apoya la validez del concepto de
inteligencia emocional y de su relacin con mltiples
manifestaciones de la vida, incluido el comporta-
miento en el trabajo (vase la obra de Mayer, Roberts
y Barsade de prxima publicacin); adems, nosotros
mismos prevemos que la idea de inteligencia emocio-
nal, en especial si se descompone en sus elementos
constitutivos (esto es, los cuatro factores citados) aca-
bar a la larga aportando mucho a nuestro conoci-
miento de la vida en las organizaciones.
El control de las emociones y el trabajo emocional
Un segundo elemento de inters en los estudios rea-
lizados hasta la fecha ha sido el grado hasta el cual los
empleados gestionan o controlan sus expresiones
emocionales a travs de la mscara facial que pre-
sentan a las dems personas. Esta perspectiva indica en
primer lugar que las emociones sentidas por un
empleado pueden distinguirse de las emociones que
l mismo manifiesta exteriormente, que constituyen
las expresiones faciales, los gestos, el tono de la voz y
el lenguaje utilizado para transmitir los sentimientos
(vase la obra de Rafaeli y Sutton, 1989). Las emocio-
nes mostradas exteriormente que difieren de las que
realmente sentimos implican la existencia de un con-
trol emocional, que consiste en el intento de influir en
las emociones que poseemos, en cuando las sentimos
y en cmo esas emociones se experimentan o expre-
san (vase la obra de Gross, 1998 a). De ese modo, se
incluye una amplia variedad de actividades de control,
por ejemplo y tal como pone de relieve el ejemplo
presentado al inicio de este artculo, el control de la
ira cuando una persona piensa que afectar muy nega-
tivamente a su reputacin.
Cuando se pone en marcha un trabajo emocional, un
tipo de control especfico de las organizaciones, los
empleados gestionan sus manifestaciones pblicas de
las emociones con el fin de adecuarse a las reglas de
manifestacin externa normalizadas (vanse las obras
de Ekman, 1973, y de Hochschild, 1983). Esas reglas
de manifestacin organizacional o normas emociona-
les pueden utilizarse como mecanismo para mejorar
los desempeos y resultados en el mundo del trabajo;
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sos seran los casos, por ejemplo, del personal de ven-
tas que mantiene una expresin optimista y entusias-
ta con los clientes a fin de promover las compras
(vanse las obras de Pugh, 2001, y de Totterdell y
Holman, 2003), de los abogados que utilizan un tono
agresivo y de enfado con objeto de conseguir la con-
formidad de sus adversarios (vase la obra de Pierce,
1995), de los profesionales mdicos que adoptan nor-
mas de neutralidad afectiva intencional (vase la obra
de Smith y Kleinman, 1989) y de los responsables del
cobro de facturas que intentan tranquilizar o intimi-
dar a los deudores (vase la obra de Sutton, 1991).
Este concepto tiene la consideracin de trabajo
debido a que una parte de lo que se paga a esos
empleados est destinada a que controlen sus propias
emociones con el fin de provocar el estado emocio-
nal buscado en otras personas (vase la obra de
Hochschild, 1983). Los estudios hechos hasta ahora en
este campo tambin han hecho hincapi en cmo el
contexto organizacional restringe o fomenta las nor-
mas sobre las emociones (por ejemplo, el caso de
empleados que muestran emociones positivas slo
durante las horas de menos pblico en establecimien-
tos abiertos las 24 horas del da o en bancos; vanse las
obras de Pugh, 2001, y de Rafaeli y Sutton, 1990).
Tambin se ha estudiado el trabajo emocional en
cuanto a su consideracin de actuacin superficial,
cuando los empleados muestran emociones sin sentir-
las necesariamente (como, por ejemplo, en el caso de
un empleado del servicio de atencin al cliente de
una compaa area que se encuentra irritado y se
esfuerza por sonrer y ser amable cuando un cliente se
pone cada vez ms nervioso por la prdida de su equi-
paje), as como de actuacin profunda, cuando los
empleados muestran emociones que realmente han
desarrollado a partir de sus propios sentimientos (por
ejemplo, si el empleado del servicio de atencin al
cliente de la compaa area trata de verdad de com-
prender al cliente y muestra emociones prximas a la
empata). En un principio, se formularon diversas teo-
ras acerca de que una discrepancia entre las manifes-
taciones emocionales externas de las personas y sus
sentimientos subyacentes (elemento caracterstico de
la actuacin superficial) sera origen de disonancia
emocional y contribuira a aumentar la tensin en el
trabajo (vanse las obras de Hochschild, 1983, y de
Morris y Feldman, 1996). Ello querra decir que,
cuando un empleado del servicio de atencin al
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Los motivos por los que el afecto es importante
cliente se fuerza continuamente por sonrer a pesar de
sentir un afecto negativo como la irritacin, la diso-
nancia creada puede ser causa de ansiedad, de depre-
sin y de cansancio extremo (vase la obra de
Grandey, 2003). No obstante, los investigadores en ese
campo tambin han descubierto que, en el caso de
muchos trabajadores, la actuacin superficial no les
provoca tensiones, en especial si esos empleados estn
fingiendo de buena fe y creen que la actuacin que
estn llevando a cabo forma parte legtima de su
cometido laboral (vase la obra de Rafaeli y Sutton,
1989, as como el resumen correspondiente en la obra
de Ct, 2005). Debido a la existencia de conclusio-
nes tan divergentes, los investigadores estn intentan-
do ahora conocer las condiciones segn las cuales el
control de las emociones en forma de actuacin
superficial da como resultado real un aumento de la
tensin (vase la obra de Ct, 2005), incluidas las
funciones que desempean las diferencias individuales
y el contexto organizacional (vase la obra de
Grandey, 2000). Una posible respuesta a dicha cues-
tin proviene de los estudios hechos en materia de
control de las emociones, que sostienen que, si dicho
control se realiza mediante la previsin de las emocio-
nes y el inicio de un replanteamiento cognoscitivo
(por ejemplo, dicindose a uno mismo por adelanta-
do que sea objetivo en una situacin potencialmente
cargada de emocin), se producira menos tensin
que si se controlan las emociones a travs de la repre-
sin (por ejemplo, intentando actuar superficialmen-
te como si se estuviera contento cuando en realidad
se est muy irritado; vase la obra de Gross, 1998 b).
El contagio emocional y el afecto colectivo
La idea de que el afecto no slo se produce intrapsi-
colgicamente, sino que adems posee un importante
componente social que puede influir en interacciones
didicas y de grupo ha dado origen a un tercer campo
de investigacin en la materia (vanse las obras de
Barsade y Gibson, 1998, de Kelly y Barsade, 2001, y de
Keltner y Haidt, 1999). El proceso del contagio emo-
cional es un mecanismo fundamental a travs del cual
las emociones se comparten y se hacen sociales, de
modo que crean lo que se denomina emocin colec-
tiva.
El contagio emocional, manifestado mediante
procesos que facilitan el intercambio o la transmisin
de emociones de una persona a otros miembros de su
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Los motivos por los que el afecto es importante
grupo, a menudo se produce sin un conocimiento
consciente (a pesar de que tambin puede ser induci-
do conscientemente; vase a este respecto la obra de
Barsade, 2002). Se ha calificado a ese proceso diario,
continuo y automtico como la tendencia a imitar la
conducta no verbal de otras personas, a sincronizar
expresiones faciales, vocalizaciones, posturas y movi-
mientos con otros, y al mismo tiempo a converger
emocionalmente (vase la obra de Hatfield,
Cacioppo y Rapson, 1994). Los estudios hechos hasta
la fecha han puesto de relieve que esa imitacin o
mimetismo puede explicarse a travs de la hiptesis
del intercambio y de la comunicacin facial, de modo
que las personas que copian algunas expresiones facia-
les correspondientes a emociones, en la prctica
comienzan a experimentar las mismas emociones
(vanse las obras de Larsen y Kasimatis, 1990, y de
Strack, Martin y Stepper, 1988). El proceso de conta-
gio puede modificarse debido a mltiples factores,
como por ejemplo el grado con el que las personas
son buenas transmisoras y receptoras de emociones
(vanse las obras de Hatfield y otros autores, 1994, y
de Sullins, 1989).
Pese a que algunos estudios que analizan la
influencia del contagio emocional se centraron en un
primer momento sobre todo en los entornos de
carcter didico, los resultados obtenidos a travs de mientos de los empleados influyen en sus resultados
estudios tericos y de campo ponen de manifiesto
que el contagio tambin funciona en el mbito de los
grupos. As, por ejemplo, en un estudio se observa
que el contagio ocurra e influa en la dinmica de conductas individuales, como por ejemplo la rotacin
grupos, tanto con la induccin deliberada del estado
de nimo mediante la presencia de un cmplice pre-
parado para ello como cuando no exista un cmpli-
ce colaborador (vase la obra de Barsade, 2002). Si
nos trasladamos ahora a entornos de carcter organi-
zacional, en un estudio que analizaba exhaustiva-
mente los comportamientos diarios de grupos de tra-
bajo formados por enfermeros y contables, se
comprob la aparicin de un fenmeno de conver- El afecto y los resultados en el trabajo
gencia colectiva de estados de nimo del grupo, claro
producto derivado del contagio, en especial en aque-
llos grupos con elevada cohesin colectiva (vase la
obra de Totterdell, Kellet, Teuchmann y Briner,
1998). En un estudio ms amplio de setenta grupos
de trabajo pertenecientes a 51 contextos organizacio-
nales diferentes (entre los que se incluan equipos de
productos, equipos de servicios, equipos de planifica-
68
cin estratgica, equipos de consultora y equipos de
ingeniera), la convergencia de estados de nimo se
produca en todas las dimensiones del circumplejo
afectivo (vase la obra de Bartel y Saavedra, 2000). En
un reciente estudio acerca del contagio en grupos
realizado en un entorno naturalista de resultados de
equipos de trabajo, se demostr no slo la existencia
del contagio, sino que adems ese contagio era
mucho ms acusado en aquellas personas que tenan
una mayor propensin temperamental hacia el con-
tagio emocional, as como tambin en aquellas per-
sonas que posean tendencias ms colectivistas hacia
el grupo (vase la obra de Ilies, Wagner y Morgeson,
pendiente de publicacin).
Motivos por los que el afecto es
importante en las organizaciones
Ya hemos sentado las bases de los trabajos prelimi-
nares que permiten comprender y responder al ttulo
de este apartado a travs de los parmetros asociados
al afecto como concepto. Por ello, pasamos ahora a
analizar cmo el afecto de todo tipo influye en las
ideas y los comportamientos de las personas y los gru-
pos dentro de las organizaciones. As, en primer lugar,
examinamos una relacin que durante mucho tiempo
ha intrigado a los investigadores, a saber, si los senti-
en el trabajo. A continuacin, estudiamos las relacio-
nes especficas entre el afecto y el proceso de toma de
decisiones, la creatividad, la dinmica de grupos y las
del personal, la conducta social, la negociacin y la
direccin o el liderazgo. Por ltimo, extraemos con-
clusiones a partir de esos estudios con el fin de indi-
car dnde nos encontramos y poner de relieve los
retos a los que nos enfrentamos a la hora de buscar
vas futuras para los trabajos de investigacin en mate-
ria organizacional.
La hiptesis dominante durante el siglo pasado acerca
de las emociones de los empleados fue que los traba-
jadores que estaban contentos en su trabajo deban ser
siempre productivos (vase la obra de Staw, Bell y
Clausen, 1986). Sin embargo, hasta los pasados aos
ochenta, esa alegra a menudo se evaluaba utilizan-
do mediciones actitudinales como, por ejemplo, la
satisfaccin derivada del puesto de trabajo, por lo cual
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los resultados obtenidos fueron claramente modestos4.
Recientemente, se han utilizado mediciones que eva-
lan ms directamente esa alegra (aquellas que se toriales y longitudinales, incluso despus de realizar
centran en el afecto positivo como rasgo personal y
como estado pasajero en un momento concreto) con
objeto de analizar esa relacin fundamental. Esos nue-
vos estudios han aportado resultados mucho ms con-
vincentes. Adems, en un metaanlisis de carcter glo-
bal se indicaba que la tendencia de una persona a
experimentar emociones y estados de nimo positivos
est asociada a mejoras en diversas mediciones de
resultados en el trabajo, entre las que se incluyen eva-
luaciones ms positivas de los supervisores, mayores
ingresos, aumento de la capacidad negociadora y rea-
lizacin de actuaciones discrecionales en beneficio de
la organizacin (vase la obra de Lyubomirsky, King y
Diener, 2005).
La mayor parte de los estudios sobre el afecto y los
resultados relacionados con el trabajo ha analizado el
afecto temperamental de los empleados (vase un
resumen en la obra de Staw y Cohen-Charash, 2005).
As, por ejemplo, en un estudio experimental sobre
los resultados del personal directivo se puso de mani-
fiesto que el afecto positivo temperamental era un
factor de prediccin importante de la eficacia del pro-
ceso de toma de decisiones, de los desempeos inter-
personales y de las calificaciones del potencial directi-
vo (vase la obra de Staw y Barsade, 1993). Los
estudios de campo longitudinales han indicado tam-
bin que los empleados que suelen responder a los
obstculos en el trabajo con un estado de nimo posi-
tivo (utilizando tanto mediciones de los rasgos perso-
nales como de los estados pasajeros en situaciones
concretas) suelen tambin conseguir resultados ms
favorables (entre los que se incluyen evaluaciones ms
favorables de sus supervisores y la consecucin de
sueldos ms elevados dieciocho meses despus de la
medicin inicial de las emociones positivas) que sus
compaeros ms negativos (vase la obra de Staw,
Sutton y Pelled, 1994). En lo que atae al rea de ven-
tas de las empresas, se descubri que el afecto positi-
vo general del personal comercial hacia sus clientes
ayudaba a prever muy bien la evolucin futura de las
ventas (vase la obra de Sharma y Levy, 2003). En tr-
minos generales, los trabajos de investigacin existen-
tes ponen de relieve la existencia de una importante y
constante relacin entre las mediciones del afecto
positivo derivadas de los rasgos personales y diversas
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Los motivos por los que el afecto es importante
mediciones de los resultados en el trabajo. Esa relacin
se ha mantenido en estudios experimentales, intersec-
un control acerca de posibles variables contradictorias
y de utilizar tanto calificaciones objetivas como sub-
jetivas (vase resumen en la obra de Cropanzano y
Wright, 2001).
Cuando analizan la influencia del estado de nimo
en los resultados, los investigadores han descubierto
que el contagio emocional es un mecanismo muy til
para conocer las consecuencias de los desempeos de
los empleados. As, por ejemplo, se descubri que el
estado de nimo positivo del personal de caja de enti-
dades bancarias produca un contagio emocional posi-
tivo entre sus clientes, que despus fue asociado posi-
tivamente a las evaluaciones de los clientes sobre la
calidad del servicio (vase la obra de Pugh, 2001). En
un estudio de observacin de cdigos de conducta lle-
vado a cabo de manera muy inteligente, en el que se
analizaba el contagio emocional a travs de 220
encuentros personales entre empleados y clientes en
cafeteras, se mostr la aparicin de imitacin conduc-
tual, uno de los mecanismos subyacentes del contagio
emocional, ya que la relevancia de las sonrisas de los
empleados ayudaba a prever las sonrisas de los clientes
durante la relacin de compra, que incluso eran ms
expresivas que las sonrisas que haban mostrado los
clientes nada ms entrar en la cafetera. Ese contagio
emocional tambin serva para prever la satisfaccin de
los clientes con respecto a su contacto personal con el
empleado (vase la obra de Barger y Grandey, 2006).
De modo anlogo, en un estudio que se ocupaba de
una medicin del afecto a corto plazo (aunque no era
realmente una medicin del estado de nimo) se puso
de relieve que en una muestra de vendedores de calza-
do que adoptaban conductas afectivamente positivas
con los clientes como, por ejemplo, saludarlos al entrar,
sonrerles y dirigirse a ellos mirndoles a los ojos, exis-
ta una correlacin con el estado de nimo positivo de
los clientes dentro del establecimiento, que despus
estaba relacionado con la cantidad de tiempo pasado
por los clientes en la tienda y con su confirmada
voluntad de regresar y hacer compras all de nuevo
(vase la obra de Tsai y Huang, 2002).
Ese efecto del contagio emocional tambin ha
sido puesto de manifiesto en el mbito ms general de
los grupos. Por ejemplo, en un proceso simulado de
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Los motivos por los que el afecto es importante
toma de decisiones de un grupo directivo, el grado
con el que las personas pertenecientes al grupo expe-
rimentaban un contagio positivo ayudaba a prever la
valoracin positiva que otros miembros del grupo
hacan de sus resultados (vase la obra de Barsade,
2002). En ese mismo estudio, y analizando conclusio-
nes de carcter ms colectivo, el grado con el que los
grupos experimentaban contagio positivo en lugar de
contagio negativo era causa de menos conflictos y de
mayor cooperacin en el modo de asignar el dinero
en el proceso de toma de decisiones relativas a los
sueldos. Los grupos en los que se produca un conta-
gio emocional positivo asignaban el fondo salarial de
manera ms uniforme entre los miembros del grupo
que en el caso de los grupos en los que se produca
un contagio emocional negativo. En otro estudio
sobre la influencia del contagio del estado de nimo
del jefe de un grupo entre los miembros del grupo, se
descubri que el estado de nimo positivo del jefe
influa de modo positivo en los miembros del grupo
tanto individual como colectivamente, ocurriendo
exactamente lo contrario cuando el estado de nimo
de ese jefe era negativo. El estado de nimo positivo
del jefe tambin tena una repercusin posterior en
cuanto a la coordinacin y las actividades del grupo
(vase la obra de Sy, Ct y Saavedra, 2005).
En relacin con lo anterior, aunque nos hemos
concentrado en el estudio del contacto emocional
como una situacin pasajera, la propensin de los ras-
gos de la personalidad de cada uno hacia el contagio
emocional tambin ha empezado a estar asociada a los
resultados en el trabajo. As, por ejemplo, se ha relacio-
nado con los resultados positivos de los vendedores,
pero tambin con una mayor probabilidad de agota-
miento personal (vase la obra de Verbeke, 1997) y
con una mayor vulnerabilidad al cansancio emocional
cuando tienen que tratar con asuntos relacionados
con la enfermedad y la muerte en el caso de especia-
listas onclogos (vase la obra de LeBlanc, Bakker,
Peeters, Van Heesch y Schaufeli, 2001).
No est claro del todo cul de los dos, si el afecto
temperamental o el estado de nimo, tiene una
influencia mayor en los resultados, a pesar de que
existen teoras que integran ambos conceptos (vase
la obra de Weiss y Cropanzano, 1996). Se han realiza-
do ms estudios sobre el afecto temperamental, pero
ello puede deberse a que ste es ms fcil de medir
70
que el estado de nimo, as como mucho ms sencillo
de evaluar que las emociones independientes. En un
estudio sobre funcionarios pblicos, una prueba
emprica comparativa de mediciones del afecto como
rasgo de la personalidad y del afecto como estado en
un momento concreto, se puso de manifiesto que las
mediciones de rasgos personales (utilizando una
medicin del bienestar psicolgico positivo), estaban
relacionadas con las calificaciones de resultados dadas
por los supervisores de manera ms acusada que los
efectos del estado de nimo. La repeticin del mismo
estudio con asistentes sociales reprodujo los mismos
resultados en cuanto a los rasgos personales, pero tam-
bin descubri que el estado de nimo negativo ser-
va para predecir los resultados, a la vez que restringa
las mediciones de los rasgos de la personalidad. De ese
modo, ambos tipos de afecto son importantes en
cuanto a los resultados en el trabajo (vase la obra de
Wright, Cropanzano y Meyer, 2004). Tambin se ha
dicho que la relacin entre los estados de sentimien-
to ms breves de los empleados (por ejemplo, estados
de nimo y emociones) y las evaluaciones de resulta-
dos, como por ejemplo las calificaciones de los super-
visores, son contradictorias debido a un problema de
desfase temporal, esto es, que los estados de nimo y
las emociones de los empleados pueden ser fugaces y
a corto plazo, mientras que las mediciones de los
resultados utilizadas suelen reflejar periodos de eva-
luacin ms largos (por lo comn, de seis meses a un
ao; vase la obra de Wright y Staw, 1999). Tal como
veremos ms adelante, cuando los resultados se eval-
an de manera ms delimitada en cuanto al tiempo
(por ejemplo, a travs de procesos efectivos de toma
de decisiones, de creatividad o de conductas orienta-
das a lo social), las conclusiones obtenidas en cuanto
al estado de nimo positivo son bastante convincen-
tes. Desde aqu animamos a realizar nuevos estudios
de investigacin acerca de la influencia del estado de
nimo, y en especial de las emociones independientes,
en los resultados y desempeos en el trabajo (vase la
obra de Lazarus y Cohen-Charash, 2001).
Por ltimo, en un campo ms reciente de investiga-
cin se analiza si la inteligencia emocional de un
empleado es causa de una mejora en los resultados de su
trabajo, habiendo demostrado la mayora de esos estudios
que existe una relacin en cuanto a la inteligencia emo-
cional general y el subfactor de reconocimiento y per-
cepcin emocionales (para un anlisis exhaustivo de la
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influencia de la inteligencia emocional en los resultados
en el trabajo, vase la obra de Mayer y otros autores, de
prxima publicacin). Se ha puesto de relieve que la
inteligencia emocional influye positivamente en cuanto
a los resultados en cometidos relacionados con la resolu-
cin de problemas (vanse las obras de Lam y Kirby,
2002, y de Lyons y Schneider, 2005), as como en diver-
sas simulaciones directivas, incluido el anlisis de proble-
mas en una actividad directiva inicial, en un proceso
decisorio relacionado con despidos y en un trabajo
simulado de resolucin de reclamaciones (vanse las
obras de Day y Carroll, 2004, de Feyerham y Rice, 2002,
y de Matsumoto y otros autores, 2004). Tambin se han
efectuado estudios de campo que asociaban la inteligen-
cia emocional a los resultados, principalmente en el
mbito de las habilidades de percepcin de emociones.
En un reciente metaanlisis se afirmaba que haba una
relacin positiva con mayor percepcin de las emocio-
nes (precisin de reconocimiento de las emociones) y
con mejores resultados en el trabajo en profesiones tan
diversas como las de especialistas mdicos, mdicos
internos residentes, trabajadores de asistencia social, res-
ponsables de asuntos exteriores, responsables de centros
educativos, personal en prcticas de servicios pblicos,
profesores de colegios, directivos empresariales, mdicos
de cabecera y responsables comerciales (vase la obra de
Elfenbein, Foo, White y Tan, pendiente de publicacin).
Existen, sin embargo, muchsimos menos estudios de
campo que analicen la inteligencia emocional de un
modo que vaya ms all de la percepcin emocional. En
uno de esos recientes anlisis empricos se estudi el caso
de 44 analistas y empleados administrativos del departa-
mento financiero de una compaa de seguros incluida
en la lista de la revista Fortune de las 500 primeras empre-
sas, y se comprob que los empleados con mayores pun-
tuaciones en cuanto a habilidades derivadas de la inteli-
gencia emocional (que variaban en funcin de cul fuera
el factor de los cuatro que se estaban examinando) reci-
ban mayores aumentos salariales por mritos y ocupa-
ban puestos ms altos en la compaa. Los empleados
con mayor inteligencia emocional tambin eran califica-
dos por parte de sus supervisores y sus compaeros
como poseedores de habilidades de comunicacin social
superiores a las de empleados con menores puntuacio-
nes en habilidades derivadas de la inteligencia emocional
(vase la obra de Lopes y otros autores, 2000).
No obstante, en trminos generales, en los estudios
de campo, las investigaciones que ponen de manifiesto
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Los motivos por los que el afecto es importante
la existencia de lazos entre las habilidades de inteligen-
cia emocional (IE) y los resultados en el trabajo se
encuentran an en sus fases iniciales y no han dado
todava los resultados que se prevean, vista su enorme
fama en la prensa popular. Una posibilidad poda ser que
las mediciones de ese concepto se mejoraran, o bien que
las variables de resultados se eligieran con mayor cuida-
do. Otra posibilidad sera que la inteligencia cognosci-
tiva u otras variables de la personalidad (vanse las obras
de Gohm, Corser y Dalsky, 2005, y de Rubin, Munz y
Bommer, 2005) fuesen especialmente importantes en
mbitos organizacionales y pudieran interactuar con la
inteligencia emocional de un modo que llegase a influir
en los resultados. As, por ejemplo, en un reciente estu-
dio se trat precisamente de esa cuestin y se descubri
que entre los miembros del personal de apoyo de una
universidad pblica la influencia de una elevada inteli-
gencia emocional en sus resultados era ms pronuncia-
da en aquellos empleados que haban obtenido meno-
res puntuaciones de inteligencia cognoscitiva (vase la
obra de Ct y Miners, 2006). Por ltimo, pudiera ocu-
rrir que este campo de estudio no hubiera considerado
suficientemente las relaciones existentes entre los sub-
componentes de la inteligencia emocional, teniendo en
cuenta todo el perfil de IE, en lugar de tener en cuen-
ta las habilidades de modo independiente. Por ejemplo,
si hay dos directivos que son buenos en cuanto a su
capacidad para determinar las emociones de los dems,
pero uno es mejor que otro en lo que respecta al con-
trol de sus propias emociones o de las de los dems, es
probable que este ltimo directivo logre mayores xitos
en su trabajo.
A pesar de que muchos de los estudios citados han
utilizado resultados cuantitativos de actividades como
medida de los desempeos en el trabajo, el objeto
actual de los estudios acerca de las emociones ha sido
examinar muchas otras variables de resultados que
tambin pueden ser consideradas como medidas de
desempeos en el trabajo, en funcin del contexto
correspondiente a cada actividad. Entre stas cabe des-
tacar el proceso efectivo de toma de decisiones, la
creatividad, la rotacin del personal, las conductas pro-
clives a lo social y el liderazgo o la direccin. Por ello,
pasamos ahora a analizar cada una de esas variables.
El afecto y el proceso de toma de decisiones
La influencia del afecto en el proceso decisorio ha
sido un campo de debate continuo acerca de si el
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Los motivos por los que el afecto es importante
afecto positivo o negativo es causa de mejores resulta-
dos. Son muchos los mbitos en los que es posible
encontrar apoyo a la influencia de las emociones posi-
tivas en el proceso de toma de decisiones. Alice Isen y
sus colaboradores, en sus mltiples y amplios trabajos
de investigacin, han demostrado sistemticamente
que las inducciones del estado de nimo positivo lle-
van a procesos decisorios mejores y ms eficientes,
incluidas aquellas decisiones que requieren un mto-
do ms prudente, sistemtico e integral (vase en las
obras de Isen, 2001, y de Isen y Labroo, 2003, un resu-
men de la bibliografa al respecto). Por ejemplo, en un
estudio hecho en un hospital, Estrada, Isen y Young
(1997) inducan afecto positivo en mdicos profesio-
nales mediante el regalo de unas golosinas. A conti-
nuacin, los mdicos tenan que leer la descripcin de vo o el afecto negativo, contribuye ms al logro de un
un paciente y pensar en voz alta (palabras que se gra-
baban y calificaban posteriormente por especialistas
externos) a fin de determinar el diagnstico correcto.
As, se descubri que, aunque los mdicos hacia los
que se haba inducido afecto positivo consideraron
tantos diagnsticos como los mdicos que no experi-
mentaron la induccin de estado de nimo positivo
(no se les entregaron golosinas), los doctores hacia los
que se haba inducido afecto positivo llegaron a la
solucin correcta mucho antes que los participantes
de control, y tuvieron menos probabilidades de basar-
se incorrectamente en hiptesis errneas. Ese estudio
pone de relieve que el afecto positivo puede facilitar
el uso integral, eficiente y flexible de nueva informa-
cin, lo cual aumenta la eficacia de la decisin.
No obstante, otros estudios tambin han puesto de
manifiesto que el afecto negativo puede conducir a
un proceso de toma de decisiones ms eficaz. Algunos
de esos estudios muestran que el afecto negativo lleva
a la realizacin de un proceso ms concentrado, deta-
llado y analtico (vase en la obra de Schwarz, Bless y
Bohner, 1991, un resumen de la bibliografa al respec-
to), mientras que el afecto positivo puede conllevar
justo lo contrario (vanse las obras de Melton, 1995,
y de Mackie y Worth, 1989). Otros estudios clnicos
destacan un efecto realista depresivo segn el cual
las personas que estn deprimidas (afecto de rasgo
personal) realizan juicios ms precisos que las perso-
nas no deprimidas (vase la obra de Alloy y
Abramson, 1988). Por ltimo, el modelo basado en el
estado de nimo como elemento de informacin un reciente metaanlisis se demostr tambin que la
(vase la obra de Martin, Ward, Achee y Wyer, 1993)
72
prev que el afecto negativo provocar la necesidad de
utilizar procesos ms complejos. Las razones de lo
anterior se basan en que las personas utilizan sus esta-
dos de nimo como indicadores del estado de su
entorno. De ese modo, los estados de nimo negativos
sirven para sealar a las personas que algo est mal, de
forma que el proceso cognoscitivo activo se manten-
dr durante el tiempo en que las personas intentan
resolver el problema, mientras que el estado de nimo
positivo indica que todo est bien y que las personas
deben dejar de analizar.
Al llevar este debate al mbito de las organizacio-
nes, Staw y Barsade (1993) abordaron directamente la
cuestin de cul de los dos conceptos, el afecto positi-
proceso eficaz de toma de decisiones. En una simula-
cin de direccin hecha con estudiantes de mster en
administracin de empresas, ofrecieron hiptesis dis-
tintas con respecto a si los participantes con elevado
afecto positivo de rasgo personal seran mejores en la
toma de decisiones que los participantes con bajo
afecto positivo de rasgo personal en una simulacin de
direccin puntuada por especialistas externos. As, des-
cubrieron la influencia beneficiosa del afecto positivo
en una gama completa de actividades decisorias deta-
lladas y complejas, entre las que cabe destacar una
mayor precisin en la toma de decisiones, mayor can-
tidad de informacin adicional requerida antes de
tomar las decisiones, mayor uso de ndices cuantitati-
vos y mejor reconocimiento de las contingencias
situacionales. De esa manera, llegaron a la conclusin
de que el afecto positivo era origen de mejores deci-
siones que el afecto negativo. El afecto positivo tam-
bin ha sido relacionado con procesos analticos ms
minuciosos y con la eficiencia en la toma de decisio-
nes. En un estudio hecho con titulados universitarios
que buscaban trabajo, aquellos que posean una mayor
afectividad positiva de rasgo personal tenan las cosas
ms claras en cuanto a su bsqueda de empleo (inte-
graban la informacin de manera ms adecuada y efi-
ciente), lo que les hizo despus buscar un trabajo de
modo ms intenso, que al final les aport ms entrevis-
tas y ofertas de empleo (mientras que no se descubri
que la afectividad negativa de rasgo personal estuviera
asociada a la claridad en cuanto a la bsqueda de un
trabajo; vase la obra de Ct, Saks y Zikic, 2006). En
preponderancia de pruebas indica que las emociones
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positivas son mejores para mltiples facetas del proce-
so de toma de decisiones (vase Lyubomirsky, King y
Diener, 2005). En trminos generales, puede ocurrir
que el estado de nimo positivo permita a las personas
actuar mejor en el aspecto que corresponda a la situa-
cin de que se trate. De esa forma, cuando se precisan
respuestas ms heursticas y rpidas, las personas con
estados de nimo positivos pueden responder con un
mtodo adecuado de toma de decisiones; si la tarea
requiere un proceso ms exhaustivo y analtico, las per-
sonas que se encuentren en una situacin de buen
estado de nimo reconocen esa necesidad y pueden
hacerlo igual de bien que en el caso anterior (vase la
obra de Isen, 2004).
Se ha estudio en mucha menor medida la influen-
cia de las emociones independientes en el proceso de
toma de decisiones. A pesar de ello, en un estudio cua-
litativo de tres orquestas sinfnicas profesionales de
Gran Bretaa se ofreca un modelo interesante de
cmo mltiples emociones negativas como el miedo,
la angustia, la vergenza, el bochorno, la humillacin,
la ira y la lstima influan en el proceso decisorio
(vase la obra de Maitlis y Ozcelik, 2004). Los auto-
res utilizaron de manera efectiva mtodos cualitativos
para recoger todos esos fenmenos. Sera muchsimo
ms difcil conseguir la misma dinmica de forma
cuantitativa; sa es probablemente una de las razones
por las que ha habido menos trabajos de investigacin
sobre las emociones independientes en las organiza-
ciones y en especial sobre la interaccin de mltiples
emociones independientes (vase la obra de Maitlis y
Ozcelik, 2004).
El afecto y la creatividad
Al igual que ha ocurrido en los estudios sobre el pro-
ceso de toma de decisiones, se han encontrado tam-
bin muchos argumentos vlidos en la bibliografa
existente sobre la influencia de los estados transitorios
y los rasgos personales intrnsecos del afecto negativo
y positivo en la creatividad (vase en la obra de James,
Brodersen y Jacob, 2004, un resumen de la bibliogra-
fa al respecto). As, se ha dicho que el afecto positivo
influye favorablemente en la creatividad, ya que con-
duce a un estado de nimo en el que se aprovecha
mayor cantidad de material cognoscitivo (ms varie-
dad en los elementos que son tomados en considera-
cin) para su tratamiento posterior. En consecuencia,
una vez que esos elementos estn disponibles, el afec-
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Los motivos por los que el afecto es importante
to positivo conlleva un pensamiento y una generacin
de ideas ms complejos y flexibles, lo cual facilita una
mayor posibilidad de elegir elementos asociados y una
mayor oportunidad de que las personas agrupen efec-
tivamente todos los elementos cognoscitivos con los
que cuentan (vanse las obras de Isen, 1999, y la de
Frederickson, 1998). Existen muchas pruebas que
apoyan esa teora en estudios de laboratorio sobre el
afecto positivo inducido y la creatividad, con mlti-
ples anlisis que ponen de manifiesto que, cuando las
personas viven estados de nimo ms positivos, son
ms creativas (vase en la obra de Isen, 1999, un resu-
men de la bibliografa al respecto). Ese mismo apoyo
se ha comprobado recientemente en estudios que
analizan la situacin en las organizaciones. En el pri-
mer estudio longitudinal sobre la creatividad en el
trabajo cotidiano, se analizaban informes de autoeva-
luaciones, de calificaciones realizadas por terceros y
de datos procedentes de agendas diarias, todos ellos
correspondientes a 222 empleados de siete empresas
durante toda la duracin de un proyecto completo,
abordando directamente la cuestin de ver cmo el
afecto positivo y el afecto negativo influan en el
aumento de la creatividad (vase la obra de Amabile,
Barsade, Mueller y Staw, 2005). Este estudio descubri
la existencia de una gran relacin lineal entre el mayor
estado de nimo positivo y la creatividad en las orga-
nizaciones. Adems, se comprob que la influencia
del afecto positivo en la creatividad duraba hasta dos
das despus de haber empezado a sentirse el estado
de nimo positivo. En otro estudio de campo recien-
te, realizado en el sector de artculos de punto, tam-
bin pusieron de relieve los efectos favorables del esta-
do de nimo positivo en el trabajo de resultados
creativos mediante la demostracin de que los estados
de nimo positivos, pero no as los negativos, influan
en la relacin entre el apoyo que los empleados con-
siguen para el trabajo creativo y sus resultados reales
de creatividad (vase la obra de Madjar, Oldham y
Pratt, 2002). En trminos generales, la mayora de los
estudios apoya la idea de que existe una relacin
directa entre el afecto positivo y la creatividad5.
El afecto y la rotacin del personal y el absentismo
El ndice de rotacin del personal y el absentismo
laboral son variables organizacionales de la mxima
importancia, ya que el coste de sustituir a los emplea-
dos y del tiempo perdido por los trabajadores es enor-
memente elevado (vanse las obras de Cascio, 1991, y
73
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Los motivos por los que el afecto es importante
de Shaw, Delery, Jenkins y Gupta, 1998). Algunos
estudios han asociado el afecto a dichas variables; por
lo comn, esos trabajos apoyan la idea de que la afec-
tividad positiva (como estado pasajero y como rasgo
personal) est relacionada con un menor absentismo y
con una menor inclinacin a rotar en el puesto de tra-
bajo, as como que la afectividad negativa (como esta-
do pasajero y como rasgo personal) est asociada a un
aumento del absentismo, una mayor predisposicin a
rotar en el puesto de trabajo y una rotacin efectiva
en el puesto de trabajo (vanse las obras de George y
Jones, 1996, de Pelled y Xin, 1999, y de Thoresen,
Kaplan y Barsky, 2003). Sin embargo, es muy impor-
tante prestar atencin a los distintos efectos del afecto
positivo y del afecto negativo. As, por ejemplo, en un
estudio se pone de relieve que la experimentacin de
estados de nimo positivos (medidos a travs de cmo
se sintieron los empleados durante la semana ante-
rior) haca que los trabajadores redujeran el absentis-
mo, mientras que la experimentacin de estados de
nimo negativos no tena ninguna influencia en sus
conductas relacionadas con el absentismo (vase la
obra de George, 1989, p. 321).
En otro trabajo sobre la distinta influencia del afec-
to positivo y del afecto negativo se encontr respuesta
a una pregunta que durante mucho tiempo haba des-
concertado a los investigadores, a saber, por qu el
descontento en el trabajo provoca en algunos emplea-
dos la intencin de cambiar de puesto, pero en otros
no? Algunos estudios han descubierto que los trabaja-
dores que poseen un afecto positivo naturalmente
superior tienen ms probabilidades de dejar sus pues-
tos si estn descontentos con ellos, que las personas
que se caracterizan por poseer un afecto positivo esca-
so (vanse las obras de Judge, 1993, y de Shaw, 1999).
Una de las razones que explica esa relacin radica en
que en las personas de bajo afecto positivo el mpetu
para dejar el puesto de trabajo es reducido, debido a
que no esperan que un nuevo empleo sea ms satisfac-
torio. De manera inversa, las personas con un elevado
afecto positivo como rasgo personal tienen ms proba-
bilidades de desear cambiar su situacin cuando se
encuentran descontentas. Adems, la relacin entre la
satisfaccin en el empleo y la intencin de rotar de
puestos es superior entre las personas que piensan que
sus principios no se materializan en el trabajo y que
suelen experimentar estados de nimo muy positivos.
Lo anterior puede deberse a que esas personas piensan
74
que pueden, debido a sus capacidades y habilidades,
encontrar por s mismas un nuevo empleo que les per-
mita respetar los valores y principios que persiguen
(vase la obra de George y Jones, 1996).
El afecto y los comportamientos orientados a lo social
Las conductas orientadas a lo social son aquellas que
se adoptan para beneficiar o ayudar a otra persona, al
grupo o a la organizacin (vase la obra de Brief y
Motowidlo, 1986). En la bibliografa actual en mate-
ria de psicologa social se ha puesto claramente de
manifiesto que el estado de nimo positivo est aso-
ciado en general a las conductas proclives a la ayuda
(vanse las obras de Isen, Clark y Schwartz, 1976, y de
Salovey, Mayer y Rosenhan, 1991)6. Tambin se han
elaborado estudios para tratar de resolver la cuestin
ms especfica de determinar si el estado de nimo
positivo de los empleados promueve conductas orga-
nizacionales orientadas a lo social. Los investigadores
en la materia han descubierto que los empleados que
experimentan estados de nimo positivos en el traba-
jo tienen ms probabilidades de adoptar comporta-
mientos orientados a lo social, tanto en lo que respec-
ta a lo que su trabajo requiere (como, por ejemplo, un
mejor servicio de atencin a los clientes) como a
aspectos que van mucho ms all de lo que se espera
de ellos en su trabajo (como, por ejemplo, ayudar a los
compaeros o realizar actividades altruistas; vase la
obra de George, 1991). En esos estudios se ha puesto
de manifiesto que los estados de nimo positivos ms
ntimos influyen en esos comportamientos, mientras
que el afecto temperamental parece influir bastante
menos. En un estudio concreto, el estado de nimo de
los empleados serva para prever conductas orientadas
a lo social como el altruismo y la ayuda, mientras que
el afecto temperamental (medido en forma de afecti-
vidad positiva) no tena ningn efecto en ellas (vase
la obra de George, 1991). Ello significa que, al contra-
rio del absentismo laboral o de la rotacin en el pues-
to de trabajo, esas conductas orientadas a la ayuda
parecen estar ms afectadas por aspectos derivados de
la situacin inmediata, en lugar de por las tendencias
relativamente estables de una persona a experimentar
afecto positivo.
Asimismo, se han asociado las conductas orienta-
das a lo social a estados de nimo manifestados por los
responsables de grupos de trabajo. En un estudio de
vendedores de 37 establecimientos de venta al pbli-
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co se examin si el estado de nimo positivo de los
jefes de grupo contribua al modo en que su grupo
adoptaba comportamientos orientados a lo social y si
reduca el ndice de rotacin voluntaria de los
empleados del grupo. Los resultados obtenidos fueron
afirmativos (vase la obra de George y Bettenhausen,
1990). De ese modo, se descubra que los jefes que
experimentaban un gran estado de nimo positivo en
el trabajo solan sentirse activos, entusiasmados, ani-
mados, llenos de vida y fuertes, y que ese entusias-
mo por los cometidos laborales se transmita a los
miembros de su grupo, produciendo una mayor inci-
dencia de comportamientos orientados a lo social
(vase la obra de George y Bettenhausen, 1990, p.
701). El motivo que explica esa conexin emocional
con las conductas orientadas a lo social radica en que
los jefes con estados de nimo positivos tendran ms
probabilidades de fomentar y observar conductas
positivas adoptadas por el grupo y de ese modo refor-
zarlas positivamente. En ese mismo estudio se confir-
ma la importancia de la capacidad del estado de
nimo del jefe para conformar las percepciones de los
miembros de su grupo con respecto al propio colec-
tivo y a su comportamiento con los dems.
En trminos generales, son muchas las pruebas que
apoyan la idea de que las emociones positivas hacen
que las conductas orientadas a lo social sean ms pro-
bables. Asimismo, en algunos estudios se plantea el
corolario siguiente: que es ms probable que las emo-
ciones negativas provoquen conductas antisociales. En
un estudio concreto se afirma que las emociones
negativas independientes generadas por entornos que
se consideran injustos o estresantes aumentan la fre-
cuencia de comportamientos organizacionales antiso-
ciales o apartados de lo que all se considera la norma
(vase la obra de Spector y Fox, 2002). Ese plantea-
miento supone que en medios organizacionales (o en
grupos) que promueven estados afectivos positivos, los
empleados tienen ms probabilidades de adoptar con-
ductas orientadas a lo social, cooperativas y de ayuda.
Por otro lado, se prev justo lo contrario en organiza-
ciones en las que se fomentan las emociones negativas
de los empleados (vase la obra de Frost, 2004).
El afecto y la negociacin y la resolucin de conflictos
El conflicto constituye una parte inherente a la vida
de las organizaciones y muchas veces es causa de fuer-
tes respuestas emocionales en las personas y los gru-
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Los motivos por los que el afecto es importante
pos conflictivos. La negociacin es el medio principal
por el que los miembros de la organizacin tratan de
gestionar sus conflictos (vase la obra de Allred,
Mallozzi y Matsui, 1997). Despus de muchos aos de
ignorar las emociones o bien hacer hincapi en los
consejos prcticos para mostrar emociones neutras y
poner la consabida cara de pquer (vase la obra de
Gibson y Schroeder, 2002), los especialistas en estu-
dios sobre la negociacin han comenzado a recono-
cer la importancia de las emociones y de cmo stas
influyen en los procesos de negociacin (vanse las
obras de Barry, Fulmer y Van Kleef, 2004, y de
Thompson, Nadler y Kim, 1999, en las que se resu-
men las principales aportaciones acadmicas). Los
resultados de esos estudios, por lo comn, demuestran
que los estados de nimo positivos ayudan a resolver
conflictos (vase la obra de Lyubromirsky y otros
autores, 2005). Los negociadores que manifiestan un
estado de nimo positivo (generalmente inducido en
entornos experimentales) suelen ser ms cooperado-
res y tienen menos probabilidades de ocasionar con-
flictos y, en algunos casos, muchas veces consiguen
acuerdos que mejoran la situacin de todas las partes
implicadas (vanse las obras de Baron, 1990, y de
Barsade, 2002). Los estados de nimo positivos indu-
cen a las personas a adoptar mtodos ms innovado-
res para la solucin de los problemas, y adems se afir-
ma que es ms probable que ese tipo de negociadores
logre acuerdos integradores (esto es, aquellos en los
que todo el mundo sale ganando) (vase la obra de
Carnevale e Isen, 1986). La existencia de un estado de
nimo positivo en un negociador le hace proclive a
generar sentimientos ms positivos en su contrario, y
se ha asociado tambin la simpata entre negociadores
a un aumento de la flexibilidad en el proceso de
negociacin cuando los oponentes se conocen entre
s (vase la obra de Druckmann y Broome, 1991).
Asimismo, el estado de nimo positivo est relaciona-
do con la persistencia y el aumento del grado de con-
fianza en los negociadores, que a su vez se ha asocia-
do al logro de unos resultados mejores (vase la obra
de Kumar, 1997). Por ltimo, en un estudio sobre
negociaciones cara a cara se pona de relieve que los
negociadores pueden ser instruidos ms fcil y eficaz-
mente acerca de cmo ser emocionalmente estratgi-
cos en las emociones que manifiestan externamente
(un resultado muy interesante por propio derecho).
En ese estudio tambin se descubri que las manifes-
taciones emocionales positivas de un negociador (al
75
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Los motivos por los que el afecto es importante
revs de las manifestaciones externas neutras o nega-
tivas) generaban en sus homlogos el deseo de prose-
guir las conversaciones con ese negociador positivo.
Por otro lado, el negociador positivo tambin era
mucho ms capaz de llegar a un acuerdo en un entor-
no distributivo (esto es, en el que algunos ganan y
otros pierden), incluso mediante el aumento de las
concesiones por parte del otro grupo (vase la obra de
Kopelman, Rosette y Thompson, 2006).
En la actualidad, las conclusiones derivadas de sen-
tir y manifestar exteriormente emociones negativas
en una negociacin son generalmente las contrarias
de las conclusiones con respecto a sentir y manifestar
externamente emociones y estados de nimo positi-
vos. As, por ejemplo, los negociadores con un estado
de nimo generalmente negativo eran ms competiti-
vos y conseguan peores resultados (vase la obra de
Forgas, 1998). No obstante, los estudios dedicados a
examinar los estados de nimo negativos en la gestin
y negociacin de conflictos se concentran ms proba-
blemente en examinar las emociones independientes,
que podran ofrecer percepciones ms matizadas. Por
ejemplo, en un estudio que analiza emociones inde-
pendientes de ira y de compasin se comprob que
los negociadores que sentan mucha ira y escasa com-
pasin por sus contrarios conseguan al final menos
beneficios comunes en sus negociaciones (vase la
obra de Allred y otros autores, 1997). En el estudio
tambin se puso de relieve que esas emociones inde-
pendientes de ira y de compasin de los negociadores
influan en sus negociaciones ms de lo que lo hacan historias emocionales, sistemas emocionales y perso-
sus estados generales positivos o negativos de nimo.
Tambin se han obtenido pruebas de efectos positivos
derivados de la ira, descubriendo por ejemplo que un
negociador que se enfrenta a un contrario muy enfa-
dado tiene ms probabilidades de darse por vencido
que un negociador que se enfrenta a un contrario
contento. Sin embargo, esos efectos se producan en
situaciones en las que el tiempo estaba muy limitado,
cuando el negociador que se enfrentaba al contrario
de mal humor tena menores atribuciones o en
entornos informatizados (vase la obra de Van Kleef,
De Dreu y Manstead, 2004). Ese ltimo tipo de
entornos informatizados es claramente relevante en la
vida de las organizaciones (por ejemplo, en el uso del
correo electrnico), pero tambin es muy importante
analizar los efectos de la ira y del enfado en las nego-
ciaciones cara a cara.
76
Por ltimo, al estudiar las habilidades derivadas de
la inteligencia emocional se ha comprobado que la
percepcin emocional influye en los resultados logra-
dos por el negociador individual de mltiples modos,
en muchos casos contradictorios. De manera ms sis-
temtica, se ha demostrado que incrementan los
resultados integradores de negociacin de dadas
(vanse las obras de Elfenbein y otros autores, pen-
diente de publicacin, y de Foo, Elfenbein, Tan y Aik,
2004). Se ha comprobado tambin que la capacidad
de comprender las emociones influye positivamente
en cmo se siente el contrincante de una negociacin
acerca de sus logros en esa negociacin, mucho ms
all de la cantidad de dinero recibida por ese negocia-
dor y de su afecto positivo intrnseco (vase la obra de
Mueller y Curhan, pendiente de publicacin).
El afecto colectivo y las conductas de grupo
Durante mucho tiempo se ha considerado el papel del
afecto como un factor implcito en los estudios sobre
grupos; por ejemplo, en los estudios sobre cohesin
de grupos (vase la obra de Ashforth y Humphrey,
1995) y sobre la evolucin del desarrollo de grupos
(vanse las obras de Tuckman, 1965, y de Wheelan,
1994). No obstante, son pocos los estudios que anali-
zan cmo funciona el afecto en su calidad de factor
explcito dentro del desarrollo de grupos, de las con-
ductas y de los resultados. Ello es sorprendente debi-
do a que, en el proceso de lograr buenos resultados en
los trabajos, los grupos otorgan un lugar preferente a
las interacciones intensas con personas con sus propias
nalidades afectivas, que al enfrentarse a acontecimien-
tos de grupo positivos y negativos. De todos los estu-
dios hechos en ese mbito, sin embargo, se han
obtenido pruebas muy prometedoras en cuanto a la
influencia de la emocin en los resultados de grupo.
Una manera posible de conceptualizar la emocin
de grupo y sus consecuencias es aplicar un enfoque
de abajo a arriba, segn el cual la emocin de
grupo se define a travs de la composicin afectiva de
los diversos atributos afectivos de los miembros del
grupo (vase la obra de Barsade y Gibson, 1998). As,
por ejemplo, se descubri que el tono afectivo de un
grupo, esto es, las reacciones afectivas sistemticas u
homogneas dentro de un grupo, medido a travs
del grado medio de afecto positivo del grupo, estaba
positivamente relacionado en los grupos de personal
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de venta al pblico con una mejor atencin a los
clientes y con menores ndices de absentismo (vase
la obra de George, 1995).
Un modo distinto de analizar la emocin de
grupo se logra a travs de la diversidad afectiva, esto
es, del grado de diferencia en los rasgos afectivos que
existe entre los miembros de un grupo. Se ha demos-
trado que la diversidad afectiva influye en los resulta-
dos del grupo; as, en una muestra de 239 altos direc-
tivos pertenecientes a 62 empresas estadounidenses, se
comprob que cuanto mayor era el grado de diversi-
dad afectiva intrnseca en el equipo de la alta direc-
cin, mayores eran los conflictos en el grupo, menor
era la cooperacin y peores eran los resultados econ-
micos de la sociedad (vase la obra de Barsade, Ward,
Turner y Sonnenfeld, 2000). Es escaso el nmero de
estudios que ha investigado el efecto de las emociones
independientes en los grupos, como por ejemplo la
envidia de grupo, pero sin embargo se ha llegado a la
conclusin de que estaban directamente asociadas a la
reduccin de los logros del grupo. Tambin se encon-
tr una vinculacin con un absentismo mayor, con
menor satisfaccin de grupo y con peores resultados
de grupo a travs de los mecanismos de mayor aban-
dono social, de reduccin de la cohesin y de dismi-
nucin de la creencia en la fuerza del grupo (vase la
obra de Duffy y Shaw, 2000).
Tambin se ha utilizado un planteamiento de
abajo a arriba segn el cual, las normas admitidas
colectivamente (implcitas o explcitas) acerca de las
emociones apropiadas para expresarse o mantenerse
en el grupo o en la organizacin, configuran el tipo
de emociones que se permite y se manifiesta en el
contexto del grupo (vanse resmenes de los trabajos
en la materia en las obras de Barsade y Gibson, 1998,
y de Kelly y Barsade, 2001). Se han realizado tambin
muchos estudios que analizan las normas sobre las
emociones desde una perspectiva de trabajo emocio-
nal (vanse por ejemplo los resmenes en la materia
ofrecidos en las obras de Grandey, 2000, y de Rafaeli
y Sutton, 1989), pero son muchos menos los que han
investigado la influencia de la cultura afectiva.
Podra considerarse que la cultura afectiva est forma-
da por una serie de sistemas normativos que incluyen
reglas de manifestacin externa relativas a las emocio-
nes expresadas en el mbito colectivo, que determinan
la adecuacin o la falta de adecuacin de expresiones
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Los motivos por los que el afecto es importante
emocionales especficas en la organizacin (vanse las
obras de Barsade, Brief y Spataro, 2003, y de Barsade
y ONeill, 2004). En trminos generales, pese a que
podramos considerar que la influencia de la cultura
afectiva en la dinmica de grupos y de personas debe
ser muy importante, de los muchos campos que
hemos analizado y que han demostrado la influencia
del afecto colectivo sobre los resultados en el trabajo,
en la actualidad ese mbito es uno de los menos estu-
diados y ms abiertos a la nueva investigacin.
El afecto y el personal de direccin
Llegamos al final de nuestro trabajo analizando uno
de los elementos ms importantes (y complejos) de las
organizaciones, el correspondiente a la direccin y al
liderazgo. Se ha hecho cada vez ms evidente que las
emociones influyen en los procesos de direccin,
tanto en lo que respecta a las emociones que los
directivos sienten y expresan como a las emociones
que los seguidores y discpulos experimentan hacia
sus lderes (vase la obra de George, 2000). En gran
medida, los altos directivos estn obligados a controlar
sus propias emociones. As, por ejemplo, a menudo
manifiestan un estado de nimo positivo u optimista
en relacin con el futuro, mientras que evitan expre-
siones de angustia o de pesar que podran desmotivar
a sus subordinados. Asimismo, deben ocuparse de ges-
tionar las emociones de otras personas, por ejemplo,
comprendiendo e identificndose con las emociones
de los empleados acerca del cambio, de modo que se
acepten mejor las iniciativas emprendidas en ese sen-
tido (vase la obra de Huy, 2002). Pese a que la
importancia de la idea de las emociones en los proce-
sos de direccin de las organizaciones no es nueva
(vanse, por ejemplo, las obras de Ashforth y
Humphrey, 1995, y de Wasielewski, 1985), los ltimos
avances en los estudios sobre las emociones, y en par-
ticular de la inteligencia emocional, han promovido
un mayor inters por el estudio de los directivos y las
emociones.
En lo que incumbe a la afectividad positiva y los
directivos, los estudios antes citados sobre las conduc-
tas orientadas a lo social, la creatividad y el proceso de
toma de decisiones indican que la afectividad positiva
debera contribuir a la eficacia de los directivos.
Existen muchos datos empricos que apoyan esa rela-
cin; as, en un entorno directivo simulado, estudian-
tes de mster en administracin de empresas con ele-
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Los motivos por los que el afecto es importante
vado afecto positivo intrnseco fueron calificados por
sus compaeros y observadores externos como los
mejores lderes (vase la obra de Staw y Barsade,
1993). La afectividad positiva de rasgo personal o
intrnseca tambin demostr estar asociada a la simpa-
ta entre el directivo y el subordinado y a una simili-
tud sentida por ambos en un entorno de entrevistas
simulado (vase la obra de Fox y Spector, 2000), y, en
otro estudio de laboratorio, los lderes que posean
estados de nimo positivos contaban con grupos que
realizaban mejor sus trabajos que los que dependan
de lderes con estados de nimo negativos, de modo
que dedicaban menos tiempo para realizar sus tareas y
estaban mejor coordinados (vase la obra de Sy, Ct
y Saavedra, 2005). A la hora de probar esos principios
en organizaciones reales, en concreto en el mbito de
los servicios de atencin al cliente, se comprob que
los estados de nimo positivos de los directivos esta-
ban asociados a unos mejores resultados por parte de
los empleados pertenecientes a su grupo (vase la
obra de George, 1995).
El denominado liderazgo transformacional es un
entorno en el cual se ha enfatizado especficamente la
importancia de las emociones en la eficacia de los
directivos (vase la obra de Ashkanasy y Tse, 2000)7.
As, por ejemplo, en un estudio reciente que analiza-
ba los efectos de la inteligencia emocional y los rasgos
de la personalidad en el comportamiento de lideraz-
go transformacional se puso de relieve que los direc-
tivos con elevada afectividad positiva intrnseca tenan
ms probabilidades de adoptar conductas de liderazgo
transformacional. Como poda esperarse, la afectivi-
dad positiva de rasgo personal no serva para prever
adecuadamente las conductas transaccionales o con-
tingentes de recompensa (vase la obra de Rubin,
Munz y Bommer, 2005). En ese mismo estudio tam-
bin se descubri una interesante interaccin: los
investigadores se concentraron en la habilidad para
sentir las emociones de los dems (utilizando el test de
anlisis de diagnstico de precisin no verbal o
DANVA/Diagnostic Analysis of Nonverbal Accuracy)
como un elemento especialmente importante de la
inteligencia emocional que debera estar relacionado
con la conducta de liderazgo transformacional. No
obstante, tal como se prevea (y se confirm) el rasgo
de personalidad de extraversin de los directivos (esto
es, ser sociable y conseguir energa de los dems)
moderaba esa relacin. En concreto, aunque la extra-
78
versin por s sola no tena un efecto directo en la
conducta de liderazgo transformacional, la extraver-
sin unida a las capacidades de reconocimiento de las
emociones s que produca un efecto importante. Por
consiguiente, ser muy extravertido generaba claras
ventajas a los directivos que tambin posean la habili-
dad necesaria para reconocer las emociones con pre-
cisin. De modo inverso, los directivos que posean
escasa extraversin y una elevada capacidad de reco-
nocimiento de las emociones no parecan ser capaces
de recoger los frutos de su habilidad de reconoci-
miento emocional (vase la obra de Rubin, Munz y
Bommer, 2005, p. 854). Esos descubrimientos sirven
para destacar una caracterstica importante de la inte-
ligencia emocional que ya apuntamos al principio del
estudio, a saber, que no funciona independientemen-
te, sino en conjuncin con otras habilidades y rasgos
de la personalidad.
Aunque los investigadores en el mbito del perso-
nal de direccin han hecho hincapi en la importan-
cia crtica que tienen los subordinados a la hora de
determinar el estilo de liderazgo y de configurar la
conducta de los lderes, muy pocos se han dedicado a
estudiar las emociones de los seguidores en respuesta al
liderazgo. Varios investigadores han subrayado que la
eficacia de los directivos se define, al menos parcial-
mente, a travs de la satisfaccin y la simpata emo-
cional de sus seguidores (vanse las obras de Ashforth
y Humphrey, 1995, de Conger y Kanungo, 1987, y de
Dasborough y Ashkanasy, 2002). Tambin existen
pruebas de que los seguidores estn influenciados por
las manifestaciones externas de las emociones del per-
sonal directivo del que dependen. Como se dijo ante-
riormente, se considera que la expresin de emocio-
nes positivas de los lderes despiertan emociones
positivas en otras personas a travs del mecanismo de
contagio emocional, en virtud del cual las emociones
positivas y optimistas del lder son imitadas por sus
seguidores, lo cual genera resultados positivos (vanse
las obras de George y Bettenhausen, 1990, y de
Hatfield y otros autores, 1994).
En algunos estudios de laboratorio tambin se han
analizado los efectos de las manifestaciones externas de
las emociones negativas de los directivos y se han obte-
nido conclusiones mucho ms complejas. Conforme a
las razones derivadas del contagio emocional, las mani-
festaciones externas de los lderes de sus emociones
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negativas podran hacer que sus seguidores adoptasen
sentimientos similares y mostrasen tambin exterior-
mente emociones negativas, cosa que probablemente
reducira la moral y la motivacin. Se ha comprobado
que la expresin de emociones negativas por parte del
personal directivo como, por ejemplo, de tristeza o de
ira, repercuten en la forma en que los empleados ven
a los directivos y reducen sus percepciones en cuanto
a la eficacia de los lderes (vase la obra de Lewis,
2000). No obstante, en otros estudios recientes tam-
bin se pone de relieve que un directivo que manifies-
ta su ira puede aumentar las percepciones con respec-
to a su poder personal, mientras que un directivo que
expresa tristeza puede hacer disminuir esas percepcio-
nes (vase la obra de Tiedens, 2001). Las manifestacio-
nes externas de las emociones negativas hechas por el
personal directivo de una organizacin tambin pue-
den hacer que la atencin de sus seguidores se inten-
sifique en situaciones que requieren ms su concentra-
cin. As, por ejemplo, el enfado de un directivo en
relacin con un asunto de discriminacin o de equi-
dad puede servir para destinar ms recursos a resolver
ese problema (vase la obra de George, 2000).
Los estudios sobre las emociones y el personal de
direccin tambin estn empezando a examinar las
interacciones y los procesos ms concretos que se
derivan de la gestin por parte de los lderes de las res-
puestas emocionales de sus grupos de trabajo (por
ejemplo, en la obra de Huy, 2002). En un modelo
reciente se analiza la manera en que los directivos
pueden fijar el tono emocional de un grupo y uti-
lizar sus habilidades emocionales para hacer que los
miembros del grupo se concentren en los objetivos
marcados. Para lograrlo, el nuevo lder de un grupo
debe, en primer lugar, compenetrarse e identificarse
con el estado emocional colectivo del grupo y, ade-
ms, comprender los aspectos de la situacin que
estn provocando ese estado emocional. A continua-
cin, el directivo debe responder a la situacin
tomando en cuenta el tono emocional, y despus
comunicar esa respuesta con eficacia (vase la obra de
Pescosolido, 2002).
En trminos generales, los trabajos en materia de
emociones y personal directivo estn surgiendo como
un rea de estudio muy interesante que sin duda per-
mitir mejorar nuestros conocimientos en cuanto a lo
que significa el liderazgo y a cmo los lderes pueden
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Los motivos por los que el afecto es importante
ser eficaces, pero a la vez se trata de un campo en el
que los estudios deberan intensificarse con objeto de
definir los conceptos utilizados de manera mucho ms
precisa y as facilitar nuestra mejor comprensin de la
interseccin entre esos dos mbitos de estudio.
Conclusiones
En este artculo ofrecemos una revisin de todo
lo que conocemos actualmente acerca de las emo-
ciones en las organizaciones. A travs de dicho anli-
sis, aunque de ningn modo es exhaustivo, podemos
inferir que el estudio del afecto en las organizaciones
constituye un campo de mximo inters y actualidad,
que se caracteriza por poseer una enorme diversidad
de enfoques y de nuevos mtodos de medicin, as
como por mejorar las variables y los resultados logra-
dos hasta la fecha. Los especialistas en trabajos de
investigacin sobre las organizaciones reconocen cada
vez con mayor frecuencia que el afecto es inherente a
todas las situaciones en las que los seres humanos se
relacionan entre s y con el entorno, incluido el labo-
ral. De toda esa amplia gama de estudios, extraemos
las conclusiones que resumimos a continuacin.
El afecto influye en las variables organizacionales ms
importantes
En el presente trabajo hemos identificado muchos
argumentos que confirman que el afecto es un factor
de vital importancia para explicar los resultados fina-
les que afectan a los directivos responsables de las
organizaciones. As, hemos analizado sus efectos sobre
los desempeos y los resultados del personal, sobre el
proceso de toma de decisiones, sobre la rotacin de
los empleados, sobre las conductas orientadas a lo
social, sobre la negociacin y las conductas orientadas
a la resolucin de conflictos, sobre la dinmica de
grupos y sobre el personal directivo y el liderazgo.
Todas ellas constituyen categoras independientes que
nos ayudan a agrupar las variables en funcin de
cmo los estudios cientficos las han concebido, pero
tambin nos permiten llegar a nuestra propia conclu-
sin de que el afecto influye prcticamente en todos
los aspectos de la vida de las organizaciones, incluso
en aquellas reas que tradicionalmente han sido con-
sideradas exclusivas del mbito de la conducta cog-
noscitiva, como por ejemplo el proceso de toma de
decisiones y la ejecucin de los trabajos. Son much-
simas las pruebas que confirman que la experimenta-
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Los motivos por los que el afecto es importante
cin y la manifestacin de emociones y estados de
nimo positivos suelen mejorar los resultados, tanto de
las personas individualmente consideradas, como de
los grupos y de las organizaciones en su conjunto. Tal
como ha puesto de relieve un reciente metaanlisis, el
afecto positivo est estrechamente vinculado a la
implicacin activa de las personas en el logro de los
objetivos y en su entorno (vase la obra de
Lyubomirsky y otros autores, 2005, p. 804). Esa volun-
tad de crear nuevos objetivos y de comprometerse
con ellos est asociada a la confianza, al optimismo, a
la autoeficacia, a la simpata, a la actividad, a la vitali-
dad, a la flexibilidad y a saber hacer frente a los retos
y al estrs, entre otras habilidades y conductas. Son
muchas las pruebas que confirman que sentir y expre-
sar el afecto positivo son fundamentales para el logro
del xito en las organizaciones y en la vida personal.
Es bastante irnico el hecho de que, a pesar de que
se ha comprobado que el afecto positivo tiene una
influencia superior en los resultados en el trabajo, se
haya estudiado muchsimo menos que el afecto nega-
tivo (vanse las obras de Lyubomirsky y otros autores,
2005, y de Thoresen y otros autores, 2003). Una de las
razones que podran explicar por qu el afecto positi-
vo tiene un efecto relativamente ms importante en
esos resultados, procede de la comprobacin de que el
afecto positivo est sistemticamente ms relacionado
con los procesos de carcter social que el afecto nega-
tivo (vanse las obras de McIntyre, Watson, Clark y
Cross, 1991, y de Watson, Clark, McIntyre y Hamaker,
1992), procesos especialmente relevantes para el logro
de interacciones organizacionales eficaces. Por otra
parte, el afecto negativo est mucho ms estrechamen-
te asociado a resultados intrapsquicos de carcter no
social, como el estrs y el agotamiento fsico o mental
(vase la obra de Watson y otros autores, 1988). Por
consiguiente, ambos tipos de emociones desempean
un papel fundamental en los resultados ms importan-
tes de las organizaciones, aunque en mbitos distintos.
La complejidad de la influencia del afecto negativo
Las conclusiones obtenidas en cuanto al significado y a
la influencia del afecto negativo en la vida organizacio-
nal son mucho ms complejas. La consideracin tradi-
cional de las reacciones hacia el afecto negativo de los
empleados ha sido casi siempre bastante simplista, a
saber, que los directivos deban evitar el afecto negati-
vo en sus empleados y eliminar el afecto negativo en
80
ellos mismos (vase la obra de Stearns y Stearns, 1986).
A causa del enorme poder del afecto positivo que
hemos identificado con anterioridad en este artculo, es
comprensible la existencia de tal enfoque. No obstante,
algunos estudios actuales nos han ayudado a ser ms
conscientes de la complejidad de las respuestas del afec-
to negativo, lo cual nos ha hecho matizar nuestro plan-
teamiento. En primer lugar, debemos reconocer que las
pruebas acerca de los efectos perniciosos del afecto
negativo individual son fundamentales, en especial
debido a que suelen ser sentidos de modo muy inten-
so por los empleados (vase la obra de Miner, Glomb y
Hulin, 2005). Las expresiones de afecto negativo son
capaces de emponzoar la cultura de las organizaciones
(vase la obra de Aquino, Douglas y Martinko, 2004),
de influir negativamente en las percepciones de los
directivos (vase la obra de Lewis, 2000) y posiblemen-
te de provocar agresiones o violencia (vase la obra de
Fox y Spector, 1999). Sin embargo, las emociones
negativas (sobre todo la ira) tambin pueden hacer que
prestemos ms atencin a situaciones de falta de equi-
dad e injusticia (vase la obra de George, 2000), que
aumentemos las percepciones de poder (vase la obra
de Tiedens, 2001) y que mejoremos los resultados de las
negociaciones (vase la obra de Van Kleef, De Dreu y
Manstead, 2004). Sera necesario que tanto los estudios
como la prctica se dedicaran a analizar una cuestin
tan importante como la siguiente: En qu condicio-
nes pueden las respuestas afectivas negativas generar
resultados organizacionales positivos?. Para lograrlo,
sera conveniente que los especialistas en el estudio de
las emociones se concentrasen en el anlisis de las dis-
tintas emociones negativas independientes, ya que los
resultados que se derivan de la existencia de empleados
enfadados, angustiados o tristes, por ejemplo, son pro-
bablemente muy distintos entre s.
El perfeccionamiento de los conceptos y los mtodos
Ya no existe un modo nico, vlido para medir el
afecto relacionado con el trabajo como, por ejemplo, la
utilizacin de mediciones generales actitudinales simi-
lares a la satisfaccin en el trabajo. Al basarnos en la
enorme bibliografa existente en materia de afecto en
psicologa, y al haber colaborado a su expansin, nues-
tro conocimiento del afecto se ha ampliado y perfec-
cionado a travs del estudio de las emociones indepen-
dientes, del circumplejo afectivo, del trabajo
emocional, del contagio emocional y de la inteligencia
emocional. Los mtodos que se emplean actualmente
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para adecuar la diversidad y la dificultad de los fenme-
nos son cada vez ms variados y complejos, de modo
que, aparte de la realizacin de encuestas, los nuevos
mtodos incluyen inducciones controladas de estados
de nimo, estudios de agendas de trabajo, investigacin
de muestras diarias de experiencias, codificacin de
conductas in situ y codificacin a travs de vdeos.
Nuevas vas para estudios futuros
Aunque gran parte de los estudios actuales se dedica
a mejorar nuestros conocimientos de las variables y las
relaciones que hemos examinado en este artculo, tam-
bin prevemos la aparicin de nuevos enfoques aplica-
bles al estudio del afecto. En primer lugar, los estudios
ya existentes sobre el afecto parten de la hiptesis de que
las experiencias afectivas ms importantes surgen a tra-
vs de interacciones personales cara a cara, y de que la
mayor parte de la comunicacin emocional se produce
mediante comunicacin facial, o por lo menos auditiva,
y de que muy poca se lleva a cabo mediante textos
(vase la obra de Mehrabian, 1972). A pesar de lo ante-
rior, es necesario que se investiguen las repercusiones en
las emociones de las tecnologas basadas exclusivamente
en textos escritos. En la actualidad, una parte muy
importante de la comunicacin en las organizaciones se
efecta a travs de medios basados en textos escritos de
carcter sincrnico (por ejemplo, la mensajera urgente)
o asncronos (por ejemplo, el correo electrnico), lo cual
elimina fuentes no verbales crticas de emocin y de
tono. Por ello, cabra ahora que nos hiciramos las pre-
guntas siguientes: cul es el mejor modo de transmitir
las emociones a travs de los medios que acabamos de
mencionar?, cul es el efecto de transmitir mensajes
con una importante carga emocional a travs de textos
escritos, cuando lo ms probable es que esos mensajes
sean mal interpretados? y cmo debemos orientar
nuestro enfoque hacia el contagio emocional y otros
procesos de carcter social en un mundo organizacional
en el que se realizan muchas reuniones a travs de la
Red? Por otro lado, en un estudio reciente en el que se
compara la comunicacin realizada a travs del correo
electrnico con la efectuada cara a cara, se llega a la con-
clusin de que las personas suelen estar demasiado segu-
ras de s mismas en cuanto a su habilidad para transmi-
tir con precisin las emociones que desean a travs del
correo electrnico, en especial cuando intentan ser sar-
csticas o divertidas (vase la obra de Kruger, Epley,
Parker y Ng, 2005). La utilizacin de emoticonos del
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Los motivos por los que el afecto es importante
tipo :-) puede de algn modo ayudar a ese respecto,
pero tambin suelen ser proclives a malas interpretacio-
nes que pueden llegar a ser fundamentales, o bien ser
considerados poco profesionales en medios empresaria-
les. Las videoconferencias, cada vez ms utilizadas, ofre-
cen ms posibilidades de expresar las emociones, pero
no llegan a superar a las relaciones directas cara a cara,
sobre todo entre grupos. Como todas esas tecnologas
estn convirtindose en medios fundamentales de
comunicacin en el mundo de la empresa, es de vital
importancia que estudiemos y comprendamos el modo
en que la interpretacin y la comunicacin del afecto se
producen en esos contextos.
En segundo lugar, los estudios sobre el afecto se han
concentrado principalmente en los sentimientos y las
expresiones conscientes, esto es, en aquellos estados de
nimo y emociones de los que somos conocedores y de
los que es posible encontrar su origen y son, por lo
tanto, controlables. No obstante, tambin existen
muchos otros trabajos de investigacin sobre los proce-
sos afectivos que existen por debajo de la conciencia, esto
es, aquellas emociones que existen en el mbito sub-
consciente o inconsciente y que adems tienen un
efecto en nuestros sentimientos y nuestra conducta
consciente. En los procesos afectivos subconscientes se
incluye la imitacin automtica de las emociones de
otras personas que caracteriza al contagio emocional,
como ya expusimos anteriormente (vase la obra de
Hatfield, Cacioppo y Rapson, 1994), as como el con-
trol automtico de las emociones (vase la obra de
Mauss, Evers, Wilhelm y Gross, 2006). Dentro de esos
procesos tambin se incluye nuestro inconsciente
emocional, que puede explicarse como el hecho de
que una persona es perfectamente consciente de su
situacin emocional actual, pero que sin embargo no es
consciente de que la causa de ese estado puede prove-
nir de una experiencia actual o pasada (vase la obra de
Kihlstrom, 1999). Ello significa que, en lugar de estar
generadas de manera consciente, las emociones de las
personas en un momento determinado pueden ser
reflejo de su memoria implcita de acontecimientos
pasados, que puede crear estados de nimo que estn al
margen de nuestra consciencia (vase, por ejemplo, la
obra de Singer y Salovey, 1988), as como percepciones
y emociones implcitas (vase un resumen de los traba-
jos en la materia en la obra de Kihlstrom del 1999).
Una gran parte de esos trabajos futuros deber pro-
bablemente tener en cuenta que las personas no se
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Los motivos por los que el afecto es importante
incorporan a las organizaciones como si fueran rasa,
sino que tienen una vida propia y experiencias en otros
trabajos que de alguna manera pueden configurar sus
conductas en todo momento, ya sea consciente o
inconscientemente. Es posible que las personas no sean
siempre conscientes de lo anterior, tal como se pone de
manifiesto en el fenmeno de la transferencia, segn el
cual las representaciones de otras personas importan-
tes, guardadas en la memoria, se activan y utilizan en
nuevos encuentros sociales en funcin del parecido de
una persona nueva con otra de importancia para noso-
tros (vase la obra de Berk y Andersen, 2000, pgina
546. Dicha idea tambin se conoce como el fenmeno
segn el cual uno dira Usted me recuerda vagamen-
te a aquel chico de mi colegio al que odiaba, y la ver-
dad es que usted tampoco me cae nada bien, vase la
obra de Kelly y Barsade, 2001, p. 109). Esa posibilidad
podra muy bien potenciar nuevos estudios acerca de
conceptos olvidados durante mucho tiempo como la
transferencia, las rutinas defensivas del ego y las relacio-
nes de cario o apego, as como de sus efectos sobre las
conductas de las personas en las organizaciones. En la
actualidad, contamos con la ventaja de poseer la capa-
cidad necesaria para realizar estudios empricos riguro-
sos que nos ayuden a comprender mejor cmo se pro-
ducen esos fenmenos (vanse las obras de Glassman y
Andersen, 1999, y de Westen y Gabbard, 2002).
Por ltimo, las conclusiones de los trabajos de
investigacin que citamos en materia de negociacin
e influencia social sealan que el afecto puede utili-
zarse de modo estratgico, de manera que las perso-
nas pueden incorporar expresiones emocionales
especficas con objeto de influir en los dems (van-
se las obras de Gibson y Schroeder, 2002, y de
Kopelman y otros autores, 2006). No obstante lo
anterior, los estudios sobre trabajo emocional tam-
bin han destacado el hecho de que enmascarar las
emociones autnticas tiene un coste, ya que, al actuar
como si estuviramos sintiendo algo que realmente
no sentimos podemos experimentar disonancias
emocionales y dejar de conocer nuestra personalidad
autntica (vase la obra de Hochschild, 1983). Esos
mismos estudios sostienen que los empleados de una
organizacin se sentiran muchsimo mejor si pudie-
ran controlar menos sus emociones, as como que las
personas necesitan trabajar en organizaciones en las
que puedan expresarse de manera ms autntica
(vase la obra de Erickson y Wharton, 1997). Se da
82
una paradoja, sin embargo, en la hiptesis de que la
autenticidad es el estado deseado de los empleados de
una organizacin. Sabemos que la autenticidad en
nuestros sentimientos y expresiones de afecto es algo
deseable; no obstante, tambin sabemos que el con-
trol de las emociones es muchas veces esencial, ya
que, para que los directivos puedan animar, inspirar y
motivar a sus empleados (a pesar de haberse levanta-
do un da con mal pie, por ejemplo), tienen que con-
trolar sus emociones para poder ser efectivos. Una
parte del trabajo consiste en ser estratgico con nues-
tras emociones; adems, el control emocional de uno
mismo y de los dems es un componente fundamen-
tal del concepto de inteligencia emocional (vase la
obra de Mayer y Salovey, 1997). Las cuestiones que
nos planteamos entonces son las siguientes: en qu
momento las personas controlan en exceso sus
emociones? y cul es el momento en que la emo-
cin controlada se aleja demasiado de la autenticidad?
Los estudios actuales sobre los distintos antecedentes
de la actuacin superficial y de la actuacin sincera
(vase la obra de Grandey, 2000) pueden aportar
alguna luz sobre esas cuestiones, pero todava queda
mucho por resolver. Por lo tanto, la paradoja que
ahora debemos analizar es que esa autenticidad puede
ser deseable, pero el control es esencial para alcanzar
los objetivos personales y organizacionales.
Con esa finalidad, nos gustara mucho que los
investigadores estudiasen hasta qu punto y en qu
condiciones las personas que trabajan en organizacio-
nes pueden y deben expresar sus emociones autnti-
cas, y cmo la cultura afectiva de una organizacin y
la cultura nacional en la que est integrada pueden
influir en esos procesos. Desde aqu tambin anima-
mos a los investigadores a que estudien las implicacio-
nes ticas de ser inautntico como parte de los come-
tidos de su trabajo. As, plantearamos la pregunta
siguiente: es el trabajo emocional, que implica el
control y el cambio de las emociones a fin de que se
adecuen a las exigencias del trabajo, algo que las orga-
nizaciones deben esperar de sus empleados como
componente necesario de sus trabajos? Por nuestra
parte, pensamos que ello es aceptable siempre y cuan-
do los empleados sepan a lo que se han comprometi-
do y que ese trabajo emocional produzca resultados
lgicos favorables a la empresa (vase la obra de
Rafaeli y Sutton, 1989), pero tambin creemos que
podran existir puntos de vista contrarios a lo ante-
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rior, por lo cual animamos a un amplio debate de
especialistas sobre este asunto.
Por qu el afecto es importante en las organiza-
ciones? Los trabajos en la materia publicados hasta
ahora ponen de relieve que el afecto es importante
porque los empleados no estn recluidos en islas
emocionales, sino que ponen todo de s mismos en el
trabajo, incluidos sus rasgos personales, sus estados de
nimo y sus emociones y, por otro lado, se ha demos-
trado que sus experiencias y expresiones emocionales
influyen en los dems. De ese modo, el conocimiento
de cmo esas experiencias y expresiones afectivas fun-
cionan e influyen en los resultados organizacionales es
un elemento clave para comprender cmo se realiza el
trabajo en las organizaciones y para determinar cmo
lograr que ese trabajo sea an mejor.
Fichas biogrficas
Sigal G. Barsade es profesor asociado de Gestin de
Empresas de Wharton School, University of Pennsylvania.
barsade@wharton.upenn.edu
Donald E. Gibson es profesor asociado de Gestin de
Empresas de Dolan Business School, Fairfield University.
dgibson@mail.fairfield.edu
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89
INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:19 Pgina 90

Los motivos por los que el afecto es importante

perspectives en Journal of Business and Psychology. (n. 18 tambin se ha indicado que la influencia del afecto negativo
(3), pp. 365-383). en la creatividad debe ser tenida en cuenta. As, por
ejemplo, existen pruebas de la influencia de las emociones
Wright, T.A. y Staw, B.M. (1999). Affect and favorable negativas en la creatividad obtenidas a travs de estudios
outcomes: Two longitudinal tests of the happy-productive sobre enfermedades afectivas (por ejemplo, depresin y
worker thesis en Journal of Organizational Behavior. (n. 20 trastornos manaco-depresivos; vase la obra de Jamison,
(1), pp. 1-23). ao 1993, y la obra de Feist, ao 1999, para un resumen de
la bibliografa al respecto). Tambin existen pruebas en las
organizaciones derivadas de un estudio de campo basado en
el modelo de estado de nimo como elemento de
Notas informacin. En dicho estudio transeccional hecho en una
gran empresa de fabricacin, se encontr una relacin
1
Esos estados de sentimiento y rasgos de sentimiento son positiva entre el afecto negativo y la creatividad cuando son
distintos de las opiniones o incluso de las actitudes (por elevados el reconocimiento y las recompensas procedentes
ejemplo, la satisfaccin en el trabajo), en cuanto que estos de la creatividad, as como la claridad de los sentimientos
ltimos conceptos reflejan la evaluacin de un objeto en (esto es, la habilidad para reconocer los sentimientos de uno
particular y que ese objeto se evala como algo que gusta mismo) [vase al respecto la obra de George y Zhou, 2002].
6
o que disgusta (vase la obra de Nelly y Barsade, 2001, as No obstante, dentro de la denominada teora del
como la de Weiss, 2002). procesamiento cognoscitivo motivado, que sostiene que
2
En ese grupo se incluyen investigadores que basan sus las personas quieren mantener sus estados de nimo
evaluaciones propias en el modelo de inteligencia positivos y, por lo comn, evitar situaciones que reduzcan
emocional de cuatro factores, as como aquellos otros sus emociones positivas (vanse las obras de Clark e Isen,
investigadores que han ampliado el concepto, de modo que ao 1982, y de Forgas, ao 1991), existen pruebas de que
pueda incluir componentes externos a ese modelo (vase las personas con estados de nimo positivos son ms
un anlisis ms pormenorizado de esas diferencias en la proclives a ayudar a los dems si esa ayuda no afecta
obra de Mayer, Salovey y Caruso, 2000). negativamente a su estado de nimo positivo (vanse las
3
El modelo de cinco grandes rasgos de la personalidad obras de Isen y Simmonds, ao 1978, y de Forest y otros
mide las dimensiones de la extraversin, la aplicacin autores, ao 1979).Vase tambin otra perspectiva adicional
en la obra de Parrott del ao 1993.
escrupulosa, la simpata, la estabilidad emocional (tambin 7
El liderazgo transformacional se caracteriza por la
denominada neuroticismo) y la apertura a las
capacidad del lder para articular una visin comn con
experiencias en las personas (vase la obra de McCrae y
respecto al futuro, para estimular intelectualmente a los
Costa, ao 1987). Esos factores han aparecido en multitud
empleados, para motivar a los compaeros y seguidores a
de estudios sobre las dimensiones de la personalidad y se
que miren ms all de sus propios intereses y se concentren
aceptan comnmente por los psiclogos especializados en
en los intereses del grupo, y para ofrecer reconocimiento
la personalidad (vase la obra de Hogan, Hogan y Roberts,
individual y apoyo a sus subordinados (vanse las obras de
ao 1996), aparte de haber sido confirmada su relevancia en
Bass, ao 1998, y de Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, ao
muchos resultados organizacionales (vase la obra de
1996). El liderazgo transformacional se ha comparado con
Barrick y Mount, ao 1991).
4 el liderazgo transaccional, que se fundamenta en motivar a
En algunos recientes metaanlisis se indica que la
los seguidores, haciendo hincapi en las recompensas y el
satisfaccin derivada del puesto de trabajo y los resultados
estrechamiento de las relaciones.
finales poseen una correlacin que va desde un 0,17 (vase
la obra de Iaffaldano y Muchinsky, ao 1985) hasta un 0,30
(vase la obra de Judge y otros autores, 2001). Sin embargo,
uno de los problemas que surgen al utilizar mediciones
actitudinales, como la satisfaccin derivada del puesto de
trabajo, como representantes de la alegra en el trabajo, es
que una gran parte de esa satisfaccin tambin incluye un
componente cognoscitivo, esto es, cmo los empleados
piensan o sienten con respecto al trabajo, si les gusta o no, lo
cual es distinto a la experiencia del afecto en el trabajo
(vanse las obras de Brief y Weiss, 2002, y de George, ao
1989), que trata de cmo se siente en realidad un empleado
mientras realiza su trabajo y su planteamiento emocional en
relacin con la vida personal y con el trabajo.
5
A pesar de que la mayor parte de las pruebas pone de
manifiesto la existencia de una gran relacin directa entre
el afecto positivo y la creatividad, es importante sealar que

90 Revista de Empresa N22 Octubre - Diciembre 2007