PERT / CPM

INTRODUCCION
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y
los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por
parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados
con dichos proyectos.

El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de

armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin
de programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina
Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de
Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica
demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno
como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la
Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es
idntico al PERT en concepto y metodologa.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM
expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en
ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica,
permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la
terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no
crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.

RESEA HISTRICA
La planificacin y programacin de proyectos complejos, sobre todo grandes
proyectos unitarios no repetitivos, comenz a ser motivo de especial atencin al
final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundi
el Grfico de Gantt. Hasta finales de los cincuenta sta
fue la nica herramienta que se tena; en esta poca, la
Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los
Estados Unidos de Amrica, como se dijo
anteriormente, en colaboracin con la Lockheed
(fabricantes de proyectiles balsticos) y la Booz, Allen &
Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un
nuevo mtodo para solucionar el problema de
planificacin, progra-macin y control del proyecto de construccin de
submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris, donde tendran que
coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos a 250 empresas, 9000
subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. En julio de 1958 se
publica el primer informe del programa, al que denominan Proqram Evaluation

2
and Review Technique (PERT - Evaluacin de Programas y Revisin Tcnica),
decidiendo su aplicacin en octubre del mismo ao y consiguiendo un adelanto
de dos aos sobre los cinco previstos.
Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros submarinos que
transportaban y lanzaban msiles balsticos de
combustible slido (SLBM, del ingls solid-propellant
submarine-launched ballistic missiles). Estos msiles de
cabeza nuclear (msiles Polaris) pueden alcanzar
objetivos situados a 4.000 km de un submarino
sumergido. A mediados de la dcada de 1960, la Marina
estadounidense desarroll un misil antisubmarino de gran
alcance guiado por inercia. Este misil poda ser disparado por los caones para
torpedos de cualquier submarino. A finales de la dcada de 1960, los misiles
Polaris fueron sustituidos en parte por un nuevo tipo de SLBM de ms largo
alcance: el misil Poseidn, que puede transportar hasta diez cabezas
nucleares.
PERT es un, mtodo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y
EVALUACION destinado a ejercer el control apropiado de los principales
programas de investigacin y desarrollo.
PERT no es una metodologa pasajera y su difusin ha sido enorme en todo el
mundo. En Estados Unidos, la administracin pblica slo considera ofertas de
empresas privadas que se presenten diseadas siguiendo esta tcnica; el
proyecto Apolo, que permiti que el hombre pusiera el pie en la Luna, tambin
fue programado mediante PERT. Con este mtodo se comienza
descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por
actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la
utilizacin de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales,
tiempo, etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin.
Paralelamente con los trabajos de investigacin del PERT, otro sistema fue
elaborado tambin, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la
presentacin y culminando en una metodologa llamada C.P.M. - METODO
DEL CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METHOD fue en 1957, que el
equipo de investigacin de la compaa Du Pont, dirigido por J. E. Kelley y M.
R. Walker, crearon una tcnica, similar al PERT, a la que denominan Critical

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Path Method (CPM, Mtodo del Camino Critico), la cual se utilizaba para la
programacin de cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento
qumico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas. Este
mtodo es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura
(lgico si se tiene en cuenta que son resultados de investigaciones
independientes) y que, posteriormente, J. E. Kelley introdujo una relacin entre
el costo y la duracin de las actividades, cosa que el PERT no tenia en cuenta,
al estimar la duracin de las actividades para un nivel de costo dado. Por otra
parte, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas
el PERT, ms centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones
probabilsticas para aqullas. Sin embargo, ambos mtodos son muy similares
y suelen presentarse d forma combinada.
Es un instrumento de direccin vlido para obtener la seguridad en la
planificacin y control y es aplicable en todos los niveles de complejidad, desde
los problemas simples y de corto plazo, hasta el ms complicado y de largo
alcance.

PROGRAMACION DE PROYECTOS
Es el proceso de planear, organizar y administrar tareas y recursos para
alcanzar un objetivo concreto, generalmente con delimitaciones de tiempo,
recursos o costo.
Un plan de proyecto puede ser sencillo, por ejemplo, una lista de tareas y sus
fechas de comienzo y fin escritas en un bloc de notas o puede ser complejo,
por ejemplo, miles de tareas y recursos, y un presupuesto del proyecto de
millones de dlares.
La mayora de los proyectos comparten actividades comunes, como la divisin
del proyecto en tareas de fcil manejo, la programacin de las tareas, la
comunicacin entre los miembros del equipo y el seguimiento de las tareas a
medida que progresa el trabajo.
Todos los proyectos constan de tres fases principales:
Crear el plan
Administrar y realizar un seguimiento del proyecto
Cerrar el proyecto

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TAREA
Es una actividad que tiene un comienzo y un fin, La finalizacin de una tarea es
importante para la finalizacin del proyecto. Los proyectos se componen de
tareas, las tareas tienen un tiempo estimado de finalizacin y algunas veces
costos, el tiempo estimado de finalizacin esta en relacin con la cantidad del
recurso asignados.
El grado de detalle de la actividad depende de la naturaleza del proyecto y el
nivel de especificacin de los datos.

RESULTADOS DE LA PROGRAMACION DE PROYECTOS

Podemos obtener los siguientes tiempos y alternativas de accin para un
proyecto:
El tiempo mnimo para la completar el proyecto
Las actividades crticas.
El tiempo ms prximo y ms lejano para iniciar y terminar una actividad.
El tiempo de holgura de una actividad.
Las actividades en las cuales se deberan utilizar los recursos extras para
reducir la duracin del proyecto.
Determinar si la marcha de un proyecto esta acorde a la programacin o al
presupuesto.
Lograr una programacin que ofrece un nivel constante de utilizacin de
recursos.
Lograr una programacin que complete el proyecto en un tiempo mnimo
bajo recursos limitados.

ENFOQUES
Predictivo
Enfoque que intenta anticipar las causas potenciales de problemas de
programacin. Los cuales son corregidos por planes de contingencia
Reactivo
Enfoque que reacciona a problemas que se desarrollan sobre la programacin
en ejecucin.

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CARACTERISTICAS
Complejidad
Interdependencia de actividades
Requerimientos de mltiples recursos
Mltiples eventos concurrentes
Objetivos en conflicto
Restricciones tcnicas
Conflictos de secuenciacin
Incertidumbre
Inconsistencia de material insumo
Desglose de equipamiento
Performance de operadores
Ausentismo de fuerza laboral
Dinmico
Variabilidad de recursos
Cambios en ordenes de trabajo
Sustituciones de recursos

DIAGRAMAS DE REDES DE PROYECTO

Es una representacin esquemtica de la lgica de las relaciones o secuencias
entre las actividades del proyecto, existen dos tipos:
activity-on-arrow (AOA) o arrow diagramming method (ADM)
activity-on-node (AON) o precedence diagramming method (PDM)
A continuacin mostramos un diagrama de red de proyecto para tres
actividades A, B y C, donde la actividad A precede a las actividades B y C.

Ejemplo de actividad en el arco: Ejemplo de actividad en el nodo:

B B
A
A

C C

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Principales diferencias de los tipos de diagramas de redes de proyecto
AOA (ADM) AON (PDM)
Maneja solo la relacione de Maneja cuatro tipos de relaciones
dependencias, Finish-to-Start. de dependencias, aprovechando el
No permite manejar tiempo entre paralelismo parcial de las
tareas. actividades.
Requiere el uso de actividades Permite manejar tiempo entre
ficticias entre tareas, lo que genera tareas.
mas calculo. No requiere el uso de actividades
Es de mayor simplicidad e ideal ficticias entre tareas.
para fines de aprendizaje. Opcionalmente solo para los
extremos proyecto.
Es implementado por la mayora
de software.
Presenta fechas de comienzo mas
realistas de las actividades
iniciales del proyecto.

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Tipos de dependencia de tareas

La tarea (B) no puede

finish-to-start (FS)
A comenzar hasta que
(fin a comienzo)
B finalice la tarea (A).

La tarea (B) no puede

A start-to-start (SS)
comenzar hasta que
(comienzo a comienzo)
comience la tarea (A).
B

La tarea (B) no puede

A finish-to-finish (FF)
finalizar hasta que
(fin a fin)
finalice la tarea (A).
B

La tarea (B) no puede

A start-to-finish (SF)
finalizar hasta que
(comienzo a fin)
comience la tarea (A)
B

CASO DE APLICACIN:
ACME, es una fbrica de computadoras personales
Actualmente esta en el proceso de diseo, manufactura y comercializacin del
modelo ACME 2002
Existen tres grandes tareas a realizar:
Manufacturar la nueva computadora.
Entrenar el nuevo staff y vendedores
Publicitar la nueva computadora.

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Tabla de tareas del proyecto ACME

Tiempo
Predecesoras
Identificador Descripcin estimado
inmediatas
de demora
A Diseo del 90 Ninguna
prototipo del
modelo
B Compra de 15 A
Actividades materiales
de C Manufactura del 5 B
Manufactura prototipo del
modelo
D Revisin del diseo 20 G
E Produccin de lote 21 D
inicial
F Entrenamiento 25 A
general del Staff
Actividades G Entrenamiento del 14 C,F
de Staff en el prototipo
entrenamiento del modelo
H Entrenamiento del 28 D
personal de ventas
I Pre-produccin de 30 A
la campana de
Actividades
publicidad
de
J produccin de la 45 D,I
publicidad
campaa de
publicidad

9
El diagrama de red Activity-On-Arrow (AOA)

8
3
F2(0)
F1(0) H(28)
I(30)

A(90) E(21)
B(15) F3(0)
1 2 4 7 9 1
1
C(5) D(20) J(45)
F(25)
6 F4(0)

10
5 G(14)

El diagrama de red Activity-On-Node (AON)

B C E
15 5 21

A F G D H
FIN
90 25 14 20 28

I J
30 45

10
 CRITICAL PATH METHOD (CPM) O
METODO DEL CAMINO CRITICO

Es un mtodo de programacin de actividades que asume que el tiempo

estimado de ejecucin para una actividad es determinstico, el uso del CPM
nos permite determinar:
La fecha de finalizacin ms temprana del proyecto.
Los tiempos de inicio ms tempranos y tardos de inicio de una actividad,
los cuales no alteran la fecha de fin del proyecto.
Los tiempos de inicio ms tempranos y tardos de fin de una actividad, los
cuales no alteran la fecha de fin del proyecto.
Las actividades con una programacin rgida y las actividades que tiene
holgura (margen de demora) y no alteran la fecha de fin del proyecto.
Un proyecto esta formado por actividades y para cada una de ellas podemos
identificar diversos tiempos de ejecucin, las que detallamos a continuacin.

Tiempos de una actividad

Para cada una de las actividades podemos identificar los siguientes tipos de
tiempos con respecto a la ejecucin de dichas actividades:
Ti : Duracin de una actividad
ESi : Earliest Starting (tiempo de inicio mas temprano)
LSi : Latest Starting (tiempo de inicio mas tardo)
EFi : Earliest Finish (tiempo de finalizacin mas temprano)
LFi : Latest Finish (tiempo de finalizacin mas tardo)
TSi : Total Slack (holgura total)
El siguiente grafico muestra la notacin a usar para un nodo y donde colocar el
nombre del nodo y los tipos de tiempos

ES EF
Nombre

Duracin
LS LF

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CLCULOS DEL CPM

Regla 1:
A menos que se indique lo contrario el tiempo de inicio de un proyecto es el
tiempo cero, es decir, el primer nodo (nodo 1) en el diagrama de red tiene:
ES(1) = 0

Si se desea una fecha de inicio to, entonces se especifica:

ES(1) = to

Regla 2:
El tiempo de inicio mas temprano (ES) para cualquier nodo (actividad i) es igual
al mximo de los (EF) de los predecesores inmediatos del nodo
ES(i) = Max { EF(j) / j pertenece a P(i) }
P(i) = { Conjunto de predecesores inmediatos del nodo i }

Regla 3:
El tiempo de finalizacin ms temprano es:
EF(i) = ES(i) + Ti

Regla 4:
El tiempo de finalizacin ms temprano de un proyecto es igual al EF de la
ltima actividad (nodo n) en el diagrama de red:
EF(Proyecto) = EF(n)

Regla 5:
A menos que se indique lo contrario, el tiempo de finalizacin ms tardo del
proyecto es igual al tiempo de finalizacin ms temprano:
LF(Proyecto) = EF(Proyecto).
Esto es llamado la convencin de holgura cero del proyecto.

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Regla 6:
Si se dispone por restricciones contractuales de un plazo mximo de
finalizacin del proyecto (deadlines): tp Entonces el tiempo de finalizacin ms
lejano es:
LF(Proyecto). = tp

Regla 7:
El tiempo de finalizacin mas lejano (LF) para cualquier nodo (actividad j) es
igual al mnimo de los (LS) de las sucesoras inmediatas del nodo
LF(i) = Min { LS(j) / j pertenece a S(i) }
S(i) = { Conjunto de predecesores inmediatos del nodo i }

Regla 8:
El tiempo de inicio ms tardo es:
LS(j) = LF(j) - Ti

Siguiendo las reglas descritas anteriormente se obtienen los tiempos de las

actividades asociados al diagrama de red del proyecto:

Actividad Duracin ES LS EF LF TS Critica

A 90 0 0 90 90 0 Si
B 15 90 95 105 110 5 No
C 5 105 110 110 115 5 No
D 20 129 129 149 149 0 Si
E 21 149 173 170 194 24 No
F 25 90 90 115 115 0 Si
G 14 115 115 129 129 0 Si
H 28 149 166 177 194 17 No
I 30 90 164 120 194 29 No
J 45 149 149 194 194 0 Si

13
El siguiente diagrama de red del proyecto muestra los tipos de tiempos
asociados a las diversas actividades del proyecto.

Tiempo de holgura
Es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin retrasar la
fecha de finalizacin del proyecto, asumiendo que no hay otras demoras
adicionales en el proyecto.

Ti ST

ES EF LF

ST Ti

ES LS LF

Del grafico anterior, las holguras pueden ser calculadas usando la siguiente
formula: Slack Time = LS ES = LF EF

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Las actividades con holgura cero, son crticas.
EF = ES + Ti
LF = LS + Ti

Por lo tanto la holgura total es calculada del siguiente modo:

ST = LS ES = LF EF

El camino crtico

Es un conjunto de actividades que no tienen holgura y conectan los nodos

inicial y final del proyecto, las actividades crticas forman al menos un camino
crtico, este es el camino mas largo de la red del proyecto.
La suma de los tiempos de ejecucin de las actividades en el camino crtico es
el mnimo tiempo de ejecucin del proyecto.
En el ejemplo, el camino critico esta dado por las actividades A,F,G,D y J

15
 PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (PERT)

Es una tcnica de anlisis de redes usada para estimar la duracin de un

proyecto cuando hay un alto grado de incertidumbre acerca de la estimacin
individual de la duracin de las actividades
En la mayora de los casos, los tiempos de duracin de una actividad pocas
veces se conocen con una precisin de 100% de seguridad.
PERT es una tcnica que trata la duracin de una actividad como una variable
aleatoria, los tiempos de duracin de una actividad son obtenidos con el
enfoque de estimacin de tres tiempos

Distribucin de las actividades

El enfoque de estimacin de tres tiempos provee la duracin para cada
actividad
Se usa la siguiente notacin:
a = tiempo optimista de duracin
m = tiempo mas probable de duracin
b = tiempo pesimista de duracin
Las aproximaciones para la media y la desviacin estndar de una actividad se
basa en la distribucin beta

a + 4m + b
=
6
b-a
=
6

Suposiciones de PERT

La tcnica del PERT usa los siguientes supuestos:

El camino crtico puede ser determinado usando la media de las duraciones
de las actividades
La duracin del proyecto es determinado por la duracin de las actividades
en la ruta critica
El tiempo de duracin de una actividad es independiente de la duracin de
cualquier otra actividad

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 Existen suficientes actividades en el camino critico de manera que la
distribucin de todo el proyecto puede ser aproximado por la distribucin
normal

La duracin media del proyecto y la varianza de la duracin del proyecto son

calculados del siguiente modo:
Media = Suma de medias de las actividades en la ruta critica
Varianza = Suma de varianzas de las actividades en la ruta critica

Distribucin de actividades
Se` tiene el supuesto de que los tiempos de las actividades pueden ser
representados por una variable aleatoria que tienen una distribucin de
probabilidad unimodal Beta, que en el grafico inferior implica que tiene una
demora mnima de 4 unidades de tiempo, mxima de 16 unidades de tiempo y
mas frecuente de 7 unidades de tiempo.

Estimado del tiempo = t = a + 4m + b

de actividad esperado 6

Estimado del tiempo = t = (4) + 4(7) + (16) =8

de actividad esperado 6

4 7 8 16 Tiempo
a m t b

Distribucin Beta Unimodal

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 Estimado de la desviacin estndar = b- a
del tiempo de actividad 6

Estimado de la desviacin estndar = (16) - (4) = 2

del tiempo de actividad 6

Estimado de la Varianza = b- a 2
del tiempo de actividad 6

Estimado de la Varianza = (16) - (4) 2

= 4
del tiempo de actividad 6

Para las actividades del proyecto anterior se dan las demoras expresadas en
los tres tiempos a, m y b, adems se han calculado los valores
correspondientes a la media, desv. estndar y varianza.

Optimista Mas probable Pesimista Media Desv. Estand Varianza

Actividad
a m b (a+4m+b) /6 (b-a)/6 [(b-a)/6]^2

A 76 86 120 90 7.33 53.78

B 12 15 18 15 1.00 1.00
C 4 5 6 5 0.33 0.11
D 15 18 33 20 3.00 9.00
E 18 21 24 21 1.00 1.00
F 16 26 30 25 2.33 5.44
G 10 13 22 14 2.00 4.00
H 24 18 32 28 1.33 1.78
I 22 27 50 30 4.67 21.78
J 38 43 60 45 3.67 13.44

18
Usando los datos de la tabla anterior y la demora promedio de las actividades,
se obtiene el siguiente resultado aplicando las reglas del CPM.

El camino critico esta formado por las actividades: A - F- G - D - J.

La duracin esperada = A + F + G + D + J = 194
La varianza del proyecto = Var(A) + Var(F) + Var(G) + Var(D) + Var(J) = 85.66
En caso que existan varias rutas criticas, se calcula la mayor varianza
La desviacin estndar = 9.255
Bajo las suposiciones establecidas anteriormente el tiempo de duracin del
proyecto es una variable aleatoria X con una distribucin normal con media 194
das y desviacin estndar 9.255 das.

Probabilidad de concluir el proyecto a tiempo

Como indicamos anteriormente, los tiempos de las actividades son variables

aleatorias independientes, que tienen una distribucin de probabilidad unimodal
beta.
La variable aleatoria T (tiempo total del proyecto) tiene una distribucin
aproximadamente Normal. Esta conjetura se basa en el teorema del lmite
central que a grandes rasgos establece que la suma de variables aleatorias
independientes tiene una distribucin aproximada a la Normal.

19
CUMPLIENDO CRONOGRAMAS A MNIMO COSTO

Sea D la fecha de finalizacin del proyecto, si esta fecha no puede ser

cumplida usando tiempos normales, entonces deben utilizarse recursos
adicionales en algunas actividades, el objetivo es cumplir con el cronograma
deseado al mnimo costo

El proyecto a Reducir
La tabla inferior muestra los datos para un proyecto bajo un esquema de
tiempos y costos normales as como tiempos reducidos y su costo asociado
El tiempo D de finalizacin del proyecto es de 26 semanas

Actividad Predecesor Tiempo Costo Tiempo Costo

Normal Normal Reducido Reduccin
A 4 2 2 5
B 6 3 3 9
C A 4 4.5 2 10
D A, B 6 2.5 4 10
E D 2 0.5 1 1
F E 13 13 8 25
G E 1 1.5 1 1.5
H C, G 20 6 10 23.5
I F 9 7 5 16

Hallando la duracin del proyecto considerando tiempos normales, obtenemos

un tiempo de finalizacin del proyecto = 36 semanas.
Para cumplir con la fecha prevista de 26 semanas, algunas duraciones de las
actividades deben ser reducidas

20
El enfoque a usar para la reduccin de la duracin del proyecto ser el de
programacin lineal, para esto, necesitamos calcular los valores T* y C*, los
mismos que se muestran en la siguiente tabla:
T* = Tiempo Normal - Tiempo Reduccin
C* = (Costo Reduccin Costo Normal) / (T*)

Actividad Tiempo Costo Tiempo Costo T* C*

Normal Normal Reducido Reduccin
A 4 2 2 5 2 1,500
B 6 3 3 9 3 2,000
C 4 4.5 2 10 2 2,750
D 6 2.5 4 10 2 3,750
E 2 0.5 1 1 1 500
F 13 13 8 25 5 2,400
G 1 1.5 1 1.5 - -
H 20 6 10 23.5 10 1,750
I 9 7 5 16 4 2,250

ENFOQUE DE PROGRAMACIN LINEAL

Definimos las variables de decisin:

Xj = Tiempo de inicio para la actividad j.
Yj = Cantidad de reduccin en la actividad j.

La funcin objetivo:
Minimizar los fondos adicionales gastados en reduccin de las actividades

Las restricciones:
El proyecto debe ser finalizado en la fecha D
Ninguna actividad puede ser reducida ms all de su mximo tiempo de
reduccin
El tiempo de inicio de una actividad marca el tiempo de finalizacin de la
actividad predecesora

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La funcin objetivo:
Minimizar el costo total de reduccin de tiempos en las actividades
Min 1500 YA + 2000 YB + 2750 YC + 3750 YD + 500 YE + 2400 YF + 1750 YH +
2250 YJ
s.a.
Reduccin mxima por actividad
YA <= 2
YB <= 3 A C H
YC <= 2
YD <= 2 G Fin
YE <= 1
n
YF <= 5
F I
YH <= 10
D E
YI <= 4 B

Duracin por actividad, una Actividad puede comenzar solo despus que todos
sus predecesores son finalizados.
XFIN >= XI + (9 YI)
XFIN >= XH + (20 YH)
XI >= XF + (13 YF)
XH >= XG + 1
XH >= XC + (4 YC)
XG >= XE + (2 YE)
XF >= XE + (2 YE)
XE >= XD + (6 YD)
XD >= XB + (6 YB)
XD >= XA + (4 YA)
XC >= XA + (4 YA)

Cumplir con el plazo final:

XFIN <= 26

22
OTROS CASOS DE REDUCCIN DE TIEMPOS DE PROYECTOS

Trabajando dentro de un presupuesto dado

Cuando se tiene un presupuesto de dinero disponible para la ejecucin del
proyecto, la minimizacin de los costos de reduccin de actividades es una
restriccin, no un objetivo, en este caso, el objetivo es minimizar el tiempo de
finalizacin

Incorporando los sobre costos dependientes del tiempo

Cuando el proyecto acarrea un costo por unidad de tiempo, durante su
duracin, este costo es relevante y debe figurar en el modelo, en este caso, el
objetivo es minimizar el costo total de reduccin de actividades mas el sobre
costo total

BIBLIOGRAFIA

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm

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