Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
INTRODUCCION
LOSS CONTROL MANAGEMENT
Es muy cierto que, tanto en el campo de la administracin de la seguridad, as como en
cualquier otro campo significativo de estudio, se requiera, para una comprensin y
MANUAL DEL CURSO apreciacin integral del presente, establecer una comparacin con el pasado. El propsito
de este captulo es el de ayudar a lograr esa comprensin y apreciacin.
La gente a menudo echa de menos "los tiempos antiguos" pero su aoranza tiene que
ver slo con las partes positivas, reales o imaginarias, del pasado. Por ejemplo, Cmo
eran realmente "los tiempos antiguos" en los aspectos de seguridad y de salud? Si
considerramos tan slo un indicador crtico como las muertes accidentales, la Figura 1-1
muestra que los ndices de todas las muertes por accidentes eran en 1912, ms de dos
veces mayores que en el ao 1983, y que los ndices por muerte no relacionadas con
La mayora de las cosas son ahora muy diferentes a lo que eran entonces. Por ejemplo, a
principios de este siglo:
MODERNA DE LA x La Revolucin Industrial se encontraba en paales.
x Los equipos no se diseaban teniendo en cuenta la seguridad del operador.
SEGURIDAD Y CONTROL x
x
x
Las mquinas carecan de protecciones.
Las personas no contaban con capacitacin ni adiestramiento.
Las jornadas de trabajo eran mucho ms largas.
DE PERDIDAS x
x
x
Los niveles generales de cultura y educacin eran mucho ms bajos.
Los empresarios estaban menos orientados hacia el trabajador.
Los trabajadores tenan actitudes ms fatalistas.
x Haba pocos estudios y leyes relacionados con la seguridad.
DNV es una fundacin autnoma establecida en 1864 cuyo objetivos es salvaguardar vida, propiedad y medio ambiente DNV provee internaciona-
mente servicios de consultora en calidad, confiabilidad ambiental y administracin de control de perdidas a empresas, gobiernos e industrias
de de
1983 1974
Cualquier Accidente
-1% -23%
Vehculos Motorizados
+3% -12%
Laboral
Ley Babilnica
DEL CODIGO LEGAL DE HAMURABI (2200 BC)
En contra de lo que muchos opinan, la seguridad no es una responsabilidad nueva de la REY DE BABILONIA
administracin, ya que se la puede encontrar a lo largo de todos los relatos histricos. En
la antigua Babilonia, por ejemplo, el "Cdigo de Hammurabi" (Figura 1-2) prescriba Figura 1-2
castigo a los capataces por las lesiones que sufrieran los trabajadores. Por ejemplo, si un
Ley Alemana Un estudio histrico, que tuvo una enorme influencia en su tiempo, es el que se conoce
como la Encuesta de Pittsburgh. S Ilev a cabo en el condado de Allegheny,
En ocasiones, las leyes de seguridad tambin se vieron influenciadas por razones Pennsylvania, en 1909, y revel que en ese solo condado se haban producido 526
polticas. Para detener el aumento del comunismo en la Alemania lmperial en el decenio accidentes fatales en las industrias durante los doce meses comprendidos entre los aos
de 1880, a la vez que responder a la creciente insatisfaccin de los trabajadores frente a 1906-1907. El estudio revel, por otra parte, que ms del 50% de las viudas y nios que
las condiciones de riesgo de los lugares de trabajo, el gobierno introdujo la primera ley de sobrevivieron a los accidentados quedaron sin ninguna fuente de ingresos. Se calcul que
compensacin de los trabajadores en el mundo. Los industriales alemanes, impulsados solamente el 30% de las compensaciones recibidas super el valor de US$ 500. Este
por las amenazas de los escritos de Karl Marx, apoyaron esa ley. Al hacerlo, dieron mismo informe demostr que en el mismo ao (1906) se produjeron ms de 30.000
expresin a una de las primeras preocupaciones que se registra, de parte de los accidentes con consecuencias fatales en la industria en todo Estados Unidos.
ejecutivos, en cuanto a que la seguridad en el lugar de trabajo fuese vital para el xito de
los negocios. La encuesta de Pittsburgh promovi una promulgacin rpida de leyes estatales de
compensacin, comenzando en Wisconsin en 1911. La promulgacin de Ieyes similares
en varios otros estados motiv un congreso de seguridad en 1912, bajo el patrocinio de la
Ley Norteamericana Asociacin de Ingenieros Elctricos, del Hierro y el Acero. Un segundo congreso,
efectuado en Nueva York en 1913, estableci lo que se conoce actualmente como el
En Canad y en los Estados Unidos, los sucesos siguieron ms o menos el mismo curso. Consejo Nacional de Seguridad. Esta organizacin ha contribuido significativamente a la
Los trabajadores deban permanecer durante largas horas operando junto a mquinas investigacin y promocin de la seguridad.
incmodas y peligrosas. En su desesperacin, buscaron soluciones a travs de la unin
de sus esfuerzos y en base a manifestaciones violentas. Frente al conflicto creado por los
valores sociales y las leyes imperantes, lograron con xito un cambio en ambos. Se Guiar o Ser Guiado
dictaron leyes para fijar normas y establecer inspecciones. La falta de cumplimiento de
parte de los administradores y gerentes, y lenidad en su aplicacin por parte de las Los aos transcurridos desde estos movimientos iniciales de seguridad han visto cambiar
agencias de gobierno Ilev a la dictacin de leyes cada vez ms estrictas y especficas. a la sociedad norteamericana desde una concepcin de empresas independientes y
cerradas, a una sociedad interdependiente. Los negocios y las actividades sociales que
Otros aspectos de la situacin han sido de considerable beneficio para los lderes de la en un tiempo se consideraron separados y privados, se interpretan ahora como
administracin. En 1910 se nombr una comisin gubernamental en Ontario, Canad, actividades entrelazadas y pblicas. Las restricciones sobre las organizaciones
para estudiar todas las leyes de compensacin vigentes en el mundo. La comisin Ileg a empresariales van a aumentar, a menos que sus gerentes se preocupen de ejercer un
la conclusin que el costo de la compensacin debera considerarse un gasto de liderazgo efectivo en seguridad y otorgar una proteccin responsable a las personas, a los
produccin o de servicio, y que todo trabajador debera tener el derecho a una equipos, a los materiales y al ambiente.
compensacin por sus Iesiones, sin necesidad de tener que recurrir a las cortes de
x La Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de EE.UU. de 1970. El movimiento de los consumidores es ms reciente como influencia significativa sobre la
x La Ley de Seguridad de Productos al Consumidor de 1972. administracin de la seguridad y la salud. Sus metas se pueden considerar como una
x La Ley de Seguridad Industrial de Ontario de junio de 1972. preocupacin por la calidad de vida. Tal como acot Alvin Toffler en su libro La
x La Ley de Control de Substancias Txicas de 1976. Corporacin Adaptable, los reclamos de la empresa, basados en argumentos
x El lnforme de la Comisin Real de la Salud y Seguridad de los Trabajadores de Minas, econmicos tradicionales, no surten efecto sobre los movimientos de los consumidores,
del Gobierno de Ontario de 1976. por cuanto las razones realmente valederas de los objetivos de estos movimientos son el
x La Ley de Seguridad y Salud de Minas de EE.UU. de1977. Ilegar a tener a una sociedad intelectualmente ms sana y ms civilizada, y no
x Una ley acerca de la Seguridad y Salud Ocupacional de necesariamente un sociedad econmicamente ms rica.
los Trabajadores, promulgada por la Iegislatura de Ontario en 1979.
x La Ley de Conservacin y Mejoramiento de Recursos, reautorizada y ampliada en
1984.
Las mencionadas son Ieyes tpicas que garantizan la seguridad, cuando los gerentes (por
lo menos frente a los ojos de los trabajadores y consumidores) se muestran negligentes
para asumir su responsabilidad total como lderes. El desafo para la administracin est
claro. La seguridad a travs del liderazgo, es ms gratificante y otorga mejores
satisfacciones, es ms econmica y otorga, a su vez, mayores xitos que la seguridad
impuesta por los grupos de trabajo o por la intervencin del gobierno. La iniciativa y el
liderazgo positivo pueden controlar la prdida de libertad de la administracin para
manejar sus asuntos.
Muchos factores influyen sobre las decisiones de los gerentes modernos, en cuanto a la
seguridad y la salud. Algunos de estos factores son de origen bastante reciente. La Figura
1 3 nos muestra nueve factores preponderantes. Dmosle un vistazo rpido a cada uno
de ellos (tal como los presentan Findlay y Kuhlman en Liderazgo en Seguridad).
Figura 1-3
Los Sindicatos
El movimiento de los consumidores ha enfatizado su preocupacin creciente sobre los
peligros que representan para las personas ciertos productos manufacturados. Muchos
En muchos pases, la negociacin colectiva ha desempeado durante muchos aos, un
productos que antes tenan un uso amplio han sido prohibidos o su empleo se ha
papel determinante en cuanto al mejoramiento de la seguridad en los lugares de trabajo.
restringido severamente. Los aditivos alimenticios, los equipos electrodomsticos, la ropa
La influencia de los sindicatos se ha ejercido no solamente a travs de las negociaciones
de dormir, los muebles, e incluso los envases de bebidas gaseosas, han sido blanco de
directas, sino tambin a travs del financiamiento y apoyo de la investigacin en salud y
restricciones o prohibiciones. En el caso de los envases, por ejemplo, la sospecha de
seguridad, promoviendo Iegislaciones a favor de ellas, y apoyando las demandas
El PVC es un ejemplo que mucha gente conoce. Hasta 1974 se utilizaba el cloruro de
vinilo gaseoso en la elaboracin de ms de la mitad de los productos plsticos
producidos, y prcticamente no se pensaba que fuera peligroso. Nadie se desmayaba ni
desarrollaba una alergia cuando se le usaba. Luego se encontr que provocaba una rara
forma de cncer de hgado, el cual no se poda diagnosticar sino cuando ya se haba
Durante los inicios de este siglo, la Revolucin industrial haba trado consigo el uso
extensivo de la maquinaria motriz. Las mquinas se diseaban con muy poca o ninguna
consideracin por la seguridad del operador: la mano de obra disponible no estaba
entrenada ni calificada para el uso de las nuevas mquinas que se encontraban
desprovistas de resguardo; las fuentes motrices cambiaban rpidamente desde la
capacidad del hombre y del caballo, al vapor, la electricidad y la combustin interna; las
jornadas laborales de 11 a 13 horas diarias aumentaban la exposicin a accidentes
potenciales: las instalaciones para atencin de emergencia eran tremendamente
inadecuadas, y casi nunca se dispona de ayuda mdica. Como consecuencia, las tasas
de mortalidad y de invalidez se elevaban a niveles impresionantes.
Naturalmente, la atencin se empez a enfocar hacia las lesiones, las invalideces y las
muertes. All donde exista, la seguridad se encontraba orientada primariamente hacia las
lesiones. Como consecuencia, se promulgaron leyes de compensacin para los
trabajadores, enfatizando an ms la prevencin de lesiones.
1938 - Se organiza la Conferencia Americana de Higienistas industriales del 1963 - Simonds, R.H. y Grimaldi, J.V.Administracin de la Seguridad Richard D.
gobierno. Irwin, Inc., Homewood, Ilinois.
1938 - Se inaugura el Centro para la Educacin en Seguridad de la Universidad de 1963 - El Departamento del Interior de los EE.UU. anuncia formalmente que ha
Nueva York. iniciado un nuevo programa basado en la seguridad de sistemas.
1939 - Se organiza la Asociacin Americana de Higiene Industrial. 1964 - Allen, Louis A., La Profesin de la Administracin, McGraw-Hill Book
Company, New York.
1965 - Pope, W.C. y Creswell, T.J., "Un Nuevo Enfoque para la Administracin de
A Mediados del Siglo XX Programas de Seguridad", ASSE Journal, febrero.
La evolucin tendiente a la integracin de la seguridad como un sistema de administracin 1965 - Tarrants, W.E., Ph.D. "El Desarrollo Profesional del Campo del lngeniero de
profesional, experiment muchos avances significativos en los aos de mediados de siglo Seguridad",ASSE Journal, febrero.
(1940, 1950 y 1960). En forma lenta pero segura, los lderes en este campo comenzaron
a ampliar la imagen mental de la administracin sobre la seguridad y sobre la mejor 1966 - Bird, Frank E., Jr. y Germain, George L. Control de Daos, American
manera de garantizarla. Los libros y los artculos de las revistas comenzaron a enfatizar Management Association, Inc.
la administracin de la seguridad, el enfoque de sistemas para la prevencin y control de
los accidentes, y el profesionalismo de la administracin. 1967 - El primer curso de Control Total de Prdidas, dictado por Frank E. Bird, Jr.,
en Naples, Florida.
Algunas de las publicaciones e instituciones ms sobresalientes, asociadas con este
perodo de la evolucin son las siguientes: 1968 - Se organiza el Consejo Canadiense de Seguridad.
1943 - Blake, Ronald, Seguridad Industrial, Prentiece-Hall. Inc., Englewood Cliffs, 1968 - Se forma la Sociedad Nacional de Administracin de la Seguridad.
N. J.
1969 - Bird, Frank E., Jr., "Recordacin de lncidentes, National Safety News,
octubre.
En este perodo se pudo apreciar una clara tendencia a pasar desde el concepto de la
seguridad orientada estrictamente hacia las lesiones, a un enfoque de orientacin ms
amplia de los accidentes. Las definiciones de accidentes incorporaron los daos a la
propiedad, y la definicin de seguridad evolucion de un concepto de "libre de accidentes"
hasta "control de las prdidas accidentales".
Los profesionales de seguridad y los gerentes de operaciones fueron reconociendo cada Figura 1-5
vez ms que no es ni econmicamente factible ni administrativamente prctico prevenir
todos los accidentes o crear un ambiente libre de riesgos. Comenz entonces a
desarrollarse el concepto de control administrativo como parte de un enfoque de Comenzando el decenio de 1950, la Lukens Steel Company marc rumbos en el campo
administracin profesional hacia la seguridad. Este concepto de control reconoce la del control de daos a la propiedad industrial. Despus de alrededor de una dcada de
importancia, no solamente de la prevencin de accidentes, sino tambin la de minimizar desarrollo y xito, el programa fue publicado el ao l966 por la American Management
las prdidas cuando los accidentes llegan a ocurrir. Association en un libro titulado Damage Control (Control de Daos) por Bird y Germain.
Siendo anunciado como "un nuevo horizonte en la prevencin de accidentes y en el
Durante este perodo, el control de daos fue el puente lgico entre los programas de mejoramiento de costos", la AMA expres:
seguridad "orientados hacia la Iesin" y los programas "orientados hacia los accidentes"
(tal como se ilustra en la Figura 1-5). Ms y ms personas iban reconociendo, no El Control de Daos es el primer libro que se publica como un enfoque totalmente nuevo
solamente que el dao accidental es extremadamente costoso, sino que tambin los de la seguridad de las instalaciones, que pone su nfasis en todos los accidentes, y no
accidentes con dao material tienen un potencial significativo para lesionar y matar a las solamente en aqullos que dan como resultado una lesin. Describe un programa prctico
personas. de reduccin de lesiones y de costos, desarrollado por la Lukens Steel Company para
reducir las lesiones potenciales, mejorar la calidad del producto, y elevar la moral de los
trabajadores.
C Correccin. Regular y mejorar los mtodos y los resultados, corrigiendo en forma A. Otorgar satisfaccin personal.
B. Mejorar las relaciones laborales.
constructiva el desempeo subestndar y reforzando positivamente el desempeo
C. Mejorar las relaciones pblicas.
deseado.
D. Aumentar los ndice de produccin.
E. Cumplir con las leyes.
En relacin a este concepto, algunos han dejado de lado los trminos relativamente
F. Mejorar la calidad del producto.
limitados de "actos inseguros" y "condiciones inseguras", para asumir los conceptos ms
G. Disminuir el ndice de lesiones.
amplios de "prcticas subestndares" y "condiciones subestndares". Esta lnea de
H. Mejorar los costos de operacin.
pensamiento conlleva tres claras ventajas: 1) evita el consabido gesto de "apuntar con el
I. Desarrollar el orgullo del trabajo.
dedo" a las personas y la costumbre de encontrar culpables; 2) asocia el desempeo de
J. Disminuir el potencial de demandas; judiciales.
los trabajadores y las condiciones de la medicin, la evaluacin y las correcciones; y 3)
K. Mejorar las relaciones con los clientes o usuarios.
ampla el campo de cobertura de un control de los accidentes a un control de las prdidas,
incluyendo y considerando la seguridad, la calidad, la produccin y los costos.
Habiendo convivido con la seguridad como parte integral de la administracin de nuestros x Una extensin del concepto inseguro al de subestndar.
negocios, yo s que los beneficios de contar con un buen programa de seguridad superan
lejos los costos. En efecto, es difcil imaginar un sistema que pueda conjugar todos los x Buscar ms all de los sntomas (actos y condiciones inseguras o subestndares) para
dems aspectos de la administracin de una empresa, dejando de lado la seguridad. llegar a las causas bsicas relacionadas con las personas, el trabajo y el sistema
administrativo.
Despus de todo, la disciplina requerida para controlar costos y calidad es exactamente la
misma que se requiere para controlar la seguridad y la salud. Ya sea que pensemos en x Reconocer el hecho de que las causas bsicas de los problemas o de los incidentes
trminos de costos/beneficios, o que simplemente consideremos un deber velar porque deterioradores, - ya sean problemas de seguridad, de calidad, de costos o de
nuestros trabajadores estn protegidos.... vale la pena considerar la seguridad. produccin- son las mismas.
Despus de todo, la disciplina requerida para controlar costos y calidad es exactamente la x Una ampliacin del concepto de la forma segura a la forma correcta (seguro de
misma que se requiere para controlar la seguridad y la salud. Ya sea que pensemos en alta calidad productivo eficiente en costos).
trminos de costos/beneficios, o que simplemente consideremos un deber velar porque
nuestros trabajadores estn protegidos... vale la pena considerar la seguridad.
x Un reconocimiento de que la primera manera de mejorar la seguridad (y la produccin,
calidad y costos) es mejorando el sistema administrativo.
RENDIMIENTO DE LA
reducido de 3,1 a 0,5 en tres aos
GRADO DE SEGURIDAD
PRODUCCION
x
TONELADAS POR
TOTAL DE LA MINA
Veinte compaas mineras: ndice de lesiones (promedio ponderado) reducido de 5,2 a
TRABAJADOR
-40%
3,8 en seis meses.
DISPONIBILIDAD
DE LA PLANTA
DE MAQUINAS D
-15%
x
DISPONIBILIDA
-27%
Planta de productos crneos: ndice de lesiones reducido de 12,7 a 2,4 en tres aos.
x
-13%
Corporacin de productos forestales: ndice de lesiones reducidos de 19,97 a 10,52 en
-4%
dos aos.
x Planta papelera: ndice de lesiones reducido de 20,9 a 2,2 en tres aos.
x 2.397 empresas de la provincia de Ontario, Canad: disminucin del 20% en el ndice
de accidentes en tres aos.
INDICE DE ROTACION
x
DE TRABAJADORES
Empresa de alimentos para animales: ndice de lesiones reducido de 27 a 3,4 en tres
ACCIDENTES 57%
INDICE TOTAL DE
FRECUENCIA DE
aos.
LESIONES INCAPACITANTES
INDICE DE FRECUENCIA DE
x
- 57%
Operaciones de estiba: ndice de lesiones reducido de 34 a 5,8 en dos aos.
x Divisin de aceros: ndice de lesiones reducido de 105 a 9,3 en cinco aos.
- 87%
Figura 1-7 Resultados de un programa comprensivo
10. La ingeniera de los factores humanos desempear una funcin mucho mayor en
la administracin de la seguridad/control de perdidas. Se harn mayores esfuerzos
para adaptar el trabajo y el lugar de trabajo a las caractersticas del trabajador, en
lugar de forzar a los trabajadores a adaptarse a ambientes que tienden a provocar
errores.
14. Un mayor nmero de gerentes se dar cuenta de que un programa moderno y bien
administrado de seguridad/control de prdidas conserva los fundamentos bsicos
de un sistema completo de administracin; que se trata de la nica disciplina, REVISION DE CONCEPTOS BASICOS
dentro de una empresa, que puede alcanzar sistemticamente esta meta, si se le
maneja con ese propsito. 1. La evolucin de las leyes relacionadas con la seguridad y la salud muestra que el
sistema Iegal puede tener, y de hecho tiene, un impacto significativo sobre la
administracin en lo relativo a la salud y seguridad de los trabajadores. Uno de los
ejemplos principales, 10 constituyen las leyes de compensacin a los trabajadores.
LA. historia demuestra que cuando los gerentes se han mostrado reticentes a
preocuparse por el bienestar de las personas y del ambiente, la reaccin social y la
intervencin legal, no se han hecho esperar. El desafo planteado a la
administracin es evidente. La seguridad a travs de un liderazgo efectivo da ms
satisfacciones, es ms econmica y garantiza mayor xito que la seguridad que se
logra por la imposicin de los grupos de trabajo o por la intervencin del gobierno.
La iniciativa y el liderazgo efectivo, pueden Ilegar a controlar el deterioro de la
libertad gerencial para realizar una buena administracin.
5. Las dcadas del 70 y del 80 se podran caracterizar como la era internacional del
cambio en la administracin de la seguridad/control de prdidas, en la cual el
enfoque de administracin profesional se divulg con cierta rapidez en todo el
mundo, y los xitos se compartieron con toda libertad. En todo el mundo, mayor
cantidad de gerentes se desplazaron desde un concepto centrado en los
1. Verdadero o Falso? Durante la mayor parte de este siglo, la tendencia en los 15. Qu es lo que convierte al control de daos, en un puente natural entre un
ndices de accidentes fatales, ha ido en descenso. programa de seguridad orientado a las lesiones y otro programa orientado a los
accidentes?
2. La primera ley de compensacin a los trabajadores fue promulgada en: a)
Alemania; b) Inglaterra; c) Canad; d) Estados Unidos. 16. El libro "Control de Daos" se public en el ao: a) 1946; b) 1956; c) 1966; d)
1976.
3. En qu ao se constituy la Asociacin de Prevencin de Accidentes Industriales
en Ontario? 17. Los decenios de 1970 y 1980 se podran caracterizar como la era de la evolucin
de la administracin de seguridad/control de prdidas.
4. En qu ao se fund lo que se conoce actualmente como el Consejo Nacional de
Seguridad?
18. En qu ao se fund el Instituto Internacional de Control de Prdidas?
5. Anote por lo menos seis de los nueve factores del activismo en seguridad, que se
mencionaron anteriormente. 19. En qu ao se inici el Sistema Internacional de Auditora de Seguridad?
6. Cmo se relaciona la inflacin con la necesidad de una mayor atencin a la 20. Verdadero o Falso? las encuestas basadas en opiniones demuestran que
administracin de la seguridad? normalmente la seguridad tiende a situarse en los primeros lugares dentro de la
escala motivacional de la administracin.
7. Verdadero o Falso? Durante el siglo XX, el nfasis en la seguridad se ha
ampliado, desde un nfasis puesto en lo administrativo a un nfasis centrado en 21. Verdadero o Falso? Se acepta cada vez ms el hecho de que las causas bsicas
lo ingenieril. de los problemas o incidentes deterioradores - ya se trate de problemas de
seguridad, calidad, costos o produccin - son las mismas.
8. Verdadero o Falso? Durante la primera parte de este siglo, la seguridad se orient
principalmente a las lesiones.
22. La forma principal de mejorar la seguridad es mejorando el s
9. La Sociedad Americana de Ingenieros de Seguridad se fund en el ao: a) 1901; b) a
1911; c) 1921; d) 1931.
23. Los resultados demuestran que una administracin efectiva de la seguridad/control
10. El libro sobre Prevencin de Accidentes Industriales de Heinrich se public por de prdidas, no solamente reduce las muertes, las Iesiones y los daos a la
primera vez en el ao: a) 1901 ; b) 1911; c) 1921; d) 1931. propiedad, sino que adems mejora la p , la c y el control de c
.
11. Verdadero o Falso? La evolucin para llegar a integrar la seguridad dentro del
sistema de administracin profesional, experiment avances significativos a
mediados del siglo XX.
Accidente un acontecimiento no deseado que Mecnica Desplazamiento, rompimiento, Heridas producto del impacto de objetos mviles tales como balas,
fractura y aplastamiento, agujas hipodrmicas, cuchillos y objetos que caen; y del impacto del
resulta en dao a las personas, dao a la propie- Predominantemente a nivel de cuerpo en movimiento contra estructuras relativamente inmviles,
dad o prdida en el proceso. los tejidos y rganos de la como en cadas y accidentes en vehculos y en aviones. El resultado
estructura del cuerpo humano. especfico depende de la ubicacin y de la forma en que se aplican
las fuerzas resultantes. En este grupo se encuentran la mayora de
las lesiones.
Parte del estudio incluy 4.000 horas de entrevista confidencial por supervisores
SEGURIDAD Control de prdidas entrenados a los trabajadores sobre la ocurrencia de incidentes que, bajo
accidentales circunstancias ligeramente distintas, podran haber resultado en lesin o dao a la
propiedad.
Al referirnos a la relacin 1-10-30-600 (Figura 2-3), se debe tener presente que sta
representa los accidentes e incidentes que fueron reportados; y no exactamente el
nmero total de accidentes o incidentes que en realidad ocurrieron durante ese
Una tercera definicin importante es la de la palabra SEGURIDAD. Generalmente, se la perodo.
define como libre de accidentes o la condicin de encontrarse a salvo de dao, lesiones
o prdida. Sin embargo, una definicin ms funcional es: control de prdidas Mientras observamos esta proporcin podemos apreciar que se informaron 30
accidentales. Esta definicin considera la lesin, la enfermedad, el dao a la propiedad accidentes con dao a la propiedad por cada lesin seria o incapacitante. Los
y la prdida en el proceso. Incluye ambos conceptos, el de prevencin de los accidentes con dao a la propiedad tienen un costo de billones de dlares cada ao y,
accidentes y el de conservar las prdidas en un mnimo cuando los accidentes llegan a sin embargo, por lo general, se les da una denominacin errada y se les considera
ocurrir. Tambin considera la funcin del control en el sistema administrativo. como "cuasi-accidentes".
Por extraa irona, esta lnea de pensamiento reconoce el hecho que cada situacin de
dao a la propiedad pudo haber resultado en una lesin personal. Este trmino es una
reminiscencia de las actividades de capacitacin de antao y de las concepciones
erradas que llevaron a los supervisores a asociar el trmino "accidente" nicamente
con el concepto de lesin.
Durante los ltimos aos, se han incorporado numerosos modelos de causalidad de 1. Programas
Factores
inadecuados
accidentes y prdidas. Un gran porcentaje de estos modelos son complejos y difciles 2. Estndares personales Actos Contacto Personas
& con Propiedad
de comprender y de recordar. El modelo de causalidad de prdida, que se observa en inadecuados
condiciones energa Proceso
del programa
la Figura 2-4, adems de ser relativamente simple, contiene los puntos claves 3. Cumplimient Factores subestndares o Ambiente
Del trabajo substancia
necesarios, que le permiten al usuario comprender y recordar los pocos hechos crticos o inadecuado
de los
de importancia para el control de la gran mayora de los accidentes y de los problemas estndares
de administracin y de prdidas. Se encuentra actualizado y es consistente con lo que
los lderes del control de prdidas alrededor del mundo estn expresando acerca de la
causalidad de prdidas y accidentes.
Figura 2-4
El tener presente los pocos puntos crticos que se ilustran en el modelo, le permitir al
usuario recordar muchos de los detalles que se presentan a travs de este libro. No existe hecho de mayor trascendencia o ms dramtico que los aspectos humanos
derivados de la prdida accidental: lesiones, dolor, pena, angustia, prdida de
miembros o de funciones del cuerpo, enfermedades ocupacionales, incapacidad,
PERDIDA muerte. La manera ms efectiva de que se dispone para minimizarlos es haciendo uso
PERDIDA El resultado de un accidente es "prdida" (como se observa en la tanto de los aspectos humanos, como de los econmicos, para motivar el control de los
Figura 2-5). Tal como lo hemos expresado en nuestra definicin de accidentes que dan origen a las prdidas.
accidente, las prdidas ms obvias son el dao a las personas, a la
propiedad o al proceso. Las interrupciones del trabajo," y la Ya sea que la gente resulte herida o no, los accidentes cuestan dinero... y mucho! Y
PERSONAS los costos de lesiones o enfermedades son slo una parte relativamente pequea de
PROPIEDAD "reduccin de las utilidades", se consideran como prdidas
PROCESO implcitas de importancia. Por lo tanto, nos encontramos con los costos totales. La Figura 2-6 resume la mejor informacin de que se dispone, en
prdidas que involucran a personas, propiedad, procesos y, en relacin a estos costos.
ltima instancia, a las utilidades.
x Cada a distinto nivel (ya sea que el cuerpo caiga o que caiga el objeto y golpee el
cuerpo).
Las causas bsicas tambin contribuyen a explicar el por qu existen condiciones FALTA DE CONTROL
subestndares. Si no existen estndares adecuados y si la administracin no los hace FALTA DE
cumplir, se van a adquirir equipos y materiales que no son adecuados y que representan CONTROL El control es una de las cuatro funciones esenciales de la
un riesgo. Si no existen estndares adecuados que se tengan que respetar para las administracin: planificacin organizacin direccin y control.
1.programas
inadecuados Estas funciones corresponden a la labor que debe desempear sea
Actividades de diseo y construccin, se van a disear planos de edificaciones inseguras 2. estndares que se trate de la funcin de: administracin, estudio de mercado,
y lugares inapropiados para los procesos de trabajo. Los equipos se desgastarn y darn inadecuados produccin, calidad, ingeniera, adquisiciones o seguridad, el
del programa
como resultado un producto subestndar; se producirn desechos y se originarn fallas 3.cumplimieto supervisor, director o ejecutivo deber planear, organizar, dirigir y
que podrn causar ms de un accidente, si no se selecciona el equipo apropiado y se le inadecuado de controlar para ser capaz de desempearse con efectividad.
somete a un empleo correcto y mantenimiento peridico. lo estndares
As como se hace necesario contemplar dos categoras importantes de causas La persona que administra profesionalmente, conoce el programa de seguridad/control de
inmediatas (actos y condiciones subestndares) tambin es igualmente importante el prdidas; conoce los estndares; planifica y organiza el trabajo para satisfacer los
considerar a las causas bsicas en dos categoras importantes: estndares; gua a su grupo para cumplir con los estndares; mide su propio desempeo
y el de los dems; evala los resultados y las necesidades; felicita y corrige, en forma
Figura 2-9
Un hombre se distrajo (cambio), resbal sobre un sellador hmedo (error) y cay desde un techo inclinado LAS TRES ETAPAS DE CONTROL
(accidente). No se haba atado a un arns de seguridad (error) porque trataba de apurarse para compensar el
retraso que haba sufrido, producto de una reunin de seguridad, sobre cadas (cambio). El modelo no slo refleja las causas mltiples, sino tambin las mltiples oportunidades de
El supervisor era nuevo (cambio), no contaba con un procedimiento escrito para su trabajo (error), no se haba control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres categoras o etapas importantes de
sometido a un examen previo a su trabajo, ni recibido instrucciones para cumplirlo (error) control: 1) de Pre-contacto, 2) de Contacto, 3) de Post-contacto.
Cuando el edificio, que previamente se haba determinado derribar, continu en servicio (cambio), el ingeniero Control de Pre-Contacto: Esta es la etapa que incluye todo lo que hacemos para
orden un trabajo de techado, pero no acat la recomendacin basada en un accidente anterior, para desarrollar y poner en prctica un programa para evitar riesgos, prevenir que ocurran las
proporcionar un cable de seguridad para amarrarse (error).
prdidas y planificar acciones para minimizar la prdida si llega a ocurrir y cuando se
La supervisin intermedia fall en prestarle apoyo al supervisor nuevo o en controlar los mtodos de produzca el contacto.
preparacin de su orden de trabajo. La administracin fall en cuanto a aplicar la auditora, brindar una
orientacin, ofrecer asesora al supervisor y dotarlo de procedimientos escritos. El control de pre-contacto es la etapa ms fructfera. Es aquel donde se desarrolla un
programa ptimo, se establecen estndares ptimos, se establece una retroalimentacin
efectiva del desempeo y se administra el cumplimiento de los estndares
Figura 2-12 defuncionamiento. La meta aqu es el aspecto PREVENCION para la funcin de control. El
control en la etapa de pre-contacto es la meta de prcticamente todo este texto de estudio.
Control de Contacto: Los accidentes implican un contacto con una fuente de energa o
Es bueno tener presente que, al tratar de identificar cada una de las causas probables de un substancia por encima de la capacidad lmite del cuerpo o estructura. Muchas medidas de
problema, deberamos prestar la mayor atencin posible a aqullas que posean el mayor control surten efecto justo en el punto y momento mismo del contacto, reduciendo la
potencial de prdida grave y la mayor probabilidad de recurrencia. Esto es esencial para un cantidad de energa de intercambio o el contacto destructivo. Por ejemplo:
control efectivo.
x El reemplazo de formas alternas de energa o el uso de substancias menos dainas.
La definicin moderna de "accidente" es: un suceso no deseado que da como resultado 3. Por lo tanto, hay tres niveles de causalidad:
lesin a la gente, dao a la propiedad o prdida para el proceso. Es el resultado del contacto a) causas inmediatas,
con una substancia o fuente de energa por encima de la capacidad lmite del cuerpo o b) causas bsicas, y
estructura. c) fallas en los factores del control administrativo.
Desde una perspectiva estrictamente de la seguridad, un "incidente" es un suceso que, El pensamiento y la experiencia moderna con relacin a las causas de prdida accidental se
bajo circunstancias ligeramente diferentes, podra haber resultado en lesin a las personas, reflejan en el modelo de causalidad de prdidas y en la nueva secuencia de domin. Los
dao a la propiedad o prdida para el proceso. Dentro de un concepto ms amplio, se modelos modernos de causalidad de prdida, reflejan estas ideas:
refiere a un acontecimiento que podra resultar o que resulta en prdida.
a) El concepto de las causas mltiples.
El estudio de la relacin 1-10-30-600, muestra lo absurdo que es dirigir todos los esfuerzos
a los relativamente pocos acontecimientos que dan por resultado lesiones graves o b) Las interacciones multilineales de la relacin causa efecto.
incapacitantes, cuando por cada uno de estos acontecimientos hay muchos otros (lesiones
menores, daos a la propiedad y cuasi-accidentes), que proporcionan una base mucho ms c) Mltiples oportunidades para aplicar el control (precontacto,
amplia, para un control ms efectivo de las prdidas producidas por los accidentes. contacto, post-contacto).
Las tres vas realmente crticas para mejorar el control de las prdidas provenientes de los
accidentes, se manifiestan a travs de los siguientes mtodos:
La prdida por accidente es rara vez, si es que se llega a producir, el resultado de una
causa nica. La mayora de los accidentes, involucran tanto los actos, como las condiciones
subestndares. Y stos son slo sntomas.
3. La mayora de los accidentes implican l _____________________________ 19. Nombre las tres etapas del control y brinde varios ejemplos de cada una.
con una substancia o fuente de____________________________ por encima de la
capacidad lmite del cuerpo o estructura.
4. Cules son los ttulos correctos para cada una de las cuatro divisiones de la proporcin
1-10-30-600?
5. Cules son los ttulos que van en cada una de las cinco fichas del domin en la nueva
secuencia de causa y efecto?
6. Nombre cuatro reas bsicas de prdida derivada de los accidentes, que correspondan
tambin a cuatro reas bsicas del control.
8. Nombre cinco o seis tipos de energa que pueden estar involucrados en las prdidas
accidentales.
10. Por qu los trminos "actos subestndares" y "condiciones subestndares son mas
funcionales que actos inseguros y condiciones inseguras?
12.Cules son las dos categoras primarias de causas bsicas? Brinde varios ejemplos de
cada una de ellas.
S - Para Supervisores
E - Para Ejecutivos
C - Para Coordinadores de la Seguridad Control de Prdidas accidente 2
S E C
1. Desarrollar y comunicar la filosofa de la organizacin en
cuanto a la seguridad y la salud, sus conceptos bsicos y sus X X X
definiciones funcionales.
Un estibador trat de afilar la punta de un gancho de
2. Desarrollar, poner en prctica y mejorar la administracin del fardos en una amoladora . El supervisor del departamen
programa y los estndares de la seguridad y la salud de la X X X to lo vi, pero pens " todo el mundo sabe cmo se usa
organizacin. la amoladora de banco pequea" . La punta del gancho
3. Incluir los conceptos de causas-y-efectos de los accidentes en se trab entre la rueda amoladora y el apoyo de la herr
las actividades de entrenamiento de la administracin. X X mienta. Se parti la rueda y uno de los pedazos que sl-
4. Incluir los conceptos de causas y-efectos de los accidentes en taron golpeo al trabajador en la cara. La lesin lo dej
los programas de entrenamiento de los trabajadores, en las X X X incapacitado permanentemente.
comunicaciones de grupo y en los contactos personales.
5. En el programa de inspecciones planeadas enfatizar no slo las Qu pudo haberse hecho para prevenir el accidente?
condiciones subestndares sino tambin las causas bsicas X X X Y para prevenir accidentes en el futuro similares?
detrs de ellas.
6. En el programa de observaciones planeadas, enfatizar no slo
los actos subestndares, sino tambin las causas bsicas que X X X
se encuentran detrs de ellas. 1. Cules fueron aparentemente las causas inmediatas de este accidente?
7. En el anlisis de accidentes/incidentes, incluir las causas
inmediatas, las causas bsicas y los factores de falta de control X X X
administrativo.
8. Mantener vigente el cumplimiento de los estndares del 2. Cules son posiblemente las causas bsicas?
programa de seguridad y salud. X X X
9. En todas las actividades pertinentes del programa, asegurarse
que la falla de los factores del control administrativo sea
tomada en consideracin en forma adecuada junto con las X X X 3. Qu controles de la gerencia pudieron posiblemente haber prevenido o controlado
causas inmediatas y bsicas. estas prdidas?
10. Preocuparse tanto de los cuasi-accidentes, como tambin de
los accidentes. X X X
11. Administrar el control en todas sus tres etapas de pre-contacto,
contacto y post-contacto. X X X
Los accidentes tienen costos elevados. Los temes obvios en cuanto a costos incluyen la
CONTROL ADMINISTRATIVO DE PERDIDAS compensacin del trabajador, el seguro mdico, el dao a los equipos y productos, el
tiempo de inactividad, las reparaciones, las reposiciones, las demandas y la
"El beneficio adicional ms valioso que se ha podido lograr, al considerar la seguridad como
responsabilidad legal. Otros costos de importancia incluyen el tiempo de investigacin, los
una estrategia operacional, lo ha constituido el progreso general que se manifiesta en la
costos de contratacin y/o la preparacin de los suplentes, la prdida de productividad, el
capacidad de la administracin de lnea, para manejar todos los aspectos de todo su
sobretiempo, el tiempo extra de supervisin, el tiempo del personal de oficina y la prdida
trabajo. Cranme, esto no es simple retrica... es un hecho comprobado". -Lester A.
de la credibilidad comercial y del crdito.
Hudson, Presidente y Gerente de Operaciones, Dan River, Inc.
"El minimizar las prdidas es tan provechoso como maximizar las utilidades". Louis
Allen
INTRODUCCION
Tradicionalmente, se ha considerado a la seguridad como un gasto, como uno de los costos
El control de prdidas es una parte vital del trabajo de cada gerente, a todo nivel de la
del negocio. Sin embargo, muchos administradores modernos la ven y la tratan ahora como
organizacin. Para ser llevado a cabo en forma efectiva, requiere de un enfoque
una inversin - una inversin con compensaciones significativas, tanto humanas como
administrativo profesional. Las tres razones ms importantes para que esto sea as son: 1)
econmicas. Un alto ejecutivo lo expres de la manera siguiente:
los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de los dems, 2) el administrar la
seguridad proporciona oportunidades importantes para manejar los costos, y 3) la
Estamos ahora considerando los gastos de la seguridad como oportunidades-
administracin de la Seguridad/Control de Prdidas proporciona una estrategia operacional
oportunidades que se consideran tan importantes y potencialmente tan beneficiosas, como
para mejorar la administracin en su totalidad.
las inversiones orientadas a la produccin o como la introduccin de una nueva lnea de
productos.
Los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de los dems.
Los programas de seguridad ms efectivos y dirigidos al control de todas las prdidas,
La responsabilidad de un gerente en la productividad y logro de utilidades es substancial.
producen una utilidad mucho mayor, al reducir los costos.
Pero la responsabilidad por la seguridad y salud de los trabajadores es de alta significacin.
Las mquinas, los materiales y las estrategias de; mercado se pueden explicar en trminos
La Administracin de la Seguridad/Control de Prdidas proporciona una estrategia
de hechos y cifras. Pero, simplemente no existe la manera de explicar, en forma
operacional para mejorar la administracin en su totalidad.
satisfactoria, a una familia que ha sido golpeada por el sufrimiento, la muerte del ser
amado, la prdida de su vista, o su incapacidad permanente. La prdida de un dlar en el
Los expertos de todo el mundo, reconocen de manera insistente que un programa de
balance anual es temporal y puede recuperarse a travs de una administracin ms
seguridad bien administrado, proporciona una eficiente estrategia operacional para mejorar
efectiva. Pero, no hay modo de recuperar las prdidas humanas que resultan de los
la administracin en su totalidad. Este no es un concepto nuevo. Fue expresado hace casi
accidentes. La vida, las partes del cuerpo, o el funcionamiento normal, no se recuperan
50 aos por H. W. Heinrich, un pionero en el pensamiento en cuanto a la administracin de
jams.
la seguridad, en su influyente libro, Prevencin de Accidentes Industriales (Industrial
Accident Prevention). El escribi, "Los mtodos ms valiosos en la prevencin de
Como seres humanos, los directivos tienen la tendencia humana a racionalizar las causas
accidentes son anlogos a los mtodos requeridos para el control de la calidad, los costos y
que se refieren a los accidentes; ... tienden a enfatizar los "descuidos" o actos "inseguros"
cantidad de la produccin". En aquel entonces, a los pensamientos de Heinrich, en este
de los trabajadores; y a evitar sentirse culpables ellos mismos. Pero, como lo ha
sentido, no se les prest la atencin que merecan, debido a la abrumadora necesidad de
evidenciado el Dr. Demming (pionero de los "Crculos de Calidad") y otros especialistas en
reducir los ndices de las lesiones. Pero en los ltimos aos, un nmero significativo de
administracin, tan slo el 15% de los problemas de una compaa pueden ser controlados
organizaciones importantes han descubierto que, el aplicar las herramientas y tcnicas
por los trabajadores mientras que el 85% restante puede ser controlado exclusivamente por
descritas en estos captulos, les ha trado, no slo una mayor seguridad, sino tambin
la administracin. En otras palabras, la mayora de los problemas de seguridad, son
progresos medibles en cuanto a eficiencia, calidad y productividad.
problemas de la administracin.
La necesidad de saber en qu consiste la administracin profesional - sus caractersticas, Los siguientes objetivos generales en el control de prdidas, cuando son apropiadamente
sus principios y funciones - no slo es una necesidad bsica de la mayora de los logrados, reducir las probabilidades de una prdida mayor o catastrfica en cualquiera
administradores, sino que es tambin la base de la mayor parte de sus problemas. Sin organizacin de riesgos altos.
exageracin, una de las necesidades ms grandes en todo el mundo, entre las
organizaciones que no han alcanzado los niveles deseados de desempeo del control de Objetivos Administrativos en el Control a Prdidas
prdidas, es este aspecto referido a la administracin de las tareas que se requieren para
lograr que se realice el trabajo con eficiencia y efectividad. 1. Identificar todas las exposiciones a prdidas
2. Evaluar el riesgo en cada exposicin
"El primer deber del negocio es sobrevivir y el principio gua de la economa 3. Desarrollar un plan
comercial no es la maximizacin de las utilidades, sino el evitar las prdidas." 4. Implementar el plan
Peter Drucker 5. Monitor - Dirigir - Controlar
Para que los ejecutivos sean capaces de decir "estoy administrando mi trabajo de control La medicin vlida del desempeo es una caracterstica tan importante de un administrador
de prdidas en un estilo profesional", debern saber qu elementos del programa de su profesional, que se analizar y tratar con mayor detalle ms adelante en este captulo.
propia organizacin les corresponde aplicar y cul es el trabajo especfico que deben hacer
con cada uno de estos elementos. Estas responsabilidades del trabajo, pueden encontrarse
Los siguientes han sido seleccionados como aqullos estimados a tener un valor especial,
durante la implementacin de cualquier programa o proyecto. La mayora de ellos han OBSERVACION PREPARACION REGLAS ANALISIS DE ENTRENAMIENTO
continuado a valer, como, un lder se empea a nunca terminar de sobresalir. DE PARA LA DE LA ACCIDENTES/ DE LOS
TRABAJOS/TAREAS EMERGENCIA ORGANIZACION INCIDENTES TRABAJADORES
Figura 3-3
7. El Principio de los Pocos Crticos/Vitales. La mayora (80%) de cualquier grupo de 12.El Principio de Causas Mltiples. Los accidentes y otros problemas son, rara vez,
efectos es producido relativamente por un pequeo (20%) nmero de causas. Por resultado de una sola causa. El resolvedor sistemticos de problemas resiste la
ejemplo, unas pocas operaciones crticas estn implicadas en una gran porcin de los tentacin de saltar a conclusiones, a tomar el primer pedazo de evidencia plausible
accidentes; unas pocas gente crtica presentan una gran porcin de los problemas de como la causa; y tomar una apresurada accin. Casi todos los problemas tienen una
desempeo; y unos pocos tipos de incidentes de prdida crticos causan una gran variedad de causas contribuidoras. Los mayores incidentes de prdidas, por ejemplo,
porcin de las prdidas. El profesional de administracin trata de identificar los factores involucran las dos causas inmediatas (prcticas subestandres, y condiciones
crticos, y concentra los esfuerzos en ellos. Esto da el regreso ms grande en la subestandres), y causas bsicas (factores personales y factores del trabajo). El
inversin de tiempo, dinero, y otros recursos. profesional de administracin trata de identificar todas las causas posibles a la mano del
problema de prdida; entonces da la mayor atencin a esos con el potencial mayor a
8. El Principio del Defensor Clave. Es ms fcil persuadir a los que hacen decisiones actualmente controlar el problema.
cuando por lo menos una persona dentro de su propio crculo cree en la
propuesta lo suficiente para defender la causa. Esto es conocido como "cabildeo"
en los crculos polticos. Reconocimiento de este principio debera ser parte de la
UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
estrategia de planificacin para cualquier presentacin importante a "vender" una idea o
programa. Gane por lo menos un defensor fuerte quin respalda su propuesta al grupo.
Henri Fayol fue un pionero en el pensamiento administrativo. Hace tanto tiempo como en
El poder persuasivo positivo de tal campen puede que haga la diferencia entre rechazo
1916, el defini las funciones de administracin como: Planificando y Planeando,
y aceptacin.
Organizando, Mandando, Coordinando, y Controlando.
9. El Principio de Compromiso Mnimo. Es ms fcil ganar consentimiento y
Sobre los aos otros grandes pensadores administrativos hicieron ajustes pequeos a esa
compromiso para una porcin del sistema que del proyecto o programa entero.
lista de funciones. Planificando y coordinando han sido combinados en otras funciones.
Cuando los pasos de implementacin son elegidos con cuidado, cada consentimiento
Mandando ha sido reemplazado por dirigiendo o guiando. Estos cambios reflectan el
subsecuente hacia el plan o proyecto completo se convierte en un ejercicio ms fcil.
cambio en el papel administrativo a travs de los aos. Hoy en da las funciones de
Esto de nuevo destaca el tener un plan completo organizado, que lo lleva paso a paso
administracin enumeradas por muchas organizaciones como:
de donde est a donde desea estar.
Planeando
10. El Principio de integracin del Sistema. Lo mejor que son las nuevas actividades
Organizando
integradas dentro de un sistema existente, ms alta son las oportunidades de
Dirigiendo/Guiando
aceptacin y xito. La implementacin de ideas y actividades nuevas usualmente, lleva
Controlando
la idea de trabajo extra o requerimientos. La probabilidad de aceptacin es aumentada
grandemente cuando lo nuevo es incorporado dentro o conectado con un programa o
Es en la cuarta funcin la que queremos enfocar. Primero, una palabra de clarificacin,
sistema existente, por ejemplo, incorporando la seguridad dentro del trabajo
"Controlando" no significa tratar a la gente como marionetas. A propsito, no es algo que
estndar/procedimiento de tarea, antes de crear un trabajo extra/procedimiento de tarea
hacemos a la gente. En vez, es algo que hacemos al progreso del trabajo. Es como el lazo
de seguridad.
del control en un proceso la cual mide temperatura o presin, etc., y hace ajustes al
proceso para dejarlo cerca de ciertos niveles predeterminados. Un ejemplo simple es un
11.El Principio de Participacin. Participacin significativa aumenta motivacin y
termostato que monitorea la temperatura en un cuarto y corta la calefaccin/aire
respaldo. En hacer esto, supervisores preguntan a su gente por sugerencias,
acondicionado; y lo mantiene al nivel predeterminado. El control administrativo es el mismo
recomendaciones, y consejos/sobre materias que afectan su trabajo. Ellos desarrollan
proceso, pero, es aplicado a los procesos de trabajo. Hay cinco pasos progresivos que
un inters mutuo, un clima de colaboracin y cooperacin. Tal participacin tiene un
guan al control de una actividad para la administracin. Estos son resumidos por la sigla I-
gran poder motivacional. La gente tiende a desarrollar una sensacin de posesin y
S-M-E-C.
Control de Prdidas Captulo N 3 Pgina N 11 de 30 Control de Prdidas Captulo N 3 Pgina N 12 de 30
La Identificacin del Trabajo EL CONTROL DE LA GERENCIA
Conlleva
Si a usted no le interesa saber adonde va, cualquier camino lo Ilevar ah. Pero cuando le
interesa saber realmente adonde va, siempre va a querer tomar el camino mejor. Las
1. IDENTIFICACION DEL TRABAJO necesario para lograr los objetivos
experiencias de otras personas que han realizado el viaje con todo xito, le pueden de prdida deseados:
proporcionar el modelo para ayudarlo a planear, organizar y orientar el camino que lo
- Liderazgos y Administracin - Entrenamiento de los Empleados
llevar al control de las prdidas accidentales. - Entrenamiento de la Administracin - Equipo de Proteccin Personal
- Inspecciones Planeadas - Servicios y Control de Salud
LCD I. Y S.
gerencia.
desempeo del trabajo que se entendimiento, racio
espera en cada rea de actividad nalidad y utilidad.
ACTIVIDADES PARA LA ADMINISTRACION DEL CONTROL
del trabajado identificada.
Muchas organizaciones no pueden otorgarle la misma dedicacin a cada uno de los Qu sentido tiene el medir, si la prdida tiene que ocurrir antes que usted pueda
elementos del programa, ni tampoco sera muy juicioso el que trataran de intentarlo. La actuar? Ello corresponde a una reaccin, no a un control.
mayora empieza con un programa de 10 elementos o un programa de 12 elementos, y
gradualmente van conformando el programa completo de las empresas lderes. Otras Las medidas consideradas en I-S-M-E-C, son medidas de control que se emplean "antes"
organizaciones emplean la lista de las 112 reas de actividad que se observan en la Figura que sucedan los accidentes y las prdidas. Ellas son medidas que responden a la pregunta,
3-5, como un tipo de "lista de verificacin", para seleccionar aquellas actividades crticas "Con cunta calidad estamos haciendo nuestro trabajo para la seguridad, la salud y el
que los pueden ayudar ms en su etapa especfica de desarrollo del programa. Es as Control de Prdidas?".
como la Figura 3-5 proporciona un esquema detallado de accin para el desarrollo del
programa, mediante la identificacin del tipo de actividad que se debe poner en prctica. Para poder trabajar bien, estas mediciones requieren el determinar con anticipacin los
estndares especficos. Las mediciones reflejan los resultados como porcentaje de los
Los Estndares estndares. Por ejemplo, si el estndar requiere que cada supervisor realice inspecciones
semanales, pero slo realizan tres en un mes dado, el rendimiento ser de slo un 75% en
La medicin implica una comparacin con los estndares. Sin estndares adecuados, no relacin a ese estndar especfico. Si uno de los estndares determina que todos los
puede existir una medicin vlida, ni una evaluacin ni correcciones al desempeo. Se trabajadores deben usar cascos protectores en todo momento dentro de su departamento,
debe contar con estndares claros, especficos y exigentes para todos los elementos del pero las observaciones informales o al azar demuestran que un 15% de ellos no estn
programa y para todas las actividades principales del trabajo identificadas. Ms adelante, usando la proteccin en un momento dado, el nivel de cumplimiento de su departamento
se ofrecen estndares a modo de ejemplo y seleccionados de varios elementos de respecto a ese estndar, es del 85%. 0, si un estndar exige que cada supervisor prepare
programa. (Figura 3-6). dos Procedimientos de Tareas Crticas cada trimestre, y se preparan cinco para todo el
ao, el cumplimiento en relacin a ese estndar es slo del 62,5%.
Los estndares apropiados se transforman en pruebas del rendimiento a la organizacin.
No slo permiten mejorar la evaluacin del programa y del desempeo individual, sino que La Evaluacin
tambin permiten que cada supervisor oriente, pondere y corrija su propio desempeo. La
efectividad de las tres etapas restantes que se analizan a continuacin, (la medicin, la La evaluacin del rendimiento consiste simplemente en determinar en qu grado se ha
evaluacin, la correccin y el estmulo) depende completamente de esta etapa N 2: el cumplido uno o varios estndares. Esto generalmente se expresa, como se demostr antes,
desarrollo de buenos ESTANDARES. por medio de porcentajes. Esto permite determinar cules estndares se han cumplido y
cules no, qu cosa est funcionando bien y qu otras no lo estn, qu cosas merecen
La Medicin felicitaciones y qu otras necesitan correcciones constructivas.
Tal como lo han destacado los lderes en consultora gerencial: no es posible administrar lo
que no se puede medir. El corazn del control administrativo es la medicin del desempeo
en trminos objetivos y cuantificables. Sin embargo, muchos ejecutivos no miden de este
modo el desempeo de la Seguridad/Control de Prdidas, porque no se les ha enseado la
forma de hacer esta medicin. Las nicas medidas de "seguridad" de las cuales conocen
algo son las que corresponden a las consecuencias de los accidentes, como: "los ndices
de frecuencia" y "los ndices de gravedad". Estas mediciones pueden permitir
comparaciones significativas entre el rendimiento de accidentabilidad de una organizacin
en un perodo de tiempo determinado y el rendimiento de esa misma organizacin en otro
perodo igual de tiempo y bajo circunstancias similares. Sin embargo, para administrar un
10. Los jefes de Departamentos estarn envueltos en la escena de la investigacin de todas las lesiones mayores (potencial o Figura 3-7: UN PERFIL DEL DESEMPEO DEL SUPERVISOR QUE ADMINISTRA ELCONTROL DE
prdidas de tiempo); todos los accidentes mayores de dao a la propiedad ($ 15.000 o ms perdido), todos los derrochamientos PERDIDAS.
ambientales (cantidades en exceso de los lmites reportables) durante el mismo turno de la ocurrencia del evento. Gerentes de
plantas tendrn un repaso de seguimiento de todos los accidentes mayores dentro de 48 horas de ocurrencia.
11. Reglas especializadas de seguridad de todas las posiciones, sern revisadas anualmente por lderes de grupos, y capataces de La Correccin Constructiva y los Estmulos
esas ocupaciones bajo el control de ellos. Asignaciones de los equipos y las fechas de cumplimiento de estas tareas, sern
establecidas por los jefes de los departamentos.
Este enfoque en torno a la evaluacin del rendimiento permite que se identifique
12. Un repaso de reglas pertinentes ser conducido y registrado no menos que anualmente por cada empleado.
objetivamente el buen desempeo y que se le otorgue el reconocimiento o estmulo
13. Un inventario de las necesidades de equipo personal de proteccin de cada ocupacin, ser llevado a cabo anualmente por el adecuado. Los ejecutivos de los niveles ms altos, deberan dar la tnica, para poner en
capataz con recomendaciones hechas al departamento de seguridad e higiene industrial.
prctica el refuerzo del comportamiento positivo en toda la organizacin. Todos los
14. El gerente del almacn llevar a cabo un anlisis de equipo protectivo personal que no es disponible cada seis meses y enviar miembros de la administracin, especialmente los supervisores de primera lnea, deberan
el reporte a los capataces, los jefes de departamentos y los gerentes de control de prdidas.
recibir entrenamiento y aplicar el poder motivacional que resulta de otorgar reconocimiento
15. Auditorios trimestrales de equipo protectivo personal, ser hecho por el coordinador de control de prdidas con reportes y refuerzo, por el desempeo correcto del trabajo.
enviados a los jefes de departamentos y a los capataces de primera lnea.
16. Cada empleado nuevo o transferido recibir una induccin formal del trabajo antes de empezar actividad del trabajo y una Este enfoque tambin permite que se identifique y corrija el desempeo subestndar antes
continuacin del repaso dentro de treinta (30) das por sus supervisores inmediatos. Formularios requeridos a guiar el
supervisor y registro de acciones en estas actividades importantes sern completadas y enviadas como indicado por el que ocurran los accidentes y otras prdidas. Se puede usar una variedad de medidas
asistente del personal. correctivas, de carcter constructivo, muchas de las cuales implican:
17. Cada empleado recibir instruccin apropiada del trabajo (AT), por los supervisores por cada nuevo o diferente trabajo
asignado antes de ser requerido de ejecutar ese trabajo. Cuando es aplicable, un procedimiento estndar de trabajo o prctica x Una mejor comunicacin de las metas, los objetivos y los estndares para garantizar
se utilizar en esta instruccin.
que sean comprendidos.
18. Cada supervisor va a dar puntos clave de informacin en aspectos crticos de trabajos, cuando se asigna trabajo a trabajadores x Una preparacin ms efectiva para hacer posible el que una persona pueda cumplir las
durante los contactos personales del trabajo del da normal, a una frecuencia para cada trabajador recibir por lo menos un
punto clave de informacin por semana. metas, los objetivos y los estndares.
x Una retroalimentacin mayor y ms perfecta, de manera que las personas no tengan
19. Una pequea reunin de grupo, de por lo menos 10 minutos en un tema crtico del control de prdidas, se sostendr con todos
los trabajadores cada semana, en todas las ubicaciones de la planta por los supervisores de primera lnea. que adivinar a qu distancia se encuentran de estos objetivos.
FIGURA 3 6 : Ejemplos de Estndares de Ejecucin
Tambin existe la necesidad de aplicar mediciones ms frecuentes a ciertos aspectos de "Cuando le es posible medir aquello de lo que
habla y expresarlo en nmeros, puede entonces
las actividades crticas del programa, como la cantidad y calidad de las inspecciones saber algo de lo que dice; pero cuando no puede
planeadas. (vase la Figura 3-8 de un mtodo de evaluacin para las inspecciones medirlo o expresarlo en nmeros, este
planeadas), y la cantidad y calidad de las investigaciones Ilevadas a cabo, el grado de conocimiento se torna pobre e insuficiente: podra
constituirse en el juicio del conocimiento, pero en
cumplimiento de uso de los equipos protectores, la cantidad y calidad de las reuniones de relacin a las ideas que desea exponer, apenas si
grupo, el nivel del orden y limpieza del lugar, etc. Generalmente, stas se miden de cada habrn logrado tener un sentido cienttico".
dos o tres meses para proporcionarle retroalimentacin a todo nivel a los ejecutivos Lord Kelvin, 1883
Fsico Escocs.
respectivos, mediante un barmetro del desempeo. Los indicadores que se miden se
pueden cambiar peridicamente para verificar que se estn logrando los objetivos crticos
del programa, que se establecieron como resultado de una evaluacin exhaustiva. Los "Desgraciadamente, la mayora de las mediciones
que se practican en la actualidad en el campo de la
resultados de estas mediciones se pueden constituir en una fuente de orgullo del seguridad, hacen necesario que los accidentes que
rendimiento exhibido o pueden motivar la accin correctiva necesaria para que la actividad significan prdidas de cierta consideracin tengan
crtica del programa vuelva a apuntar al objetivo prefijado. que ocurrir primero, antes que sea posible la
identificacin de los problemas que causan estos
accidentes".
Los resultados de estas mediciones trimestrales o bimestrales regulares, pueden reportarse Dr. W. E. Tarrants.
en un formato resumen, como el que muestra la Figura 3 9.
Evaluador
1. Identificar todas las exposiciones a prdidas.
Fecha de Evaluacin
8. Nombre este principio: Programas, proyectos, y ideas son mejor vendidas cuando
se juntan los deseos y lo que quieren los dos partidos.
9. Comente la relacin entre el Principio del Punto de Accin y el Principio del Defensor
Clave.
13. Verdadero o Falso? Los ndices de frecuencia y los ndices de gravedad de Ios
accidentes son las mejores mediciones de la administracin de la seguridad.
15. Cules son las etapas que se deben cumplir en el desarrollo de una auditora del
desempeo administrativo?
16. Por qu se deberan usar tanto las mediciones de calidad como las de cantidad?
. Estndares inadecuados
DE
FALTA
Los supervisores son personas muy ocupadas, con muchas cosas que hacen. Es razonable c) Reduce los costos operativos. Las lesiones, el ausentismo, el dao, el
el que ellos deban participar en las investigaciones? Por supuesto! La mayor parte de su derroche y otros efectos derivados de los accidentes, cuestan tiempo y dinero.
tiempo, lo dedican a resolver problemas. No slo es responsabilidad de elIos el investigar Las investigaciones efectivas promueven la prevencin de los accidentes, lo
accidentes e incidentes sino que adems les corresponde todo el derecho a hacerlo. Veamos cual, a su vez, genera costos netos de operacin ms bajos, con beneficios para
a qu se debe esto: todos.
1. Poseen un inters personal. Los supervisores son responsables del trabajo d) Demuestra que los supervisores ejercen control. La gente se dirige, con sus
especfico que se realiza y de las reas de trabajo. Los incidentes afectan el resultado iniciativas y problemas, a los supervisores que mantienen realmente el control.
del trabajo, la calidad, el costo y cualquier otro aspecto del trabajo que a ellos les Ellos siguen las instrucciones de aqullos que realmente asumen su
corresponde supervisar que se haga. Es responsabilidad de ellos preocuparse del responsabilidad. El estudio de las organizaciones lderes tambin demuestra que
personal que se ausenta debido a lesiones o enfermedades, de la falta del equipo que la gente que trabaja para los supervisores que "ejercen el control" sienten un
se ha daado y de la escasez del material que se ha derramado o se ha derrochado. mayor orgullo por su trabajo. Los ejecutivos superiores tambin buscan
subordinados que mantengan control en el ejercicio de sus responsabilidades.
2. Conocen al trabajador y las condiciones de trabajo. Ellos planifican en forma diaria
el uso de los recursos. Les corresponde tomar algunas de las decisiones que afectan la La Administracin de Nivel Medio
seleccin, el entrenamiento, los estndares y los horarios. Ellos estn en antecedentes
de qu cosas influyen sobre otras decisiones. Ellos ya dominan gran parte de la Algunas veces, las investigaciones requieren de la participacin de los mandos de nivel medio
informacin que el investigador tiene que dedicarse a buscar. o superiores. Estas situaciones tpicas se producen cuando:
3. Saben mejor que nadie dnde y cmo obtener la informacin necesaria. Conocen 1. Existe una prdida grave o un incidente con un alto potencial. La gravedad de
a su gente. Saben bien "quin es la persona que sabe cosas". Ellos han logrado algunas situaciones hacen que stas se escapen al control de los supervisores. Sera
establecer comunicacin con otros grupos de trabajo. Tienen dominio sobre la injusto pedirle a los supervisores que solucionen los problemas que se encuentran ms
informacin que se almacena y conocen el lugar en el que se encuentra. Ellos pueden all de su nivel de conocimiento. Por otro lado, las prdidas graves pueden concitar la
obtener la informacin precisa sobre un incidente, o sobre un problema oculto, atencin del gobierno, del pblico, de los ejecutivos o de los propietarios, quienes
rpidamente. debern ser atendidos por los administradores de mayor jerarqua.
4. Estn en condiciones de iniciar o realizar la accin necesaria. Ellos pueden 2. Las circunstancias se mezclan con las reas de otros supervisores. Como norma
determinar qu funcionar y qu no funcionar y las razones del por qu. Van a general, los accidentes deberan ser investigados por el ejecutivo del nivel ms bajo
poder proceder mejor si se les hace participar en las decisiones sobre las acciones que tenga autoridad sobre la totalidad de la operacin que se encuentra afectada.
correctivas. Para ellos tiene mucho sentido el encontrarse participando desde un
comienzo, de tal forma que puedan desempearse mejor en la etapa de las decisiones. 3. Las acciones correctivas poseen un alcance amplio o tienen costos
significativos. En tales casos, se trata simplemente de recurrir a una autoridad de
5. Pueden lograr un beneficio de la investigacin. Cuando el procedimiento le permite mayor jerarqua para desarrollar las acciones ms efectivas y prcticas. En ciertas
al supervisor iniciar la investigacin, este hecho proporciona varios beneficios: ocasiones, un supervisor comenzar una investigacin, slo para descubrir que otras
reas operacionales tambin pueden estar afectadas, siendo en ese caso apropiado
a) Demuestra preocupacin: Los supervisores que realizan investigaciones de que la responsabilidad de la investigacin se transfiera a un nivel de mayor jerarqua.
accidentes e incidentes a conciencia, dan evidencia clara de su preocupacin
por la gente. Una deficiencia en este aspecto, puede ocasionar problemas
graves a la moral de los trabajadores.
LA NECESIDAD DE PRESUPUESTAR EL TIEMPO PARA LA 3. Analizar todas las causas significativas. Guese por la secuencia del domin que se
explic en el Captulo 2. Identifique primero las lesiones y el dao. Luego determine los
INVESTIGACION
tipos de contactos con energa o substancias y las acciones y condiciones
subestndares que permitieron el contacto. Finalmente, averige cules fueron los
De dnde obtiene un ejecutivo, el tiempo necesario para realizar investigaciones
factores personales y del trabajo que intervinieron en cada accin y condicin.
exhaustivas? El tiempo que se utiliza en la investigacin, es parte del costo de un accidente.
Seleccione lo que ya averigu, lo que necesita averiguar y lo que se puede dar por
Si esto es cierto, cabe entonces preguntarse para qu gastar ese tiempo agregndoselo al
supuesto, en base al potencial de prdidas.
costo del accidente? Ello no tiene una respuesta fcil. Tenemos que trabajar con el propsito
de minimizar los costos de los accidentes. Siguiendo el Principio que el Pasado es un
4. Desarrollar y tomar medidas correctivas. Puede que se haga necesario el tener que
prognostigador, los accidentes ocurrirn una y otra vez hasta que una investigacin efectiva
cerrar o interrumpir los sistemas, para evitar que ocurra a continuacin otro incidente.
permita corregir las causas bsicas. Sencillamente, los ejecutivos tienen que darse el tiempo
Puede ser necesario el tener que poner barreras, o el tener que limpiar filtraciones o
necesario, tomando conciencia que, a la larga, las investigaciones mal hechas significarn
derrames. Es probable tener que redactar rdenes de trabajo. Puede que se tengan
una mayor dedicacin de tiempo, con el consiguiente costo incrementado.
que desarrollar recomendaciones para producir cambios a nivel de ingeniera
(tcnicos), preparar requisitos de compra o desarrollar ms alguna actividad del
programa. Finalmente, es posible que algunas de estas actividades necesiten
ETAPAS EN LA INVESTIGACION aprobacin para su financiamiento o poder para contratar o transferir personal.
Hay muchas cosas que se deben hacer cuando ocurre un accidente. Hay que prestar atencin 5. Analizar las conclusiones y recomendaciones. Cada investigacin debera ser
al cuidado de los heridos, a la prevencin de accidentes secundarios, como incendios y analizada por el siguiente nivel superior de la administracin. Esto tiene varias razones.
explosiones, al examen del lugar de los hechos, a la entrevista a los testigos, a la revisin de Una es con el propsito de verificar que se haya identificado y resuelto el problema en
equipos y documentacin, al anlisis de las causas, a escribir informes, a tomar las medidas cuestin. La otra es para decidir quin ms debera estar en antecedentes de estas
correctivas y tambin hacer que la gente retorne a su trabajo. Todo cambia segn la situacin gestiones. Una tercera razn es el analizar el por qu el programa de seguridad no le
y tambin vara con el potencial de prdida. No se puede aplicar ningn mtodo de ha otorgado un control adecuado al riesgo involucrado.
investigacin sin la reflexin y la versatilidad necesaria. Sin embargo, los programas de
investigacin que han tenido xito, han demostrado que algunas cosas son comunes a toda 6. Seguimiento s la puesta en prctica de las medidas de control. Esto se hace con el
investigacin efectiva. Estas se reflejan en el diagrama de flujo de l a Figura 4-1. Y son: propsito de velar para que las acciones tomadas se cumplan. Tambin significa
preocuparse que las acciones no tengan efectos adversos inesperados e indeseados.
Despus del revuelo inicial que causa un accidente, es comn dejar que las cosas
pasen al olvido al surgir otros problemas contingentes. Es necesario, por lo tanto,
proseguir con las acciones tomadas para que la investigacin sea realmente efectiva.
La investigacin y la experiencia indican que las razones renumeradas a continuacin, son las 6. Deseo de evitar la interrupcin del trabajo. La gran mayora de los trabajadores
que los trabajadores emplean ms comnmente para no informar los accidentes: posee un inters sincero en lograr que se realice el trabajo. No desean interrumpir el
proceso para obtener atencin mdica o bien para reparar los daos.
1. Temor a las medidas disciplinarias. Mucha gente considera la investigacin como un
instrumento para identificar culpables, ms que una actividad para detectar hechos. 7. Deseo de mantener limpia la Hoja de Vida Personal. Muchos programas de
Nadie es perfecto, y la gente teme que se le pueda castigar por alguna falta o descuido reconocimiento individual y estmulos al desempeo correcto, se basan en los informes
que contribuya al accidente. que no registran accidentes. Generalmente el anlisis de los incidentes incorpora
informacin y datos personales, por lo cual las personas que no comprenden
Aunque la buena disciplina es siempre necesaria, el castigo es slo una pequea parte totalmente estas cosas, consideran la informacin de los incidentes como una
de la disciplina. Los supervisores eficientes saben que las acciones subestndares son autocalificacin desfavorable que amenaza su propia estabilidad laboral.
slamente sntomas del problema. Ellos no usan a su gente como chivos expiatorios.
Pero el problema que persiste es el hecho que muchos supervisores no han recibido 8. Tratar de evitar la tramitacin burocrtica. Muchos han escuchado a la gente decir:
una buena preparacin de cmo dirigir a la gente. Su reaccin es criticar y castigar; por "Por qu se tiene que responder a dos docenas de preguntas tan slo para que a uno
lo tanto, la gente les oculta las cosas. le pongan una tela adhesiva?", o bien, a la gente se le pide llenar extensos formularios
relacionados con los incidentes que reportan. Las incomodidades se constituyen en
2. Temor a echar a perder la Hoja de Vida del grupo. La persona comn no una forma segura de frenar la obtencin de informacin, pero no para lograr detener los
desea estropear el rcord de seguridad logrado por el grupo. Cuando el accidentes.
reconocimiento del grupo y los programas de premiacin se basan en la ausencia
de accidentes, estos mismos programas desalientan la correcta informacin. 9. Preocupacin por la reaccin de los dems. La gente valora las buenas relaciones
Nadie quiere ser la persona que estropee el rcord con alguna lesin menor, algn con sus compaeros y supervisores. A menudo sienten que, al reportar un incidente, se
dao o un incidente. encuentran "delatando" a algn otro compaero, lo cual se transforma en una amenaza
para las buenas relaciones.
5. Evitar que las evidencias se alteren o sean retiradas. Si da la impresin que existe Un testigo es toda persona que sabe algo relacionado con lo que sucedi. Algunos son
un potencial de prdida significativo, una buena investigacin es ms importante que testigos oculares que vieron el incidente. Otros corresponden a la gente afectada. Incluso
reiniciar las faenas. Los supervisores tienen la autoridad para evitar que las cosas sean existen otros que corresponden a las personas que disearon las instalaciones, ordenaron los
retiradas. Tambin se debern preocupar de mantener a la gente alejada del lugar del materiales, entrenaron a los operadores, etc. Unas cuantas preguntas van a permitir identificar
accidente, para evitar que la situacin sea alterada antes de que ellos puedan quines son estos diversos testigos. La experiencia ha demostrado que es mejor comenzar
apreciarla en su totalidad. con los testigos oculares y con la gente afectada. Ellos son los que tienen la mayor
probabilidad de conocer los detalles de lo que sucedi. Tambin, son los que tienen la mayor
6. Investigar para determinar el potencial de prdida. Es fcil darse cuenta de la probabilidad de olvidar estos detalles, si no se les pregunta en la debida oportunidad. Los
gravedad de las lesiones que sufre la gente y de la gravedad de los daos a la primeros detalles aportados por estos testigos, le entregan al supervisor los sntomas del
propiedad. Siendo lo anterior muy importante, lo que en realidad podr suceder es vital problema. Corresponden al punto de partida en el camino hacia las causas bsicas.
para la accin futura de prevencin de prdidas. Los supervisores deberan hacer una
rpida evaluacin de cun grave pudo haber sido el incidente, y cun probable es que La entrevista
ste se vuelva a repetir. Es entonces cuando pueden determinar si la investigacin
debe ser asumida por los niveles superiores. La memoria de la gente, como tambin su deseo de informar, pueden verse afectado;: por la
forma en que se les interrogue. Aqu, nuevamente la experiencia ha demostrado emplear un
mtodo que, por lo general, funciona bien.
Si el lugar del incidente no es peligroso o incmodo, entreviste en el lugar mismo de los 6. Brndele retroinformacin al testigo.
hechos. Estando en la escena misma, el testigo puede mirar a su alrededor para
ayudarse a recordar detalles. Si el lugar mismo no es el adecuado, se puede recurrir a Repita algunos de los comentarios del testigo, destacando algunos aspectos claves.
una habitacin privada o un lugar aislado. El lugar deber permitir, tanto al supervisor Esto tiene varias ventajas. Primero le permite asegurarse que usted comprendi todo
como al testigo, conversar como dos personas a un mismo nivel. En muchas ocasiones lo que se dijo. Segundo, le da al testigo la oportunidad de corregir los detalles.
sucede que el supervisor con mucha carga de trabajo, llama al testigo a su escritorio, Tercero, proporciona una participacin activa por parte del entrevistador y del testigo.
pero la entrevista se deteriora, convirtindose en un interrogatorio o en un examen Tambin de al testigo la oportunidad para organizar sus ideas.
riguroso.
7. Tome nota oportuna de las informaciones claves.
3. Haga que la persona se sienta cmoda.
Tome nota de los aspectos claves. Usted no podr recordar todo con precisin. El ver
Esto se pone en prctica para ayudar a que la persona se exprese libremente. Es un que usted toma nota, de la seguridad al testigo que usted se encuentra realmente
aspecto crtico para el xito de la entrevista. La persona puede estar herida interesado en lo que dice. Evite el uso de grabadoras, ya que stas hacen que la gente
fsicamente, ansiosa o temerosa. O bien, expresar alguna preocupacin personal, se sienta incmoda. Si se llegara a necesitar por razones legales, solictele al testigo
como el saber que su esposa espera en la entrada de la fbrica. Generalmente es que escriba una declaracin, despus de la entrevista, o bien, usted puede preparar
suficiente una consulta simple y sincera acerca del estado de la persona. Esto se esa declaracin de acuerdo a la entrevista sostenida y pedirle al testigo que la firme.
debera continuar con unas breves palabras de tranquilidad, asegurando que el
propsito de la investigacin es encontrar los problemas bsicos. Una actitud amistosa 8. Utilice ayudas visuales.
y comprensiva, puede obrar milagros para establecer una atmsfera que permita un
intercambio cooperativo de opiniones. No se debe descuidar el lenguaje corporal. No Si no se encuentra entrevistando en el lugar mismo de los hechos, utilice esquemas,
amedrente a la persona parndose en forma amenazante delante o muy encima de bocetos, modelos o fotografas de impresin instantnea. Estos elementos ayudan a
ella. los testigos a recordar los hechos relevantes, trayndolos a la memoria.
Comience la entrevista con un "Por favor, podra contarme algo acerca de ...? Deje Agradzcale a la persona su tiempo y esfuerzo. Si algunos aspectos han resultado
que la persona relate las cosas tal como ella las recuerda. No la interrumpa, a menos particularmente tiles, infrmeselo al testigo. Solictele sugerencias acerca de cmo se
que los comentarios se desven del tema. No exprese juicios de apreciacin personal, podran evitar incidentes similares. Otrguele reconocimiento e infrmele
como: "En realidad, fue un error haber hecho eso!". oportunamente cuando sus sugerencias se hayan puesto en prctica.
4. Haga que el trabajador repita el proceso, slo a medida que vaya paso a paso Una buena investigacin bsica va a necesitar de un examen a las herramientas, a los
explicando lo sucedido. Asegrese que el trabajador haya comprendido claramente equipos y materiales que las personas se encontraban utilizando. A menudo, las acciones de
que nada se debe tocar ni operar. las personas son el resultado del uso de equipos en mal estado o inadecuados. Un supervisor
no tiene por qu ser un experto tcnico para hacer esto. El buen supervisor sabe lo que la
gente necesita para hacer el trabajo en forma productiva y segura. Existen normas respecto a
las condiciones de uso, en cuanto a las protecciones, a las caractersticas de seguridad, en
5. Haga que el trabajador represente el accidente slo hasta un cierto punto, pero sin relacin a los letreros de advertencia del peligro, etc. Verifquelos. Si las cosas no cumplen los
actuar aquella ltima etapa correspondiente al momento en que se produce el requisitos es posible que se requiera de la presencia de un experto tcnico de ingeniera o de
seguridad para que tambin las examine.
Control de Prdidas Captulo N 4 Pgina N 15 de 41 Control de Prdidas Captulo N 4 Pgina N 16 de 41
2. Emple una secuencia de acercamiento. Primero tome una foto para mostrar la escena
Revisin de la Documentacin general. A continuacin obtenga una foto para mostrar el equipo o lugar de trabajo. En
seguida, logre un close-up o toma de cerca para mostrar el dao o la deficiencia que
Las actas, la programacin, los registros de capacitacin del personal y otros tipos de desea indicar. Preocpese de instalar un lpiz u otro objeto conocido de contraste para
archivos poseen informacin que puede ayudar a identificar las causas bsicas del problema. dar la idea correcta del tamao, distancia y perspectiva. Este mtodo permite que las
Estos rara vez son parte del lugar de los hechos, dado lo cual es frecuente que los imgenes mismas se encarguen de relatar su propia versin.
supervisores los pasen por alto. Aunque existen muchas fuentes posibles de informacin
entre la documentacin, bastarn unas pocas, pero las precisas, para entregarles a los 3. Procure lograr buenas exposiciones. Aprenda a operar en forma correcta las cmaras,
supervisores la mayor parte de la informacin que necesitan. Por ejemplo: a usar el flash y a manejar las lecturas de apertura del lente para la luminosidad. Si no
ha tenido prctica en uso de las cmaras, procure tomar buenas notas, preparando
1. Los registros de capacitacin. - Cuando la persona no ha cumplido una norma de diagramas o dibujos para el caso de que las fotos pudieran salir mal.
seguridad, no ha usado su equipo de proteccin personal o no ha empleado el
procedimiento adecuado, etc., revise la documentacin para ver si la persona recibi
alguna vez una instruccin en su trabajo. Anlisis de las fallas del material
2. Registros y Libros de Mantenimiento. - Cuando el equipo parezca haberse Hay veces en que parte del problema se encuentra en la falla del equipo o estructuras.
desgastado o que se hubiera daado con anterioridad, revise la documentacin para Nuevamente, stos son casos con un potencial elevado de prdida. Estos deben ser
ver si hubo un mantenimiento adecuado y si se hicieron las reparaciones pertinentes. investigados por un ejecutivo de nivel superior y, generalmente, mediante asesora tcnica. La
sobrecarga, los defectos del material, una construccin mal hecha, un mantenimiento
3. Programacin. - Cuando observe que la gente se encuentra operando los equipos y al deficiente y otras formas de abuso, siempre dejan evidencias. Los supervisores pueden
mismo tiempo aplicndoles un mantenimiento, o bien se estn realizando otras aprender a identificar en sus reas de trabajo, aquellas evidencias ms fciles de detectar.
actividades simultneamente, que llevan a que se interfieran y congestionen las Esto permitir que se garantice que estas partes se puedan preservar para un anlisis tcnico
operaciones, encrguese de averiguar si existe una programacin adecuada de posterior.
actividades.
4. Prcticas y procedimientos de trabajo. - Los procedimientos obsoletos o poco claros, ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS ACCIDENTES/INCIDENTES
pueden causar acciones inadecuadas. Encrguese de averiguar si existen normas
actualizadas para el trabajo que se est realizando. El captulo 2 present las causas de los accidentes e incidentes a travs del modelo de
causalidad. Incluso, aunque usted se lo haya aprendido de memoria, necesitar de todos
Fotos del accidente modos un mtodo de anlisis, porque, de lo contrario, mientras se encuentre analizando la
informacin que ha logrado reunir, slo se dedicar a seleccionar aquellas causas que
Las fotos que se toman a las escenas del accidente son muy tiles. Pueden revelar muchas aparezcan como las ms obvias. Estas van a corresponder, generalmente, a algunos actos y
cosas acerca del accidente y ahorra una gran cantidad de tiempo tomando notas y condiciones subestndares. De esta manera, usted habr encontrado los sntomas pero no
diagramando situaciones. Tambin pueden ser tiles para ilustrar los informes y ahorrar los problemas bsicos. Un diagrama de los factores causales podr ayudarle a realizar un
tiempo en su redaccin. Adems son tiles para el entrenamiento del personal. Puede que mejor trabajo de anlisis de las causas y tambin, a realizarlo con mayor facilidad.
muchos supervisores no cuenten con cmaras fotogrficas apropiadas para este uso. Sin
embargo, la administracin superior puede disponer de planes para fotografiar las prdidas Diagrama de los factores causales
graves y los incidentes y accidentes leves con potencial de prdidas graves. A continuacin Esto consiste simplemente en anotar los factores causales que se van entrelazando. Se
se ofrecen tres consejos bsicos de utilidad para fotografiar problemas relativos a la parece mucho a la forma como uno bosqueja las ideas para una charla de seguridad o una
seguridad: reunin de carcter administrativo. He aqu la forma de proceder:
1. Anote cada prdida. Prepare una lista de las lesiones, las enfermedades, los daos, las
filtraciones, etc. Necesitar contar con esta lista do para su informe de investigacin, de
1. Fotografe el lugar de los hechos desde todos los ngulos. Esto ayuda a orientar a la modo que esto cumple un doble propsito. Con el fin de facilitar la tarea, anote cada
gente en torno al incidente. prdida encabezando la parte superior de la hoja del formulario respectivo.
De este modo, cada recomendacin se deber orientar en base al riesgo que implica la
situacin y en relacin a cuanto lo puede llegar a reducir la accin recomendada. Los
accidentes e incidentes que tengan un alto potencial de gravedad y una alta probabilidad de
que puedan suceder nuevamente, deben recibir una mayor accin correctiva que aquellos con
un bajo potencial y una baja probabilidad de que puedan ocurrir nuevamente. Las medidas o
Control de Prdidas Captulo N 4 Pgina N 21 de 41 Control de Prdidas Captulo N 4 Pgina N 22 de 41
Redaccin de un informe efectivo ANALISIS DE LOS INFORMES
No es necesario ser un escritor experto para redactar un buen informe de investigacin. Todo Cada informe de investigacin deber ser analizado por el ejecutivo del nivel inmediatamente
lo que se necesita hacer es comunicar. La clave de esto es el ser claro y simple. Utilice superior. Esto se debe a varias razones:
palabras comunes, cortas y especficas. Los siguientes son algunos consejos para completar
las secciones principales del informe: 1. Permite que una visin objetiva analice los hallazgos y las recomendaciones. El
examinador puede detectar cuando un supervisor ha llegado a ciertas conclusiones sin
1. Identificacin de la informacin. Complete todos los espacios en blanco. Esta que se encuentren fundamentadas por los hechos. Tambin, l puede darse cuenta
seccin proporciona detalles, por lo tanto, emple trminos y nmeros especficos. cuando, tanto las ideas como los razonamientos no se encuentran bien desarrollados.
2. Evaluacin. Cul fue el potencial real de prdida (no se limite a exponer lo que 2. Fomenta la minuciosidad y la precisin. La administracin media no puede estar al
sucedi)? Si no se tomaran medidas correctivas, con qu frecuencia se podra tanto de todos los hechos. Pero, durante el anlisis del informe, se puede dar cuenta
esperar que se repita el acontecimiento? cuando algo no parece corresponder exactamente a las circunstancias.
3. Descripcin. Explique lo que usted determin que sucedi realmente; las acciones que 3. Fomenta compartir la informacin contenida en el informe. Los ejecutivos de nivel
ocasionaron el incidente, el contacto y lo que se hizo despus del contacto (post- medio, dominan bien todas las operaciones. Pueden percibir el que otros supervisores
contacto) para reducir las prdidas. pudieran tener los mismos problemas. Ellos tambin pueden hacer transmitir las
sugerencias rpidamente o bien adaptarlas para que sirvan para otras operaciones.
4. Anlisis de causalidad. Enumere los sntomas (los actos y condiciones
subestndares) y las causas bsicas (los factores personales y del trabajo). Explique 4. Llevan el anlisis desde la identificacin de las causas bsicas hasta la deteccin de
en pocas palabras cada causa. A1 preparar un listado de las causas bsicas, enuncie las deficiencias en los programas, en las normas y en su cumplimiento. En realidad,
primeramente aqullas que contribuyeron mayormente al accidente. los supervisores evitan criticar el programa de la organizacin. El ejecutivo del nivel
superior, tiene la facultad de poner en ejecucin la accin correctiva necesaria para un
5. Plan de accin. Primero, exprese mediante una oracin corta o en pocas palabras la programa efectivo.
forma como se actu inmediatamente. Luego, exponga sus sugerencias. Redctelas en
el mismo orden que llevan las causas bsicas para que se facilite su lectura. Si las 5. Proporciona una oportunidad para que la administracin media aplique todo su bagaje
recomendaciones incluyesen rdenes de trabajo, peticiones de compra u otras cosas de experiencias y mayor conocimiento en la solucin de los problemas que son
detalladas en algn formulario de la compaa, antelas en este documento y tambin revelados por el accidente.
adjntelas. Faciltele la tarea de aprobar sus sugerencias, a la administracin superior.
6. Proporciona una oportunidad para otorgar un reconocimiento adecuado a todos los
La informacin oportuna supervisores que hayan practicado investigaciones efectivas o para entregar
orientaciones especficas de cmo mejorar el desempeo en esta rea crtica.
El comenzar una investigacin lo ms pronto posible, es un factor crtico. Es igualmente
importante el redactar el informe respectivo y presentarlo a la brevedad posible. Por lo Medicin de la Calidad del Informe
general, los investigadores olvidan los detalles con la misma rapidez que los testigos. Los
estudios han demostrado que los informes ms completos y con los mejores anlisis de A medida que un informe es revisado por el ejecutivo del siguiente nivel, naturalmente que se
causalidad, corresponden a aquellos que han sido redactados tan pronto se ha finalizado con evaluar su calidad. Por lo mismo, en muchas organizaciones, el profesional de seguridad
la investigacin. Los informes oportunos ayudan tambin a comunicar la informacin a otros emplea un sistema de calificacin como el que se observa en la Figura 4-3. La calificacin se
supervisores, quienes pueden despus usarla para prevenir otros accidentes similares. efecta, dividiendo el informe en secciones y asignando factores de ponderacin para cada
seccin. El informe se califica de la siguiente manera:
En su mayora, los informes de los supervisores deberan ser presentados a la administracin
media, a un da de plazo de ocurrido el incidente. Si se llegaran a necesitar pruebas o no se
contase con la informacin necesaria de inmediato, se puede recurrir a la elaboracin de un
informe provisorio. Una vez que la informacin se encuentre disponible, se puede preparar un
informe de rectificacin. La calidad que refleje un informe oportuno, por lo general va a
compensar el esfuerzo que se despliegue posteriormente, para plantear 18s rectificaciones.
4. Anlisis de las causas. Otorgue al informe un total de 15 puntos si cuenta con una
EVALUACION DE LOS INFORMES DE lista y descripcin de todas las causas bsicas y causas inmediatas de importancia.
INVESTIGACION Asgnele aproximadamente 5 puntos por los actos y condiciones subestndares y ms
o menos 10 puntos por los factores personales y del trabajo. La descripcin de las
causas, deber indicar en qu consisti cada causa bsica y por qu se produjo. Por
Otortagado
FACTORES DE EVALUACION ejemplo, "una falta de conocimiento de cmo asegurar la detencin de una mquina,
Puntaje
Puntaje
Posible
debido a que el procedimiento no se contempl en el plan de instruccin en el trabajo".
2. Evaluacin del potencial de prdida. Otorgue un total de 5 puntos por una Determinacin de prioridades
ponderacin correcta de lo grave que pudo ser la prdida y por la frecuencia con que
se podra repetir el incidente, si no se toma ninguna medida en relacin a las causas. A diario se presentan necesidades que requieren de personal y de instalaciones, equipos y
recursos financieros de la organizacin. Esto significa que las acciones correctivas contenidas
3. Descripcin. Otorgue al informe un total de 15 puntos por su claridad. Explica la en los informes de investigacin deben necesariamente competir con otras necesidades. El
descripcin lo que sucedi? Debe explicar paso a paso, las acciones, las condiciones y potencial de prdida estimado, ofrece una buena base para el establecimiento de prioridades
decisiones que dieron lugar al incidente. Es necesario que describa el intercambio de para las acciones necesarias, ya sea para que sean hechas por los propios trabajadores del
supervisor o a travs de rdenes de trabajo, rdenes de compra o mediante contratos. La
Uno de los instrumentos para compartir informacin es el formulario de Aviso de 3. Facilita el acceso a los recursos humanos y equipos que puedan ser necesarios para
Accidentes/Incidentes. Un formato tpico de este Aviso se observa en la Figura 4-4. Este un equipo de investigacin.
formulario entrega informacin crtica sobre el incidente. Le explica a los ejecutivos qu tipo
de problemas comunes deben buscar. Es breve y apunta a los aspectos claves del incidente. 4. Le proporciona a la administracin superior un conocimiento de los hechos y sus
Esto ahorra el tiempo de lectura y evita los malos entendidos. No se deben enviar copias de circunstancias.
los informes en lugar de los anlisis. Los informes contienen una gran cantidad de detalles y
de hallazgos que distorsionan el mensaje. El formato de anlisis de las prdidas puede ser
usado por un equipo de investigacin de incidentes o por un analista, para entregar la Anlisis formal de la investigacin
informacin que se debe compartir. Tambin puede ser elaborado por un ejecutivo superior,
con el propsito de organizar las acciones crticas a travs de toda la organizacin. El otro uso Despus de ocurridos los accidentes o incidentes, ya sea con prdida mayor o con un
que se le puede dar es el de un acta de actividades para servir como fuente de comentarios potencial de prdida mayor, el jefe de departamento o un ejecutivo de nivel superior puede
en alguna reunin de la administracin. sostener una reunin de anlisis de prdidas. Dicha reunin puede brindar varios beneficios
importantes. Permite garantizar que la investigacin y las acciones correctivas sean las
La informacin sobre los accidentes/incidentes se puede compartir oportunamente con los adecuadas. Los ejecutivos de lnea, desde los supervisores hasta los niveles superiores, se
trabajadores, por medio de los diarios murales o de las reuniones. La informacin oportuna encuentran incluidos para dar informacin de sus hallazgos y acciones. Los representantes de
inmediatamente despus de una prdida grave o de un incidente de alto potencial, brinda grupos, tales como seguridad, personal, ingeniera, adquisiciones y mantenimiento, son
varios beneficios. Estimula un clima laboral favorable entre los trabajadores, informando los generalmente invitados a analizar lo que sucedi desde su punto de vista tcnico.
hechos antes que los "rumores" distorsionen la realidad. Pone en evidencia los problemas
generales de seguridad, de modo que la administracin responsable y sus trabajadores Otro beneficio importante es el que una reunin de anlisis proporciona una oportunidad para
puedan asumir amplias acciones, segn lo indique la informacin disponible en ese momento, revisar todo el programa de seguridad y control de prdidas. Dependiendo de la frecuencia de
con el propsito de evitar problemas similares. Tambin mejora la toma de conciencia estos anlisis en una organizacin en particular, pueden aparecer evidencias de deterioro del
respecto a la seguridad, reforzando la informacin que se brinda en el programa de sistema administrativo y de la necesidad de plantear un anlisis del programa en su totalidad.
orientacin al trabajador y en los programas de capacitacin. Se debern examinar otros parametros de funcionamiento de la seguridad en general, que se
encuentren disponibles, como un aspecto importante del anlisis.
Identificacin de las deficiencias del programa
La agenda tpica para una reunin de anlisis de investigacin de prdidas, podra ser la
Otra de las tareas para el ejecutivo medio o superior en la revisin del informe, consiste en siguiente:
establecer las razones del por qu el programa de seguridad no pudo controlar las prdidas.
Esto significa llevar el anlisis hasta su ltima etapa. Resulta poco realista creer que un
supervisor de lnea pueda criticar el programa establecido por la administracin superior. Se
Control de Prdidas Captulo N 4 Pgina N 27 de 41 Control de Prdidas Captulo N 4 Pgina N 28 de 41
1. Informacin sobre el accidente. El supervisor o miembro superior del equipo de Categorias comunes del anlisis
investigacin, describe el accidente, explica los hallazgos sobre causas inmediatas y
bsicas y presenta el plan de accin. Existen muchos aspectos tiles para el anlisis de los incidentes/accidentes. Los que se
seleccionan van a depender de varios factores: la capacidad del personal administrativo para
2. Situacin de medidas correctivas. Comenzando con el supervisor, los jefes de realizar el anlisis, la preparacin que se posea en el uso de los anlisis que se facilitarn a
operaciones, de acuerdo al plan de accin, informan a su vez el nivel de progreso de los ejecutivos, y el nivel general del riesgo involucrado. Algunas de las categoras ms
Ias medidas que han asumido o se han iniciado. comunes o ms tiles son:
Se le otorga prioridad a las acciones que necesitan de la aprobacin del nivel superior 1. Tasas de frecuencia y gravedad de los accidentes, por organizacin y
o que requieren un financiamiento especial o que exigen la participacin de personal departamento. Estas cifras muestran cuntos accidentes ocurren o cuntos das se
asesor especializado. pierden por una unidad estadstica base de das trabajados. Estas cifras entregan un
historial de los accidentes y muestran las tendencias anuales. Esto es importante, pero
3. Comentarios y consultas. Los participantes de la reunin examinan las acciones que sobre todo, la nica verdad que dan a conocer es quien se encuentra reportando
se han tomado y comentan otras posibles medidas. honestamente los accidentes. Se necesitan otros datos acerca del grado del riesgo
involucrado, para que estas cifras sean realmente significativas.
4. Instrucciones y prioridades. El ejecutivo de mayor jerarqua que conduce la reunin,
toma las decisiones en relacin a las medidas adicionales que se deben adoptar y fija 2. Tendencia de los accidentes por factor de causalidad. Mucho ms til para una
prioridades para completar las medidas en ejecucin. accin positiva es el registro del nmero de veces que cada uno de los factores bsicos
aparece como causa. Los factores principales de causa bsica se sealan en la
5. Informe del anlisis del incidente. Prepare un resumen del anlisis de las primera columna del grfico de anlisis de causalidad, que se presenta en el Captulo
investigaciones con una presentacin de las acciones que se tomarn. Distribuya este 2. Cuando la mayora de las causas se agrupan en unas pocas categoras, esto
resumen a los ejecutivos respectivos para ponerse en accin y recibir comentarios a proporciona un ndice de las tendencias. Por ejemplo, una cierta cantidad de factores
modo de retroalimentacin. Observe la Figura 4-5 como ejemplo. que se clasifiquen como: "Falta de Conocimiento", indica que puede existir alguna
deficiencia en el programa de entrenamiento.
6. Anlisis del programa. En esta etapa puede ser aconsejable el analizar la efectividad
del programa de seguridad en s. Por lo cual se pueden plantear consultas respecto a 3. Accidentes de acuerdo al nivel de experiencia de la gente involucrada. Una gran
lo adecuado que es el programa, sus normas y el cumplimiento de los estndares. cantidad de accidentes que involucren gente sin experiencia, puede indicar una cierta
negligencia o problemas de entrenamiento inicial, entrenamiento de repaso o
7. Seguimiento. Las acciones dirigidas por la administracin superior, van problemas de desarrollo personal del trabajador.
complementadas con informes de su progreso para ser analizadas por los miembros
del comit. 4. Incidentes por hora del da o perodo dentro del turno de trabajo. Las tendencias
en estas cifras pueden mostrar perodos de supervisin inadecuada, fatiga o perodos
de descanso inapropiados.
ANALISIS DE DATOS
5. Lesiones y daos de acuerdo al agente del accidente.
Incluso, aun despus de una investigacin metdica y de una revisin cuidadosa, existe
adems otra forma de obtener ms informacin acerca de los accidentes e incidentes. Esto Estos datos pueden indicar qu tipo de materiales o herramientas son los que estn
consiste en analizar ciertos datos para determinar las tendencias. El anlisis de las tendencias causando el mayor dao a las personas y a la propiedad.
ayuda a aclarar el problema. Por ejemplo, el anlisis puede demostrar que una gran cantidad
de incidentes se produce en relacin a ciertos materiales y equipos, implica a trabajadores 6. Tendencias de los accidentes por deficiencias en el programa, en sus normas o
con ciertos niveles de experiencia, o bien, ocurren a ciertas horas de la jornada de trabajo. El en su cumplimiento. Estas permiten establecer la correlacin entre las tasas de
captulo dos, citaba el estudio que demostraba que se producan 600 cuasi-accidentes por accidentes y el desempeo en el programa, proporcionando informacin de alto valor
cada accidente, de esta investigacin. Dentro de ese gran nmero de incidentes, existen sobre la efectividad real del programa.
tendencias que apuntan a las exposiciones con prdida grave.
La Figura 4-6 muestra el resumen de un anlisis que entrega una visin completa y clara de
las tendencias. Dicha informacin es de alto valor para la administracin del programa.
Uso de sistemas computacionales
Control de Prdidas Captulo N 4 Pgina N 29 de 41 Control de Prdidas Captulo N 4 Pgina N 30 de 41
El computador nos permite analizar rpidamente grandes cantidades de informacin. Les 4. Qu es necesario informar a los ejecutivos superiores y a los supervisores
hace posible a los ejecutivos obtener mucha informacin til condensada en valiosos subordinados? Qu evidencian las tendencias de modo que puedan ayudar a otros a
resmenes. La utilidad de la informacin, proporcionada por el computador, depende de la identificar todos los problemas potencialmente graves?
calidad de la informacin que se le ingresa y de la calidad del programa utilizado para
procesarla. Algunas organizaciones le piden a los supervisores que codifiquen toda la
informacin de los incidentes cuando se prepara el informe. Si se carece tanto de la PREPARACIN PARA REALIZAR INVESTIGACIONES EFECTIVAS
preparacin adecuada, como del tiempo para hacer esto en forma apropiada, es frecuente
que los supervisores codifiquen mal la informacin, especialmente si se dan cuenta que Las diversas acciones que hemos comentado, pueden proporcionar muchos beneficios a un
algunos cdigos son aceptados sin discusin. La informacin ingresada de esta manera, ejecutivo y a la organizacin; pero slo si se realizan bien. Una efectiva investigacin depende
resulta imprecisa y el anlisis, carente de todo sentido, pudiendo incluso ser de una buena planificacin. Para colaborar a hacer ms efectivas las investigaciones, algunas
contraproducente, puesto que puede llevar a la gente a decisiones errneas. organizaciones, que cuentan con buenos programas, tienen lo siguiente:
Un supervisor puede manejar registros con informacin que contenga datos sencillos de su Poltica de Investigacin
propia rea. Esto es muy til para detectar problemas. Sin embargo, la informacin para el
anlisis de las tendencias, tiene que ser codificada por personal administrativo preparado para Un buen programa de investigacin, comienza con una poltica clara. La poltica debe
que sea vlida y se debe contar con el tiempo suficiente para hacer una buena codificacin. destacar la importancia de la investigacin de incidentes y los beneficios que se obtienen de
Slo as, los anlisis sern significativos y confiables para detectar las reas problema. Se una investigacin oportuna y completa. Debe especificar qu tipo de accidentes o incidentes
han desarrollado varios sistemas administrativos de informacin de las prdidas, para el se deben investigar y los criterios que se deben usar para determinar si un potencial de
anlisis de los incidentes. Al reverso de la Figura 4-2 (Formato del Informe de Investigacin), prdida es o no importante. Este factor, generalmente, se expresa en trminos de das
se entrega una codificacin simplificada de los datos para el informe de investigacin. Se perdidos y costos de reparacin o de repuestos.
hace necesario que las organizaciones adapten sus programas para entregarle a sus
ejecutivos una informacin til. Responsabilidades
Acciones de la Administracin El programa debe especificar a quin se le debe informar cada tipo de accidente e incidente,
con el propsito que sea investigado adecuadamente. Se debe entrenar a todos los que van a
Sea cual sea su forma, los anlisis de accidentes e incidentes se tienen que usar si se desea participar en esta actividad, para que puedan realizar sus tareas en forma apropiada.
que sean efectivos. Los incidentes son una demostracin de exposiciones a prdidas que no
fueron adecuadamente identificadas y controladas. El anlisis de los incidentes le otorga a los Recursos
ejecutivos una segunda oportunidad para detectarlas.
Se requiere de muchos recursos para llevar a cabo las investigaciones. Estos comienzan con
El clima administrativo tiende a ser uniforme en toda una organizacin, edificndose sobre cosas tan simples como el uso de formularios y libretas de apuntes. Recorren toda la gama de
polticas y programas. El anlisis revela las imperfecciones que se producen en el medio y le recursos hasta los laboratorios de pruebas y los equipos necesarios para limpiar los lugares
informa a cada ejecutivo lo que puede suceder. de los accidentes. Finalmente incluyen al personal que integra los comits de revisin y
anlisis de la informacin. Todos estos recursos deben ser adecuadamente planificados y
Los anlisis deben ser estudiados cuidadosamente, examinando con atencin cada categora contar con su presupuesto respectivo, para estar disponibles cuando se necesiten.
y las tendencias observadas. No se pregunte si las mismas cosas podran ocurrir en su rea.
Por supuesto, pueden suceder y es seguro que sucedern. En vez de esto, pregntese: La planificacin de los recursos puede fluctuar desde disponer de simples tablillas
sujetapapeles con fotmularios y lpices a disposicin de los supervisores, hasta un completo
1. Dnde podran ocurrir? Dnde se pueden producir los intercambios de energa y equipamiento para el investigador.
entrar en juego otros factores?
5. Son responsables de lo que sucede en sus reas. El personal asesor y los ejecutivos
de nivel superior, participan en los casos de prdida grave y en aqullos en que se
necesita un conocimiento tcnico especializado.
1. Comunicar
2. Educar
3. Capacitar a los trabajadores en la necesidad de informar y en las razones de su
importancia vital.
4. Reaccionar positivamente frente al informe oportuno.
A continuacin, se citan seis acciones importantes para realizar una investigacin efectiva,
con lneas de accin claves para cada una de ellas:
a. Tomar el control en el lugar de los hechos. a. Hacer que cada informe sea analizado por el ejecutivo del nivel superior.
b. Disponer los primeros auxilios y llamar a los servicios de emergencia. b. Evaluar la calidad de los informes y dar instrucciones para mejorar.
c. Controlar los accidentes potenciales secundarios.
d. Identificar las fuentes de evidencia, en el lugar de los hechos. 1. Seguimiento
e. Preservar las evidencias para que no se alteren ni se muevan.
f. Investigar para determinar el potencial de prdidas. a. Dirigir reuniones de anlisis de la investigacin.
g. Decidir a quin se debe notificar. b. Controlar la puesta en marcha oportuna de las acciones correctivas/preventivas.
c. Analizar la informacin para determinar Ias tendencias.
2. Reunir la informacin pertinente. d. Sacar beneficio de los cambios positivos y oportunos, en base a las revisiones,
a. FormarSe primero el "cuadro general" de los hechos. los anlisis y la experiencia.
b. Entrevistar por separado a los testigos.
c. Cuando sea factible, entrevistar en el mismo lugar de los hechos. Los accidentes son costosos, tanto en trminos humanos como econmicos. Cuando ocurren,
d. Hacer que la persona se sienta cmoda. las personas y las organizaciones pagan un precio alto. La investigacin efectiva es la nica
e. Obtener la versin personal del individuo. forma conocida de obtener compensacin por el precio que se ha pagado ... una mayor
f. Hacer preguntas en el momento oportuno. seguridad desde ese momento en adelante.
g. Entregarle al testigo una versin de lo que el entrevistador entendi
(retroalimentacin).
h. Anotar con prontitud (por escrito) la informacin crtica.
i. Utilizar ayudas visuales.
j. Emplear la reconstitucin de los hechos por etapas y tomando las
precauciones del caso.
k. Finalizar con un comentario favorable.
l. Mantener abierta la lnea de comunicacin.
10. Los investigadores deberan evaluar no slo las prdidas reales, sino tambin l as
prdidas .
11. Verdadero o Falso? Los nicos testigos importantes son los testigos oculares.
12. Verdadero o Falso? Se debe entrevistar a los testigos en grupo, para as ahorrar
tiempo y obtener toda la informacin lo ms pronto posible.
13. Enumere como mnimo, seis de las diez pautas de accin para entrevistar a los
testigos.
14. Verdadero o Falso? Debido a que mostrar es mejor que explicar, los investigadores
deberan usar la reconstitucin del accidente cada vez que sea posible.
15. Mencione varios tipos de documentacin que puedan proporcionar informacin til para
la investigacin.
S-Para Supervisores 29. Practicar auditoras peridicas para evaluar la efectividad del programa de investigacin y comunicar X
E-Para Ejecutivos los resultados a todos los niveles de la administracin.
C-Para Coordinadores de la Seguridad/Control de Prdidas 30. Emplear los resultados de las auditoras como modelo gua para mejorar el programa de X X X
S E C investigacin.
1. Emitir prcticas, procedimientos y polticas de investigacin X
2. Comunicar, hacer cumplir y reforzar las prcticas, los procedimientos y las polticas de investigacin. X X X
3. Recomendar el mejoramiento de las prcticas, los procedimientos y las polticas de Investigacin. X X X
4. Asignar recursos adecuados (en tiempo, dinero y equipamiento) para realizar investigaciones X
efectivas.
5. Instruir a los trabajadores en la importancia de la investigacin y de la informacin de X X X
accidentes/incidentes.
6. Hacer que su propio comportamiento demuestre que usted cree que el informe y la investigacin de X X X
accidentes/incidentes son realmente importantes.
7. Poner nfasis en la investigacin en actividades como: orientacin laboral, instruccin en el trabajo,
reuniones de grupo, contactos personales, comentarios sobre el rendimiento y actividades de X
asesora al trabajador.
8. Mantener contacto con los servicios de emergencia como: el servicio mdico, el paramdico, el
departamento contra incendios, el departamento policial, los departamentos de servicios pblicos, la X X
central de neutralizacin de bombas y el centro de control de venenos.
9. Cooperar en la realizacin de investigaciones efectivas. X X X
11. Coordinar las actividades de los investigadores externos, que se requieran en algunas situaciones X X
especiales.
12. Garantizar una preparacin adecuada como investigador, a todos los supervisores. X X
21. Llevar a cabo un trabajo exhaustivo de anlisis de los informes de investigacin, hecho por los X X
supervisores y sugerir medidas para optimizarlos.
22. Practicar un seguimiento de los planes de puesta en marcha de las acciones correctivas. X X X
24. Usar los resultados de la medicin, como un medio de informacin para mejorar las investigaciones X X
y los informes.
25. Promover un sistema de seguimiento organizado, para garantizar que se tomen todas las acciones
correctivas establecidas para todos los accidentes/incidentes graves o de alto potencial. X
26. Dirigir las reuniones de anlisis de las investigaciones. X
27. Emitir anuncios de prdidas graves, preparar boletines de informacin de prdidas y realizar anlisis X
INTRODUCCION
3. Analisis de causas basicas e inmediatas. 15 La cada de un DC-10 en el aeropuerto O' Hare de Chicago, tuvo un gran impacto en
Comentarios: los EE.UU., tanto por la cantidad de vidas que se perdieron como por la aparentemente
simple causa de no haberse aplicado un procedimiento mecnico establecido. La fusin
casi catastrfica de un reactor nuclear en Three Mile lsland, di como resultado una
cantidad tal de nuevos requisitos y reglamentos, que el costo adicional de las
4. Evaluacion de riesgos- severidad potencial y 5 instalacioncs similares se llev a miles de millones de dlares. El hundimiento de la
Comentarios: plataforma de perforacin de altamar, Ocen Ranger, en las afueras de Grand Banks en
Canad, di lugar a una prolongada revisin de todos los aspectos relativos a la
seguridad en las operaciones petroleras costa afuera. En diciembre de 1984, en
Bhopal, India, ocurri el accidente industrial ms trgico que registra la historia. Como
5. Recomendacin de medidas para prevenir o 30 tesultado del escape de un producto qumico altamente txico, murieron ms de 2.000
Controlara la recurrencia. personas y otros cientos perdieron la vista o bien, quedaron permanentemente
Comentarios: incapacitados. La cantidad de demandas judiciales que sigui al accidente, puso en
serias dudas la supervivencia de una importante corporacin internacional.
PUNTAJE TOTAL. 100 Estas repercusiones potenciales se hicieron realidad cuando el transbordador espacial
Challenger explot, a menos de un minuto de su despegue, matando a sus 7
tripulantes y llevando luto a la nacin y al congreso a una severa investigacin. Esta
investigacin revel la existencia de evidencias que acusaban problemas potenciales
El supervisor efectivo logra que los informes de los incidentes se expongan brevemente Cualquiera que sea la tcnica que se emplee, las tres prcticas ms importanles que
y se asegura de que los comentarios de cualquier grupo sean siempre expuestos con usan los supervisores para estimular el deseo del trahajador para informar
un sentido positivo. El que se informe lo que la persona hizo para prevenir el accidente, voluntariamente los incidentes, en forma permanenle, son: la frecucneia de las
es una de las mejores formas de lograr esta actitud positiva. comunicaciones que estimulan la necesidad de informar, otorgar reconocimiento
inmediato al comportamiento de aquellos que reportan los incidentes y realizar una
Reuniones Generales de la Gerencia accin efectiva y oportuna para controlar su recurrencia.
Algunas organizaciones han reforzado esta prctica al incluir la solicitud de informar los Limitaciones de la Recordacin de Incidentes
incidentes con un alto potencial, en las reuniones generales de la gerencia. Esta
costumbre sirve tambin para alertar a los ejecutivos de otras reas en torno a los Aunque existen pocas dudas en cuanto a que el uso de la recordacin de incidentes
incidentes que poseen un alto potencial de prdida y atraer sobre el problema los reporta beneficios que sobrepasan sus deficiencias, se hace aconsejable sealar las
diferentes puntos de vista de las personas, aparte de aquellas que se encuentran limitaciones potenciales de esta tcnica. Varias ya se han mencionado brevemente,
directamente implicadas en la situacin. Tambin Ie permite a los ejecutivos del nivel con anterioridad:
superior poder modelar los comportamientos necesarios que tienen que ver con la
informacin de los incidentes y, de esta forma, reforzar la importancia de toda esta 1. Aunque los "incidentes" ocurren con una frecuencia mucho mayor que los
actividad del programa. accidentes que ocasionan prdidas, ellos son tambin sucesos relativamente
poco frecuentes. Es una suposicin errada el creer que un sistema de
Contactos Personales recordacin de incidentes podra reemplazar aquellas actividades de un
programa como la observacin y la inspeccin, las cuales detectan prcticas
Un nmero considerable de organizaciones cuentan con un programa de contactos subestndares en una etapa mucho ms temprana de la secuencia de causa y
personales planificados, entre el supervisor y cada miembro de su personal. Esto se efecto.
realza en base a un contacto cara a cara. (Vase el captulo "Comunicaciones
Personales, si desea ms detalles de cmo funciona este aspecto). Aunque se trata de 2. Puesto que los incidentes son "cuasi-accidentes" que han ocurrido en el pasado,
una actividad simple, se puede hacer un aprovechamiento altamente productivo del los investigadores se ven incapacitados para observar y examinar las
tiempo, si se concluye cada uno de estos contactos personales con la solicitud de circunstancias y evidencia que dieron origen al acontecimiento. La mayor parte
informar los incidentes. Este enfoque personal es atractivo para aquellas personas que de la informacin pertinente tiene que ser lograda a travs del trabajador que
tienden a sentirse incmodas de hablar delante de un grupo. debe recordar, el cual podra poseer un conocimiento limitado o bien parcial de
lo que realmente sucedi, o l mismo haber sido el causante del suceso. Aunque
Informes Escritos a veces existen formas de comprobar lo que realmente sucedi, nos vemos en la
obligacin de tener que basarnos, principalmente, en la memoria de la persona
La Figura 5-7 corresponde a un formulario para estimular a las personas a presentar que recuerda para lograr nuestra informacin.
nformes escritos relatando los cuasi-accidentes. Estos formularios se pueden
encontrar disponibles en las salas donde se ubica el reloj de control de ingreso, los 3. Ni la informacin de recordacin del accidente ni la del incidente nos dir
vestuarios, las reas de descanso, etc. Tambin es conveniente disponer de un necesariamente las causas que dieron lugar a su ocurrencia o nos informar de
pequeo buzn sellado, dentro del cual se podran depositar los formularios con el los controles posibles. Es frecuente el que los entrevistadores Ie otorguen
informe respectivo. demasiado valor al conocimiento limitado que dan a conocer los testigos o
alguna persona que posea la informacin, cuando en realidad, esto debera
Paso N 1 : Descripcin. Vaya ms all de los accidentes y cuasi-accidentes que han MATERIALES. Qu accidentes potenciales se pueden presentar por causa de los
sucedido hasta aquellos que podran suceder si se dieran ciertos actos o condiciones. productos qumicos, las materias primas o los productos? Cules son los problemas
Por lo general, esto no significa "un vuelo fantstico". En todo grupo de trabajo, existen especficos que representa el manejo de materiales? Cmo podran los materiales
personas que ya se han imaginado algunos accidentes que, efectivamente, podran causar prdida de eficiencia, de calidad, de seguridad o de productividad?
ocurrir. Con el enfoque apropiado, esta valiosa informacin puede ser suya, si sabe
cmo obtenerla. He aqu una situacin que fue realmente el producto de la MEDlO AMBlENTE. Cules son las prdidas potenciales que se podran derivar de la
imaginacin: falta de orden y limpieza? Cules son los problemas potenciales que se podran
derivar del ruido, la iluminacin, el fro, el calor, la ventlacin o la radiacin? Cmo
La compuerta del ducto de extraccin del horno de basura, donde se quema el caucho podran los factores ambientales causar prdida de eficiencia, de calidad, de seguridad
de desperdicio (en una planta de neumticos), se trab una noche, debido a la o de produclividad?
acumulacin de carbn. El trabajador de mantenimiento se subi a una plataforma
provisoria para soltar la compuerta remecindola. Debido a la distancia entre el Paso N 2: Evaluacin. Despus de haberse logrado la descripcin de los accidentes
andamio y el tubo de ventilacin, l tuvo que sacar su cuerpo fuera de la plataforma. potenciales, evale cada uno de ellos, en base a lo siguiente: (1 ) si este accidente se
Perdi el equilibrio y cay 3 mts. dentro de un estanque que contena lquidos txicos llegara a producir, cun graves podran Ilegar a ser las prdidas?; (2) qu
en el fondo del horno. Sufri una prdida de conciencia debido a sus lesiones y muri probabilidad de ocurrencia tiene el accidente? (3) cul sera el costo del control?
asfixiado en el estanque. Estas son las tres preguntas principales que se plantean en la "Gua para la Toma de
Decisiones en la Administracin de Riesgos", que se observa en la Figura 5-10
.
A- Grave
Paso N 5: Planes de Accin. Basndose en el anlisis de causalidad, desarrolle B- Seria
planes que incluyan tanto las acciones preventivas, (aquellas que evitan que el C- Leve
accidentc se pueda producir) como las acciones contingentes (las que minimizaran las
prdidas en caso de que se produjese el accidente). PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
2. Qu probabilidad existe de que se produzca una
Paso N 6: Costo-Efectividad. Se llega ahora al momento de decidir: "Vale la pena el prdida a causa de esta exposicin o de este
costo que alcanza el control?" A esta altura es cuando usted calcula el costo de los peligro?
recursos que se requieren para poner en actividad las acciones de control de prdidas
y pondera dicho costo con la importancia que reviste el control. Las tres preguntas A. Alta
claves que se requiere responder son: B. Moderada
C. Baja
1. Cun ampliamente se pueden aplicar estos controles? COSTO DEL CONTROL
2. Cul ser el costo de los controles? 3. Cul es el costo del control recomendado?
3. Cun efectivos sern estos controles?
A- Alto (determina valores
B- Medio adecuados de costo,
C- Bajo para su propia
Organizacin)
GRADO DE CONTROL
4. Qu grado de control se puede lograr como
producto
de este gasto?
ALTERNATIVAS
5. Qu controles alternativos se podran aplicar?
JUSTIFICACION
6. Por qu se est sugiriendo este control?
Figura 5 - 10
1. Se puede utilizar supervisores seleccionados de primera lnea, como facilitadores o 5. Pese a que la garanta de que no se buscar a los culpables y de que todo ser
entrevistadores. confidencial, no se consideran como absolutamente necesarias, el contar con una
poltica de esta naturaleza facilita la aplicacin de esta tcnica, si llegara a ser
2. Todos los niveles de la administracin deben participar de diversas maneras para necesario.
prestar su apoyo importante.
6. La garanta de que no se buscar a los culpables y de que todo ser estrictamente
3. Las discusiones para imaginarse accidentes que se realizan en la seccin o en el confidencial, se manifiesta como de especial utilidad cuando la tcnica de
mismo lugar de trabajo, facilitan la imaginacin y recordacin de los hechos. imaginacin de accidentes se combina con la recordacin de incidentes.
Existen otras aplicaciones de la imaginacin de accidentes e incidentes que son tan x Estimule a la gente a reflexionar sobre los aspectos especializados de la Seguridad
amplias como la propia imaginacin. A continuacin se ofrecen algunos ejemplos para y Control de Prdidas, solicitndoles que "describan los diferentes accidentes que
los que recin comienzan: podran suceder debido a los controles inadecuados de adquisicin" (o los controles
inadecuados de ingeniera o los controles mdicos o de contratacin inapropiados).
x En los programas de capacitacin, las personas que se capacitan, pueden crear sus Utilice estos argumentos para comentarlos, analizarlos y sugerir las acciones
propias descripciones de los accidentes potenciales para ser usadas en los estudios preventivas necesarias.
de casos y en ejercicios de juego de roles.
x En relacin a la investigacin de accidentes, pdale a la gente que describa lo que
x Use un ejercicio de "juego de funciones" en el que un empleado descontento se podra haber sucedido bajo circunstancias levemente diferentes. Utilice estos
desahoga con su supervisor sobre "todas las cosas de seguridad y salud que argumentos como apoyo para estimular la reflexin en torno a las medidas
podran salir mal aqu ... y como el supervisor reacciona. adicionales de control.
x Los crculos de calidad, los equipos de proyecto para minimizar las prdidas, y otros x Como parte de una campaa en torno a un tema de seguridad (por ejemplo: eI
equipos de resolucin de problemas, pueden invertir parte de su tiempo y talento en equipo de proteccin o eI cumplimiento de las normas), pdale a la gente que
el "anlisis de los problemas potenciales", en vez de simplemente reaccionar frente ofrezca algunas descripciones en torno a "accidentes que no hayan sucedido
a los problemas ya ocurridos. todava, pero que podran suceder por no cumplir algn requisito". Utilice estos
argumentos en un debate abierto o en otros aspectos del programa.
x Basado en las inspecciones, usted puede estimular el proceso imaginativo,
formulando preguntas como: "A qu tipo de accidentes cree usted que tal Beneficios del Programa
condicin (o prctica) podra llevar o conducir?".
Los siguientes son algunos de los numerosos beneficios que se derivan del uso de la
x En la planificacin participativa de la preparacin para emergencias, solictele a los tcnica de imaginacin de accidentes:
trabajadores que desarrollen "argumentos en torno a los casos peores que ocurran",
para sus propias reas dentro de la organizacin. Luego, conslteles sus opiniones 1. Es an bastante ms anterior al hecho que la recordacin de incidentes.
sobre prevencin y control. Esta forma de aplicacin es de tanto valor que se
convierte prcticamente en una obligacin para las aganizaciones de alto riesgo. 2. Mientras ms grande sean los riesgos, se requiere mayor nmero de
compensaciones y controles. Esta tcnica es otra forma de comprobar y de
x En las reuniones de seguridad, acerca de la seguridad fuera del trabajo, haga que la compensar las situaciones de alto riesgo.
gente presente situaciones sobre los accidentes que podran ocurrir, tanto dentro
como alrededor de sus hogares. Use estas situaciones para analizar las medidas de
4. Se trata de una dministracin participativa, en toda su dimensin. A continuacin se entregan pautas de accin para realizar las entrevistas:
5. Proporciona una oportunidad excelente para expresar su reconocimiento a todos 1. Haga que el trabajador se sienta cmodo.
aquellos que han contribudo con sus ideas y reflexiones. 2. Explquele el propsito e importancia de la recordacin.
3. Otrguele la garanta de que todo ser confidencial y de que no se buscar a los
Los lderes y creadores ms importantes de la seguridad concuerdan plenamente en culpables.
que, mientras mayor sean los riesgos, mayores deberan ser an las acciones de 4. Mencinele los beneficios que reporta esta tcnica.
compensacin y de control que se deben aplicar. Mientras mayores sean los riesgos 5. Explquele el propsito de la lista de verificacicio para la recordacin.
que comprometan las reas especficas de una operacin o de una operacin en su 6. Estimule su recordacin, empleando la lista de verificacin, a medida que sea
totalidad, ms organizada, regular y en forma ms sistemtica se debera emplear la necesario.
recordacin de incidentes y la imaginacin de accidentes. 7. Formlele preguntas para satisfacer las dudas.
8. Compruebe cmo ha logrado entender el incidente.
Factores de riesgo en aumento y las consecuencias cada vez peores, derivadas de los 9. Comente, si el tiempo se lo permite, las causas y las medidas correctivas.
errores que se cometen, hacen que cada vez sea ms y ms importante predecir y 10. Exprsele sus agradecimientos sinceros.
controlar las causas de los accidentes graves antes de que stos ocurran. Las
estadsticas de accidentes por s solas no son adecuadas para lograr este propsito. La recordacin formal de incidentes debera incluir:
Dos tcnicas que se han empleado con gran xito son la recordacin de incidentes y
la imaginacin de accidentes. 1. Las reas de alto riesgo.
2. La resolucin de los problemas.
La recordacin de Incidentes es una modificacin del enfoque denominado Tcnica 3. Las entrevistas de trmino de contrato.
del Incidente Crtico. 4. La aplicacin de estrategias a nivel de toda la planta, para las organizaciones que
enfrentan riesgos de consideracin.
1. La Tcnica del Incidente Crtico se basa en la recopilacin de un gran nmero de
incidentes para examinarles, a fin de determinar las tendencias que acusan sus La imaginacin de accidentes es el acto de visualizar mentalmente esa combinacin de
caractersticas. factores variables que se podran combinar bajo circunstancias apropiadas, para
causar un accidente greve. Se ha probado su utilidad en una amplia variedad de
2. La recordacin de incidentes requiere que se evale cada incidente para aplicaciones. Como cualquier otra actividad del programa, la imaginacin de accidentes
determinar su potencial para causar una prdida grave y su probabilidad de se debe presentar, explicar y promover en la forma apropiada.
ocurrencia.
Los siete pasos que implica la imaginacin de accidentes son:
Las entrevistas planificadas de la recordacin de incidentes pueden ser conducidas por
medio de supervisores escogidos y preparados, personal asesor calificado o 1. La descripcin de los accidentes que podran ocurrir si se presentasen ciertos actos
especialistas ajenos a la institucin o empresa. y condiciones.
2. La evaluacin de la gravedad potencial, de la probabilidad y de los costos del
1. La entrevista con un sentido confidencial y la garanta de no buscar culpables, son control.
aspectos crticos para el xito del programa y se debera dejar constancia de estos 3. El establecimiento de prioridades.
propsitos en una declaracin de poltia especial, procedente de la administracin 4. El anlisis de causalidad.
superior. 5. Los planes de accin.
6. Relacin costo-beneficio.
2. Las entrevistas se deben realizar en privado. El propsito fundamental es lograr la 7. Las responsabilidades.
recordacin del mayor nmero posible de incidentes con un alto potencial.
Entre las principales aplicaciones de la imaginacin de accidentes, tenemos:
6. Cules son los tres factores importantes que podran tener un impacto
considerable en los resultados de un programa de recordacin de incidentes?
7. Enumere los diez pasos fundamentales para conducir una entrevista de recordacin
de incidentes.
12. Cul es el significado de: "a mayor cantidad de riesgos, mayor nmero de
revisiones y de actividades de compensacin que se deben aplicar"?
x Los materiales que se encuentran listos para ser usados o que se encuentran La legislacin sobre seguridad y salud requiere de las organizaciones que proporcionen
enterrados ya sea debajo o detrs de las cosas, donde ser necesario escarbar a sus trabajadores un lugar de trabajo razonablemente seguro y saludable. La empresa
para encontrarlos. y el ejecutivo que no cumplan las normas legales establecidas estn expuestos a
demandas judiciales cada vez ms onerosas y a comparendos judiciales, multas y
x Las reas de trabajo que son seguras, o las reas con peligros de resbalones y encarcelamiento. Las inspecciones efectivas contribuyen grandemente a garantizarle a
tropiezos, los puntos de operacin sin protecciones, las puntas o bordes agudos, los la administracin de que no quedar expuestas a dichas penalidades.
riesgos para la salud, etc.
Los accidentes paralizan el trabajo. Los peligros y las confusiones disminuyen el ritmo
x Las reas de trabajo que se encuentran limpias o las reas que requerirn ser de trabajo de las personas. Las condiciones peligrosas en el lugar de trabajo o las
paralizadas y sometidas a limpieza para la prxima vez en que un ejecutivo o algn prcticas inseguras de los compaeros de trabajo, preocupan a la gente y perjudican
cliente tenga planificado hacer una visita. su desempeo. La persona que se ve obligada a distraer la mitad de su inteligencia o
un ojo y una mano para autoprotegerse, le va quedando slo un 50% para dedicarlo a
7. Demostrar el compromiso asumido por la administracin a travs de una su trabajo. Incluso los riesgos pequeos, si aparecen como ignorados por la
actividad visible para la seguridad y la salud. Cualquier ejecutivo, digno de este administracin, pueden llegar a causar disgusto a los trabajadores. Este desagrado
ttulo, ya sea supervisor o gerente, hace revisiones peridicas para garantizar que puede llegar a convertirse en molestias. Las inspecciones son oportunidades para
la gente tenga las cosas que necesita para efectuar su trabajo. Comnmente, estas ubicar y tratar estos problemas a tiempo, antes que se conviertan en problemas ms
"cosas" corresponden al conocimiento del trabajo, a los equipos y materiales, como graves.
tambin a un lugar de trabajo saludable y seguro.
Las dos categoras generales, corresponden a las inspecciones "informales" y a las
Las actividades de inspeccin, de deteccin y de correccin, se transforman en la inspecciones "planeadas". Ambas son importantes. Ambas se comentan ms adelante,
mejor manera de demostrar a los trabajadores que su seguridad y su salud son otorgndosele un nfasis mayor a la categora que le ha dado el ttulo a este captulo ...
importantes. Cuando el ejecutivo realiza un recorrido de seguridad, cuando la "inspecciones planeadas".
administracin media practica inspecciones generales y cuando el supervisor ejecuta
inspecciones formales e informales, los trabajadores se dan cuenta que existen
personas que se preocupan de ellos. Esto los predispone a cumplir con su propia tarea,
1. Proporciona un mejor sistema para garantizar que los supervisores tomen las
medidas necesarias.
ACCION CORRECTIVA A:
Se parch el rea donde existe el problema. M. Vsquez deber revisar el trabajo con la
prxima lluvia.____________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
FIRMADA POR:_________________________________________SUPERINTENDENTE
Ningn supervisor o gerente debe dejar estas inspecciones al azar. Ellos deben
manejar el sistema para prevenir las prdidas que se producen debido a las partes y
5 elementos crticos. Esto significa hacer inventarios, establecer programas de
inspeccin y controlar las inspecciones.
Figura 6-2
COMPONENTES CONSIDERADOS RAZONES PARA CRITICA? Algunas condiciones subestndares las detecta mejor una persona preparada. Otras
CRITICOS CLASIFICACION CRITICA necesitan que el elemento sea desarmado antes de ser examinado y es probable que
esto lo haga un mecnico o especialista en mantenimiento. Algunas son detectadas
NO SI
fcilmente por el operador o el usuario. En cada caso, la responsabilidad de detectar
estas condiciones debera asumirla la persona con mayores conocimientos y que tenga
capacidad para realizar la inspeccin desde un punto de vista prctico.
Una de las causas bsicas de muchas prdidas es identificada como uso y desgaste
normal. El mantenimiento, el ajuste y el reemplazo adecuado reducen el desgaste y
controlan las fallas prematuras. Esta actividad esencial no elimina la necesidad de
realizar una inspeccin a las partes crticas de la maquinaria y los equipos. Las
medidas de mantenimiento preventivo generalmente incluyen el mantenimiento, un
ajuste o el reemplazo de los equipos. menos que el inventario a las partes o piezas
crticas se haya aplicado para evaluar las exposiciones a prdidas potenciales en
seguridad, calidad y produccin como resultado de fallas que puedan producirse en
esas partes o piezas, un programa de mantenimiento preventivo por s solo ser
incompleto. Si se hubiese llevado a cabo un inventario adecuado de partes y piezas
crticas, se podra disear un programa de mantenimiento preventivo que considere la
inspeccin de muchos elementos crticos, lo cual complementara este programa. Un
programa de inventarios crticos tambin debera incluir las reas, las estructuras, las
substancias y los materiales, as como las maquinarias y los equipos (tales como las
cadenas de eslingas y las puertas a prueba de fuego).
COMENTARIOS ADICIONALES
INFORME DE DAOS: Cualquier dao a este equipo, que se presente al inicio de este da de trabajo, se anota en el espacio
inferior.
____________________________ ______________________
FIRMA DEL OPERADOR FECHA
Figura 6-5
Hay dos preguntas claves que se deberan formular quienes hacen una inspeccin en
relacin a los elementos que les merezcan dudas: 1) Es necesario este elemento? y
2) Se encuentra en su lugar adecuado? Ellas apuntan directamente a la definicin
comprobada, probada y prctica de orden:
Generalmente son los supervisores de lnea los que realizan las inspecciones
El orden es el primer paso para hacer algo correctamente y si usted no puede generales. Esto es lgico y aconsejable. Ellos poseen ese inters primordial y la
manejar el orden de su departamento, no podr administrar su departamento. responsabilidad por una operacin segura y eficiente. Generalmente ellos cuentan con
mejor conocimiento de los trabajos y de las personas que trabajan, superior al de
cualquier otra persona. Tambin tienen que poseer un conocimiento total de las normas
de seguridad y de salud. Si no fuese as, la solucin no est en que otra persona
INSPECCIONES GENERALES realice el trabajo administrativo en reemplazo de ellos, sino darles la capacitacin y el
desarrollo administrativo que necesitan, para poder hacerlo bien ellos mismos. Los
La inspeccin general es una caminata planificada a travs de un rea completa, con supervisores tienen tambin la autoridad para corregir algunos de los problemas en el
un enfoque amplio e integral. Los inspectores miran todo y cada cosa para buscar lugar mismo y para conseguir los recursos presupuestarios necesarios para adoptar las
exposiciones a prdidas. Algunas de las ventajas de estas inspecciones son las acciones prcticas y oportunas que influyan sobre los dems. Ellos sern, muy
siguientes: probablemente, los responsables de asegurar que se tomen las acciones o las medidas
correctivas y que se apliquen.
1. Los inspectores le dedican una total atencin a la inspeccin.
No se realiza como algo adicional al trabajo operacional que se ejecuta. La administracin media y superior, de vez en cuando tambin debera tomar parte en
las inspecciones planificadas y en los "recorridos de salud y seguridad". Esta es una
2. Los inspectores preparan sus ojos para ser observadores y sus mentes, para ser excelente manera de mantenerse en contacto con lo que est sucediendo en los
perceptivas. puntos de control y tambin de demostrar, de manera observable, su inters y
compromiso por la seguridad. Estas no son inspecciones completas en relacin a todas
3. Se utilizan listas de verificacin para garantizar que se pueda realizar una las prcticas y condiciones subestndares. Ms bien corresponden a una pasada por
inspeccin completa. un rea, especficamente para observar aspectos crticos en cuanto a salud y
seguridad. Esta participacin les da la oportunidad de contribuir con su experiencia y
4. Los inspectores miran ms all del nivel normal comn de la gente. Miran dentro de sus puntos de vista a los problemas especialmente difciles y reforzar las prcticas
las piezas y compartimentos cerrados y tambin, a los equipos que no se positivas en un rea determinada.
encuentran en uso. Ellos miran alrededor, detrs, debajo y por sobre la actividad
operativa. Las inspecciones en equipo pueden incluir varios niveles de la administracin, tanto
operativa como de asesora. Tambin pueden incluir a representantes del sindicato y/o
5. Se elaboran informes de los aspectos detectados y se plantean recomendaciones trabajadores no sindicalizados. Los equipos de inspeccin a menudo se utilizan para
para aumentar la conciencia sobre los riesgos, sobre las acciones correctivas y las algn nfasis especfico, para la solucin de problemas especiales, para minimizar las
medidas de prevencin que se deben adoptar para evitar los accidentes. limitaciones o la subjetividad individual y como un proceso de desarrollo y de
Comience con una actitud positiva. Uno de los conceptos ms modernos dentro de
las tcnicas apropiadas de inspeccin consiste en asegurarse de otorgar una adecuada
atencin a las cosas que muestren un alto cumplimiento con los estndares. Preprese
mentalmente para buscar no slo lo que est mal, sino tambin lo que est bien.
Preprese para comentar y hacer resaltar las buenas prcticas y condiciones. La gente
que slo anda en busca de errores obtiene, en el mejor de los casos, respuestas dadas
de mala gana. No hay nada mejor que elogiar el trabajo bien realizado, para que se
siga haciendo de esa forma de manera permanente.
Planifique la inspeccin. Sin importar el rea o equipo de que se trate, una persona
har una mejor inspeccin si la planifica en forma anticipada. El primer paso de la
planificacin, es definir el rea de responsabilidad. Cada parte de la instalacin y cada
pieza de equipo mvil se debe constituir en una responsabilidad personal. Para este
propsito a menudo se usan mapas de la planta y un listado de los equipos. El mapa
de la planta ayuda tambin a disear el recorrido de la inspeccin. A su vez, una ruta
planificada ayuda a dividir mejor el tiempo de inspeccin, as las reas obtienen la
dedicacin y cobertura apropiada. Una distribucin de planta puede ser til para
sealar la direccin del flujo de materiales y tambin para identificar factores tales
como lugares donde se producen los accidentes, ubicaciones con dispersiones
peligrosas para la salud, y reas de almacenamiento de materiales peligrosos.
Determine lo que va a observar. Una vez que se hayan establecido los lmites, la
etapa siguiente es determinar qu se va a observar. Los aspectos generales que se
muestran en la Figura 6-7 pueden ayudar al supervisor nuevo a iniciarse, ya sea en una
inspeccin general o en una inspeccin de orden y aseo.
Sepa qu buscar. No es suficiente saber lo que hay que mirar. Los inspectores
tambin deben saber qu se dedicarn a buscar. No es suficiente dictaminar, "se
encuentra en condiciones seguras". Aspectos como el tamao especfico, el tipo de
material, su color, su ubicacin, etc. que conforman una condicin de seguridad, deben
ser bien especificados. Esta informacin la proveen las normas o los libros de
inspeccin.
Revise los enfoques de las inspecciones previas. Un buen examen a travs de los 6. Linterna.
informes de las inspecciones previas, es la transicin de una planificacin a la inspeccin.
La nueva inspeccin es una oportunidad para realizar un seguimiento.
Los informes anteriores pueden tambin sugerir algunos aspectos crticos a los cuales se
les debe prestar atencin, tales como:
CONTROL Y PREVENCIN DE INCENDIOS 3. Busque los aspectos que se encuentran fuera de la vista. Sin exponerse al
peligro usted mismo o hacer peligrar a los dems, asegrese de obtener una visin
1. Deteccin de incendios y sistemas de alar- 6. Contencin de incendios: puertas y sellos contra incendios,
ma: instalacin , cobertura suficiente y pruebas controles de ventilacin. general de toda el rea. Examine los compartimentos y cabinas cerradas. Pdale a
de funcionamiento. los operadores que hagan funcionar las mquinas que no se encuentren en uso
2. Sistema de extincin de incendios por rocia- 7. Notificacin de incendios: telfonos y sistemas alternos de (pero en condiciones operables). Generalmente son los elementos que se
dura automtica: suficiente espacio para el tipo informacin a los equipos de incendio y servicios externos. encuentran fuera de uso normal los que causan problemas. Dedquele bastante
de almacenamiento, presin y volumen del agua
o del compuesto qumico suficientes, mantencin 8. Servicios de incendios: grifos de incendio, vlvulas y adecuado tiempo a la bsqueda de las cosas que podran pasar desapercibidas durante la
adecuada. suministro de agua, compatible con el servicio de bomberos de supervisin de rutina y de las inspecciones informales.
la localidad y pruebas peridicas de operatividad.
3. Evacuacin de incendios: mapa de rutas de sa-
lida, entrenamiento del personal y ejercicios de 9. Equipo para incendios: codificacin de colores, sealizacin y 4. Adopte medidas temporales inmediatas. Cuando se descubra cualquier peligro o
emergencia. acceso adecuados, cumplimiento con las normas gubernamen-
tales. riesgo grave, tome decisiones de inmediato. Preocpese que el supervisor
4. Extintores porttiles: tipo e instalacin correctos, respectivo detenga las operaciones, si los peligros escapan a la posibilidad de
seales de localizacin e instrucciones, accesibili-
dad y mantencin en condiciones operativas. control. Haga instalar barreras para aislar los peligros. La accin debe ser
adecuada al tipo de riesgo, pero siempre debe apuntar a disminuir el riesgo o a
5. Prevencin de incendios: orden y aseo adecua-
do, eliminacin del desperdicio y controles del tra- corregir el problema. Si un administrador superior o un inspector externo estuvieran
bajo con materiales inflamables. haciendo la inspeccin, el supervisor de rea deber asegurarse que ha tomado
SALUD AMBIENTAL conciencia del problema existente, que se le considera vlido y luego actuar con
prontitud.
1. Materiales custicos, txicos y corrosivos: rtu- 6. Substancias peligrosas: informacin a los trabajadores ex-
los de los contenedores, almacenamiento, sistema puestos.
de eliminacin y limpieza de derrames. 5. Describa e identifique claramente cada aspecto. Redacte una descripcin
7. Iluminacin: inspecciones y controles. simple y concisa del problema. Describa la ubicacin exacta. Utilice la terminologa
2. Ventilacin: de vapores, neblinas, humos y gases
txicos. 8. Ingeniera de factores humanos: inspecciones y controles. y las seas establecidas para indicar las ubicaciones. Tome fotografas para
apoyar la situacin, pero siempre redacte una descripcin completa en el lugar
3. Exposicin al ruido: medicin y controles. 9. Equipo de proteccin personal: seleccin, ubicacin y
cumplimiento. mismo. No confe en su memoria, ni siquiera en las notas abreviadas. Recuerde
4. Exposicin a la radiacin: medicin y control. que tambin otras personas necesitarn localizar el aspecto en referencia, durante
10. Proteccin ambiental externa: evaluaciones y acciones.
6. Temperaturas extremas: medicin y control. su ausencia.
Figura 6 7
x Ejemplo 1. La barrera de proteccin faltante en el freno de una prensa para efectuar 7. Informe de los artculos que parecen innecesarios. No hay nada que retribuya
una operacin de cizalle a los metales. con mayor rapidez el tiempo gastado en las inspecciones, que la reubicacin o
recuperacin del material y equipo en exceso. Una buena ayuda para el control de
x Ejemplo 2.Un trabajador de mantenimiento que es observado prestando servicios a los costos, es poner los materiales donde son necesarios o cambiarlos por
una gran bomba de sentina al interior de un pozo profundo sin ventilacin, con el recursos que sean necesarios. El recuperar espacios valiosos en las reas o en
motor a gasolina funcionando. las bodegas desde donde se retiraron los elementos sobrantes, se pasa a constituir
en un beneficio adicional. El evitar la congestin y posibles interferencias, hace
Peligro Clase B. Una condicin o prctica capaz de causar lesin o enfermedad que el trabajo se torne ms eficiente y ms seguro.
grave, dando como resultado, incapacidad temporal o dao a la propiedad de tipo
destructivo, pero no muy extenso. 8. Determine las causas bsicas de los actos y condiciones subestndares El
trabajo se inicia solamente cuando se detectan las fallas. Va a suceder siempre lo
x Ejemplo 1. Una condicin resbaladiza debido a aceite derramado y que se observa en mismo una y otra vez, a menos que se descubran las causas bsicas del problema.
el pasillo principal. Procure responder a la pregunta Por qu?, Por qu existe esta condicin
subestndar? Por qu? la persona se desempe en forma subestndar?
x Ejemplo 2. Peldaos rotos al comienzo de las escaleras que llevan a la oficina. Investigue las causas bsicas, los factores personales y los factores del trabajo que
se encuentran detrs de los sntomas (los actos y las condiciones subestndares).
Peligro Clase C. Una condicin o prctica capaz de causar lesiones menores no Nunca acepte una accin correctiva sin responder a la pregunta, Est apuntando a
incapacitantes, enfermedad leve, dao menor a la propiedad. corregir las causas bsicas?.
x Ejemplo 1. Un carpintero al que se observa manipulando madera en bruto, sin usar DESARROLLE ACCIONES CORRECTIVAS
guantes.
No es suficiente el encontrar las acciones y condiciones subestndares, ni siquiera las
x Ejemplo 2. Un fuerte olor a rancio, proveniente del aceite que circula en la base de un causas bsicas que las originan. Usted debe tratar de hacer algo en relacin a ellas para
torno grande. evitar las prdidas. Al limpiar las goteras y las filtraciones, reinstalar las protecciones, al
retirar los materiales o los desperdicios de las reas de operacin y otras acciones
similares, slo estamos tratando los sntomas. Estas acciones no corrigen los problemas
bsicos. Se requiere de acciones correctivas permanentes para mantener el control de
las prdidas.
GRADO DE CONTROL
ALTERNATIVAS
JUSTIFICACION
Figura 6-8
5. Evaluar las acciones en las etapas de desarrollo, construccin y/o modificaciones 3. El informe escrito, con la clasificacin de los peligros, comunica mejor la informacin
para garantizar que se satisfagan los propsitos y las especificaciones, o reexaminar en relacin a los actos y las condiciones subestndares, que las recomendaciones
las revisiones durante la ejecucin del trabajo. entregadas en forma oral. El informe escrito impulsa a la gente a recordar lo que
tienen que hacer, y a hacerlo.
6. Comprobar lo adecuado de las acciones ya ejecutadas; examinar las instalaciones o
los equipos, evaluar el entrenamiento, revisar los procedimientos, etc. 4. El informe da a conocer todas las acciones que se han adoptado, de modo que no
se necesita que los esfuerzos se repitan una y otra vez o bien para evitar que se
7. Efectuar una revisin final despus que la medida se haya aplicado por algn tomen acciones mltiples basadas en las mismas causas bsicas. Las acciones
tiempo, para verificar que se est usando tal como se propuso, que no presente correctivas descoordinadas, a menudo se tornan conflictivas y son antieconmicas.
efectos adversos inesperados y que exhiba la efectividad y la confiabilidad que se
esperaba. 5. El informe impulsa las acciones de seguimiento y ofrece una continuidad entre las
inspecciones.
Se le debe prestar una atencin especial a los peligros que se repiten. La gente que hace
inspecciones reiteradas a las reas y los equipos, a menudo descubre que se repiten los Requisitos de los Formularios de Informacin
aspectos que se han considerado subestndares durante las inspecciones previas. Esta
es una situacin grave porque significa que el problema se ha encontrado presente El formulario de informe de inspeccin, para cualquier tipo de inspeccin, deber incluir
durante todo el tiempo en ese lugar. A todos se les est dando otra oportunidad para criterios o juicios como los siguientes:
evitar una prdida pero ... puede que no se vuelva a repetir otra oportunidad!
1. Identificar el rea o el artculo inspeccionado.
La gente que realiza las inspecciones, a menudo pasa por alto el hecho de que los
incidentes tienen causas mltiples. Ellos deberan tener presente que cada acto o 2. Promover todas las acciones que correspondan.
condicin subestndar encontrado en la inspeccin, se debe a varias causas bsicas.
Probablemente, cada una posee una combinacin de factores personales y factores del a) Observaciones de los actos y condiciones subestndares.
trabajo como causas bsicas o subyacentes. Una o ms de estas causas mltiples fue b) Clasificacin de los grados de peligro o de riesgos.
dejada de lado o no se corrigi despus de las inspecciones anteriores. Probablemente c) Acciones y recomendaciones correctivas.
tendr muy poco efecto el tratar de hacer un poco ms de la accin correctiva que se d) Asignacin de responsabilidades para realizar la accin.
4. Enumere, en orden sucesivo, cada aspecto del informe (1, 2, 3, etc.) para facilitar su Los archivos documentan lo que se ha hecho hasta una cierta fecha. Su uso ayuda a
separacin y su identificacin. evitar que la gente "reinvente la rueda" y tome medidas improductivas. Tambin son
valiosos para investigar los problemas de seguridad que se presentan cuando se
desarrollan instalaciones y procesos. Existen otros variados usos, incluyendo la
evaluacin del programa de seguridad en las reuniones del rea de relaciones laborales,
Deberan existir dos archivos diferentes de informes de inspeccin. Uno debera ser un 1. Asignar los recursos presupuestarios. Los supervisores y trabajadores necesitan
archivo maestro completo de carcter centralizado, para ser usado como consulta por la tiempo y equipos para realizar las inspecciones en forma eficiente. Algunas acciones
administracin del programa. El otro, debera ser un archivo de trabajo, para cada correctivas demandan poco en cuanto a tiempo o materiales, otras pueden resultar
supervisor y que sirva como un apoyo para todas las acciones de seguimiento. A veces, bastante onerosas. Estos aspectos deben proveerse en la programacin de las
un gerente medio, puede que utilice los archivos de trabajo de los informes de los actividades operacionales. Si no se proporcionan los recursos adecuados, la gente se
supervisores subordinados. Sin embargo, mientras ms archivos haya, mayor es la da cuenta que a la gerencia superior, poco le importan las inspecciones o la
probabilidad de que la informacin no sea divulgada en forma permanente. Un tipo seguridad y la salud. No se van a poder hacer las inspecciones previas al uso de
adicional de archivo de trabajo es el que se utiliza para las inspecciones de pre-uso. En equipos si las dotaciones de personal se encuentran esperando la llegada del
estos casos, los archivos de trabajo deberan encontrarse cerca del vehculo o equipo a operador del equipo. No se van a poder realizar los inventarios a partes crticas, ni los
ser inspeccionado. inventarios de las exposiciones a prdida, ni la planificacin de las inspecciones, ni
las listas de verificacin para las inspecciones de reas, ni se van a hacer finalmente
Medicin de la Calidad del Informe las inspecciones, a menos que se proporcione el tiempo y se le otorgue la debida
importancia en recursos.
Los informes de inspeccin le pueden dar informacin al gerente sobre diversos aspectos.
Primero, le pueden informar si los inspectores cuentan con la preparacin adecuada para 2. Fijar las normas del programa. Establezca la frecuencia con la que se realizarn las
los diversos aspectos de la inspeccin, como la deteccin de peligros, el anlisis de las inspecciones de cada tipo, quin va a realizarlas, qu informes se requieren y la
causas bsicas, o la planificacin de las acciones correctivas. Segundo, le pueden frecuencia de la accin de seguimiento. Los estndares ayudan a los buenos
informar si la inspeccin se planific en forma adecuada, de acuerdo a la profundidad o administradores a adaptar su ritmo de desempeo a los requerimientos establecidos.
superficialidad que muestren los aspectos detectados. Tercero, pueden informar si el
tiempo de dedicacin fue adecuado y distribuido en forma proporcional, de acuerdo a la 3. Establecer los objetivos relacionados con las inspecciones. Ayude a los
manera como se han organizado los aspectos reportados y si se ha mantenido el estilo de subordinados a efectuar los planes de inspeccin, las listas de verificacin, los
la inspeccin a lo largo de todo el informe. inventarios de partes crticas, etc. plantendolos como objetivos, con las jefaturas de
la administracin media y de lnea y revisndolos a medida que se vayan
El proceso bsico de la medicin de la calidad del informe, consiste en dividir el informe completando.
en aspectos de inters y luego asignarle factores relativos de valor, a cada uno de estos
aspectos. Para el informe de inspeccin que se observa en la Figura 6-9, este desglose 4. Proporcionar entrenamiento adecuado a la supervisin y trabajadores.
se podra hacer tal como se observa en la hoja de trabajo, Figura 6-11. Asegrese de entregar el conocimiento adecuado a supervisores y trabajadores en
reconocimiento de riesgos, mtodos apropiados de inspeccin, tcnicas especficas y
ACCIONES DE LA ADMINISTRACION SUPERIOR registro de la informacin.
Como en cualquier actividad del programa, hay algunas funciones que slo pueden ser
realizadas en forma adecuada por la administracin superior. Otras funciones pertenecen
Otras acciones adicionales que se estima han sido beneficiosas para la gran mayora de
TOTAL 100 las organizaciones son, las revisiones de los informes de inspeccin; las revisiones de los
altos potenciales de prdida y las evaluaciones de los programas de inspeccin.
FIGURA 6 - 11 Cada informe de inspeccin planeada debe ser revisado por el nivel superior siguiente de
la administracin. Esta revisin persigue varios propsitos:
5. Controlar el nivel de los programas de inspeccin. Haga que la administracin 1. Garantizar que el campo de accin y la calidad de las inspecciones sea la adecuada
media entregue una informacin peridica acerca de las inspecciones realizadas, el y cumpla con los estndares del programa.
nmero de aspectos que se detect en cada clasificacin de peligro y la cantidad de
acciones correctivas que se completaron durante ese perodo. Una buena prctica 2. Evaluar las posibilidades de que se presenten problemas similares a los que han
consiste en hacer rotar la tarea de evaluar peridicamente el estado en que se sido informados, en otras reas de la organizacin.
encuentra el programa.
3. Aprobar las acciones correctivas que requieren recursos y que corresponde asumir a
6. Dirigir las auditoras del programa. Practique auditoras peridicas acerca del una autoridad por encima de la de los administradores que hicieron las
cumplimiento de la administracin sobre el programa, hechas por miembros de la inspecciones.
propia administracin y fije una reunin de revisin y control para comentar los 4. Determinar la necesidad de apoyo, para poner en marcha las acciones que se han
resultados y las acciones que se van a tomar. tomado.
Los supervisores de primera lnea realizan la mayor parte de las inspecciones generales
planificadas. Sin embargo, la administracin media y superior y en algunas ocasiones
tambin los trabajadores, deberan participar en las inspecciones de los equipos. Las
jefaturas superiores y media tambin deberan practicar "visitas de seguridad" y recorridos
para observar, especifica y especialmente, los aspectos importantes de seguridad y de
salud.
Las evaluaciones de "orden y aseo" son una parte vital de las inspecciones generales
planeadas efectivas. Estas se concentran tanto en la limpieza como en el orden.
Figura 6 - 13
1. La inspeccin es bsicamente una medida de control de a) post-contacto b) Contacto 19. Enumere a lo menos tres ventajas de los informes escritos de las inspecciones.
c) pre-contacto
20. Enumere, al menos tres ventajas de una evaluacin de la calidad de los informes de
2. Verdadero o Falso? Las inspecciones cubren tanto las condiciones como los actos inspeccin.
subestndares.
21. Enumere, al menos cinco actividades importantes de la inspeccin de los ejecutivos
3. La inspeccin y la deteccin son esfuerzos desperdiciados sin ....................... de niveles superiores.
4. Enumere al menos tres limitaciones de las inspecciones informales. EJERCICIO DE CLASIFICACION DEL PELIGRO
5. Cuando una compaa usa un "Informe de las Condiciones", comnmente se usa en Clasificacin del Clasificacin
conexin con las inspecciones. a) informales b) formales c) "a" y "b" d) ni "a" ni "b". Participante Grupo Del Grupo
1. Los contratistas dejaron abierto un agujero de 1,5 metro por 3
6. Defina "reas, equipos o partes crticas". metros y 2 metros de profundidad, al lado del pasillo del taller
A
mecnico.
2. Se observ a un trabajador de mantenimiento engrasando una
7. Verdadero o Falso? El desarrollo de un inventario de reas, equipos o partes
bomba, en un pozo profundo sin ventilar. En el pozo haba un
A
crticas, lo logra mejor un equipo de personas especializadas. motor a gasolina en funcionamiento.
3. El tercer peldao de abajo hacia arriba, de una escalera de
tijera de tres metros, del taller de reparaciones, est roto.
B
8. Quin debera dirigir las inspecciones de reas, equipos y partes crticas?
4. Las ventanas del taller elctrico necesitan ser limpiadas para
que entre ms luz natural en el turno diurno.
C
9. La "Tarjeta de Informe de Partes Crticas", cuenta con cuatro columnas para la 5. El trabajador observado estaba usando la esmeriladora sin
A-B
informacin esencial. Cules son los ttulos o nombres de esas columnas? proteccin ocular.
6. Un charco de agua en el pasillo, frente a la puerta del taller.
B-C
10. Verdadero o Falso? Una lista de mantenimiento preventivo y una lista de reas, 7. En las escaleras de madera, a la oficina del gerente, el primer
escaln de abajo esta rajado.
B-C
equipos y partes crticas, son, esencialmente lo mismo. 8. El mecnico y su ayudante, observados, usan un perno para
acortar la eslinga de cadena en el pozo para engrasar los
A-B
11. "EL ORDEN y ASEO" incluye tanto la limpieza como .............. vehculos
9. Un trabajador se quej del olor fuerte que despeda el aceite
rancio para cortar metales, que circulaba en el torno
C
12. Un lugar est .............. en cuando no hay cosas en los alrededores y cuando todas mecnico.
las cosas .......... se encuentran en sus lugares correspondientes. 10. Se observ a un carpintero, sin guantes, llevando madera muy
C
spera.
14. Por qu deben ser los supervisores de lnea los que practiquen la mayor parte de las
inspecciones generales?
15. Cules son las cuatro etapas principales de una inspeccin general planeada?
16. Al prepararse para las inspecciones generales, por qu es necesario revisar los
informes de las inspecciones anteriores?
x TRABAJO/TAREA - una seccin del trabajo, una asignacin especfica de trabajo, un El objetivo de este captulo es ayudar a los supervisores, ejecutivos y coordinadores del
conjunto de acciones necesarias para completar un objetivo especfico de trabajo. El programa a aplicar un enfoque sistemtico y prctico en la preparacin y utilizacin de los
objetivo del trabajo es denominado "trabajo" (job) por muchas personas y "tarea", por Procedimientos de Tareas y/o las Prcticas de Trabajo. Este enfoque incluye los nueve
muchas otras. Por razones de simplicidad y consistencia, emplearemos la palabra aspectos siguientes:
"tarea" la mayor parte del tiempo.
1. Hacer un inventario de las Tareas.
x PROCEDIMIENTO una descripcin paso-a-paso sobre cmo proceder, desde el 2. Identificar las tareas crticas.
comienzo hasta el final, para desempear correctamente una tarea. 3. Descomponer las tareas en pasos o actividades.
4. Determinar con precisin las exposiciones a prdidas.
x PRACTICA un conjunto de pautas positivas, tiles para la ejecucin de un tipo 5. Efectuar una verificacin de la eficiencia.
especfico de trabajo que puede no hacerse siempre de una forma determinada. 6. Desarrollar controles.
7. Escribir los procedimientos o prcticas.
Las prcticas son particularmente tiles para las personas que trabajan en compraventa, 8. Ponerlos en funcionamiento.
en artesana, en mantenimiento, y en manejo de materiales. El objetivo es proporcionar 9. Actualizar y mantener los registros.
pautas escritas o consejos orientadores, a fin de evitar problemas importantes que han
ocurrido en el pasado con ciertos tipos de trabajos. Por ejemplo, el reemplazar un motor Los primeros siete pasos de este proceso quedan ilustrados con un ejemplo tomado de un
elctrico se puede hacer de diferentes maneras segn la situacin y, de este modo, puede molino concentrador. En ste, se mezcla mineral con agua hasta formar una pasta
no prestarse a ser parte de un procedimiento. Sin embargo, el trabar el interruptor de aguada, y se muele hasta que sta obtenga una consistencia reformada; primero, en un
desconexin en la posicin off, el identificarlo, y el probarlo para asegurarse de que el molino enorme de barras y luego, en uno de seis molinos de bolas. Un molino de barras
motor est realmente desactivado, es una prctica exigida para evitar los problemas contiene un cierto nmero de barras de acero de 10 pies, con un peso de 350 libras cada
graves que han ocurrido en el pasado con este tipo de trabajo. Los detalles de la carga una, las cuales trituran el mineral. El molino de bolas contiene bolas de acero, cada una
de un semi remolque con una gra de horquilla variarn de acuerdo a lo que se est de las cuales es ligeramente ms pequea que una bola de boliche, y que muelen el
cargando. No obstante, el asegurarse de que el carro elevador est en una adecuada mineral hasta convertirlo en partculas finas. Luego, es hecho avanzar a las bombas de
condicin de operacin, que las ruedas del remolque con una gra de horquilla variarn ciclones, las que usan la fuerza centrfuga para separar las partculas finas de las
de acuerdo a lo que se est cargando. No obstante, el asegurarse de que el carro gruesas. Las partculas gruesas son enviadas de vuelta para volver a ser molidas y las
elevador est en una adecuada condicin de operacin, que las ruedas del remolque finas son hechas avanzar a travs de una serie de estanques, donde reactivos diferentes
estn afianzadas con cuas, y que la plataforma de carga est firmemente en su lugar, es hacen que cada mineral deseado se adhiera a las burbujas de aire y, al flotar, se separe
una prctica obligada. La distincin entre procedimientos y prcticas se hace para evitar de los desechos. El monitor de tamao de las partculas toma muestras y registra el
intentos de ajustar a procedimientos tareas que, en realidad, no pueden serlo ya que se tamao de las partculas molidas de mineral que se estn moviendo dentro del sistema de
podra obtener un producto final que no fuera prctico. flotacin. De esta manera, sirve de advertencia anticipada de posibles problemas en el
proceso de molido, los cuales, si no son detectados en este punto, obstruirn el resto del
sistema e imposibilitarn la separacin de los diversos minerales. El mineral concentrado
Debido a que los principios se aplican a operaciones que incluyen el procesamiento de El segundo paso en el desarrollo de un inventario de tareas crticas consiste en dividir
metales, de productos agrcolas y forestales, de informacin (registros, informes, cada ocupacin en tareas, de manera que cada una de ellas pueda ser examinada con el
demandas legales, etc.), de alimentos, de existencias de productos qumicos y petrleo, al fin de determinar si es crtica o no. Los supervisores y trabajadores pueden hacer esto
igual que al trabajo de montaje, muchos lectores sern capaces de comprenderlos e juntos como equipo, reflexionando acerca del trabajo, o refirindose a las Descripciones
identificarse con ellos. La tarea especfica que se ha mostrado es lo suficientemente del Trabajo o del Puesto (enunciados generales sobre lo que incluye la ocupacin o el
simple de comprender, pero a la vez, lo suficientemente complicada como para demostrar ttulo del cargo). Debiera hacerse notar que las responsabilidades y relaciones generales
el verdadero desafo y la satisfaccin que puede provenir del desarrollo de procedimientos que normalmente se incluyen en un organigrama o descripcin de trabajo, no son tareas
o prcticas adecuadas para las tareas crticas. propiamente tal, y no debieran ser puestas en una lista como tales; Otra fuente de
informacin son las guas para la clasificacin de trabajos de toda la industria, las que
enumeran los trabajos/tareas que normalmente realiza la gente en diversas
HACER UN INVENTARIO DE LAS TAREAS clasificaciones. El observar y conversar con aqullos que efectan el trabajo, proporciona
una oportunidad excelente para aplicar el principio de participacin, a travs del
El primer paso para desarrollar un inventario de las tareas crticas es confeccionar una compromiso y la ayuda de aqullos que sern los ms afectados: el grupo de trabajo. Por
lista sistemtica de todas las ocupaciones. A continuacin, hay una lista de ocupaciones ejemplo, un equipo de personas que efecta un trabajo similar podra desarrollar el
sacadas del molino concentrador ya mencionado: inventario para ese trabajo. Es decisivo que esta lista sea absolutamente completa e
incluya no slo las tareas que una persona realiza, sino tambin aqullas que le podran
corresponder desarrollar en situaciones extraordinarias. La experiencia ha demostrado en
forma repetida que la ltima categora es una fuente importante de prdidas por
accidentes. Un estudio sobre seguridad, realizado por J. Saari, del Instituto Finlands de
Seguridad Ocupacional, concluy lo siguiente:
Figura 7-2 En la Figura 7-3 se muestra la hoja de trabajo completa. Esta hoja de trabajo muestra
tambin la determinacin de si un procedimiento de tarea o un conjunto de prcticas de
tareas podra o no servir mejor a los propsitos generales de esta actividad del programa.
La PROBABILIDAD de que se produzca una prdida cada vez que se ejecute una tarea En ocasiones, esto se puede determinar cuando las tareas son evaluadas. Otras veces,
en particular (la tercera columna de la evaluacin) se ve influenciada por los siguientes se requiere de un anlisis ms exhaustivo antes de tomar esta decisin. Algunas tareas
factores: requieren de slo unas pocas reglas especiales para controlar adecuadamente las
exposiciones a prdidas. Adems, en el formulario se puede decidir y registrar si se
a) Peligrosidad; es decir, cun intrnsicamente peligrosa es la tarea? necesita o no entrenamiento de habilidades. Estas consideraciones importantes quedan
registradas aqu, por cuanto el formulario completo servir de punto de control para
b) Dificultad; es decir, cun propensa es la tarea a tener problemas de calidad, determinar el progreso de las tareas que se han inventariado y evaluado. Tambin se
produccin u otro tipo? puede constituir en la base para identificar las tareas para el programa de observacin.
c) Complejidad de la tarea. Unas palabras especiales son convenientes para referirse a las tareas nuevas o
desconocidas. Cada vez que a un supervisor se le presente el desafo de comenzar una
d) La probabilidad de que haya prdida si la tarea se ejecuta en forma incorrecta. nueva tarea en forma brillante, con un mnimo de retrasos o problemas, se ver
enfrentado a la pregunta: "Cul es la forma mejor de estar seguro de que estoy haciendo
Estos factores no se evalan en forma separada, pero se deben tener todos en cuenta. La lo que el jefe desea?" Cada vez que una tarea se reconozca como crtica, mediante el
pregunta clave es: "Qu probabilidad hay de que las cosas resulten mal como mismo ejercicio de opinin que hemos estado comentando aqu y en otros captulos,
consecuencia de la ejecucin de esta tarea?". Puesto que, por razones de simplicidad, debiera convertirse en objeto de anlisis, ya sea si tiene algn historial de prdida
slo se toma en consideracin la prdida ms probable al evaluar la gravedad, se conocido o no. El mismo tipo de lgica se debiera aplicar a tareas que sean diferentes a
desprende de ello que slo se debe considerar la probabilidad de esa prdida en cualquiera que se haya realizado antes, o a tareas acerca de las cuales realmente no se
particular. sabe mucho. El mtodo para efectuar un anlisis acerca de este tipo de tarea sera
diferente, en la mayora de los casos, a la tcnica que se emplea normalmente en una
Se usa una escala de -1 a + 1, de la manera siguiente: tarea establecida, y se tratar ms adelante en este captulo. Como un mtodo prctico
general, tome todas las tareas nuevas como si fueran crticas, hasta que se demuestre lo
-1 : Menor que la probabilidad promedio de prdida contrario.
0 : Probabilidad promedio de prdida
+1: Mayor que la probabilidad promedio de prdida Puesto que la tarea "Operar Monitor de Tamao de Partculas", recibi una evaluacin de
"8" en cuanto a su criticidad, y considerando que se trata de una tarea bastante simple, se
Los puntos asignados son entonces sumados para sealar una escala de criticidad que va usar para ilustrar el paso siguiente.
del 0 al 10. Es, en efecto, un orden de prioridad. La administracin puede decidir que
todas las tareas a las que se les haya asignado menos de 3 puntos, sean descartadas
desde un punto de vista del control de prdidas, y no sean incluidas en la lista como
El seleccionar los pasos correctos al hacer un anlisis de tarea es fundamental para el La Figura 7-4 muestra todos los pasos de la tarea "Operar el Monitor de Tamao de
resultado final. Cuando se observe la tarea por primera vez, escriba todo lo que ve que la Partculas", e incluye inspeccin, muestreo y detencin de las operaciones.
persona hace. Una vez que se han identificado las exposiciones a prdidas, Ud. puede
volver atrs y combinar las cosas o eliminar los detalles innecesarios. Al tratar de realizar
un buen trabajo, el supervisor promedio tiende a usar demasiados pasos detallados. Estos IDENTIFICAR LAS EXPOSICIONES A PERDIDAS
se tornan difciles de usar para los propsitos prcticos de tener que ensear a un
trabajador los pasos esenciales que se desea que ste recuerde. Echemos un vistazo al Despus de descomponer el trabajo en sus pasos significativos o actividades crticas,
comienzo de una lista de pasos de tareas que se podrn reconocer rpidamente por su analice cada uno de ellos con el fin de determinar las exposiciones a prdidas que implica
descomposicin demasiado detallada. ese paso en particular al efectuar la tarea. Esta es otra oportunidad para aprovechar la
participacin del trabajador y ganar los beneficios de su conocimiento y experiencia.
Paso 1. Inspeccionar el equipo.
Paso 2. Abrir la caja de ciclones. Al determinar con precisin estas exposiciones a prdidas (tal como se aprecia en la
Paso 3. Verificar la acumulacin de arena. columna central de la Figura 7-4), considere cuidadosamente cada uno de estos cuatro
Paso 4. Eliminar la acumulacin si es necesario. sub-sistemas (G-E-M-A) dentro del sistema total. Formule preguntas como las siguientes:
Paso 5. Cerrar la caja de ciclones.
Paso 6. Quitar la cubierta del eliminador de aire. 1. Gente.
a) Qu contactos se encuentran presentes que pudieran provocar
Es bastante obvio que este tipo de desglose es demasiado detallado, y no es muy difcil lesin, enfermedad, tensin o fatiga?
de visualizar la extensin final si se continuara de esta manera. La dificultad que tendra b) Podra el trabajador ser atrapado en, sobre, o entre? Golpeado por? Caer
un trabajador para recordar tales detalles, hace que el enfoque sea poco prctico. desde? Caer dentro?
c) Qu prcticas tienen mayor probabilidad de causar deterioro a la seguridad, a la
Por otro lado, consideremos la descomposicin que toma el extremo opuesto y no productividad, o a la calidad?
proporciona los pasos suficientes como para que tenga un valor significativo.
2. Equipos.
Paso 1. Inspeccionar el equipo. a) Qu peligros presentan las herramientas, las mquinas, los vehculos, u otros
Paso 2. Encender el monitor. equipos?
Resulta que un perro sigui este sendero y lo imit enseguida un vetusto camero, remarcando esa
ruta junto s su rebao al cual iba guiando por el mismo llano.
x Quin est mejor calificado para hacerlo?
Transcurrieron los aos y de este hermoso valle surgi una ciudad de numerosas calles la ms x Cul es el mejor lugar para hacerlo?
importante, y que se origin en el cerro fue la que marc primero este singular becerro.
x Cundo se debiera hacer?
Esto lo ignora, no dudis ni un instante, desde el recin llegado al antiguo habitante, que en la x Cul es el propsito de esta etapa?
discordante huella del becerro ausente transcurre la vida de un gran continente. x Por qu es necesaria esta etapa?
Son miles los hombres que han sido guiados por un simple animal muy bien inspirado, la
x Cmo se puede mejorar?
oportunidad perdiendo de cambiar lo incierto dejadas por huellas de becerros muertos. Y, que quede
constancia de tal precendente mediante esta historia algo irreverente. Usted tambin puede analizar el trabajo desde el punto de vista de cuatro objetivos
importantes de la administracin (Costo - Produccin - Calidad - Seguridad). Las
Los seres humanos tienden ciegamente e perpetuar costumbres becerras, poco inteligentes, y, de interfaces de estos cuatro subsistemas y cuatro objetivos proporcionan dieciseis reas
sol a sombra a copiar, desde muy antao lo mismo que se ha hecho, por aos de aos.
para examinar y desarrollar con ellas una verificacin minuciosa de la eficiencia, y se
presentan a continuacin:
Figura 7-5
1. Costo - Gente: Podramos controlar los costos al tener personal mejor entrenado?
Por medio de una mejor utilizacin de la gente? A travs de una motivacin ms
Los progresos derivados de este nico paso - la verificacin de la eficiencia - a menudo ha
efectiva?
pagado con creces todo el tiempo y esfuerzo que se ha invertido en todo el proceso de
anlisis de tareas. En realidad, para algunas organizaciones, los ahorros han
2. Costo - Equipos: Podramos controlar los costos al tener herramientas, mquinas
sobrepasado los costos de todo el programa de seguridad y salud durante ese perodo de
o equipos diferentes? Usando el equipo actual en una forma ms efectiva?
tiempo. El coordinador del programa que en forma sistemtica mantiene el control de que
esto se est realizando, llevando los registros correspondientes, ha dado un paso
3. Costo - Material: Se puede usar material menos costoso o menos escaso? Cmo
gigantesco al demostrar el valor del programa de salud y control de prdidas, tanto ahora
podemos reducir el derroche de materiales?
como en el futuro. Cuando se toma en consideracin que el objetivo primordial de los
procedimientos de tareas es servir como una gua del entrenamiento, se torna an ms
4. Costo - Ambiente: Podemos ahorrar dinero a travs de un mejor mantenimiento
importante que ellos muestren los mtodos ms eficientes, para que las ineficiencias no
del orden y aseo? De una mejor distribucin? Iluminacin? Atmsfera?
se afiancen permanentemente en una organizacin.
5. Produccin - Gente: Cmo podemos reducir la prdida de tiempo? Aumentar la
Esencialmente, el realizar una verificacin de la eficiencia consiste en formular las
eficiencia de la mano de obra? Facilitar las cosas para que el personal sea ms
preguntas adecuadas y buscar respuestas que satisfagan. Las preguntas tradicionales
productivo?
Quin, Dnde, Cundo, Qu, Por qu, Cmo, se pueden tomar como un buen punto de
partida. Por ejemplo, Ud. puede formular preguntas como las que presentamos a
6. Produccin - Equipos: Cmo podemos reducir al mnimo el dao y el tiempo de
continuacin, cerda de cada paso o actividad significativa:
detencin de los procesos? Qu herramientas, mquinas, y equipos podemos
proporcionar a fin de aumentar la productividad?
8. Produccin - Ambiente: Podemos mejorar la produccin a travs de una mejor REVISION DE LA VERIFICACION DE LA EFICIENCIA
iluminacin, distribucin, limpieza y orden? A travs de un mejor clima o
condiciones de trabajo?
I Responda las preguntas bsicas respecto de cada etapa de trabajo.
9. Calidad - Gente: Qu conocimientos y habilidades son crticas para el desempeo Quin debiera hacerlo? Cul es el objetivo
Dnde se debiera hacer? Por qu es necesario?
de la calidad? Podramos mejorar la calidad a travs de una mejor seleccin, Cundo se debiera hacer? Cmo se puede hacer mejor?
colocacin, entrenamiento, instruccin y consejos sobre puntos claves?
II Responda las preguntas especficas del sub-sistema respecto de cada etapa del trabajo.
10. Calidad - Equipos: Qu herramientas, mquinas y equipos podramos
proporcionar a fin de asegurar una calidad ptima? Podramos mejorar las
GENTE MATERIAL
operaciones de mantenimiento, a fin de obtener tolerancias ms ajustadas y una x Cules son los riesgos potenciales que podran daar a la gente? x Cmo podemos eliminar o controlar la exposicin a
mejor calidad? x Cules son las necesidades crticas de reglas, de instruccin para materiales peligrosos?
el trabajo, y de observacin del trabajo? x Cmo podemos mejorar el entrenamiento en las
x Qu conocimientos y destrezas son crticos para el desempeo prcticas de manejo seguras?
11. Calidad - Material: Qu materiales diferentes podran fomentar la calidad? Sera de calidad? x Cmo podemos evitar de manera ms efectiva el
x Podramos mejorar la calidad a travs de una mejor seleccin, derroche y el dao de las materias primas y de los
ms provechoso realizar verificaciones de la calidad de los materiales con colocacin, entrenamiento, instruccin, e informacin sobre puntos productos?
anterioridad o con ms frecuencia? clave? x Qu materiales diferentes podran mejorar la calidad?
x Cmo podemos reducir la prdida de tiempo? Aumentar la x Qu otros materiales podran ayudar a la
eficiencia de la mano de obra? Facilitar las cosas para que el productividad?
12. Calidad - Ambiente: Se ve afectada la calidad por la suciedad, el polvo o el humo? personal sea ms productivo? x Se pueden usar materiales menos costosos o menos
Por solventes, vapores, neblinas, vahos, o gases? Por la iluminacin, la x Podramos controlar los costos teniendo un personal mejor escasos?
entrenado? Utilizando mejor a la gente? A travs de una x Cmo podemos reducir el derroche de los
temperatura o la ventilacin? motivacin ms efectiva? materiales?
EQUIPO AMBIENTE
13. Seguridad Gente: Cules son los riesgos potenciales que podran provocar dao x Cules son los riesgos potenciales que podran causar dao a los x Cmo podemos mejorar el orden y la limpieza para
al personal? Cules son las necesidades crticas de reglamentos, de instrucciones equipos, incendio o explosin? controlar las prdidas por accidentes?
x Cmo podemos usar mejor los dispositivos de seguridad, los x Qu podemos cambiar en el ambiente de trabajo
para las tareas, y de observacin de tareas? equipos de proteccin, el mantenimiento preventiva, y la inspeccin para mejorar la seguridad?
previa de los equipos? x Se ve la calidad afectada por la suciedad, el polvo o
x Qu herramientas, mquinas o equipos podramos proporcionar el humo?
14. Seguridad - Equipos: Cules son los riesgos potenciales que podran provocar para asegurar una calidad ptima? Para aumentar la x Por solventes, vapores, neblinas, vahos o gases?
dao a los equipos, incendio o explosin? Cmo podemos hacer un mejor uso de productividad? Por la iluminacin, la temperatura, o la ventilacin?
x Podramos mejorar las operaciones de mantenimiento para x Podemos mejorar la produccin a travs de una
los dispositivos de seguridad, de los equipos de proteccin, del mantenimiento obtener tolerancias ms ajustadas y una calidad mejor? mejor iluminacin, distribucin, limpieza y orden? A
preventivo, y de la inspeccin previa de los equipos? x Cmo podemos reducir al mnimo los daos y el tiempo de travs de un mejor clima o condiciones de trabajo?
detencin de las operaciones? x Podemos ahorrar dinero a travs de un mejor orden y
x Podramos controlar los costos teniendo herramientas, mquinas aseo? De una mejor distribucin? Iluminacin?
15. Seguridad - Material: Cmo podemos controlar o eliminar la exposicin a o equipos diferentes? Usando los equipos actuales de una Atmsfera?
materiales peligrosos? Cmo podemos mejorar el entrenamiento en las prcticas manera ms efectiva?
de manejo seguras? Cmo podemos prevenir mejor el derroche y el dao de las III EVALUE mediante la tcnica de la solucin de problemas en grupo.
materias primas y de los productos?
i SIMPLIFIQUE todos los detalles necesarios
i COMBINE los detalles donde sea prctico
16. Seguridad - Ambiente: Cmo podemos mejorar la limpieza y el orden a fin de i ORGANICE con fines de seguridad, calidad, productividad, control de prdidas
i ORDENE a fin de obtener una secuencia mejor
controlar las prdidas por accidentes? Qu podemos cambiar en el ambiente de i ELIMINE todos los detalles innecesarios
trabajo para mejorar la seguridad?
Figura 7-6
2. Mejorar la motivacin: Aumente el deseo del personal por controlar las prdidas
proporcionando incentivos y reforzamientos efectivos.
Figura 7-7 A continuacin, se ofrecen unas pautas para preparar prcticas funcionales:
2. Aunque a veces las prcticas no estn limitadas a una tarea especfica, abordan una
gama de actividades de trabajo moderadamente amplia (por ejemplo, usar una sierra
de cadena, ingresar a espacios restringidos, manejar explosivos, inmovilizar equipos).
f) Normas y Reglas Crticas: Refuerce las normas y reglas ms importantes Se debe hacer notar nuevamente que la mayora de las organizaciones denominan tanto
incluyndolas en las Prcticas de Trabajo. Mantngalas tan breves y sencillas a las prcticas como a los procedimientos por uno u otro nombre indistintamente. Otras
como sea posible; d las razones para la existencia de las normas y reglas; y organizaciones se refieren a ambas como "mtodos de trabajo". "procedimientos
concntrese en los "pocos crticos". estndares de operacin", u otros trminos. Como se los llame no es tan importante. Lo
importante es comprender que algunas tareas pueden, o debieran ser sujetas a
g) Prcticas Positivas y Adecuadas: Destaque las cosas que el trabajador puede procedimientos. El objeto es ser capaces de brindar al personal pautas escritas para
hacer, a fin de asegurar resultados eficientes, seguros y productivos. Mantenga en realizar los trabajos crticos de la manera ms eficiente.
un mnimo los "T no hars..." Acente las cosas positivas.
h) Exposicin Resumida: Resuma los puntos ms importantes. Ofrezca una "La mayora de los accidentes ocurren en un rea a la cual el trabajador no est
"receta" para la accin positiva. "Centre la puntera" en los beneficios que aporta acostumbrado, y durante la realizacin de una tarea que no es la habitual. Este
un desempeo correcto. necesita, fundamentalmente, informacin sobre cmo ejecutar su trabajo, y slo en
segundo trmino, sobre cmo ejecutarlo en forma segura".
- J. Saari, Estudio de Seguridad
Instituto Finlands de Seguridad Ocupacional.
3. Observacin planeada de la tarea: Los procedimientos y prcticas de trabajo PRACTICAS ESTANDARES DE TAREAS PARA ELECTRICISTAS
escritas capacitan a los supervisores para analizar sistemticamente si el desempeo
del trabajador, cumple con los estndares necesarios. 1. GENERALIDADES
a) Slo las personas calificadas por haber recibido entrenamiento, y familiarizadas con la construccin y operacin
4. Contactos personales, entrenamiento y consejos: Los procedimientos de tareas y de los aparatos, y de los riesgos que stos involucran, sern autorizadas para ingresar a aquellas
las prcticas de trabajo escritas constituyen una fuente abundante de aspectos reas de circuitos abiertos, de interruptores expuestos y energizados, de interruptores automticos, de
conductores, etc., como los que se encuentran en las subesta-ciones y en las centrales generadoras.
prcticos para que los supervisores los enfaticen en sus contactos personales con los Los capataces tendrn la responsabilidad de determi-nar cules son las personas que estn calificadas
trabajadores y en sus vitales dotes de mando para "entrenar" (las medidas diarias que para ello. Se deben instalar letreros de advertencia a la entrada de dichas reas.
toma el supervisor, destinadas a estimular el progreso de un subordinado),y para
b. Antes de comenzar la labor, el trabajador realizar una exhaustiva inspeccin con el fin de determinar todos los
"aconsejar" (el proceso organizado que consiste en dar a los trabajadores indicios, riesgos que estn presentes y de ver que se hayan suministrado todas las protecciones necesarias para
sugerencias, recordatorios o informes tiles acerca de aspectos claves como la protegerse a s mismo, a los otros trabajadores y a los equipos.
calidad, la produccin, los costos o la seguridad).
c. Antes de comenzar el trabajo, se debern usar protecciones, tales como: letreros advirtiendo peligros, reas
cercadas con cables, etc.
5. Charlas de seguridad: Cuando todos los integrantes de un grupo realizan la tarea, o
son directamente afectados por ella, los procedimientos y prcticas escritas d. En todos aquellos casos en que el trabajo es peligroso y se est realizando en o cerca de conductores o
aparatos energizados, debern trabajar juntos dos hombres como mnimo. Cuando sea necesario que uno
proporcionan a los supervisores una informacin excelente como para enfatizar en de los trabajadores tenga que alejarse por cualquier motivo, todo este trabajo se deber interrumpir,
sus comunicaciones con grupos ("Charlas de Seguridad"....) (N. del T.) hasta que ambos estn presentes nuevamente.
b. Es de responsabilidad de la persona a quien se le han dado las instrucciones, el responder por todas las
6. Investigacin de accidentes/incidentes: Las descripciones escritas del trabajo personas de su grupo antes de abandonar el trabajo a la hora de la salida, para las comidas, o por cualquier
ayudan a los supervisores a efectuar una exhaustiva labor al investigar los accidentes otra razn.
e incidentes, analizando si el trabajo se estaba ejecutando como se deba, dnde fall
c. Antes de comenzar el trabajo en circuitos energizados en postes, se debern colocar mantas o defensas de
el proceso, y qu tipos de cambios podran conducir a un control mejor. goma sobre los conductores adyacentes, intermedios y a tierra, o sobre las estructuras a tierra, como
proteccin mientras se trabaja en los conductores seleccionados.
7. Entrenamiento de habilidades: Al demostrar en forma especfica y sistemtica en
d. Se debern usar esteras de goma u otro material aislante apropiado como proteccin mientras se trabaja en
qu consiste el trabajo, los procedimientos de Tareas y las Prcticas de Trabajo circuitos energizados, o cuando se estn operando interruptores de alta tensin.
perfeccionan la eficiencia y la efectividad de los programas de entrenamiento para los
operadores de equipos y otros trabajadores calificados. h. Mientras se trabaja en todo tipo de alambres, cables, o aparatos, los electricistas debieran tener presente que
cuando hay voltaje en un circuito, la corriente puede pasar a tierra y, por lo tanto, se debern tomar las
precauciones para mantener sus cuerpos aislados adecuadamente.
(N. del T.): En el texto aparecen dos expresiones que son, prcticamente, imposibles de
traducir sin perder parte de su significado: "Toolbox Meetings" y "Tailgate Sessions". Se Figura 7 - 10
2. Gnese la cooperacin explicando lo que se est haciendo y asegurndoles que es el 8. Desarrolle los controles recomendados, expresndolos en breves oraciones positivas
trabajo, no el trabajador, lo que se est evaluando. que digan lo que se debe hacer para evitar o eliminar las exposiciones a prdidas, y
cmo hacer el trabajo de un modo ms eficiente.
3. Observe la tarea mientras la realiza uno de los trabajadores seleccionados y registre
un desglose inicial. 9. Escriba el Procedimiento o Prctica de Tarea.
Un enfoque sistemtico para preparar y usar los procedimientos y prcticas, incluye los
Una variacin especial de la tcnica de la observacin, comprende el uso de una ocho aspectos siguientes:
cmara fotogrfica especial y fotografa de tiempo (para impresos, transparencias o
cintas de video). Usted y el trabajador pueden analizar las fotos en detalle y 1. Haga un inventario de las tareas. Haga una lista con todas las tareas incluidas en
desarrollar descripciones de lo que se aprecia. As, usted tiene no slo el anlisis cada ocupacin o cargo.
del trabajo/tarea, sino tambin las cualidades de una buena herramienta para el
entrenamiento. 2. Identifique las tareas crticas. Considere factores tales como:
x Rena al personal ms entendido que tenga disponible (sosteniendo una o ms 2. Descomponga en pasos o actividades. Haga un desglose que identifique los pasos
reuniones con algunos o todo este personal, como sea ms conveniente.) o actividades crticas importantes.
x Explique el objetivo y el enfoque. 3. Identifique las exposiciones a prdidas. Seale lo que podra fallar para cada paso
o actividad crtica importante. Considere todos los sub-sistemas, tales como: gente -
x Determine los pasos o actividades crticas importantes. equipos - materiales - ambiente.
x Complete los pasos del 6 al 12 como se describi anteriormente. 5. Practique una verificacin de la eficiencia. Para cada etapa o actividad crtica
importante, formule y responda suficientes preguntas como para determinar si se est
Ambos enfoques hacen un buen uso del Principio de Participacin de la administracin: ejecutando o no de la mejor manera. Considere la gente, el equipo, el material, el
"la motivacin para lograr resultados tiende a aumentar a medida que al personal se le da ambiente, el costo, la produccin, la calidad y la seguridad.
la oportunidad de participar en materias que afectan a esos resultados". La participacin
es importante en el "anlisis por observacin y discusin" (especialmente los pasos 2, 4 y 6. Desarrolle controles. Especifique las acciones y precauciones que impedirn que se
10), y en el "anlisis por discusin solamente". An cuando sean los especialistas del staff produzcan las prdidas potenciales y que asegurarn que el trabajo se realiza con el
los que efecten los anlisis, lo vital para el xito es el compromiso activo de los mximo de eficiencia.
supervisores y de los trabajadores. Una participacin efectiva puede muy bien significar la
diferencia entre el fracaso y el xito al desarrollar y poner en marcha procedimientos y 7. Escriba, ya sea un Procedimiento o una Prctica de Tarea. Use pautas como las
prcticas de trabajo. siguientes:
a. Procedimientos
(1) Presente una descripcin detallada sobre "cmo proceder".
(2) Exprsese en una forma positiva tanto como sea posible.
(3) Diga "por qu" cada vez que sea factible.
(4) Use un formato simple, fcil de seguir.
El anlisis por observacin y discusin es, por lo general, el mejor. Incluye los doce pasos
siguientes:
OBSERVACION PLANEADA DE TRABAJO/TAREA Los propsitos de ste captulo son diferenciar entre "ver" y "observar", tratar varios tipos de
observaciones de trabajo/ tareas, enfatizar los cinco pasos claves de la observacin
planeada y poner de relieve los beneficios prcticos de la observacin del desempeo. Por
"No podemos esperar que una mquina funcione de un modo eficiente sin un perodo
"trabajo/tarea" nos referimos a una seccin de trabajo, a una asignacin especfica de
de prueba adecuado, una mantencin preventiva, una observactn regular, una
trabajo, a un conjunto de acciones que se necesitan para completar un objetivo especfico
rigurosa atencin, y las acciones correctivas necesarias. Como tampoco podemos
de trabajo (denominado "job" (trabajo) por mucha gente, y "task" (tarea) por muchas otras).
esperar que una persona se desempee adecuadamente sin una atencin similar".
Por razones de simplicidad y consistencia usaremos el trmino tarea durante el resto de este
-G. L. Germain.
captulo.
INTRODUCCION
Trabajo/tarea - una seccin de trabajo, una asignacin especfica de trabajo, un
Una cualidad que separa a los supervisores excelentes de los dems es su conocimiento de
conjunto de acciones que se necesitan para completar un objetivo especfico de
lo que est sucediendo en sus reas de responsabilidad. Este conocimiento hace que los
trabajo.
ejecutivos del nivel superior reaccionen con expresiones como: "Pregntenle a Jack, l sabe
cul es el problema", o "Pida la opinin a Ida, ella sabe lo que est ocurriendo". Ellos
comprenden que los supervisores de primera lnea tienen que saber lo que est sucediendo
para hacer que el trabajo se efecte correctamente.
VER VS. OBSERVAR
La mejor manera para averiguar cmo una persona ejecuta un trabajo o tarea en particular,
es observarla mientras la hace. A esto se reduce la observacin de trabajo/tarea (u La diferencia entre ver y observar no es slo una clave para una efectiva observacin del
observacin del desempeo): observar personalmente el desempeo de su gente. Es un desempeo; es, tambin, una importante diferencia entre los supervisores efectivos y Ios no-
modo seguro de saber si los trabajos crticos se estn ejecutando o no de acuerdo a las tan-efectivos. El ver tiene relacin con el mirar, con el experimentar a travs de los ojos,
normas, o si existen mtodos mejores que todos debieran estar empleando. usando el sentido de la vista. En esencia, es un proceso fisiolgioo.
Jams se exagerar demasiado la importancia de identificar y evaluar los cambios en la El observar es ms parte de un proceso psicolgico. Significa considerar cuidadosamente,
forma en que la gente realiza los trabajos/tareas crticas. E.xiste abundante evidencia en el mirar con atencin con el objeto de aprender algo. Significa ver con el suficiente cuidado
sentido que los cambios no detectados en el iugar de trabajo son una fuente importante de cmo para poder dar un informe sobre condiciones y comportamiento. El observar no se
factores causales que contribuyen a un alto porcentaje de accidentes. Estos cambios limita al sentido de la vista. Se refiere a percibir o identiticar a travs de varios sentidos (por
pueden introducirse en el sitio de trabajo sin ser advertidos o evaluados sino hasta cuando ejemplo, la visin, la audicin, el gusto, el olfato, el tacto). La observacin incluye el fijarse y
resultan problemas derivados de ellos. Asimismo, se producen cambios beneficiosos a el percibir, el camprender la importancia de lo que se observa.
medida que la gente descubre mejores mtodos para hacer las cosas. La clave est en
asegurarse de que el cambio sea advertido y evaluado, a fin de determinar todo su potencial Las destrezas para la observacin requieren, por lo general, de un desarrollo. Cualquicr
para beneficio o perjuicio. supervisor que haya practicado una investigacin de accidente con varios sentidos, ha
tratado con el problema de tener que conciliar varias versiones de un mismo suceso. Esto se
La observacin planeada es un instrumento para observar condiciones y prcticas de una debe a que lo que vemos, a menudo est determinado por experiencias anteriores y por
manera organizada y sistemtica. Lo capacita a usted para saber, con un alto nivel de condiciones actuales. Por ejemplo, un herpetlogo puede ver a una serpiente como un
confianza, cmo est la gente ejecutando los trabajos o tareas especficas. Le permite: objeto de extraordinaria belleza; otros la pueden ver como un objeto de horror repulsivo. Una
persona hambrienta puede ver a la misma serpiente como una fuente de alimento. Nucetras
percepciones tambin pueden verse distorsionadas por nuestro punto de vista, por nuestro
x identificar con precisin las prcticas que pudieran provocar accidentes, lesiones, dao,
contorno, o los alrededores de lo que estamos observando (ver Figura 8-1).
ineficiencia y derroche.
x determinar las necesidades especficas de entrenamiento.
Las pautas siguientes Ie pueden ayudar a aprender a ser un mejor observador:
x aprender ms acerca de los hbitos de trabajo de su gente. 1. Esfurcese por concentrarse. Preprese a observar.
x verificar lo adecuado de los mtodos y procedimientos de trabajo/tarea existentes.
x determinar la efectividad del entrenamiento reciente. 2. Elimine las distracciones despeje su mente.
x impartir correcciones adecuadas y constructivas en el lugar.
5. Evite las interrupciones. La clave para la observacin incidental del desempeo radica en hacerse un hbito de
fijarse en lo que la gente est haciendo mientras se traslada de un lugar a otro. Acurdese
6. Asegrese de entender la intencin de las acciones que ve - no se adelante. de usar en forma productiva ese "tiempo de desplazamiento". Establezca su reputacin
como un supervisor que est alerta, que sabe lo que est ocurriendo, que se preocupa y se
7. No permita que ideas preconcebidas acerca de la persona o de la tarea Ie distorsionen lo prepara.
que ve.
Intencional
8. No caiga vctima del sndrome de la "satisfaccin de la bsqueda".
Esta observacin an es informal, pero va un poco ms lejos que la incidental. Se produce
La ltima pauta necesita algo de explicacin. Viene del campo de la medicina, al interpretar cuando algo lo motiva a detenerse y observar deliberadamente cmo una persona maneja
radiografas y al hacer diagnsticos. La "satisfaccin de la bsqueda" se refiere a la parte de una tarea. Tal vez su camino cruza el rea de trabajo de una persona que es
tendencia a encontrar slo lo que se est buscando y no mirar ms all. Como relativamente nueva en el trabajo. As que usted se detiene brevemente y se fija en cmo la
consecuencia, una condicin igual o ms grave puede ser pasada por alto. Un supervisor persona lo est haciendo. Y puede tomarse el tiempo para darle un consejo o alabar un
desprevenido puede ver slamente lo que l esperaba ver, dejando de observar en ese buen aspecto del desempeo. O puede fijarse en uno que habitualmente se est
instante, dejando de percibir factores de igual, o incluso, mayor importancia. arriesgando, y se toma el tiempo para hacerle ver que usted est interesado en la forma en
Por consiguiente, la observacin planeada se puede considerar como un proceso que se est realizando el trabajo. O se puede topar por casualidad con un trabajo
psicolgico que incluye: especialmente riesgoso que se est ejecutando. De esta manera, agrega una informacin
valiosa para su reserva mental... para usar en los contactos, en las comunicaciones, y en el
x Intencin - observar a propsito, con objetivos especficos en la mente. entrenamiento.
x Atencin - concentrar los poderes de observacin en la tarea inmediata.
x Deteccin - fijarse en, y percibir los detalles; observar todas las condiciones y los VE USTED CUANDO MIRA?
comportamientos importantes.
x Comprensin - deducir mentalmente la importancia de lo que se observa. Lea esta oracin:
x Retencin - redactar notas mentales y escritas; grabar las observaciones en la mente el
tiempo suficiente como para ponerlas a funcionar para un mejoramiento del desempeo.
LOS ARCHIVOS TERMINADOS CON EL RESULTADO DE AOS DE ESTUDIOS
CIENTIFICOS COMBINADOS CON AOS DE EXPERIENCIA.
CUENTE LAS LETRAS C. .. una seccin de trabajo, una asignacin especfica de trabajo, un conjunto de acciona
necesarias para completar un objetivo especfico de trabajo (denominado "trabajo" por
En realidad, no hay trampa o truco" - Ia oracin tiene efectivamente siete letras . Si algunos y "tarea", por otros).
usted encontr seis, su poder de observacin clasifica como "genio"; si observ
cinco, eso le seala como "alerta"; el encontrar cuatro indica "agudeza promedio". Si Como ejemplos, se pueden mencionar: enganchar una gra de harquilla, instalar un
observ y cont slo tres (o menos), usted, definitivamente, no est viendo mientras interruptor, analizar una muestra en un laboratorio, preparar una orden de compra, y cambiar
mira. una Ilanta rota en un taller de mantenimiento.
Puesto que una completa observacin planeada toma tiempo, por lo general, no es prctico
La observacin planeada est ganando atencin en el mundo entero como una de las que todos los supervisores las hagan para todos los trabajadores en cada tarea. Algunas
herramientas administrativas de la supervisin ms valiosas y fundamentales de las que se tareas necesitan ms atencin que otras; tienen mayor potencial para prdidas de
pueda disponer. Como lo expres un supervisor de primera lnea con mucha experiencia, en importancia si se las ejecuta en toma incorrecta; son ms crticas en relacin con la
una organizacin que ha empleado la observacin planeada de las tareas por ms de cinco seguridad, la calidad, y la productividad. Con el objeto de hacer un mejor uso del tiempo que
aos: "usted no ha completado su labor de ensear a alguien a cmo hacer un trabajo sino usted invierte en sus actividades de observacin, concntrese en las tareas crticas.
hasta que usted sabe que esa persona conoce el modo correcto que usted cree que Ie
ense". La observacin planeada no slo Ie permite saber si el trabajador sabe, sino que Para este fin, es muy valioso un "lnventario de Trabajos/ Tareas Crticas" (que se muestra y
tambin Ie permite saber si l lo puede hacer. describe en el Captulo 7, "Anlisis y Procedimientos de Trabajo/Tareas). Si usted ya tiene
uno, aqu le puede dar un buen uso. Si no lo tiene, debiera desarrollar uno. Encontrar que
una lista de este tipo puede ser muy til, no slo para la observacin planeada, sino tambin
para el anlisis de tareas, y para el entrenamiento del trabajador. Al usar el inventario,
considere siempre un trabajo "nuevo" como "crtico", hasta que se pruebe lo contrario.
En algunos casos, sus observaciones y seguimiento pueden revelar que la persona Programacin de las Observaciones Planeadas
simplemente no puede ser entrenada para hacer el trabajo adecuadamente. La solucin
puede ser redisear o reasignar: ya sea, volver a disear el trabajo para que ste se adapte La programacin es otra parte vital de la preparacin de las observaciones. Si stas se
a las capacidades del trabajador, o volver a asignar a la persona en un trabajo que se hacen en forma adecuada, requieren de un compromiso importante de tiempo. Son
adapte a su: capacidadcs. En otros casos, sus observaciones, pueden mostrar que, con una demasiado importantes como para ser postergadas para "uno de estos das". Las
gua apropiada, la persona puede oprender a ejecutar el trabajo en forma correcta y segura. observaciones planeadas debieran ser parte de sus actividades programadas y planificadas.
Sin considerar los resultados, las observaciones planeadas sirven como una buena base
para la toma de decisiones que, de otro modo, podran apoyarse en algo inferior a la mejor En esta programacin, tenga presente que lo que usted desea es observar a cierts gente
informacin disponible. realizando ciertas taecas (crticas), e incluir a todos los trabajadores en el programa de
observacin. Una gua oomo la que se muestra en la Figura 8-1 no slo puede servir como
TRABAJADORES DE DESEMPEO SOBRESALIENTE - Si a usted le preguntaran: un registro til de su actividad de observacin planeada, sino que tambin Ie puede ayudar a
"Quin necesita menos la observacin planeada de tareas?", puede que se sintiera tentado hacer las mejores elecciones con relacin a quin observar, haciendo que cosa y en qu
a responder: "Aquellos que estn realizando el mejor trabajo". Los trabajadores con mxima momento.
experiencia, capaces y responsables, con demasiada frecuencia son dejados solos, porque
se da por sabido su desempeo anterior. Sin embargo, hay por lo menos tres buenas Para usar el formulario que se muestra en la Figura 8-1, comience por poner en una lista los
razones para observar a los trabajadores de desempeo sobresaliente. trabajos/tareas crticas que se han efectuado en su rea, en forma transversal, bajo las
Ietras A, B, C, etc. El formulario se puede hacer tan amplio como sea necesario para
En primer lugar, y lo ms importante, los mejores trabajadores pueden estar empleando acomodar el nmero de tareas crticas. Usando las pautas descritas anteriormente, piense
tcnicas y mtodos que podrian ayudar a otros a ejecutar su trabajo de un modo ms en las tareas que han sido el origen de prdidas de consideracin (de seguridad, calidad y
eficiente. Una exhaustiva observacin y evaluacin puede revelar que ello tiene un valor productividad) en el pasado. Agregue aquellas que tengan un potencial de prdida
significativo, que vale la pena comunicarlo a los dems trabajadores. Los supervisores importante, aun cuando no hayan provocado ninguna todava. Continue la lista incluyendo
juiciosos no ignoran los recursos que los pueden ayudar ms - la gente cuya experiencia aquellas que tienen una serie de problemas ms pequeos, frecuentemente asociados con
puede ayudar a resolver muchos problemas y traer una mejor calidad, productividad y ellas. Agregue aquellas tareas que son casi nuevas o que implican un nuevo proceso,
seguridad. equipo, maquinaria, materia prima, especificaciones, etc. Ahora ya se encuentra bien
encaminado para elaborar una buena lista.
La segunda razn importante para concederle prioridad en la observacin a estos
trabajadores sobresalientes, y que fue ignorada por demasiado tiempo, es que ellos pueden Bajo el ttulo "Trabajadores", enumere a toda la gente que est en su rea de
ser arrastrados hacia prcticas y hbitos subestndares. Con el fin de evitar esto, incluso los responsabilidad. Luego, cruce la pgina, un nombre cada vez, y coloque una "X" sobre la
pilotos areos altamente calificados y experimentados, reciben vuelos ocasionales de lnea punteada, en cada tarea que esa persona podra realizar. Cuando se haga una
control, que son una forma de observacin de tarea. observacin de cierta persona ejecutando una tarea en particular, ponga la fecha de la
observacin bajo la lnea punteada.
Una tercera razn para incluir a estos trabajadores en su programa de observacin, es
porque ofrece una excelente oportunidad para la felicitacin. Siempre existe el peligro de Suponga, por ejemplo, que usted est pensando en observar al trabajador # 6 realizando la
que los mejores trabajadores lleguen a ser la "gente invisible" de la organizacin, si se tarea "D". Una rpida mirada a su registro Ie revelar que usted realiz esa obscrvacin
compara el tiempo y atencin que se otorga a aquellos cuyo desempeo crea problemas. Un hace casi once semanas. Entonces ve que nunca ha observado al trabajador # 17
programa de observacin planeada de las tareas contiene oportunidades incorporadas para ejecutando la tarea crtica "J", y se puede decdir por esa para su prxima observacin.
reforzar a Ios trabajadores con mejor desempeo.
4. Por un comportamiento ejemplar, d reconocimiento y reforzamiento en el lugar. Observando la Figura 8-3, los temes que van del 1 al 11 proporcionan informacin esencial
para fines de registro y referencia. Los temes 4 y 5 tambin pueden dar un indicio del por
Si se trataba de una observacin completa, hgale saber a Ia persona que usted sostendr qu se observaron ciertas acciones.
con eIla una discusin ms completa, una vez que haya revisado y analizado sus notas, sus
observaciones y la informacin relacionada. Los temes que van del 12 al 15 reflejan los objetivos bsicos de la observacin planeada.
Se encuentran en el corazn mismo de la observacin, del anlisis de la discusin sobre el
Preparacin para la Discusin sobre el Desempeo desempeo, y del seguimiento.
Una buena preparacin involucra completar sus notas, evaluar lo que observ, y revisar la Los temes que van del 16 al 18 tienen una importancia especial y se relacionan con los
infornacin rrlacionada con el desempeo. Mientras organiza sus pensamientos y notas, poderosos conceptos del desarrollo del orgullo por el trabajo. Es importante recordar que la
recuerde que no siempre se actualizan losprocedimientos cada vez que tiene lugar un observacin planeada, como la investigacin de accidentes, no es una actividad para criticar
cambio en las operaciones. Puede que usted no haya visto lo que pens que vera, de o establecer culpas. Su propsito es averiguar cmo ejecuta su labor el trabajador. Cuando
acuerdo con el procedimiento o prctica escrita, porque se efectuaron unos cambios en la la observacin y la evaluacin revelan un alto nivel de desempeo, es lgico que la persona
tarea que an no aparecen en dichos procedimientos o prcticas. El trabajador puede estar sea reconocida por ese desempeo. Puede que no haya nada que usted pueda hacer para
ejecutando el trabajo correctamente, de acuerdo con instrucciones verbales que an no han estimular ms enfticamente un desempeo correcto y continuado que reforzar el
sida puestas por escrito. comportamiento deseado.
El tem 19 puede ser de gran importancia. Proporciona la base para la discusin, no slo con
"El tiene extraos lugares atestados de observaciones, las cuales deja salir en forma el trabajador sino tambin con colegas, ejecutivos superiores y otro personal clave, con
desfigurada". relacin a cambios potenciales en los mtodos, equipos, materiales, factores ambientales,
Shakespeare, "Como Gustis." y/o normas, procedimientos y prcticas escritas.
La diferencia principal es que una observacin selectiva se planea de manera de centrarse La observacin del trabajo/tarea es una valiosa herramienta que sirve para ayudarlo a usted,
en las etapas crticas de la tarea. Se mantiene la aplicacin de las pautas prcticas para la como supervisor, a enfrentar su mayor responsabilidad, la cual es obtener un desempeo
observacin: permanecer alejado minimizar las distracciones concentrar su atencin. ptimo de todas las personas que estn en su grupo de trabajo. Existen dos tipos de
observacin que usted puede utilizar muy ventajosamente: la Informal y la planeada.
Con relacin a la discusin, usted debiera dar inmediata retroalimentacin cuando el
desempeo sea lo suficientemente deficiente como para justificar entrenamiento en-el-lugar, Las actividades claves de las observaciones planeadas son: preparacin, observacin,
o lo suficientemente bueno como para justificar una felicitacin en-el-terreno. Tambin discusin, registro y seguimiento.
debiera incorporar los resultados de las observaciones parciales en sus discusiones
peridicas sobre el desempeo. 1. La preparacin incluye el decidir a quin se va a observar y qu tareas se van a
observar, el programar las observaciones y el revisar los aspectos claves antes de
El registro puede ser bastante simple. La Figura 8 4 muestra ambos lados de una tarjeta efectuar cada observacin.
de bolsillo que se puede usar para registrar un nmero de observaciones, como tambin de
contactos personales. 2. Para la fase de observacin, se ofrecen algunas indicaciones prcticas, como por
ejemplo: permanecer fuera del espacio del trabajador, reducir al mnimo las
El seguimiento es siempre importante. Por ejemplo, asegrese de que sus discusiones distracciones, y concentrar su atencin nicamente en la observacin.
sobre el desempeo con el trabajador incluyan referencias a factores especficos de
desempeo que se notaron durante las observaciones parciales. Adems, siempre que las 3. La discusin incluye dos partes principales:
observaciones sugieran una necesidad de preparacin, entrenamiento, consejos, cambios
de procedimientos, etc., antelo en sus registros y tome medidas tan pronto como sea a. Una retroalimentacin inmediata, en la cual usted agradece a la persona por su
posible. cooperacin, aclara los detalles que estn poco claros en lo que observ, imparte la
correspondiente correccin y felicitacin en-el-terreno, y Ie informa a la persona
cundo tendrn una discusin ms completa.
BENEFICIOS DE LA OBSERVACION PLANEADA
b. Una discusin ms completa sobre el desempeo, usando un enfoque planeado.
Cuando las observaciones planeadas de trabajo/tarea se realizan de una manera adecuada,
proporcionan importantes beneficios para usted y su organizacin. Tal vez, el beneficio ms 4. El registro de sus observaciones Ie da mejores observaciones, mejores discusiones
directo y obvio radique en el enterarse de lo que su gente sabe acerca de la manera correcta sobre el desempeo y una mejor documentacin.
de hacer sus trabajos. Esta retroalimentacin le da una informacin excelente sobre la
efectividad de los programas de entrenamiento y de la instruccin para el trabajo, y de lo 5. Los resultados ptimos requieren tambin del seguimiento, tanto de lo que usted se
adecuado de los procedimientos de trabajo/tareas existentes. Proporciona una slida base comprometi a hacer como de lo que el trabajador convino en hacer.
de informacin para unas efectivas discusiones sobre el desempeo. Usted y sus
trabajadores pueden aprender mucho acerca de los trabajos criticos en la relacin Si se ejecuta adecuadamente un programa progresivo de observaciones planeadas le ayuda
cooperativa de la observacin. Usted tiene la posibilidad de identificar y corregir las a:
4. Verificar lo adecuado de los procedimientos y mtodos de trabajo/tarea existentes. 2. Enumere por lo menos cinco metas especficas del proceso de observacin.
5. Tomar las medidas apropiadas acerca de Ia efectividad del entrenamiento reciente.
3. Cmo se puede distinguir el "obserar" del "ver"?
6. Impartir la correspondiente correccin en-el-terreno.
4. Nombre dos tipos de observacin informal.
7. Destacar los comportamientos especficos para otorgar reconocimiento y reforzamiento.
5. Enumere por lo menos tres limitaciones de la observacin informal.
10. Verdadero o Falso? Para hacer un mejor uso del tiempo que invierten en las actividades
de observacin de tareas, usted debiera enfatizar las tareas crticas.
12. Enumere tres indicios prcticos para guiar al observador durante la observacin.
15. Cmo puede terminar una discusin sobre el desempeo con una nota positiva?
16. Por qu debiera llevar registros de las observacines planeadas y de las discusiones
sobre el desempeo?
19. Enumere los cinco pasos importantes de las observaciones parciales o selectivas. S - Para Supervisores
E - Para Ejecutivos
20. Enumere a lo menos tres beneficios importantes de un programa de observaciones C - Para Coordinadores de la Seguridad Control de Prdidas
planedas.
S E C
1. Emitir una declaracin de poltica con relacin al programa de
observacin de tareas, enfatizando su importancia para el control X
de los accidentes.
2. Asgurese de que los supervisores sean entrenados en tcnicas de X
observacin del desempeo.
3. Establecer objetivos anuales para el nmero de observaciones
completas de tareas que se deben hacer a las tareas crticas, para
las cuales existen procedimientos y/o prcticas establecidas. X
4. Establecer objetivos anuales para el nmero de observaciones
parciales o selectivas que se deben realizar. X
5. Confeccionar y/o emplear un Inventario de Tareas Crticas al
prepararse para las observaciones planeadas. X
6. Cumplir o superar los objetivos para las observaciones completas
planeadas de las tareas. X
7. Cumplir o superar los objetivos para las observaciones de tareas
parciales o selectivas. X
8. Realizar frecuentes observaciones informales de tareas. X
9. Preparar informes de la observacin de tareas. X
10. Revisar los informes de la observacin de tareas. X X
11. Enfatizar los resultados de las observaciones de tareas en las
discusiones sobre el desempeo con la gente que fue observada. X
12. Efectuar el seguimiento de las observaciones y discusiones a fin de
asegurarse de que tanto el trabajador como la organizacin lleven X X
a cabo las acciones convenidas.
13. Responder rpidamente a las interrogantes de los supervisores con
relacin a las reas cuestionables involucradas con los X
procedimientos establecidos.
14. Medir y evaluar el grado de cumplimiento con los objetivos de la
observacin completa de tareas. X X
15. Medir y evaluar el grado de cumplimiento con los objetivos de la
observacin parcial o selectiva. X X
16. Evaluar la calidad de las observaciones completas de tareas para
las unidades ms importantes dentro de la organizacin. X X
17. Comunicar por escrito los informes sobre la efectividad del
programa a todos los niveles pertinentes de la administracin. X X
18. Reconocer y reforzar la buena realizacin de las observaciones
planeadas por parte de las unidades organizacionales y de los X
supervisores en forma individual.
"Usted puede conocer su tema, pero debe tener presente que su auditorio no viene
preparado. De manera que, comience por explicarles lo que les va a decir. Luego,
dgaselos. Finalmente, explqueles lo que ya les ha dicho. Jams me aparto de ese
axioma".
-Lee lacocca
INTRODUCCION
x un programa de capacitacin reconocido para mejorar las charlas que los supervisores
dan a sus grupos de trabajo,
No se hace ningn intento por cubrir todos (o siquiera la mayora) de los aspectos del
proceso de comunicacin con grupos. El objetivo es, simplemente, presentar suficiente
informacin a fin de ayudar a los supervisores para que comprendan los fundamentos, y
mejoren su habilidad al comunicarse con grupos.
x COMUNICACIN
LA IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES CON GRUPOS
x MODELACION
El supervisor actual es un miembro clave de la administracin, y debiera usar un enfoque
de "administracin profesional". Reducida a sus fundamentos...
x HABILITACION
En este trabajo administrativo, nada es ms importante que la comunicacin. La
planificacin, la organizacin, la direccin, el control que los supervisores deben ejercer... x REFORZAMIENTO
todas son acciones que demandan "emprender y ser comprendido" (comunicacin). Basta
slo un momento de reflexin para entender que la efectividad de un supervisor se apoya
x INSTRUCCIN
en gran medida en sus habilidades para comunicarse. Los planes se pueden llevar a cabo,
las organizaciones se pueden hacer efectivas, se puede ejercer el liderazgo, se pueden
mantener los controles, slo si los supervisores pueden transmitir la comprensin de estas Qu Son
cosas a los dems... y, a su vez, pueden comprender lo que los dems estn tratando de LOS FUNDAMENTOS
transmitirles a ellos. de la Administracin Gerencial
Unas reuniones electivas de grupos son tiles para un cierto nmero de objetivos de la
administracin:
x A menudo, son el nico medio por el cual la administracin puede estar segura de que
todos han recibido un mensaje crtico de la manera ms oportuna.
Nada es ms vital para reuniones efectivas que lo que el conductor hace para planificar la Para el conductor, la PREPARACIN incluye asegurar la disponibilidad del lugar de la
comunicacin, para prepararse... antes de que se realice la reunin. reunin y de todos los suministros necesarios (lpices, blocs, tarjetas con nombres, etc.),
equipos (atriles, pantallas, proyectoras, etc.), y ayudas audio-visuales (grficos,
La planificacin incluye identificar con precisin los objetivos de la reunin, elaborar la exposiciones, transparencias, cintas, etc.). Si usted va a dictar una charla durante la
agenda, y decidir lo qu sea necesario para cumplir con la agenda y con los objetivos. reunin, la preparacin tambin incluye alistarse para realizar esto en buena forma. Un
Puede encontrar que es muy beneficioso trazar unas pocas lneas en un pedazo de papel y buen sistema que usted puede usar, se explica e ilustra en una seccin posterior, "Tcnicas
usar encabezados cano el que se presenta a continuacin para organizar sus para Charlas de Seguridad".
pensamientos:
Durante la Reunin
QUE TEMA POR QUE COMO
TRATAR TRATARLO TRATARLO Esencialmente, la tarea del conductor de la reunin es: 1 ) ponerla en marcha, 2) mantener
el impulso, y 3) llevarla a trmino.
En algunos casos, ser til emplear una hoja de trabajo para planificar reuniones ms
completas, siguiendo el estilo de lo que muestra la Figura 9-4.
Una buena COMUNICACION previa, ayuda a asegurar una buena reunin. Cada vez que
fuera conveniente, el conductor debiera enviar una agenda a todos los que se espera qu
asistan. Esta debiera hacer saber el propsito, la hora, el lugar, y los temas de la reunin. A
menudo ser til plantear brevemente lo que se espera de los asistentes; como tambin, GUIA PARA TODAS LAS REUNIONES
distribuir la agenda con anticipacin a fin de darles tiempo para que ordenen sus programas
y se preparen para la reunin. Para tratar con los problemas que estn en la tabla, usted debe
saber cmo trabajar con la gente que est a su alrededor.
x Mantenga su calma. Colabore para que los miembros del grupo mantengan la suya,
tambin.
x Use preguntas, tales como "Por qu dice eso?"- "Existen otras posibilidades?" "Cree
usted que los dems sienten de la misma manera?" - "Cul es la otra cara de la
moneda?"
x D a la persona suficiente cuerda como para que se enrede a s mismo, y deje que la
reaccin del grupo lo maneje. Haga avanzar rpidamente el programa.
x Concdale un justo mrito a alguno de sus puntos; exprese su conformidad y/o haga
que el grupo concuerde con l.
El Pesimista - enfatiza lo negativo; se queja por detalles; despliega accesos de mal humor.
x Aydelo a comprender que los dems visualizan las mismas variables en forma positiva.
x Alintelo a ver el lado ms brillante: Pregunte, "Est todo totalmente perdido, o hay
algo qu podamos rescatar de la situacin?"
x Haga notar que algunas cosas estn ms all del control del grupo, y que no hay nada
que se pueda ganar con concentrarse en ellas.
x Dgale la persona que usted discutir el asunto con ella en forma privada, ms tarde.
x Solicite las sugerencias de la persona con relacin a lo que se pueda hacer para
mejorar la situacin.
x Por las quejas que sean vlidas, ajuste lo que se pueda ajustar; corrija lo que se pueda
corregir; agradezca a la persona por cooperar con el progreso.
3. Preguntas dirigidas: sugieren la respuesta deseada. 3. No est de acuerdo conmigo en que ste es un ausentis- El Cerrado - el que no participa; el que rehuye la compaa de los dems; puede ser
mo excesivo? tmido, tener problemas para expresarse, ser inseguro, o apocado; puede estar aburrido;
4. Preguntas polmicas: estimulan las ideas nuevas; desafan los 4. Es innato o adquirido el deseo por la seguridad? puede sentirse superior.
conceptos tradicionales.
5. Preguntas estimulantes: estimulan las ideas nuevas; desafan 5. Una cosa es segura si sus riesgos se juzgan aceptables. x Formule preguntas directas; aliente la discusin sobre temas conocidos ("Ustedes han
los conceptos tradicionales. tenido mucha experiencia con los comit de seguridad. Cules considera usted como
6. Preguntas orientadas: dirigen la discusin hacia factores 6. Cunto tiempo cree usted que economizar esta los aspectos ms fuertes y los ms dbiles del comit?").
positivos en relacin con acuerdos percibidos. accin correctiva en su rea?
SEIS TECNICAS PARA EL EJEMPLOS x Promueva la participacin por medio de asignaciones especiales (por ejemplo: alguien
INTERROGADOR que controle el tiempo, un representante del grupo de "cuchicheos" que registre/informe,
1. Preguntar a una persona especfica: para hacer responder a un un asistente de ayudas visuales).
1. Sam, basndose en sus 17 aos de experiencia,
grupo renuente, o para estimular a un no-participante. No
Cmo dira usted que se relaciona la mantencin preventiva
confunda a la persona; hgale preguntas que pueda responder
fcilmente.
con la seguridad? x Refuerce la participacin expresando un legtimo reconocimiento; volviendo a establecer
y a enfatizar los aspectos claves que se han tratado refirindose a ellos en discusiones
2. Preguntar al grupo: para permitir que los miembros
participativos ayuden a mantener la marcha de la reunin; para
2. Cmo definiran o describiran ustedes la seguridad? Qu posteriores.
significa para ustedes?
aprender ms acerca del modo de pensar del grupo.
3. Solicitar que levanten las manos: para estimular la respuesta El Divagador- suelta observaciones incorrectas, no emprende el verdadero sentido de las
3. Cuntos de ustedes estn conscientes de que tenemos un
del oyente; para determinar la experiencia a la reaccin del
Programa de Atencin para el Trabajador? Veamos las cosas, hace comentarios que no vienen al caso.
grupo.
manos, por favor.
4. Pedir un ejemplo: para promover la participacin; para enfatizar
4. Puede usted informarnos algo acerca de un cuasi accidente x Haga que su atencin se vuelva a concentrar, ignorando lo irrelevante y volviendo a
un aspecto o un principio; para sacar a relucir incidentes de la
que tuviera un alto potencial de prdida importante? establecer lo pertinente; use preguntas dirigidas para encauzarlo hacia el camino
vida real a los cuales se pueda referir el grupo.
correcto.
5. Re-dirigir la discusin: para volverla a su cauce original.
5. Cmo se relaciona eso con los objetivos de la reunin? Con
qu punto de la agenda se relaciona esto?
x Mantenga en primer plano los objetivos, la agenda y el horario de la reunin.
6. Miembro a Pregunta al conductor: Cree usted que el
6. Cambiar la direccin de la pregunta: para estimular la dinmica
descuido es la mayor de accidentes? El conductor pregunta a
centralizada del grupo (an cuando ms tarde usted pueda
resumir las respuestas, refirase a los resultados de la
miembro A : Qu cree usted? O, el conductor pregunta al x Ofrzcase para tratar de otros asuntos con la persona, fuera de la hora de la reunin.
grupo: Qu piensa alguno de ustedes acerca de eso?.
investigacin, y/o d su propia respuesta).
x Asuma la responsabilidad ("Me temo que los despist; esto es lo que quera que
tratsemos.. ").
Figura 9-5
El Sintetizador - organiza la informacin de una manera rpida y concisa; puede resumir lo x dar un impulso inspirativo.
que hemos estado haciendo y hacia dnde nos dirigimos; destaca los aspectos claves;
ayuda a mantener la discusin por la senda correcta. x ayudar a establecer un clima para la comunicacin cooperativa.
El Participante Positivo - presta atencin; toma apuntes significativos; realiza Para obtener el mximo provecho de estas reuniones, usted debe hacer lo posible por
contribuciones importantes; formula preguntas pertinentes; revela agudezas de ingenio y entregar buenas charlas de seguridad acerca de temas crticos o pertinentes.
aplicaciones prcticas.
N. de la T.: Nuevamente aparecen estos dos conceptos explicados en el captulo 7. Se
Como conductor de reuniones, sepa reconocer estos tipos (el Iniciador, el Conciliador, el refieren a aqullas breves y rpidas reuniones que se realizan momentos antes de que la
Pensador Creativo, el interrogador Hbil, el Sintetizador, el Participante Positivo), sintase gente vaya a ocupar sus puestos de trabajo.
agradecido por ellos, y selos bien.
Temas para Charlas de Seguridad
LLEVARLA A TERMlNO. Los conductores de reuniones experimentados no permiten que
una reunin se agote en forma paulatina. Ellos resumen lo que se ha logrado con la reunin Es importante que los temas para las charlas de seguridad sean cuidadosamente
y lo relacionan con los objetivos. Ponen de relieve las medidas que se deben tomar. seleccionados con bastante anticipacin a la reunin. Una seleccin cuidadosa asegura
Agradecen a la gente por su participacin. Y finalizan puntualmente. que ste importante tiempo se dedique a temas crticos en vez de a ideas impulsivas. Cada
tema seleccionado debiera referirse directamente a la gente involucrada... sus
Despus de la Reunin: exposiciones, sus problemas, sus preocupaciones y sus necesidades. Una seleccin
anticipada permite tambin ms tiempo para la preparacin. Si los temas para las charlas
La labor del conductor de la reunin no finaliza cuando termina la reunin. El an tiene se escogen con una anticipacin de uno a tres meses, se revelar en el intervalo un caudal
cuatro tareas atpicas que realizar: de material ilustrativo y de ideas pera la presentacin. Los Consejos para las Charlas del
tipo Muestre y Explique, en la Figura 9-6, demuestran cmo se pueden usar objetos de uso
1. Ver que las actas y/o los informes de la reunin sean preparados con prontitud diario como motivadores de la atencin para charlas de seguridad breves y pertinentes
distribuidos adecuadamente. acerca de temas crticos.
Ponga en prctica estos aspectos en sus charlas de seguridad, y ellos trabajarn para x LEA cantidades de material sobre seguridad, y de otros materiales, y hgalo con un
usted. Para ayudarle a hacer eso, examinemos estas cinco P's, una por una, y punto de vista egosta. Cualquier cosa que est leyendo... tanto si trata de algo
desarrollemos pautas para su aplicacin prctica. despachado por el departamento de seguridad, de una revista de negocias, de una
revista tcnica, de un libro, o del peridico local... hgalo en forma egosta. Dgase a s
1. Preparar mismo: "Qu hay en este material que pueda usar en mis charlas de seguridad (si no
es en esta semana, o en la prxima, en algn momento)?" Puede que quiera recortarlo,
La persona es nica y extremadamente rara, la que puede dar una buena charla si no se o tomar notas de l, y efectuar un depsito en su banco de ideas, de informacin, de
prepara. notas y citas. De la lectura de este material, usted obtiene un sistema que rinde un valor
mximo y permanente, y que le ayuda a prepararse para dar charlas de seguridad
Por lo que ms quiera, no espere hasta el ltimo minuto cuando se vaya a parar frente a su sobresalientes.
grupo pera entregar su charla de seguridad - para decir: "Veamos, De qu podra
hablarles hoy da?" Eso no sera justo ni para sus trabajadores, ni para su compaa, ni x ESCUCHE cuidadosamente lo que otra gente dice sobre seguridad. Escuche las cosas
para usted. La mayora de los buenos oradores preferira aparecer a medio vestir ante su de las cuales se quejan y las que alaban. Escuche sus gustos y aversiones. Escuche
pblico que a medio preparar. sus problemas y sugerencias. Escuche y aprenda. No slo aprender ms acerca de la
seguridad, sino tambin de las actitudes de la gente a su alrededor hacia la seguridad.
Los mtodos principales para prepararse son: Y, con toda certeza, obtendr muchas ideas excelentes para sus charlas.
x PIENSE x Una vez que haya recopilado sus ideas y la informacin - pensando, escribiendo,
x ESCRIBA leyendo y escuchando- ya se encuentra preparado para ORGANlZAR y bosquejar su
x LEA charla de seguridad. La preparacin y la organizacin representan las claves
x ESCUCHE verdaderas para el xito. La prctica mejora el ritmo correcto. (Sin duda, usted debe
x ORGANICE haber advertido la gran diferencia existente entre el orador desorganizado, que
x PRACTIQUE desorganizado, que se anda con rodeos, y aqul que sabe lo que quiere decir, y lo dice
clara y concisamente). Su bosquejo puede limitarse a unas pocas palabras claves
He aqu unos pocos conceptos claves que usted puede llevar a la prctica para cada uno apuntadas en un trozo de papel, o bien, un completo esquema de aspectos claves,
de ellos: hechos de apoyo, y ejemplos. Pero, cualquiera que sea la forma de esquema que usted
use, est preparado, sepa lo que va a decir, otrgueles a sus oyentes el respeto de
x PIENSE en sus propias experiencias, observaciones, convicciones, ideas y entregarles una charla bien organizada. Ellos, a su vez, lo respetarn por ello.
sentimientos. Elija un tema del que usted sepa algo. Recuerde: usted es diferente a
todos los dems; ninguna otra persona tiene su personalidad y su percepcin; usted x La PRACTICA puede marcar la diferencia entre una "buena" charla de seguridad y una
tiene algo especial que ofrecer. "excelente". La prctica aumenta su confianza. Practique su forma de expresarse. Pero
no memorice una charla - jams! Si usted es del tipo de persona que necesita de los
x PIENSE en la compaa y en su departamento. Cules son los problemas actuales? apuntes para refrescar sus pensamientos y evitar que stos divaguen por todo el lugar,
Cules son los Logros actuales? Qu se est enfatizando? Qu tema ser ms selos. No hay nada de malo con usar notas para mantenerse en el tema. Pero no
oportuno y beneficioso? memorice su charla. La prctica puede no hacer sus charlas perfectas, pero las har
cada vez mejores. Practique - Practique - Practique.
x PIENSE en su gente: sus necesidades, sus antecedentes, sus anhelos, sus labores, sus
actitudes, sus aspiraciones, sus capacidades. Escoja un tema que signifique algo para Esto en cuando a la primera de las cinco P's... Prepararse. Usted lo hace pensando,
ellos. escribiendo, leyendo, escuchando, organizando y practicando.
2PUNTUALICE
5 PRESCRIBA
ASPECTOS
ENTRELAZADOS
DEL BUEN
PREPARAR
x Piense en el tema
x Escriba las cosas para su banco de ideas
x Lea en forma egosta los materiales relacionados
x Escucha las ideas y actitudes de otros
x Organice y bosqueje sus charlas
x Practique
PUNTUALIZAR
x No trate de abarcar demasiado
x Concntrese en una idea principal... que usted pueda expresar en una sola oracin
x Dirija la comunicacin hacia un objetivo central
PERSONALIZAR
x Establezca un terreno comn con sus oyentes
x Toque aspectos familiares
x Hgalo personal y significativo para ellos
PRESENTAR
x Cree imgenes mentales claras para sus oyentes
x Atraiga la atencin tanto de sus odos como de sus ojos
x Aydelos a que, realmente, entiendan lo que usted quiere decir
x Utilice ayudas visuales
PRESCRIBIR
x Al finalizar su charla, responda a la pregunta que siempre hacen los participantes: Y
ahora, qu?
x Dgales lo que tiene que hacer
x Pida acciones especficas
Entregue una prescripcin
Figura 9-7
Desea usted que la gente "preste atencin" a lo que dice? Desea usted que ellas
x Una Medida Preventiva contra Incendios "comprendan" lo que quiere decir? Desea usted que "recuerden" su mensaje? Si es as,
x Una Recomendacin para el Control de Daos hgalos que usen tanto sus odos como sus ojos. La gente comprende y recuerda mucho
mejor lo que pueden ver y escuchar. Por consiguiente, el aspecto vital aqu es emplear
x Un Progreso en Seguridad
tanto el sonido como la vista en sus contactos de seguridad; haga su presentacin en forma
x Un Dispositivo de Proteccin verbal y visual.
x Un Consejo para el Entrenamiento
Utilice algunas combinaciones de:
. demostraciones . modelos
Figura 9 8: La Idea Principal al Puntualizar . grficos . maquetas
. discusiones . pelculas
. muestras . folletos
Concntrese en una idea principal. Evite el antiguo enfoque del "disparo de perdigones", en . exhibiciones . artculos de peridicos
el cual se trata de acribillar todo el blanco. Use un enfoque de "rifle", y apunte a un punto . preguntas . fotografas
central (un objetivo crucial de comunicacin) a la vez. . interrogaciones cortas . ilustraciones
. carteles . herramientas
3. Personalizar . diagramas . dibujos
. transparencias
La tercera de las "Cinco P's" es PERSONALIZAR. Esto significa que deben establecer un
terreno comn con sus oyentes. Despertar un real inters; tocar aspectos familiares; hacer Usted se comunica mucho mejor cuando EXPLICA y MUESTRA. Al usar ayudas visuales
que tenga significado para los participantes; hacer que sea importante para ellos. para reforzar la parte verbal, usted crea imgenes mentales claras. Obtiene un aumento de
la atencin, una mejor comprensin, y un mejoramiento de su poder para memorizar,
Para hacer esto, usted tendr que referirse a sus actitudes, capacidades y aspiraciones; a cuando usted describe imgenes vividas mentales para sus oyentes. Cuando usted
sus necesidades, deseos, impulsos y anhelos; a sus trabajos; a sus experiencias; sus PRESENTA, ayuda a la gente a que realmente "comprendan lo que quiere decir".
intereses; sus personalidades.
Mientras ms pronto se ponga a trabajar en estas tcnicas, ms pronto ellas trabajarn Usted debiera finalizar su charla con un comentario fuerte. Una CONCLUSlON consistente
para usted. Pronto encontrar que puede aplicarlas fcilmente no solo a las charlas de incluye volver a formular la oracin que sirve de tema, volver a exponer su resumen inicial,
seguridad, sino tambin a contados de comunicacin en otros temas vitales, tales como la y una prescripcin... una sugerencia para la accin...lo que sus oyentes debieran pensar,
calidad, la productividad, el servicio, la instruccin para el trabajo, y el mejoramiento de los sentir o hacer.
costos. Y usted no ser el nico en notar su progreso en la capacidad para comunicarse y
en los resultados finales - su equipo y su jefe tambin lo harn! Despus que haya utilizado el "Mtodo de las 5 P's" y este "Esquema para Charlas" unas
pocas veces, su xito lo Ilevar a seguir usndolo. Al comienzo, puede parecer un poco
difcil de manejar, y puede que tenga que obligarse a s mismo a darle un empujoncito
TRABAJE EN ELLAS suave. Pero siga adelante y propngase a hacerlo - se estar obligando a brindar mejores
charlas! Y usted no ser el nico en advertir sus progresos en capacidad y en resultados en
x PREPARAR la "comunicacin con grupos"... su equipo de trabajo y su jefe lo harn tambin!
x PUNTUALIZAR
x PERSONALIZAR PONIENDO EL METODO EN PRACTICA
x PRESENTAR
x PRESCRIBIR Algunos ejemplos ayudarn a comprender lo prctica que es esta tcnica... con cuanta
facilidad la puede poner en funcionamiento. Para el primer ejemplo, suponga que algunos
...Y ELLAS de sus problemas crticos en seguridad involucran herramientas elctricas porttiles. Al
preparar una serie de charlas de seguridad con el objeto de ayudar a resolver estos
TRABAJARAN PARA USTED problemas, su esquema podra parecerse en algo a la Figura 9-11.
x Dgaselos
(Este es el Cuerpo de su Charla)
Este enfoque hace un uso excelente del poder que tiene para la ensean y el aprendizaje la
repeticin - repeticin - repeticin. Existe una mayor probabilidad de que la gente recuerde
lo que ha sido reforzado en sus mentes por medio de la repeticin.
Muy bien, ahora est listo para el tercer ejemplo... el ms prctico...el que rinde utilidades
efectivas. Este es aquel en que usted debe volver atrs a la Figura 9-10 para bosquejar su
prxima charla de seguridad. Esta es la nica manera de aprenderlo realmente...
hacindolo. Usted puede hacerlo! ste es el nico camino para ganar los grandes
beneficios... hacindolo. Hacerlo es la nica forma de estar seguro de qu usted ha
adquirido los "conocimientos prcticos".
x Seleccione su tema
- escoja uno que sea importante para el grupo
- limtelo.
INTRODUCCION
Atencin: INTRODUCCION
Atencin:
Terreno Comn (Personalizar): "Esto (muestre un esmeril porttil) puede tanto salvar como terminar una vida".
Terreno Comn (Personalizar):
Exposicin del Tema (Puntualizar) Todas las personas de este departamento trabajan con o cerca de estos esmeriles.
Formulacin del Tema (Puntualizar):
Resumen Inicial (Organizar): Hoy revisaremos tres precauciones esmeriles elctricos porttiles.
Resumen Inicial (Organizar):
1. 1. Use la herramienta correcta para el trabajo.
2. Asegrese de que est en buenas condiciones.
2. 3. selo adecuadamente.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. CUERPO
Figura 9-10
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Empleando la Figura 9-10, termine su propio esquema pera la charla de seguridad... y
CONCLUSION pngala en prctica.
1. Dirija la atencin del espectador hacia aspectos especficos que aparecen en la pelcula.
2. Destaque la importancia, para el espectador personalmente, del aprendizaje derivado de la pelcula.
3. Aumente el deseo del espectador por aprender algo de la pelcula, posiblemente en lo que diga en relacin
con el ascenso en la organizacin, el desempeo, o anunciando que habr una prueba sobre lo aprendido.
1. Efecte una discusin grupal sobre aspectos surgidos en la pelcula, inmediatamente despus de su
proyeccin.
2. Use una combinacin de discusin de la pelcula con tcnicas que prepararn al grupo para lo que van a
presenciar.
3. Tal vez sea conveniente volver a pasar la pelcula a fin de aclarar cualquier interrogante surgida en la
discusin.
1. Instruya a los espectadores para que piensen en las respuestas a las preguntas que se hacen en la
pelcula.
2. Detenga la pelcula y haga que los espectadores respondan a las preguntas en voz alta o para s mismos,
acerca del material recin presentado. Luego, contine esto con un breve debate, si fuera adecuado.
3. AI finalizar una secuencia de la pelcula, haga que los asistentes practiquen o repasen mentalmente el
material que acaban de ver.
4. Que no se preocupen por tomar apuntes durante la proyeccin de la pelcula. En la mayora de los casos,
slo interferir con el aprendizaje.
DETENER LA PELICULA:
1. La pelcula no tiene por qu proyectarse de principio a fin sin ninguna detencin, slo porque fue hecha
de esa manera. Esta se puede detener en cualquier momento para que el espectador realice alguna
actividad.
2 Analice la pelcula y ubique las partes en donde se la puede detener; luego planifique una discusin
adecuada en dichos puntos.
3. Haga que el espectador responda las preguntas, discuta el material presentado en la secuencia anterior, y
repase los aspectos destacados.
1. Muestre la pelcula por segunda vez, o programe una fecha para verla posteriormente.
2. Tome nota de las preguntas que surgen despus de la primera proyeccin y asegrese de que sean
resueltas despus de haber visto la pelcula dos veces.
3. Pida a los asistentes que intercambien puntos de vista cuando vean la pelcula nuevamente. Puede que
usted quiera discutir las intenciones y problemas subyacentes la segunda vez.
Pida a los asistentes que evalen la pelcula, la discusin, y la presentacin, en relacin con lo que sta ha
contribuido a su propio desarrollo y al trabajo que desempea.
Figura 9-15
x Cun bien PERSONALIZO el relator? Mantuvo la atencin de los asistentes? Lo Los conductores de las comunicaciones con grupos que emplean buenas ayudas para
hizo importante para ellos? Obtuvo su participacin... Las llev a un terreno familiar? aprender y recordar, obtienen mejor atencin, inters, comprensin y retencin que
aqullos que no lo hacen.
x Cun bien PRESENTO el relator? Us ayudas visuales? ...Habl en forma clara y
convincente?...Logr hacer comprender el mensaje? ...Us tanto el sonido como la 1. Las reuniones planeadas regulares ayudan a:
vista? a. Aumentar la percepcin y la comprensin.
b. Reducir la resistencia al cambio.
x Cun bien PRESCRIBIO el relator? Resumi, al finalizar, el aspecto principal?... c. La identificacin y anlisis de los problemas.
Respondi a la pregunta, "Y ahora, qu?"...? Pidi acciones especficas? Cul fue d. Desarrollar soluciones para los problemas.
la prescripcin? e. Estimular la aceptacin de las polticas, prcticas y decisiones.
f. Reforzar las actitudes y comportamientos deseados.
x Qu cosa contribuira ms a hacerla una charla mejor? g. Reducir las lesiones y el dao - mejorar la seguridad.
h. Reducir los rechazos y la repeticin del trabajo - mejorar la calidad.
El seguimiento de las comunicaciones con grupos puede incluir el completar un informe i. Reducir las fallas y retrasos - mejorar la produccin.
como el que se ilustra en la Figura 9-18. Esta informacin es necesaria para evaluar con j. Reducir los errores y el derroche - mejorar el control de los costos.
evaluar efectividad se est usando la inversin de tiempo de la supervisin y de los k. Reducir el sufrimiento humano - mejorar las relaciones humanas.
trabajadores.
2. Cuatro mtodos claves para la conduccin de discusiones, de valor para los
conductores de ellas, son el...
a. Mtodo de Conferencia y Discusin.
b. Mtodo de Discusin y Preguntas y Respuestas.
c. Mtodo de Discusin de los Pros y los Contras
d. Mtodo de Discusin de los Grupos Pequeos.
1. Preparar
2. Puntualizar
3. Personalizar
4. Presentar
5. Prescribir
2. Cuerpo (Dgaselo)
a. Explicar y ejemplificar
b. Demostrar y dramatizar
c. Personalizar y presentar
2. Cules son algunos de los objetivos positivos de las comunicaciones con grupos? 20. Cules son algunos mtodos para evaluar las charlas y las reuniones a fin de lograr
un progreso continuado?
3. Cules son las ocho palabras que mejor completan la definicin: "Comunicacin es...?
4. Cules son los cuatro pasos del procedimiento para la conduccin de reuniones, que
se trataron en este captulo?
5. Cules son los cuatro mtodos principales para la conduccin de discusiones, que se
trataron en este captulo?
8. Cules son las cosas diversas que el conductor de la reunin debiera realizar antes
de que sta tenga lugar?
9. Cules son las tres partes principales de la tarea del conductor durante la reunin?
10. Con el objeto de asegurar que los resultados sean los mejores, Cules son algunas
cosas que el conductor debiera hacer despus de la reunin?
11. Qu palabra completa en mejor forma la siguiente "Gua para Todas las reuniones"?
"Para tratar los problemas que estn en la tabla, usted debe saber cmo tratar con la a
su alrededor".
12. Cules son los seis tipos bsicos de preguntas tratados bajo el ttulo "El Arte de Hacer
Preguntas"?
16. Cules son las cinco palabras claves en la tcnica para charlas de las Cinco Ps?
17. Cules son las tres partes principales del Esquema para una Charla Efectiva?
18. En que Esquema para una Charla Efectiva. Cules son las tres partes de la
Conclusin?
Clasificacin El propsito de este captulo es ayudarle a comunicarse con los trabajadores en forma
De acuerdo a personal, en cinco reas claves de sus responsabilidades diarias. Especficamente,
La Importancia Clasificacin y Aptitud segn el Estudio consideraremos:
INSTRUCCION ADECUADA EN EL TRABAJO/TAREA La Figura 10-5, Hoja de Problemas que se pueden solucionar a travs de una
Instruccin Adecuada en el Trabajo, muestra cuatro reas bsicas de desempeo en el
Por qu Instruir'' trabajo y problemas especficos que pudieran surgir en cada rea cmo resultado de una
instruccin inadecuada en el trabajo. Podra ser de utilidad completar esta lista de
En 1981, la Sociedad Americana de Capacitacin y Desarrollo examin a ms de 7.500 verificacin, a fin de determinar con precisin algunos de sus problemas e identificar
supervisores a fin de determinar cmo se entrena a sus trabajadores. La Figura 10-3 aquellos que pudieran ser resueltos mediante una instruccin adecuada en el trabajo. El
ilustra los resultados del estudio. De El se pueden sacar tres conclusiones. Una de ellas brindar una instruccin efectiva puede ser muy bien su mejor tcnica supervisora para
es que se usa ampliamente una combinacin de aproximaciones. La segunda es que ms ayudar a la gente a desempearse en forma eficiente, segura, y productiva.
de la mitad de los supervisores proporciona personalmente eI entrenamiento. La tercera
es que una gran cantidad del entrenamiento lo hacen compaeros de trabajo.
El QUIEN de la Instruccin para el Trabajo/Tarea
Sera difcil exagerar la importancia de la instruccin que la gente recibe sobre cmo
ejecutar adecuadamente su trabajo. Considere el caso real de la joven de 18 aos en el Quin debiera recibir la instruccin adecuada para el trabajo/tarea? Toda la gente a las
primer da de su primer trabajo, despus de haber complicado su educacin media. Su cules se les ha asignado un trabajo que involucre tareas que no han realizado nunca, o
dedo anular fue amputado por la mquina a la cul haba sido asignada para operar. para las cules necesiten instruccin de repaso.
Debido a una instruccin inadecuada para el trabajo, ella nuca podr usar su anillo de
bodas en el dedo correcto. Considere el caso del obrero de la construccin que fue A quin se debera entrenar en tcnicas de instruccin para el trabajo/tarea? La
decapitado en su primer da de trabajo cuando se acerc demasiado a una cavadora de respuesta acostumbrada es los supervisores" y, de hecho, cada supervisor debiera ser un
zanjas y resbal con ella dentro de la zanja. Nuevamente, la causa bsica fue la falla de experto en instruir a los dems sobre cmo ejecutar los trabajos/tareas criticas en forma
instruccin para el trabajo. La Figura 10-4 muestra el dao provocado a un Wabco de 12 eficiente, segura, y productiva. Pero ellos no son los nicos. De acuerdo a lo que
toneladas, que haba sido confiado a un joven de 19 aos de edad, cuya experiencia muestran los resultados de estudio (Figura 10-3), un gran porcentaje de la instruccin en
anterior se limitaba a manejar un camin de granja de 5 toneladas. La compaa haba el trabajo involucra a trabajadores instruyendo a otros trabajadores. Con el objeto de
Los cuatro pasos son fciles de recordar: Motivar - Explicar y Mostrar - Probar, Verificar. El slo mostrar tampoco es, muy efectivo (slo alrededor de un 30%). El aprendiz puede
no saber que es lo que debe buscar, es probable que vea la operacin confusa o al revs,
no sabe cules son los aspectos clave, e Ignora el "por qu" de las cosas. No obstante, a
1. MOTIVAR muchos trabajadores puede que simplemente les muestren ("obsrveme) cmo se ejecuta
el trabajo - para luego pasar por l frustraste y costoso proceso de los tanteos. En s
x Haga que el aprendiz se sienta cmodo mismo, el "MOSTRAR no es ENSENAR". Por ejemplo, trate de ensear a alguien a hacer
x Averigue qu es lo que el aprendiz sabe acerca del trabajo un nudo de seguridad con slo dejarlo que lo observe mientras usted lo hace.
x Ubique al aprendiz en un puesto adecuado
x Cree el inters del aprendiz
x Enfatice la importancia del trabajo y el desempeo del aprendiz
Los aprendices tienden a recordar alrededor del 70% de lo que dicen mientras conversan CONTACTOS PERSONALES PLANEADOS
en una situacin de aprendizaje, y alrededor del 90% de lo que dicen mientras realizan
alguna cosa. Esta es la razn por la cul los pasos PROBAR y VERIFICAR son vitales Conceptos Bsicos
para una instruccin efectiva. En el mtodo de los cuatro pasos...
Ya sea que tenga contactos de grupo planeados o no (por ejemplo, reuniones de
...Usted le explica al aprendiz; ste escucha. seguridad, "toolbox talks", "tailgate sessions"), usted debiera tener contactos individuales
...Usted le muestra al aprendiz; ste ve. planeados con cada empleado. Los contactos individuales son un complemento excelente
...Usted demuestra y explica; el aprendiz ve y escucha lo que dice. para las comunicaciones con grupos, y son especialmente crticos cuando las condiciones
...el aprendiz le explica a usted, y escucha lo que dice. no permiten juntar a la gente para reuniones de grupos.
.. el aprendiz explica y muestra, y escucha lo que dice mientras ejecutara la tarea.
Muchos contactos personales son espontneos. No son planificados, sino que se
En efecto, el aprendiz ESCUCHA, VE, EXPLICA, REALIZA y APRENDE. producen en el curso normal de los acontecimientos. Estos contactos informales
proporcionan cientos de oportunidades para dar consejos sobre aspectos claves, y
Esta tcnica es fcil de aprender y de usar. A continuacin, se presentan cuatro pautas: refuerzan las actitudes y conductas deseadas. Sin embargo, estos contactos casuales
debieran ser complementados con contactos personales planeados. Los contactos
individuales planeados te brindan oportunidades para:
1. TENGA UN PLAN
Existen cinco etapas claves para Llevar Adelante un contacto personal planeado: (1) CONSEJOS SOBRE ASPECTOS CLAVES
escoger un tema crtico, (2) preparar el contacto, (3) efectuar el contacto, (4) registrar el
contacto, y (5) seguimiento. Se entiende como "aspectos claves" aquellos fragmentos vitales de informacin que
pueden significar el xito o la ruina de un trabajo; trucos especiales del oficio que hacen la
Escoger un tema crtico - Hgalo pertinente. Es intil discutir sobre "precauciones de tarea ms eficiente; la intuicin o don que es rasgo distintivo de un profesional; aspectos
seguridad para las sierras de cadenas" con alguien que no trabaja cerca de ellas. Para crticos de calidad, productividad, control de costos o seguridad. "Consejo" quiere decir
que sea efectivo, el tema debe estar relacionado en forma significativa con la persona y simplemente lo que significa en la vida diaria; un trozo de informacin que se da en un
su trabajo. Si usted elige una regla de seguridad, por ejemplo, elija una que sea intento por ser til; un pequeo obsequio; una insinuacin o sugerencia. Por consiguiente,
importante en el trabajo de la persona, una en donde las violaciones a ella hayan causado aconsejar sobre aspectos claves es el proceso organizado de entregar a los trabajadores
accidentes o salvadas milagrosas, o una que tenga un potencial importante para el control provechosas insinuaciones, sugerencias, recordatorios, o consejos acerca de aspectos
de prdidas por parte de esa persona. Adems de las reglas y reglamentos, usted puede claves relacionados con la calidad, la produccin, los costos o la seguridad en sus
conseguir buenos ejemplos en temas extrados de su experiencia y de los registros de trabajos.
inspecciones, de los anlisis y procedimientos de trabajo/tareas, de las observaciones de
trabajo, de las comunicaciones con grupos, y de las campaas de promocin de la Tanto las personas cmo los trabajos tienen diferencias individuales. Cada persona es
seguridad. nica. Cada trabajo tiene sus propios riesgos, circunstancias y problemas especiales.
Usted puede tomar el mximo de medidas preventivas slo si apunta sobre cada riesgo o
problema especfico, frente a frente con la persona que est ejecutando el trabajo - en el
x Cuando la gente no sabe cmo lo est haciendo, los resultados son motivacin baja, La tcnica de entrenamiento correctivo tiene estos cinco pasos: (1) obtener el acuerdo de
moral deficiente, y medicin por medio de adivinanzas. la persona de que existe un problema, (2) examinar mutuamente soluciones alternativas,
(3) convenir recprocamente en la accin correctiva, (d) seguimiento y resultado de las
x Cuando la gente ignora los pasos especficos hacia el progreso, los resultados son mediciones, y (5) encargarse del incumplimiento y/o reforzar la conducta deseada.
"brillantes" generalidades .postergaciones, y status quo.
Obtener eI acuerdo de la persona de que existe un problema - Aunque no lo crea, a
Usted puede tener un buen comienzo al analizar que tan bien entrena buscando en su menudo se pasa por alto este paso. Pero es el ms crtico y puede involucrar cerca de la
conciencia unas respuestas sinceras a las siguientes preguntas: "Qu tan bien... mitad del tiempo que se dedica a la discusin del entrenamiento. El supervisor no debiera
dar por sentado que el trabajador vaya a reconocer que su conducta es un problema. Este
...defino lo que se espera?" puede estar haciendo una cosa, pero creer que est haciendo algo ms. Puede no estar
.. ayudo al desempeo en forma oportuna?" consciente de que su desempeo es subestndar. O, puede que sepa que est haciendo
.. observo y evalo el desempeo?" algo incorrecto, pero no percibirlo cmo un "problema".
.. Proporciono retroalimentacin sobre el desempeo?"
...tomo medidas correctivas?" El problema no se va a resolver sino hasta cuando la persona se muestre de acuerdo en
.. refuerzo el desempeo positivo?" que si hay un problema. ("Pero si he estado ausente tres o cuatro das al mes...Cul es
..enfatizo los objetivos, los resultados y el crecimiento la diferencia?. Para convencerse de que existe un problema, una persona debe:
La Figura 10~ 8 permite una auto-evaluacin sistemtica acerca de 33 aspectos 1. Comprender las consecuencias para los dems por lo que el no est haciendo o est
contenidos en estas siete preguntas. haciendo mal: Por ejemplo, el trabajador debe percibir que su desempeo subestndar
interrumpe el servicio a los clientes; exige que los compaeros de trabajo laboren mas
duro; desorganiza los programas de trabajo; provoca costos extras por ayuda temporal
o por pago de sobretiempos; da cmo resultado accidentes, derroche, quejas del
Desarrollando por escrito la lista de verificacin de la Figura 10-8, usted no slo puede cliente, etc.
efectuar una provechosa auto-evaluacin acerca de las prcticas de entrenamiento, sino
que tambin puede ganar una comprensin mucho mayor del proceso mismo. 2. Comprender cules sern las consecuencias personales si no cambia su conducta: El
trabajador debe percibir la probabilidad de castigo y/o prdida de ventajas. Por
ejemplo, se le pueden negar las asignaciones preferidas de trabajo; puede no recibir
Entrenamiento Correctivo un aumento; puede ser derrotado en las oportunidades de promocin; se le puede
negar la participacin en proyectos de prestigio; puede ser transferido, degradado, o
El entrenamiento correctivo es lo que usted hace para ayudar a los trabajadores a volver despedido.
al camino correcto; a cambiar de la deficiencia a la pericia; a resolver problemas de
desempeo. Cmo ante cualquiera solucin de un problema (ver Captulo 13, "Equipos y Obtener el reconocimiento de que existe un problema es ms que simplemente decir a la
Tcnicas para la Solucin de Problemas"), primero debe determinar con precisin el persona que hay uno... Es discutirlo hasta que el Trabajador efectivamente diga algo
problema y sus causas. La Figura 10-9 resume el sistema, compuesto de 10 pasos, para cmo: "Si, estoy de acuerdo, ese es un problema".
analizar el desempeo subestandar. Incluye muchos aspectos de administracin del
entrenamiento y del desempeo, tales cmo: Examinar mutuamente soluciones alternativas- El supervisor y el trabajador deben
examinar diversas posibilidades especficas de solucin. Si el problema es "estar ausente
x proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo tres o cuatro das al mes", proponer una solucin cmo "reducir el ausentismo" es intil.
Seguimiento y resultados de las mediciones: 3. El desarrollo es personal - La creencia de que el desarrollo es un proceso personal,
La falta de un seguimiento sistemtico es una razn demasiado comn del por qu los individual; de que todos los esfuerzos hacia el desarrollo debieran basarse en las
supervisores fracasan en tratar de corregir los desempeos subestndares de los propias capacidades y necesidades del individuo.
trabajadores. Una "promesa" de desempeo no es "desempeo". El seguimiento consiste,
simplemente, en ver si la persona est haciendo lo que debiera hacer. La medicin y 4. El mejorar el desempeo actual en el trabajo es bsico - La creencia de que se
documentacin de los datos especficos son esenciales para un buen seguimiento. enfoca mejor el desarrollo desde el punto de vista de ayudar a cada persona a realizar
mejor su trabajo actual; de que ste es el primer paso hacia un aumento de la
Encargarse del incumplimiento y/o reforzar la conducta deseada: efectividad y, al mismo tiempo, prepara a la persona para una responsabilidad mayor.
Si la persona no ha realizado lo que haba convenido en hacer, para el momento en que
se supona que debera estar hecho, tome las medidas que dijo que tomara. Si fuera 5. La comunicacin es vital - La creencia de que todos nosotros deseamos saber cmo
conveniente, discuta la falta de progreso en el desempeo, las razones para ello, y los visualiza nuestro supervisor nuestro desempeo, y de que el supervisor desea saber
detalles de un nuevo "contrato". cmo vemos nosotros la situacin; de que necesitamos reunirnos a desarrollar las
respuestas a preguntas, tales cmo: Cules son las responsabilidades del trabajo?
Refuerce el comportamiento deseado tan pronto cmo sea posible despus de que se Qu indicadores debiramos usar para medir el desempeo en el trabajo? Qu tan
produzca. Cada vez que el desempeo de la persona progrese efectivamente, aunque bien se est ejecutando el trabajo? En qu objetivos de progreso podemos convenir?
sea parcialmente en el camino hacia los objetivos, reconozca lo logrado y estimule el Qu medidas de accin tomaremos para lograr estos objetivos?
progreso continuado.
El entrenamiento para el desarrollo se entra en esta pareja del desarrollo personal:
Si usted no ha intentado este sistema de entrenamiento correctivo en cinco pasos, evaluacin del desempeo y discusin sobre el desempeo.
probablemente est soportando problemas innecesarios de desempeo. Este es un
enfoque comprobado hacia un entrenamiento correctivo con Exito. Intntelo, y descubrir La evaluacin del desempeo consiste, simplemente, en la evaluacin sistemtica del
que funciona. desempeo de una persona en su trabajo, y de su potencial, efectuada por su supervisor
inmediato. Es un registro de lo bien que el individuo est realizando su trabajo, a los ojos
Entrenamiento para el Desarrollo del supervisor.
Ninguna destreza de liderazgo en la supervisin e mas importante que la destreza para la El Entrenamiento para el Desempeo en el Trabajo se reduce a las acciones diarias de
comunicacin personal, especialmente cuando se la aplica efectivamente a: supervisin que se toman para estimular a un subordinado a progresar. Puede tener un
buen comienzo al analizar lo bien que usted entrena, obteniendo respuestas sinceras a
1. la Orientacin individual para el Trabajo. las siguiente siete preguntas: Qu tan bien...
2. la Instruccin para el Trabajador/Tarea.
3. los Contactos Personales Planeados.
4. los Consejos sobre Aspectos Claves. 1. Defino lo que se espera?
5. el Entrenamiento para el Desempeo en el Trabajo. 2. Ayudo al desempeo en forma oportuna?
3. Observo y evalo el desempeo?
La Orientacin lndividual para el trabajo debiera ser realizada por el supervisor 4. Proporciono retroalimientacin sobre el desempeo?
inmediato. 5. Tomo las medidas correctivas?
6. Refuerzo el desempeo positivo?
1. Hacer que la persona "parta con el pie derecho". 7. Enfatizo los objetivos, los resultados y el crecimiento?
2. Hacerle saber que la administracin se preocupa lo suficiente como para dedicar algo
de tiempo a ser simplemente tiles. El "Entrenamiento Correctivo" es lo que usted hace para ayudar a hacer volver a los
3. Evitar que comiencen las ideas y los hbitos equivocados. trabajadores a (a senda correcta; a cambiar de la deficiencia a la pericia; a resolver
4. Dar un paso gigantesco para ayudar a la persona a ejecutar el trabajo en forma problemas de desempeo. Involucra estos cinco pasos:
segura, eficiente y correcta,
1. Obtener el acuerdo de la persona de que existe un problema.
2. Examinar mutuamente soluciones alternativas.
La Instruccin Efectiva es un substituto sistemtico para el aprendizaje por medio del 3. Convenir recprocamente en la accin correctiva.
mtodo de tanteos; un reemplazo confiable para la instruccin al azar. 4. Seguimiento y resultados de las mediciones.
5. Tratar con incumplimiento y/o reforzar el comportamiento deseado.
Toda persona que instruye a otras sobre tareas crticas, incluyendo a la mayor parte de
los supervisores y a muchos trabajadores, debiera ser entrenada en tcnicas para una El "Entrenamiento para el Desarrollo" es lo que usted hace para ayudar a mantener a
Instruccin efectiva para el Trabajo/Tarea. Sus dos metas son: los trabajadores en la senda correcta. Se centra en:
1. Ayudar a motivar al trabajador a ejecutar el trabajo/tarea en forma correcta. 1. Evaluacin del desempeo (una evaluacin sistemtica del desempeo en el trabajo y
2. Asegurarse de que el trabajador sabe cmo hacer el trabajo/tarea en forma correcta. del potencial de una persona, efectuada por el supervisor inmediato de dicha
persona). y
El enfoque ms conocido es la tcnica del Motivar-Explicar y Mostrar-Probar-Verificar.
Es una ruta directa a la E-S-P(Eficiencia Seguridad Productividad). 2. Discusin sobre el desempeo (comunicacin bilateral) entre un trabajador y su
supervisor con relacin al TRABAJO del individuo, al DESEMPEO en el trabajo, y a
Los Contactos Personales Planeados involucran estos cinco pasos claves: los planes para el MEJORAMIENTO del desempeo y del desarrollo personal.
2. Por que debieran recibir orientacin los empleados nuevos o los transferidos?
5. Cules son los materiales crticos que se deben incluir en una orientacin?
12. Cules son los cinco pasos principales para realizar un contacto personal planeado?
16. Cules son las preguntas de las siete categoras principales que aparecen en la
Lista de Verificacin de las Prcticas de Entrenamiento para el Desempeo en el
Trabajo?
19. Mencione la pareja de factores del desarrollo personal. Defina cada uno de ellos.
S - Para Supervisores
E - Para Ejecutivos CAPACITACION DEL TRABAJADOR
C - Para Coordinadores de la Seguridad Control de Prdidas S E C
Establecer estndares de desempeo para las comunicaciones personales, tales como
1. la orientacin, la instruccin en el trabajo/tarea, los contactos personales planeados, y "Si cree que la capacitacin es costosa, intente la ignorancia".
el entrenamiento para el desempeo en el trabajo. X
2. Permitir la capacitacin en las comunicaciones personales para todos los supervisores. POR QUE SE DEBE CAPACITAR?
X
3. Practicar auditora al desempeo en comunicaciones personales.
Entre las muchas habilidades que se requieren de usted como administrador, la
X X
4. Recomendar el procedimiento y contenido del programa de orientacin.
capacidad para instruir a otros es de primordial importancia. A travs de una
X X X capacitacin adecuada ...
5. Ayudar a realizar orientaciones para trabajadores nuevos y transferidos.
X X - Su departamento ser ms eficiente.
6. Practicar seguimiento a la orientacin. X
7. Llevar registros de las orientaciones iniciales y de los seguimientos formales. - Se eliminarn o, al menos, se disminuirn los accidentes. Un trabajador que ha
X sido entrenado adecuadamente conoce los riesgos del trabajo y lo que debe
8. Proporcionar a los supervisores, y a otros que impartan instruccin, una gua escrita, hacer al respecto.
con el fin de dar una buena instruccin para el trabajo/tarea. X X
9. Asegurarse de que los trabajadores que instruyan a otros en tareas crticas, sean tan - Mejorar la moral del trabajador y el trabajo en equipo. Aumentar su propia
bien entrenados en tcnicas de instruccin para el trabajo/tarea como los supervisores. X X X
"satisfaccin por el trabajo", como tambin la de sus trabajadores.
10. Proporcionar una instruccin efectiva a cada trabajo/tarea crtica asignada a los
trabajadores. X
11. Usar tcnicas promocionales para estimular los contactos personales planeados y los - Se le facilitar su propio trabajo. Se dedicar menos tiempo a corregir errores y
consejos sobre aspectos claves. X X se necesitar menos supervisin de desempeo en el trabajo.
12. Realizar contactos personales planeados con los empleados. X
13. Llevar registros de los contactos personales planeados. X - La fuerza laboral ser ms flexible. Los trabajadores que hayan sido entrenados
14. Dar consejos sobre aspectos claves cuando se asignen tareas crticas a los en todas las fases de su trabajo, pueden ser transferidos fcilmente de una a
trabajadores. X otra tarea dentro del grupo.
15. Usar la tcnica del muestreo al azar para confirmar la aplicacin de los contactos
personales planeados y de los consejos sobre aspectos claves. X - Usted puede cumplir con los requisitos legales para ciertos tipos de
16. Verificar las prcticas de entrenamiento con un auto-evaluacin sistemtica.
X X X
entrenamiento por los cuales se responsabiliza a la administracin.
17. Usar el entrenamiento correctivo con los subordinados para los problemas de
desempeo. X X X Muchos estudios demuestran que la capacitacin es uno de los factores ms
18. Mantener registros de casos de entrenamiento correctivo. X X X importantes en los programas de seguridad exitosos. Por ejemplo, de su estudio sobre
19. Usar el entrenamiento para el desarrollo con todos los subordinados. reduccin de los accidentes en la construccin, Levitt y Parker desarrollaron siete
X X X pautas, una de las cuales dice as:
20. Llevar registros de la evaluacin y discusin sobre el desempeo.
X X X
21. Reforzar las aplicaciones positivas de las destrezas para las comunicaciones
Los administradores debieran encargarse de Ia capacitacin de los trabajadores
personales. X X X
recin contratados, haciendo hincapi en la seguridad, en los mtodos de
trabajo y en los riesgos inherentes a ellos. Las estadsticas extradas del estudio
indican enfticamente (con un 99.9% de certeza) que dicho entrenamiento
reducir en forma significativas los costos por accidentes.
- Reconozca y comprenda los pocos principios bsicos sobre los cuales se basa x Reforzando la aplicacin en el trabaj de los nuevos conocimientos y habilidades
una buena instruccin. de la persona que se est entrenando.
- Tenga un deseo sincero de aprenderlos y ponerlos en prctica. x Evaluando y haciendo el seguimiento de las actividades de capacitacin.
Objetivos del Captulo Si usted no cuenta con un departamento, o un individuo especializado en capacitacin,
entonces su responsabilidad es ms completa, por el tipo de actividades crticas de
1. Orientar a los supervisores hacia los principios bsicos y las tcnicas para la entrenamiento que aparecen en la lista recin mencionada.
enseanza de adultos.
El xito como Administrador de Aprendizaje exige concentrarse en los que aprenden -
2. Proporcionar a los supervisores un sistema de entrenamiento de seis pasos. en sus necesidades; en sus conocimientos, habilidades y actitudes; en su desempeo
en el trabajo. Usted administra para que aprendan tanto el conocimiento, las
3. Estimular a los supervisores para que continen progresando al cumplir con sus habilidades y las actitudes asociadas con la maestra en el trabajo, como su aplicacin
responsabilidades como "administradores del aprendizaje". para alcanzar esa maestra al nivel del trabajador experimentado. Si usted resiste la
tentacin hacia un entrenamiento centrado en el instructor y se mantiene centrado en
PAUTAS PARA EL APRENDIZAJE - ENSEANZA DE ADULTOS el que aprende, habr dado el paso ms importante hacia el xito del entrenamiento.
(Para opiniones adicionales relacionadas con estas Ineas, vase "Dinmica de las
Los trabajadores aprenden, de una manera u otra!; pueden aprender "de la manera Reuniones con Grupos", en el captulo 9, "Comunicaciones con Grupos).
difcil", cometiendo errores y siendo corregidos, adoptando gradualmente lo que
escuchan y ven que otros hacen. O, pueden aprender a travs de un proceso Cmo Aprenden los Adultos
planificado que los prepare para realizar bien su trabajo. La gran diferencia entre un
aprendizaje oneroso de tanteo y un aprendizaje eficiente y efectivo, radica en la forma Los siguientes principios bsicos del aprendizaje resultan obvios cuando se los lee. Sin
en que se administra dicho aprendizaje. embargo, a menudo se los ignora, especialmente en situaciones de aprendizaje de
x Recuerde Practicar el Seguimiento. Usted debe hacer seguimiento a fin de El Anlisis del Trabajo involucra una revisin completa de cada trabajo en trminos de
asegurarse de que el entrenamiento ha sido electivo. Esto implica una atencin conocimiento y habilidades exigidas. En otras palabras, con el fin de hacer bien el
especial hasta que usted est seguro de que la persona ha aprendido y se est trabajo, qu deben "saber" los trabajadores y qu deben ser "capaces de hacer"?.
desempeando adecuadamente. (Vase captulo 8, "Observacin Planeada del Puede usar un formulario como el que aparece en la Figura 11-2 para un anlisis
Trabajo", para un enfoque sistemtico). Este seguimiento debe ser moderado, sistemtico y documentado. Es una gran herramienta para ayudarlo a determinar las
paciente y beneficioso - no crtico - y debe ir disminuyendo gradualmente hasta necesidades ms crticas de entrenamiento.
llegar a una supervisin normal, cuando usted est seguro de que la persona se
est desempeando bien. Un seguimiento de largo alcance, parte importante de Para usar la Figura 11-2, haga una lista bajo Trabajos/Tareas" de aqullas que su
una buena supervisin, puede revelar la necesidad de un entrenamiento de gente normalmente hace, o que pudieran solicitarles que hicieran. Use tantas pginas
"repaso". como sean necesarias. Bajo "Habilidades", indique qu destrezas se requieren para
cada tarea. Por ejemplo, la tarea de construir plataformas de carga requiere de
habilidad para operar una sierra con brazo radial; la tarea de reconstruir ruedas para
SISTEMA DE SEIS PASOS PARA LA CAPACITACION DELTRABAJADOR un automotor requiere de habilidad para operar una gra-puente y el uso de una gra
horquilla para diversos aspectos en el manejo de las ruedas, como tambin habilidad
La investigacin y la experiencia han demostrado la importancia de estos seis pasos en la operacin de una prensa hidrulica para sacar las ruedas de los ejes. Este
para un entrenamiento exitoso del trabajador: anlisis sistemtico de las necesidades de entrenamiento, si es hecho
adecuadamente, es probable que revele reas significativas con necesidad de
1. Determinar con precisin las necesidades de entrenamiento. entrenamiento.
La Observacin Planeada del Trabajo (Captulo 8) es una buena manera de evaluar el 1. Propsito de los hilos
desempeo y determinar con precisin las necesidades de entrenamiento de una 2. Tamao y tipo de los hilos
persona especifica. Le da a usted un mtodo sistemtico para comparar el desempeo 3. Extensin de los hilos
de la persona con los procedimientos y prcticas de trabajo estndares. 4. Accesorios nuevos y viejos
Las pruebas tambin ser tiles para analizar las necesidades de entrenamiento de los ... el uso de herramientas.
individuos. Estas pueden ser pruebas de conocimientos (ya sea orales o escritas), de
desempeo, o de ambos tipos. 1. Prensa para caeras
2. Sierras cortametales manuales y mecnicas
Las encuestas se usan a menudo para identificar necesidades de entrenamiento. 3. Cortadora de caeras
Estas, por lo general, son entrevistas estructuradas o cuestionarios escritos. Las 4. Terrajadora de caeras (manual y mecnica dados - lubricacin - limpieza de
entrevistas estructuradas son encuestas en las cuales un entrevistador calificado tuberas de aire y oxgeno)
descubre qu conocimientos y habilidades siente la gente que necesita. Estas 5. Terrajadora
entrevistas entregan una informacin sistemtica que se puede registrar, tabular y
analizar objetivamente. La informacin puede ser annima, si el propsito es
determinar las necesidades de entrenamiento para un grupo de trabajadores.
21. Cun educado es, para los trabajos que usted realiza,
su conocimiento de seguridad en las siguientes reas?
En los cuestionarios escritos, los trabajadores pueden identificar los problemas que
hay en sus trabajos, las reas en las que quisieran tener ms pericia, o su deseo por COMPLETAMENTE COMPLETAMENTE
INADECUADO ADECUADO
mejorar sus habilidades. La Figura 11-3 es un ejemplo sacado de un cuestionario real
usado con trabajadores de oficios calificados. Este enfoque supone que los individuos a. Manejo manual y mecanizado de materiales. 0 2 4 6 8 10 NA
b. Almacenamiento de materiales. 0 2 4 6 8 10 NA
conocen sus necesidades reales y las informarn honestamente. Parte de este c. Aparatos para elevar y aparejar. 0 2 4 6 8 10 NA
enfoque puede ser un inventario de habilidades, o una lista de verificacin en la que la d. Equipos para el levantamiento de personas. 0 2 4 6 8 10 NA
e. Correas transportadoras. 0 2 4 6 8 10 NA
gente indica su nivel de capacidad en diversas destrezas. f. Cuerdas, cadenas, eslingas. 0 2 4 6 8 10 NA
g. Proteccin de maquinarias y equipos. 0 2 4 6 8 10 NA
h. Soldadura y corte. 0 2 4 6 8 10 NA
Basado en una o ms de estas tcnicas anlisis, un sistemtico y completo de i. Herramientas mecnicas manuales y porttiles. 0 2 4 6 8 10 NA
necesidades le permite: j. Riesgos elctricos. 0 2 4 6 8 10 NA
k. Lquidos inflamables y combustibles. 0 2 4 6 8 10 NA
l. Prevencin y control de incendios. 0 2 4 6 8 10 NA
Definir claramente las necesidades de entrenamiento, identificando la actividad, la m. Substancias y solventes txicos. 0 2 4 6 8 10 NA
n. Carcingenos en el lugar de trabajo. 0 2 4 6 8 10 NA
habilidad y el conocimiento que componen el trabajo. o. Radiacin ionizante y no-ionizante. 0 2 4 6 8 10 NA
p. Equipo y ropa de proteccin personal. 0 2 4 6 8 10 NA
q. Monitores personales para el muestreo del aire. 0 2 4 6 8 10 NA
Ejemplo: Los plomeros necesitan entrenamiento sobre cmo instalar una caera de r. Hojas con informacin de materiales. 0 2 4 6 8 10 NA
acero. Los componentes principales de la necesidad son (1) seleccionar la caera y s. Cierres elctricos. 0 2 4 6 8 10 NA
t. Ingreso y trabajo en espacios cerrados. 0 2 4 6 8 10 NA
los accesorios (2) medir la caera, (3) cortar y terrajar la caera, y (4) unir Ia caera.
(De Davies, Ivor K., Tcnica Industrial, N. Y.; McGraw-Hill Book Company,
1981)
Figura 11 - 4
x educacin y revisin de las reglas. x Con qu frecuencia se realiza? Las tareas que se realizan con ms frecuencia se
debern clasificar por sobre aqullas que se hacen rara vez.
x cmo operar adecuadamente los equipos.
x Qu tan crtico es el tiempo de reaccionar? Las tareas que se deben realizar de
x uso adecuado de las herramientas. inmediato cuando surge una necesidad (por ejemplo, el uso de un respirador),
tienen prioridad sobre aqullas para las cuales una persona tendr el tiempo
x uso efectivo de los manuales de operacin, de las listas de verificacin, de los suficiente para pedirle instrucciones a alguien.
formularios y registros requeridos.
x Cul es el historial de desempeo deficiente? Aquellos trabajos que presenten un
x procedimientos y prcticas de trabajo apropiadas, historial de "problemas", pueden indicar una prioridad alta para el entrenamiento
sobre cmo ejecutarlos.
x uso adecuado del equipo de proteccin.
Los trabajos que estn bajo consideracin para la capacitacin se pueden clasificar de
x los "qu" y "por qu" de los avisos con instrucciones y de los cdigos de colores. uno a cinco en cada uno de estos criterios. Los resultados acumulativos pueden servir
de gua cuando se establezcan las prioridades para el entrenamiento.
x prcticas de manejo seguro para las substancias peligrosas.
En el sistema de seis pasos, por consiguiente, lo primero que se debe hacer es
x qu hacer en situaciones de emergencia y de desastre. determinar con precisin las necesidades de capacitacin, empleando tcnicas tales
como el anlisis de problemas de desempeo, el anlisis del trabajo, la observacin
del trabajo, las pruebas y las encuestas. Esto le da una lista de los componentes
x habilidades para el combate de incendios.
principales y de los temas especficos del entrenamiento para satisfacer las
necesidades.
x tcnicas apropiadas para el manejo de materiales.
En el proceso de enseanza/aprendizaje, nada es ms importante que unos objetivos x Estn formulados en trminos de lo que el aprendiz debe saber y ser capaz de
claros y especficos. Todo el entrenamiento debiera apuntar a los objetivos. Ellos hacer despus de la instruccin.
abarcan la tarea, el instructor, el aprendiz, el contenido del curso, y el desempeo en
el trabajo. x Usan verbos de accin (describir, seleccionar, operar, etc., tal como se ilustra en la
Figura 11-4).
Los objetivos son la formulacin de intenciones o de resultados desecados,
preparados de tal manera que ellos guen nuestra conducta en la solucin de x Al describir comportamientos terminales especficos (lo que el aprendiz puede
problemas (o en el entrenamiento), y constituyen la base para medir los resultados. hacer al terminar el entrenamiento), hacen ms fcil el desarrollo de buenos planes
Ellos responden a dos preguntas crticas: de leccin.
1. Qu es lo que debemos ensear (lo que las personas deben aprender)? x Permiten una medicin significativa de los resultados del entrenamiento.
2. Cmo sabremos cuando lo hayamos enseado (cuando las personas lo hayan x Reflejan el alcance del entrenamiento y guan la preparacin y seleccin de los
aprendido)? mtodos, medios y materiales de entrenamiento.
Los objetivos debieran ser orientados ms a los que aprenden que al que ensea. Decidir sobre cmo Satisfacer en Mejor Forma los Objetivos del Entrenamiento
Debieran describir lo que el aprendiz va a saber y/o ser capaz de hacer al final del
entrenamiento. Una vez que se han determinado las necesidades de entrenamiento, y se han
establecido los objetivos, usted examinar diversos mtodos, medios y materiales para
Como ejemplos, para un curso sobre Prcticas en Talleres Mecnicos, se dan a la capacitacin. Pensando primero en los mtodos, usted debe decidir cunto nfasis
continuacin tres de los objetivos para una Ieccin sobre "Operacin de la Sierra se debe dar a (1) la capacitacin dirigida por un instructor, y (2) la capacitacin
Mecnica Cortametales". Los participantes en el entrenamiento deben ser capaces de: autodirigida, guiada por materiales de instruccin. Entonces, usted puede tomar
algunas decisiones en cuanto al uso de mtodos y medios especficos, tales como:
1. Describir la operacin de la sierra mecnica cortametales.
x Ayudas (auditivas, visuales y combinadas)
2. Seleccionar y montar una hoja de sierra. x Aprendizaje
x Asignaciones (de tareas)
3. Operar la sierra mecnica cortametales en forma segura. x Grupo de trabajo
x Estudio de casos
O, volviendo a nuestro primer ejemplo del Ajuste de Caeras, se determin que el
x Demostraciones (por el instructor, por un trabajador experimentado, y/o por el
entrenamiento debe preparar a los participantes a:
aprendiz)
x Discusiones
1. Seleccionar correctamente una caera nueva y los accesorios, usando dibujos
y diagramas. x Exhibiciones
x Salidas a terreno y/o asignaciones de trabajo en el terreno
2. Seleccionar correctamente una caera de repuesto y los accesorios, de x Mtodo de instruccin de los cuatro pasos (motivar - decir y mostrar - probar -
acuerdo al uso y caractersticas fsicas de la tubera existente e intacta. verificar y felicitar)
x Prctica "metiendo las manos"
3. Medir, cortar, terrajar y ajustar toda la caera sin deterioro y con no ms de un x Materiales de estudio para el hogar
4% de derroche. x Juegos didcticos y simulaciones
x Conferencias
3. Efectuar todas las instalaciones de manera de responder a las pruebas de x Experiencia dirigida en el trabajo
presin en el primer intento. x Instruccin programada
x Preguntas y respuestas
x Recitacin
x Informes (orales y/o escritos)
QUIEN administrar el programa de capacitacin? Luego, debe responder a preguntas como las siguientes: Existe ya un programa de
capacitacin disponible? Si es as, dnde? Cun factible es para nuestra situacin?
QUIENES servirn como instructores (yo mismo trabajadores experimentados
especialistas en capacitacin)? QUIEN va a presupuestar la inversin requerida? Debiramos usar instructores externos, nuestros propios instructores, o ambos?
QUIENES recibirn la capacitacin? QUIEN evaluar los resultados? QUIEN ser Necesitaremos capacitar a los entrenadores? Qu ayudas, materiales,
el responsable del seguimiento? instalaciones, herramientas, mquinas y equipos pertinentes tenemos dentro de la
empresa? Cules debiramos arrendar o comprar? Cules debiramos elaborar
DONDE se realizar la capacitacin "en el trabajo" o "en terreno"? DONDE nosotros mismos?
obtendremos el equipo, los materiales y las ayudas para la capacitacin?
Sus respuestas se debieran fundamentar en la efectividad de la capacitacin y en la
CUANDO comenzar el programa? CUANDO se realizar la capacitacin "en la efectividad de los costos. Hay poca, o ninguna justificacin para un programa del tipo
sala de clases"? CUANDO se efectuar la capacitacin "en el trabajo" o "en terreno"? "hgalo usted mismo" si un programa externo puede ser ms eficiente y efectivo. Del
CUANDO tendr lugar la evaluacin y el seguimiento? mismo modo, existe poca o ninguna justificacin para emplear un programa externo si
uno del tipo "hgalo usted mismo" har mejor el trabajo.
QUE materiales escritos se necesitan? QUE equipos e instalaciones se necesitan?
QUE inversin es necesaria? QUE problemas potenciales se deben evitar? QUE Usted debiera saber algo sobre los planes de leccin, ya sea para desarrollar los
beneficios resultarn para los participantes en el entrenamiento? QUE beneficios suyos propios o para evaluar aqullos desarrollados por otras personas. Los planes de
resultarn para la organizacin? leccin son, simplemente, pautas, esquemas, o programas de accin en los que se
muestra lo que suceder durante la sesin de capacitacin. Muchos instructores los
CUANTO de la capacitacin ser del tipo "sala de clases"? CUANTO ser preparan en diversos formatos, dos de los cuales se muestran en la Figura 11-5.
capacitacin "en el trabajo" o "en terreno"? COMO se seleccionar y capacitar a los Cualquiera que sea su forma, unos buenos planes de Ieccin producen muchos
entrenadores? COMO se seleccionar a los participantes en el entrenamiento? beneficios. Por ejemplo, mantienen el programa concentrado en los objetivos; ayudan
COMO me ver yo (el supervisor) involucrado en el desarrollo, implementacin y a la preparacin del instructor y a desarrollar su confianza; disponen la enseanza en
seguimiento del programa? COMO se evaluar el programa? COMO se usarn las una secuencia lgica y permiten un aprendizaje sistemtico; y estimulan la
pruebas (tanto las de conocimientos como las prcticas)? COMO se va a certificar, administracin adecuada del tiempo de instruccin.
diplomar o designar de alguna otra forma a las personas que hayan sido capacitadas y
calificadas? COMO se proceder con aqullos que no cumplan con los requisitos? Existen diversas fuentes de programas de capacitacin hechos de antemano. Entre
COMO se reconocer y reforzar el desempeo excepcional? estas fuentes se encuentran los fabricantes, los diseadores profesionales de
capacitacin, las asociaciones industriales, las agencias gubernamentales, y las
Bsicamente, usted debiera escoger los mtodos y medios de instruccin que sean escuelas e institutos vocacionales. Naturalmente, estos programas necesitarn ser
tanto apropiados como prcticos. Ellos debieran satisfacer las necesidades y los evaluados cuidadosamente para ver su calidad, si estn al da, y para ver cmo se
objetivos de la capacitacin; debieran satisfacer tantos principios de enseanza- acomodan a su situacin. Algunos sern inutilizables, otros requerirn modificaciones,
aprendizaje como sea posible; y debieran ser tan funcionales y econmicos como sea y algunos Ilenarn los requisitos, ahorrando una gran cantidad de tiempo de
factible. Los mejores mtodos y medios son los ms simples y baratos que funcionan. preparacin.
Los materiales de enseanza que usted elija para un programa pueden ser muy
simples o muy sofisticados. Algunos bastante comunes incluyen:
x demuestra a las personas que aprenden que la empresa est realmente interesada
en el desempeo adecuado.
DEPARTAMENTO SECCION x No se dirija a! piso, al ciclo o a Ia ayuda visual ,.. dirjase a la gente.
Promueva la Participacin
CALIFICADO PARA OPERAR
x Reconozca las seas cuando la gente tiene preguntas o comentarios que hacer.
TIPO TAMAO/MODELO INICIALES DEL ENTRENADOR x Estimule con preguntas fciles a los individuos que no participan.
x No ridiculice las ideas ni deje que los participantes se ridiculicen entre ellos.
x SI NO ESTA SEGURO, PIDA INSTRUCCIONES
x VISTASE SEGURAMENTE PARA SU TRABAJO
x Sea honesto ..., si no sabe algo, admtalo (Iuego trate de encontrar la respuesta y
x INSPECCIONE DIARIAMENTE EL EQUIPO ANTES DE USAR comprtala).
x PARAR EL TRABAJO PARA AJUSTAR Y DAR MANTENCION
x ASEGURE EL EQUIIPO CADA VEZ QUE LO ABANDONE x No tenga "favoritos".
x Cada vez que sea posible, obtenga respuestas de los participantes a preguntas
Figura 11-6 formuladas por otros participantes.
x Agradezca a los individuos y al grupo por su ayuda en las sesiones. 1. Discusiones Post-Capacitacin - tan pronto como sea posible despus de la
instruccin, sostenga por lo menos una discusin con el trabajador acerca de
Muchas de estas pautas tambin son tiles para el entrenamiento individual en el sta, sobre lo que se aprendi, y sobre los planes para poner en funcionamiento
trabajo, del cual hacen mucho uso los supervisores. el aprendizaje.
Evale y Haga el Seguimiento de la Capacitacin 2. Asignaciones de Trabajo - efecte asignaciones prcticas que permitan al
trabajador aplicar lo que aprendi. Para obtener un beneficio mximo, tales
Todos los programas de capacitacin debieran ser evaluados a fin de determinar (1) el asignaciones se deben dar luego despus del entrenamiento.
punto en el cual se cumplieron los objetivos, y (2) cmo se puede mejorar el programa.
La evaluacin se puede realizar en cualquiera de estas tres etapas: inicial, de 3. Observacin del Trabajo - durante las observaciones informales del
desarrollo, o final. En la etapa inicial, los costos do la capacitacin se pueden estimar, desempeo, como tambin en las planeadas, observe evidencias de una
ya sea comparndolos con otros programas o con una cifra presupuestada. La etapa modificacin en el comportamiento relacionada con el entrenamiento. Pngase
de desarrollo se estima, por lo general, en trminos de nmero de personas frecuentemente en con. tacto con la gente recin entrenada a fin de responder a
entrenadas en un perodo dado de tiempo. La evaluacin final es ms difcil, pero ms sus preguntas y revisar aspectos claves de un desempeo adecuado.
valiosa. Comprende cuatro criterios: Disminuya gradualmente hasta la cantidad normal de supervisin.
1. Reaccin - midiendo las respuestas emocionales de los participantes al 4. Retroalimentacin del Desempeo - durante las discusiones sobre el
programa. Esto se hace tpicamente con cuestionarios annimos, desempeo y los contactos de instruccin, incluya referencias especficas al
inmediatamente despus del programa. Esta retroalimentacin debiera hacerle conocimiento y destrezas recientemente adquiridas. Use una instruccin
saber cmo han recibido el programa los participantes, y si sienten o no que han constructiva y reforzamiento al comportamiento positivo.
aprendido cosas de valor para su desempeo en el trabajo.
5. Registro e Informe - Ileve registros del progreso del trabajador y presente los
2. Conocimiento - midiendo el conocimiento alcanzado por los participantes. Esto informes a la administracin superior. Recomiende mejoras y/o un uso ms
por lo general implica pruebas de tipo "antes y despus", orientadas a los amplio del programa de capacitacin.
objetivos del entrenamiento.
Los registros ayudan a la evaluacin y al seguimiento. Usted debiera mantenerse
3. Comportamiento - midiendo las habilidades desarrolladas por las actividades informado sobre quin ha recibido los diversos entrenamientos de habilidades, y quin
de capacitacin. Esto puede incluir pruebas de destreza, observacin directa del an lo necesita, con un simple registro como el que se ilustra en la Figura 11-7.
desempeo de loa participantes, y/o auto-informes acerca del progreso en las Tambin debiera Ilevarse registros de capacitacin sobre cada trabajador. El Registro
habilidades. de Capacitacin y Calificacin del Operador que aparece en las Figuras 11-8 y 11-9,
se podra usar para muchos tipos de equipos y vehculos. Los buenos registros no slo
4. Resultados - midiendo los efectos de la capacitacin para la organizacin. Esto son una indicacin de buena administracin, sino tambin de incalculable valor en la
se hace mediante el clculo directo de los cambios en prdidas accidentales, investigacin de accidentes, en el manejo de casos de quejas y arbitrajes, y en casos
derroche, calidad, productividad y efectividad de costos. en la Corte.
Las evaluaciones permiten el anlisis ordenado de los factores que contribuyeron a la El entrenamiento de repaso tambin debiera ser una parte progresiva de las
efectividad de la capacitacin, de los factores que la obstaculizaron, y las mejoras que actividades de seguimiento de la capacitacin. Usted debiera estimular a los
se deben hacer al programa. El conocimiento, el comportamiento y los resultados se trabajadores a mejorar y actualizar sus conocimientos y destrezas. Adems de su
pueden evaluar antes, durante y despus del programa de capacitacin y, actualizacin informal, debiera haber un entrenamiento regular de repaso formal. Un
nuevamente, en los perodos de seguimiento. El propsito bsico es averiguar si se buen mtodo prctico es tener un entrenamiento de repaso que sea como mnimo
x Registrar
x Distribuir
- Registre los formularios que demuestren la recepcin y comprensin de la
- Fjese que cada persona tenga una copia de las reglas de la organizacin como importancia de las reglas por parte de la persona.
un todo, y para su rea de trabajo.
- Registre las sesiones grupales de entrenamiento sobre las reglas.
x Discutir
- Registre las violaciones significativas y las acciones disciplinarias relaciona-
- Lea y explique cada regla a la(s) persona(s). das.
- Use una tcnica del tipo muestra-y-explique cada vez que sea posible. - Registre las felicitaciones especiales.
- D ejemplos de cmo la regla se aplica a la situacin Iaboral del individuo. - Revise las reglas pertinentes para cada trabajador a lo menos una vez al ao.
- Administre de manera consistente la poltica y el procedimiento. Las respuestas a las preguntas siguientes ayudarn a determinar la informacin
requerida para la segunda columna:
- Vuelva a instruir o a explicar segn sea necesario.
- Existen riesgos de seguridad o salud que se deban considerar?
- Existen trminos que necesiten esclarecimiento?
- Necesita saber el aprendiz cmo est construida esta pieza, mquina, equipo,
etc.?
- Debe comprender la persona los principios de funcionamiento de la operacin?
a) Anlisis de problemas
b) Anlisis del trabajo
c) Observacin del trabajo
d) Pruebas
e) Encuestas
a) Qu debemos ensear?
b) Cmo sabremos cuando los aprendices hayan aprendido?
1. Cules son cuatro o cinco beneficios bsicos de una capacitacin efectiva del t
PONER EN MARCHA LA BOMBA CENTRIFUGA N 2 trabajador?
PROPULSION A VAPOR
2. Enumere cinco o seis cosas que tos supervisores debieran hacer como
CARGO: UNIDAD: TAREA N "Administradores del Aprendizaje".
SERVICIOS 3
OPERADOR DE LA SALA DE CALDERAS 3. Mencione y describa cinco principios fundamentales del aprendizaje.
2. Abrir vlvula de aspiracin en el lado del agua. - Ubicacin de la vlvula de aspiracin 7. Cules son las etapas, en el sistema de seis pasos, de la capacitacin del
trabajador?
3. Abrir desahogos en casquete de la bomba. - Ubicacin de los desahogos.
- Por qu se abren los desahogos
4. Abrir vlvula de descarga en el lado del agua.
8. Verdadero o Falso? Cuando el desempeo no est a la altura, la solucin ms
probable es la capacitacin.
- Ubicacin de la vlvula de descarga.
5. Verificar sistema de lubricacin.
- Ubicacin de puntos de lubricacin 9. "Slo se puede tomar una decisin lgica y adecuada cuando primero se define
6. Verificar sistema de agua de refrigeracin. - Grado y tipo de lubricante que se debe usar
- Cantidad de lubricante que se debe usar.
el problema bsico o real". Este es el Principio de ___________________ .
- Importancia y frecuencia de la lubricacin
7. Abrir purga en la caja de la turbina.
- Ubicacin de los niveles del agua de refrigeracin y propsito
10. Mencione tres o cuatro tcnicas que ayudan a determinar las necesidades de
8. Verificar posicin de mecanismo de desconexin por del sistema de refrigeracin. capacitacin.
sobrevelocidad. - Importancia de impedir que se caliente el aceite lubricante.
9. Abrir lentamente la vlvula de cuello del vapor. - Ubicacin de las purgas en la caja de la turbina. 11. Defina y d un ejemplo de un objetivo de capacitacin para un programa
- Razn para abrir las purgas.
- Importancia de impedir que el agua toque las cajas de
especfico de entrenamiento de habilidades.
10. Cerrar las purgas en la caja de la turbina. turbinas.
11. Continuar abriendo la vlvula de cuello del vapor para llevar - Ubicacin de mecanismos de desconexin por
12. Cuatro dinmicas vitales de la capacitacin son la atencin, la _________,la
la turbina a la velocidad y/o presin de agua deseadas. sobrevelocidad. reproduccin, y la ____________ .
- Cmo determinar si el mecanismo est en posicin de
funcionamiento.
12. Cerrar la vlvula de descarga de vapor a la atmsfera. - Cmo poner el mecanismo en posicin de funcionamiento. 13. El mtodo de instruccin de los cuatro pasos consiste en: Motivar, _______,
- Ubicacin de la vlvula de cuello del vapor.
probar, y ________ .
- Razn para abrir la vlvula lentamente.
Problemas de Desempeo El milagro industrial americano de los ltimos cien aos se vio incentivado en gran
medida por la inversin de capitales y el progreso tecnolgico. Actualmente, estos
Cada dcada tiene sus desafos. Muy arriba en la lista de desafos crticos durante dos factores no surten el mismo efecto por s solos. Como lo declarara William J.
esta dcada, est la necesidad de lograr una mejor calidad, seguridad y Abernathy, Profesor de Harvard y una autoridad en productividad americana: "No
productividad. Por ejemplo, tomando como base la informacin proporcionada por la creo que la revitalizacin de la industria tenga mucho que ver con la inversin, sino
Oficina de Estadsticas Laborales de los EE.UU., observe lo mal que quedamos en ms bien con la gente". Dicho de otra manera, necesitamos invertir mas en el
una comparacin relacionada con aumentos en productividad industrial para el desarrollo de recursos humanos y en la aplicacin de la ciencia del comportamiento.
perodo 1970 - 1980: Necesitamos revivir y restituir el orgullo por el trabajo.
Italia, Alemania y Francia aventajaron por ms de dos a uno a EE.UU. y al Reino El desarrollo del orgullo por el trabajo es lo que hacemos para dar cuerda a ese
Unido; los Pases Bajos lo hicieron por casi tres a uno; y Japn, en una proporcin mvil motivacional, con el objeto de sacar a relucir lo mejor que hay en las personal
cercana al cuatro a uno. Incluye todas las cosas que hacemos para influir, estimular e inspirar a la gente
hacia el orgullo por el trabajo; por ejemplo, orientar, instruir, esclarecer los objetivos,
Puede que sea algo ms que una mera coincidencia que en Norte Amrica delegar, aleccionar, escuchar, ayudar, compartir, colaborar, alentar, respetar,
escuchemos y leamos constantemente acerca de desavenencias en el trabajo, de reconocer, reforzar.
apata y relaciones adversas; de gente que, simplemente, "hace un trabajo", pero
busca satisfaccin en otras actividades; de falta de lealtad hacia las organizaciones El desarrollo del orgullo por el trabajo consiste en elevar a la gente a un nivel
que dan trabajo; de carencia de orgullo por el desempeo. superior, entusiasmaras, estimularas hacia el desempeo mximo. Es lo que
realizamos para promover actitudes positivas y espritu de equipo en el trabajador.
El liderazgo participativo en accin. Es lo que hacemos para ayudar a la gente a que
se sienta orgullosa de su empresa, de su departamento, de su equipo, de su trabajo,
de su habilidad. El desarrollo del orgullo por el trabajo es un enfoque profesional de
la administracin hacia la motivacin.
x Douglas McGregor. con su Teora X (la gente es floja, evita las 1. Use la parte superior para el "mejor" supervisor o mejor lder segn su
responsabilidades y se la debe motivar por medio del temor al castigo), y la experiencia. En primer lugar, ponga en una lista seis factores positivos del
Teora Y (el trabajo es tan natural como el juego, la gente puede aprender a comportamiento o de las habilidades de liderazgo de esa persona. Luego, ponga
buscar responsabilidades, y se la puede motivar por medio de las seis factores negativos (nadie es perfecto).
recompensas por los logros).
2. Use la parte central para el "peor" supervisor o lder segn su experiencia.
x Abraham Maslow, con su escala de las necesidades (permanecer vivos, estar Primeramente, enumere seis factores negativos del comportamiento o
seguros, ser aceptados, "ser alguien", desarrollar las potencialidades). habilidades de liderazgo de esa persona. Luego, seis factores positivos (todos
tenemos algunas potencialidades).
x Frederick Herzberg, con sus factores de higiene (fsicos, econmicos, de
seguridad y sociales) versus factores motivadores (crecimiento,
responsabilidad, realizacin y reconocimiento).
x Rensis Likert, con sus estudios clsicos que revela los resultados de la
administracin participativa y de la supervisin centrada en el trabajador.
1. 1.
Los resultados de la investigacin sostienen dos conclusiones importantes. Primero,
2. 2. no existe un patrn particular de personalidad que distinga a los lderes de los
dems. Los supervisores-administradores-lderes exitosos vienen en todas las
3. 3. tallas, formas, tipos y peculiaridades En segundo lugar, con frecuencia se aprecian
en lderes de xito ciertas caractersticas conductuales. A continuacin se presentan
4. 4. algunas de las destrezas y capacidades que son bastante comunes en tales lderes:
6. 6.
Figura 12 - 2
x establecer metas de desempeo claras y especificas para los trabajadores de x permitir que los subordinados Influyan sobre los objetivos de desempeo que se
sus subordinados. establezcan.
x explicar clara y exhaustivamente las tareas y proyectos.
x ser de ayuda y apoyo para sus subordinados en sus contactos diarios (esta
x aclarar completamente los problemas y sus causas, de manera que los prctica aparece dos veces porque es importante tanto para la formacin de
subordinados las puedan corregir. equipos efectivos como para un aleccionamiento eficaz).
2. FORMACION DE EQUIPOS Volviendo atrs al ejercicio sobre el anlisis del liderazgo, en la Figura 12-2, de
qu manera sus observaciones y creencias estuvieron de acuerdo con los
resultados generales de la investigacin y opiniones descritas anteriormente? Qu
x esforzarse por establecer metas para el grupo o equipo, as como tambin metas
aspectos claves agregara usted?
individuales.
x recompensar a la gente por hacer innovaciones. DESARROLLAR EL ORGULLO POR EL TRABAJO POR MEDIO DEL
REFUERZO DEL COMPORTAMIENTO
x sentarse regularmente con sus subordinados a fin de analizar todo su
desempeo individual. La base psicolgica para el refuerzo del comportamiento es asombrosamente
sencilla. Como se ilustra en la Figura 12-3, es la siguiente: EL COMPORTAMIENTO
x usar reconocimiento y recompensas no monetarias, as como tambin una ESTA lNFLUENClADO POR SUS EFECTOS. Un "efecto negativo" conduce a una
compensacin financiera, a fin de premiar la excelencia. baja probabilidad de que se repita la conducta, y un "efecto positivo" lleva a una
probabilidad alta de que se repita la conducta. En trminos ms prcticos, esto
x identificar todo el sistema de recompensas con la excelencia en el desempeo significa que cuando un comportamiento especfico en el trabajo resulta en una
del trabajo, ms que con otros factores como la antigedad. experiencia negativa (desagrado, dolor, sancin, castigo, deseos frustrados), ste
tender a no repetirse; y cuando resulta en una experiencia positiva (placer,
recompensa, reconocimiento, deseos satisfechos), la conducta tender a repetirse.
4. ALECCIONAMIENTO Y CONSEJOS
x crear relaciones clidas y amistosas con la gente que trabaja para usted.
Durante la primera mitad de este siglo, el trmino "mano de obra" era comn. La x deje que su conducta demuestre que usted esta realmente interesado, que
filosofa bsica pareca ser: los trabajadores proporcionan el poder muscular y los en verdad est escuchando, y tratando de comprender sus puntos de vista.
patrones, el poder mental. En estos das, rara vez se escucha que a alguien se lo
denomine "mano de obra". Hay una creciente toma de conciencia en el sentido que x cuando pueda, tome medidas en relacin con sus preocupaciones; cuando
debemos contratar a la persona completa. Los tiempos, las condiciones y las ac- no pueda, explqueles por qu.
titudes son diferentes. Los trabajadores de hoy da estn mejor educados. Crecieron
en un mundo totalmente diferente al de sus padres y abuelos. Tienen expectativas x aplique tcnicas de equipo a algunos de los problemas ms serios que
ms altas; como tambin, un deseo por la calidad, no slo cantidad, como objetivo comparten usted y su gente. Demuestre su respeto por sus preocupaciones,
de vida. compromiso y creatividad, trabajando con ellos en equipos para la solucin
de problemas mutuos.
Estimulo para un progreso constante, mediante mantenimiento de estndares altos Estos son algunos elementos del clima organizacional que son crticos para el
de desempeo y el establecimiento de buenos ejemplos en toda la organizacin. desarrollo del orgullo por el trabajo.
En este punto, el papel del supervisor es muy importante. Para la mayora de los
Consejo a los individuos acerca de los objetivos, estndares, desempeo y trabajadores, la relacin inmediata de supervisin es la indicacin mas frecuente y
progreso en el trabajo. ms personal del "clima de la empresa". Los supervisores tienen mucho que hacer
en cuanto a si el clima se percibe como negativo o positivo. La Figura 12-8 describe
Apoyo a los individuos en la forma de programas de entrenamiento, instruccin y esto e ilustra once de los muchos mtodos en que el comportamiento de la
aleccionamiento en-el-trabajo, comunicacin, rotacin en el trabajo, y tiempo para supervisin puede hacer la gran diferencia.
participar en actividades pertinentes fuera-del-hogar.
Rediseo del Trabajo
Reconocimiento y recompensa para el desempeo superior, en trminos de elogio,
pago, status, responsabilidad y autoridad. Usted puede utilizar el rediseo del trabajo como una herramienta importante para el
desarrollo del orgullo por el trabajo. Esto invierte la tendencia hacia la simplificacin
En el texto Productivity Gains Through Worklife Improvement (Ganancias en del trabajo al ampliar el mbito de las tareas, enriquecer el contenido de stas y dar
productividad por medio del Progreso de la Vida Laboral), de la Corporacin a los trabajadores ms control sobre su labor.
Psicolgica, su autor, Edward M. Glaser, Ph.D., define seis aspectos del clima
organizacional, esencialmente, de la manera siguiente: Muchos estudios, como por ejemplo los de Frederick Herzberg y sus colegas del
Servicio Psicolgico de Pittsburgh, han demostrado que los trabajadores tienden a
RESTRICCIONES: El punto en el cual los trabajadores sienten que hay demasiadas desear:
reglas, procedimientos, polticas y prcticas, a las cuales se deben someter, en vez
de ser capaces de realizar su trabajo como lo estimen conveniente. Demasiada x un trabajo significativo, satisfactorio.
"estructura", demasiadas restricciones, sofocan la motivacin para alcanzar el xito. x alguna opinin en la planificacin y ejecucin del trabajo.
x variedad en las tareas.
RESPONSABILIDAD: La impresin de que a los trabajadores se les ha asignado
mucha responsabilidad -de que pueden manejar su trabajo casi solos, sin tener que x el uso de diversas habilidades.
verificar con el jefe cada vez que se deba tomar una decisin. Este aspecto incluye x oportunidades de crecimiento.
tambin la sensacin de que la administracin esta dispuesta a tomar algunos x retroalimentacin del desempeo (conocimiento de los resultados)
riesgos en la operacin de la empresa. x un impacto personal en los resultados.
x reconocimiento por el desempeo.
ESTANDARES: El nfasis que los trabajadores sienten que se pone en realizar un
buen trabajo. Incluye el punto en el cual la gente siente que se han establecido El trabajo se puede volver a disear para satisfacer mejor estas necesidades
metas estimulantes y que hay una presin adecuada para mejorar continuamente el motivacionales. Entre las tcnicas existentes para hacer esto se incluyen la rotacin,
desempeo individual y colectivo. la ampliacin, y el enriquecimiento del trabajo.
De alguna manera similar a la rotacin, la ampliacin del trabajo implica agregar una Con un trabajo ms significativo (enriquecido), los empleados se ven involucrados
o ms tareas relacionadas al trabajo existente. El trabajador aprende a realizar no slo realizando el trabajo, sino tambin planificando, organizando y controlando.
varios pasos en la operacin requerida para fabricar un producto proporcionar un Por ejemplo:
servicio. Esto se denomina a veces carga horizontal de trabajo", porque agrega
tareas, esencialmente, con el mismo nivel de dificultad y mismo nivel organizacional. A los ensambladores de la lnea de montaje de un radar se les da informacin sobre
Agranda y ampla los trabajos. los compromisos contractuales del cliente en trminos de precios, especificaciones
de calidad, programas de entrega, y datos de la empresa sobre costos de materiales
La IBM fue la primera (en la dcada de los 40)en dar una seria atencin a la y de personal, comportamiento del punto de equilibrio, y mrgenes potenciales de
ampliacin del trabajo. Por ejemplo: utilidad. Los ensambladores e ingenieros trabajan juntos para mejorar los mtodos y
el diseo. Los ensambladores inspeccionan, ajustan y reparan su propio trabajo,
x en vez de tener hombres sealados para disponer el lugar de trabajo, cada ayudan a probar unidades terminadas, y reciben copias de los informes de
operador arreglaba el suyo. inspeccin del cliente. (Cada Trabajador un Administrador, pg. 64).
x los maquinistas preparaban sus propios anteojos y afilaban sus propias
herramientas. A continuacin va otro ejemplo, el que involucra trabajo de oficina en vez de taller, y
que emplea tanto la ampliacin (horizontal) como el enriquecimiento (vertical) del
x Los operadores que completaban los trabajos ya no los dejaban a un lado trabajo:
para que los manipuladores de materiales los entregaran al prximo puesto
de trabajo; lo hacan ellos mismos. Los trabajos de una seccin de seguros con gran cantidad de empleados se
amplan horizontalmente calificando a dichos empleados para que trabajen en forma
El ampliar los trabajos produjo tales progresos en rendimiento y en calidad de la intercambiable archivando quejas, despachando cheques, alistando y orientando a
produccin, que la IBM decidi hacerlo en una escala extensa y sistemtica. Las empleados nuevos, verificando informes de primas y alistamientos, ajustando
operaciones mismas son diseadas para ser lo ms sencillas posibles, pero se deducciones de las planillas de pago, e interpretando las polticas a los empleados.
entrena a cada trabajador para que realice tantas de estas operaciones como sea La ampliacin vertical implica empleados en reuniones de planificacin de
posible. programas de seguros con directores del personal y representantes del asegurador,
los autoriza para firmar peticiones de desembolso, asistir a conferencias sobre
Los crticos de la ampliacin de los trabajos expresan que agregar diferentes tareas sistemas de trabajo de oficina, recomendar repuestos para equipos y volver a
de un tipo igualmente tedioso, montono, en realidad, no es motivacional (varias arreglar la disposicin de su trabajo. (Cada Trabajador un Administrador, pg. 64).
tareas aburridas no constituyen un trabajo significativo"). Pero sus defensores han
descubierto que la ampliacin del trabajo puede ayudar a hacer ms significativa y Estos enfoques dan a la gente algo de voz en la planificacin y ejecucin de su
satisfactoria la tarea al aumentar la variedad de stas, desarrollar diversas trabajo, reducen el aburrimiento y la fatiga al proporcionar variedad en las tareas,
habilidades y proporcionar de oportunidades de crecimiento. permiten a la gente desarrollar diversas habilidades y mejorar sus oportunidades de
crecimiento, proporcionan retroalimentacin ms especfica del desempeo,
Enriquecimiento del trabajo significa agregar a la tarea bsica algunas de las aumentan la realizacin del impacto personal en los resultados, y proporcionan
funciones de planificacin, organizacin y control que, por lo general, se consideran mejores bases para el reconocimiento del desempeo. La Figura 12-9 resume estas
como propias de la administracin. Aveces se la denomina "carga vertical de tcnicas para redisear el trabajo.
trabajo". Se considera que los trabajos estn enriquecidos cuando los trabajadores
participan en la planificacin de sus tareas, en la organizacin de la secuencia y
horario del trabajo, y en el control de la calidad y cantidad del trabajo, midiendo los
resultados frente a las metas y estndares establecidos en la fase de planificacin.
Muchas empresas se han beneficiado con el enriquecimiento del trabajo. Entre ellas
est la Texas Instruments, en donde condujo a un libro: Every Employee A
x un inters marcado por ver crecer a los subordinados en el trabajo y gozar de 2. Realistas Cuando las metas son irrealmente altas ) como Tener cero
una alta autoestima derivada de un trabajo gratificante. accidentes en nuestros 17 sitios de construccin este ao), tienen poco o
ningn poder motivacional. La gente se re de ellas, las ignora o se
desmoraliza por ellas. Las metas motivacionales son metas alcanzables.
x una disposicin a entregar control a otros y aceptar as una cierta cantidad de
ambiguedad y ansiedad diarias ("Me gustara saber si Joe lograra enviar esos
3. Estimulantes - Las metas que se establecen ridculamente bajas tienen poco
embarques sin que tenga que aguijonearlo por ellos").
o ningn poder motivacional positivo.(Podra un especialista en salto alto,
por ejemplo, sentirse realmente exigido por un salto en que la barra se
x tolerancia para las diferencias por parte de los subordinados al establecer
colocara a 1,b mts.?). Las metas que estipulan "esforzarse al mximo" son
procedimientos, programas, vnculos de comunicacin, etc., puesto que la gente,
motivacionales.
en su individualidad, no van, necesariamente, a programar las cosas como lo
hara el supervisor.
4. Personalizadas - Con el fin de que proporcionen el mximo de poder
motivacional, las metas deben ser aceptadas por el individuo; deben tener un
x una firme orientacin hacia la libertad y los resultados, ms que a acosamiento y significado personal para l; su logro debe ser controlable por ste; deben
pequeeces administrativas. transformarse en sus propias metas.
La experiencia demuestra que los ejecutivos y supervisores pueden desarrollar el 5. Con Lmite de tiempo - La gente no se siente motivada en forma positiva
conocimiento, las destrezas y actitudes que crean el clima para el desarrollo del cuando las metas son demasiado remotas. Por ejemplo, la promesa de un
orgullo por el trabajo ... pero esto requiere mucho esfuerzo! reloj de oro por 30 aos de trabajo de la mejor calidad, no tiene impacto en
los esfuerzos diarios de los trabajadores. Para motivar a la gente, disponga
DINAMICAS PARA EL DESARROLLO DEL ORGULLO POR EL metas para este mes, esta semana, este turno y, tal vez, para esta hora. Use
TRABAJO fechas y lmites de tiempo.
Hasta aqu hemos discutido los aspectos esenciales del desarrollo del orgullo por el 6. Medibles - Debe haber estndares, e indicadores que revelen si se cumplen
trabajo, un liderazgo eficaz, el refuerzo al comportamiento, la calidad de la vida o no dichos estndares. Cada vez que sea posible, estas mediciones se
laboral, el clima de la organizacin, y el rediseo del trabajo. Los siguientes cuatro debieran hacer en trminos numricos, de porcentaje, de tiempo, u otro tipo
factores los comprenden a todos ellos: de guarismo... debieran ser cuantificables. (No un "Usted mejor su
personalidad para las ventas", sino ms bien algo como "Su frecuencia en
x PODER DE LAS METAS discutir con presuntos clientes baj de 9 a 4 veces por semana").
x PARTICIPACION 7. Que satisfagan necesidades - Como lo han dicho los sabios, para ser un
vendedor exitoso: encuentre una necesidad y satisfgala". Las metas
x RETROALIMENTACION motivacionales proporcionan incentivos que ayudan a cumplir con las
necesidades del individuo. Recuerde, cada persona acta para satisfacer...
x RECONOClMlENTO no sus necesidades (las de usted), sino las propias (tales como crecimiento,
realizacin, responsabilidad, reconocimiento, asociacin y seguridad).
Cuando la gente no sabe cules son sus trabajos, los resultados son confusin, x Las estadsticas relacionadas con la calidad, produccin y seguridad
andar en crculos, y prdidas tales corno derroche, dao y lesiones. Cuando la mejorarn, dependiendo de la aplicacin. Estas se pueden medir fcilmente
gente desconoce los criterios sobre su desempeo, los resultados son adivinanzas, comparndolas con cifras anteriores.
prioridades equivocadas, recursos mal dirigidos, y esfuerzos casuales. Cuando la
gente ignora cmo lo estn haciendo, los resultados son poca motivacin, espritu x Como los procedimientos adecuados de trabajo son observados en un mayor
deficiente y medicin por medio de lectura del pensamiento. Cuando la gente no grado y por un nmero mas grande de trabajadores, el desempeo de la
conoce los pasos especficos hacia el progreso, los resultados son brillantes seguridad que controla las lesiones y el dao a la propiedad mostrar ....... y
generalidades, retrasos, frustracin y status quo. se puede medir comparando con cifras anteriores.
NO haga las tareas que le corresponde a la gente; no D a cada persona suficiente responsabilidad, NO deje que la gente se forme la impresin de que Enfatice la importancia del trabajo; hgalo significativo;
se entrometa. autoridad, y libertad para tomar decisiones, a fin de sus trabajos no tienen sentido, como cavar hoyos slo explique el por qu de ste ; muestre dnde
estimular y sacar a la luz lo mejor que hay en ella. para volverlos a llenar, o como tratar de llenar un encaja en la situacin total; elimine, tanto como pueda,
balde agujereado. la monotona y el aburrimiento.
NO use la mano de obra en forma equivocada; no Estudie las exigencias de cada trabajo, y las
reprima la capacidad intelectual; no destruya la capacidades e intereses de cada persona; equipare
satisfaccin por el trabajo. gente y trabajos. NO oculte los talentos de la gente; no los cohba; no Ayude a descubrir las capacidades ocultas de la
tome la salida ms fcil. gente; desarrolle a sus hombres y mujeres;
NO espere que la gente sea perfecta; no busque un Trate de comprender los errores; averigue qu los recomiende aumentos de salarios, transferencias y
chivo expiatorio; no enfatice en forma exagerada el caus; demuestre un inters real en los correctivos; promociones cuando corresponda; defienda a los
castigo y las sanciones. tome medidas para evitar recurrencias. miembros de su equipo.
NO deje que sus propias inclinaciones, prejuicios, o Base las recompensas en los resultados y logros en el NO sea un dictador y no sea demasiado tmido. Proporcione estndares para la conducta mediante
rencores especiales, controlen sus actos; no juegue trabajo. reglas y reglamentos razonables, e impngalos en una
a los favoritos. forma justa y constante; brinde un buen liderazgo.
NO apague el espritu competitivo de los individuos Estimule una competencia amistosa, sana en materias NO haga que una persona se sienta estpida, ni lo Ayude a la gente a corregir sus errores, sea
y grupos. tales como asistencia, puntualidad, calidad, seguridad, haga desprestigiarse, ni lo ridiculice. constructivo cuando critique y hgalo privadamente;
sugerencias, y orden y aseo. acoja bien las preguntas y trate de responderlas de
una manera directa.
NO pase le responsabilidad a otro, ni trate de jugar a Admita sus errores; tenga el coraje suficiente como
superhombre, o ponerse en un pedestal. para decir No s, pero voy a tratar de encontrar la NO sea un constructor de barreras. Haga todo lo que est en sus manos para eliminar
respuesta. las fuentes de conflicto, irritacin y frustracin.
NO d la impresin de que es reservado, un lobo Solicite, respete y emplee las sugerencias, opiniones NO indique siempre con el dedo hacia el otro sujeto. Trate de analizar sus propias necesidades, anhelos y
solitario, excesivamente independiente, o demasiado e ideas de otros; promueva la participacin activa; deseos; trate de ver cmo reaccionan los otros con
eglatra. deje que la gente lo ayude. usted; trate de comprender y corregir sus propias
faltas.
NO d por hecho el medio ambiente de trabajo; no Trate de proporcionar condiciones de trabajo que sean NO TRATE A UNA PERSONA COMO A UNA DEMUESTRE SU INTERES EN EL INDIVIDUO;
deje de tratar de mejorar la situacin. limpias, seguras y agradables; procedimientos y MAQUINA, UNA ESTADISTICA, UNA COSA, O DEMUESTRE SU RESPETO POR LA DIGNIDAD Y
herramientas que sean eficientes; y trabajo que est UNA HERRAMIENTA. UNICIDAD DE CADA PERSONA; Y TRATE DE
bien organizado. COMPRENDER SUS PUNTOS DE VISTA Y NE-
CESIDADES.
Figura 12 - 10
PONIENDO A FUNCIONAR EL BINOMIO GENTE-ACCION
Figura 12 10 Continuacin
c) Se han identificado 19 conductas especficas de la administracin como Los beneficios medibles del Desarrollo del Orgullo por el Trabajo incluyen no slo
factores importantes para establecer y mantener altos climas de mayor satisfaccin por el trabajo, mejores actitudes y espritu, sino tambin mejor
desempeo, las cuales se han organizado en los siguientes cuatro grupos de calidad, seguridad y productividad.
aprendizaje:
Los siete pasos que se entregan a continuacin forman una estructura fundamental
para la solucin eficaz de los problemas:
La mejor forma de ilustrar este sistema es aplicarlo, paso a paso, a un problema 1. En toda la planta principal, la presin del agua en las duchas del personal ha
real. Esto le permitir no slo aprender el sistema, sino tambin comprender las descendido en alrededor de un tercio en las dos ltimas semanas.
razones de cada paso y los beneficios a ganar.
2. Las lesiones anotadas en el registro de la OSHA en nuestra planta de montaje
Paso 1 - Reconocer el Problema son cinco veces ms altas que hace un ao atrs.
En casi todos los casos, la respuesta se puede encontrar en una falta de estndares Cada una de estas situaciones involucra una "desviacin de alguna norma aceptada
apropiados para la situacin u operacin involucrada. Los estndares, o normas, para la cual se desconoce la causa". En la mayora de loa casos, la norma es
nos dicen lo que podemos esperar, o lo que debiera ser", en reas tales cmo el simplemente alguna lnea de base establecida por un desempeo anterior. El tem
desempeo en el trabajo, la seguridad, los costos, los ndices de produccin, o los 5, cabe hacer notar, no es algo que normalmente consideraramos un problema.
niveles de calidad. Sin normas, no tenemos forma de decir si las cosas estn cmo Pero es una desviacin de una norma para la cual se desconoce la causa. Mediante
debieran, o si hay algo que anda mal. En realidad, para nuestros fines, podemos el reconocimiento y anlisis de esta desviacin positiva (esta buena noticia) y la
definir un problema cmo una desviacin de una norma para la cual se desconoce determinacin de sus causas, podemos ser capaces de lograr mejores resultados.
la causa.
Usemos estas situaciones, o problemas, para abrirnos paso a travs del sistema de
La mejor, y tal vez nica forma segura de evitar que un problema "se escape" o "se
solucin de problemas. El tomar un problema apropiado y seguirle la pista a travs
pase por alto" es: 1) tener normas para nuestro trabajo; 2) medir todo el desempeo
frente a esas normas; y 3) anotar todas las desviaciones de esas normas. Es difcil del sistema, paso a paso, es probablemente la mejor manera de aprender cmo
imaginar cualquiera alternativa aceptable a este procedimiento. funciona el sistema y los beneficios que ofrece.
En esta etapa, examinamos cada problema a fin de determinar su gravedad y/o 3. El promedio de las lesiones a las manos ha sido inferior a una por ao
urgencia. En resumen, deseamos averiguar que tan malo es y que tan urgente es la durante los ltimos diez aos. La fuerza laboral y el nivel de actividades
necesidad de una solucin. Cada situacin se debe evaluaren trminos tales cmo durante ese tiempo no han variado en forma significativa. Doce de las catorce
los siguientes: lesiones a las manos de este ao, se produjeron dentro de los ltimos tres
meses. Todas fueron cortes de gravedad variable. Dos de las ltimas doce
x Qu tan grave es en este momento? resultan en das de trabajo perdidos.
x Se tornar ms grave si no se lo atiende? 4. An cuando el total de horas de esmerilado est por sobre el 12%, su
distribucin parece desigual. Todo el aumento parece ocurrir regularmente
x Qu tan pronto puede agravarse ms (de la noche a la maana, la prxima cada cuatro semanas, en un lapso de tres a cuatro das. A esto le siguen ms
semana, el prximo ao, etc.)? de tres semanas de horas normales de esmerilado y luego, otro aumento
pronunciado por poco menos de una semana. El patrn se extiende durante
x Es un problema que valga nuestro tiempo y dinero (no todos lo son)? los ltimos tres meses. El aumento ha provocado algunos retrasos en los
embarques.
Nuestra intencin en este anlisis es asegurarnos de que estamos trabajando en el
problema correcto. Con lmites en el tiempo y dinero que podemos dedicar a la 5. El incremento de la productividad en la seccin de corte se ha logrado,
solucin de problemas, este es un paso crtico. Adems, algunos problemas son tan aparentemente, a travs de algunos cambios menores en la programacin y
graves que cualquier retraso en su solucin puede poner en peligro la vida o la a la instalacin de nuevas cuchillas de corte que permiten cuatro semanas
salud, o incluso la supervivencia de la empresa. Por estas razones, no podemos entre cambios necesarios de cuchillas, en oposicin a las dos semanas que
permitimos trabajar en el problema equivocado. Teniendo presente todo esto, se necesitaban con el equipo antiguo.
consideremos cada uno de nuestros cinco problemas y veamos si un anlisis ms
preciso puede ayudar a determinar las prioridades para la accin. Mientras que los Itemes 3 y 4 califican ambos cmo problemas autnticos, queda
bastante claro que el tem 3 es el ms grave y necesita la atencin ms inmediata.
An cuando el Item 5 no es un problema en el sentido normal, se lo debiera analizar
1. El descenso de la presin del agua de las duchas del personal se debe a la con ms precisin cuando el tiempo lo permita a fin de determinar las causas
instalacin de depuradores que ahorran agua, promovidos por el exactas del aumento de productividad. Esto permitir que se sostenga el incremento
Departamento de Recursos Naturales para conservar el agua y la energa. El y permitir que se considere su aplicacin en otras reas.
roco de agua resultante parece adecuado para lograr ese resultado.
Hoja de Trabajo para la Solucin de Problemas
1. Un problema con probabilidad de que cause una incapacidad permanente, Columna 5 Grado Aqu definimos el grado de desviacin de la norma y donde
prdida de vida o de parte del cuerpo, y/o extensa prdida de estructura, equipos, sea posible, sus tendencias. Exponga exactamente que tan grave es el problema,
materiales o calidad. que tan grave puede llegar a ser y donde corresponda, con cunta rapidez puede
2. Un problema con probabilidad de que provoque lesin o enfermedad grave, empeorar. Adems advierta si el problema permanece esttico o se est agravando.
resultando en incapacidad temporal y/o perdida de propiedad, materiales, equipos
o calidad, que interrumpe las actividades, pero que es menos grave que el Las lesiones a las manos en los ltimos doce meses (catorce) representan un
nmero uno. 1.400% de aumento sobre el promedio de lesiones al ao para los diez aos
anteriores. Casi el 86% de estas lesiones (doce) han ocurrido en los ltimos tres
3. Un problema con probabilidad de causar lesin menor (no-incapacitante), o meses. Parecen estar aumentado en gravedad y las ltimas dos han dado cmo
prdida de propiedad, materiales, equipos o calidad, que no interrumpe las resultado das de trabajo perdidos. En ambos casos se necesitaron horas extra de
actividades. trabajo a fin de evitar retrasos en la produccin. Si las lesiones continuaran a este
ritmo y con esta gravedad, slo los costos asociados seran prohibitivos, sin
El propsito de estas categoras es permitir la clasificacin de los problemas por su mencionar el dolor, el sufrimiento y el efecto sobre la moral del trabajador.
potencial de gravedad. Las categoras que se dan aqu son similares a las que se
dan en el captulo de las Inspecciones. Sin embargo, no se debe sentir constreido Paso 3 - Identificar las Causas Posibles
por ellas. Si usted desea cinco niveles de prioridad, o incluso diez, sintase en
libertad para desarrollarlos. Pero asegrese de que permitan una clasificacin Con toda la informacin que se ha reunido y registrado de las Columnas 1 a la 5 de
adecuada de los problemas con los que usted debe luchar y que estimulen el tratar hoja de trabajo, estamos preparados para identificar causas posibles. Este es un
con los "peores primero". La prioridad para nuestro problema de lesiones a las paso critico y necesita precaucin. Cada vez que se necesita corregir una situacin,
manos ser "1", teniendo cmo base la gravedad y velocidad de aumento. tiende a haber presin por resultados rpidos. Pero, si la primera pieza de evidencia
razonable se etiqueta cmo la causa y se toman medidas, es probable que el
resultado sea frustracin y perdida adicional. El solucionador de problemas
sistemtico resiste la tentacin de sacar conclusiones precipitadamente y de tomar
medidas apresuradas.
Un examen por el estilo de los hechos reunidos acerca de nuestro problema en Mientras ms opciones tenga, mejor puede ser su solucin a un problema. A medida
estudio revela lo siguiente: que comience a atacar un problema, por lo tanto, no deje de preguntar, no
solamente "Existe otra alternativa?" Pregunte: "Cuntas alternativas ms hay?" La
1. El aumento de lesiones a las manos comenz casi al mismo tiempo en que diferencia entre el solucionador de problemas regular y el de primera clase, se
se instalaron las nuevas cuchillas de corte ms duraderas, en el rea de revela aqu. Al solucionador de problemas superior no lo distraen tres o cuatro
corte. soluciones posibles, aunque sean buenas. La presencia de cualquier nmero de
buenas respuestas no significa que ya se ha encontrado la mejor. Una prctica
2. Las lesiones a las manos estn ocurriendo cuando se agregan barras estndar para toda solucin de problema, por consiguiente, es poner en una lista
estabilizadoras a un ensamblaje cmo parte de un proceso ms grande de todas las alternativas posibles antes de tomar una decisin.
montaje. Las barras estabilizadoras se cortan en el Departamento de Corte y
se envan directamente al Departamento de Montaje, sin ningn Los catalizadores de cambios, que se ilustran en La Figura 13-3, tienen el propsito
procesamiento o inspeccin intermedio. de ser estimuladores del pensamiento para desarrollar posibles soluciones.
3. Un anlisis de los informes de investigacin de accidentes revela que las Para nuestro problema en estudio, las soluciones posibles ms importantes son:
lesiones a las manos son cortes causados por "asperezas en el canto" en las
barras estabilizadoras despus que se han cortado. La aspereza (o rebaba) 1. Regresar a las cuchillas de corte antiguas que se reemplazan cada ocho a diez
es normalmente causada por cuchillas desafiladas. Tambin tiende a ser ms das.
frecuente con grados "dulces" (o ms suaves) de acero, cmo el que se usa 2. Agregar una etapa de inspeccin al proceso de produccin despus de cortar y
en las barras estabilizadoras. enviar cualquier barra que necesite esmerilarse al departamento correspondiente.
4. Existe una correlacin aproximada entre las lesiones a las manos y los costos 3. Enviar todas las barras estabilizadoras directamente desde la seccin de corte a
de esmerilado en el hecho que parecen aumentar con casi los mismos la de esmerilado antes de que vayan a montaje.
intervalos. Una investigacin ms exacta demuestra que esto resulta debido
a que las barras estabilizadoras son enviadas a esmerilar para eliminar las 4. Proveer de guantes resistentes al desgaste y al corte a todos los trabajadores de
"rebabas" o asperezas cada vez que se producen lesiones. La etapa de montaje que manejen las barras estabilizadoras.
esmerilado se contina por alrededor de una a una y media semanas antes 5. Cambiar el acero que se usa para las barras estabilizadoras a uno de grado "ms
de suspenderla, porque las rebabas desaparecen de las barras cortadas. El duro" (uno con un contenido ms alto de carbono), que tendr menos
ciclo se repite en alrededor de tres semanas. probabilidades de desarrollar "rebabas" durante la operacin de corte.
VOLVER A ARREGLAR? Puede usted intercambiar los componentes actuales? Usar otra
secuencia? Cambiar el ritmo o el horario?
Figura 13 - 3
Las Columnas 8 (Seguimiento) y 9 (Estado) de la Hoja de Trabajo para la Solucin x Falta de cooperacin entre seguridad y mantenimiento.
de Problemas (Figura 13-2) pueden ayudarlo a lograr su objetivo de
retroalimentacin y seguimiento ... una caracterstica del solucionador de problemas x La prdida de materiales est costando US$100 al da.
verdaderamente eficaz.
x Estamos lesionando a tres o cuatro personas cada semana.
ALGUNOS DATOS MAS
EL TIEMPO puede ser una variable crtica en la solucin de problemas. Algunas
Quizs el proceso parezca complicado y difcil. Anmese! No tiene que veces, no hay mucho; rara vez parece haber suficiente. El administrador profesional
aprendrselo todo de una vez y no tiene que usarlo todo. Cmo lo expresa Edward calcula el tiempo disponible y lo usa de la manera ms eficiente para reconocer y
Hodness: analizar el problema, identificar las causas, desarrollar y evaluar las alternativas de
solucin, llegar a una decisin y estimular la accin. El conocimiento y la habilidad
El aprender a resolver problemas es cmo aprender a jugar beisbol. Usted aprende para resolver problemas ayuda a evitar "opiniones impremeditadas" y decisiones
a lanzar, a atrapar, a batear, a hacer jugadas ya ejecutar toda clase de filigranas con "rpidas y malas".
estas destrezas bsicas separadamente y las junta en nuevas combinaciones en
cada partido. Usted aprende las destrezas y las combina para jugar el partido cmo No hay ningn mrito especial en seguir textualmente cada paso de todo el proceso
lo dicten las circunstancias. (El Arte de Resolver Problemas, pg. 194). si un empleo breve e informal de las ideas puede resultar en una solucin eficaz del
problema. En realidad, mientras mejor conozca el proceso en su totalidad, mejor
Si la mejor solucin es obvia, seria tonto pasar por todos los siete pasos. Usted podr elegir las partes que sean ms apropiadas al problema inmediato... y mejor
puede pasar desde el reconocimiento del problema directamente a la accin, cmo preparado estar para usar el proceso entero cuando corresponda.
en los ejemplos siguientes:
La dcada de los ochenta trajo consigo una impresionante toma de conciencia x Clima de confianza-respeto-preocupacin-participacin.
acerca de la necesidad de un aumento de la productividad, una mayor rentabilidad y
un desempeo ms eficiente y eficaz. Junto con esta toma de conciencia vino un x Entrenamiento adecuado.
nfasis considerable sobre la Calidad de la Vida Laboral, el Desarrollo de la
Organizacin, la Administracin Participativa , el Enriquecimiento del Trabajo y un x Reconocimiento por los logros.
sinnmero de tcnicas relacionadas con la formacin de equipos y el progreso del
desempeo, tal cmo se ilustra en la Figura 13-4. En este punto, es conveniente hacer un comentario especial sobre el
"entrenamiento adecuado. Con demasiada frecuencia, los administradores esperan
Crculos de Calidad que la gente automticamente sepa cmo hacer exitosos los Crculos de Calidad.
Sin embargo, la experiencia demuestra que el entrenamiento es crtico. El
Debido en gran parte a las aplicaciones y Iogros de los japoneses, la atencin se ha entrenamiento para un circulo exitoso puede incluir todas o algunas de stas
enfocado sobre los CIRCULOS DE CALIDAD. Considermoslos como un prototipo herramientas y tcnicas: 1) tcnicas elementales de control de calidad (tales como
de los equipos para la solucin de problemas. muestreo, recopilacin de datos, registros y diagramas); 2) destrezas del
pensamiento (tales cmo solucin racional de los problemas, anlisis de causa-y-
DESCRIPCION BASICA: Son grupos pequeos, a menudo entre siete a diez efecto y "explosin de ideas 3) dinmica de grupos (tales cmo liderazgo de grupos,
personas que efectan un trabajo similar. Se renen voluntariamente sobre una participacin colectiva, confrontacin constructiva y formacin de equipos); y 4)
base regular (cmo, por ejemplo, una hora a la semana) con el fin de: cmo efectuar presentaciones eficaces.
RESULTADOS: Los Crculos de Calidad exitosos rinden un excelente retorno sobre Ningn tipo de equipo para la solucin de problemas es el mejor para todas las
la inversin. A continuacin le entregamos, por ejemplo, algunos casos extrados del situaciones; es decir, la PARTICIPACION puede ser voluntaria o designada; los
Wall Street Journal del 21 de febrero, 1980 (Firmas Norteamericanas, Preocupadas MIEMBROS pueden representar uno o muchos niveles; los PROYECTOS pueden
por Lentitud en la Productividad. Copian a Japn al Buscar Consejo de los ser auto-determinados o asignados; se pueden usar o no los FACILITADORES; la
Trabajadores"): ESFERA DE ACCION puede abarcar un solo problema o mltiples problemas; las
REUNIONES se pueden espaciar regularmente o segn sea necesario; el
x Un circulo en la lnea de montaje de la divisin de turbinas solares de la CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES pueden ser ayudados por un
International Harvester, encontr un mtodo para simplificar la produccin de un entrenamiento especial, o pueden basarse en entrenamiento y experiencias
disco de compresin para una turbina. Cmo resultado, se eliminaron varias anteriores.
etapas de produccin y se ahorraron US$ 8.700 al ao.
Los equipos se pueden disear para adaptarse a la situacin. Se pueden
concentrar en problemas de seguridad calidad productividad control de costos
x El grupo en el centro de mantenimiento e ingeniera de la American Airlines, en
- o combinaciones de stos. Un buen ejemplo lo constituye el que se detalla en el
Tulsa, logr una economa de US$ 100.000 al ao, simplemente reemplazando
captulo Control del Dao a la Propiedad y Del Derroche de este libro. Se pueden
los antiguos esmeriles manuales por herramientas nuevas, ms eficientes.
establecer equipos informales para la solucin de problemas con el fin de abordar
una diversidad de ellos. Un supervisor, trabajando con un grupo de trabajadores
x En una industria aeronutica de Northrop, de Hawthorne, California, un circulo de
bien informados, puede conducir al grupo a travs de los siete pasos para resolver
calidad de mecnicos que armaban el caza militar F5 descubri que los
los problemas que se trataron anteriormente.
trabajadores continuamente quebraban brocas de taladros costosas cuando
perforaban el titanio de la cola del avin. Despus de un prolongado anlisis, se
Consideraciones Fundamentales.
cambi levemente el ngulo de perforacin, dando cmo resultado menos
brocas quebradas y ahorros por US$ 28.000 al ao.
No importa cmo se los denomine-crculos, equipos, fuerzas de tareas, comits,
grupos, etc. los equipos para la solucin de problemas han demostrado ser eficaces
x EI circulo de una planta de la GM, Michigan, decidi que hara algo acerca del y adaptables a diversas situaciones. La experiencia ha revelado que los factores
gran nmero de automviles que dejaban la lnea de montaje con los neumticos siguientes son elementos claves para el xito:
desinflados. Su anlisis eventualmente rastre el problema hasta un vstago de
llanta defectuoso. Se reemplaz la pieza y la economa anual de la empresa
x Compromiso, apoyo y participacin de la administracin.
result ser de US$ 225.000.
x Clima de colaboracin y de formacin de equipos,
x Provisin de los dos elementos de la auto-estima: El Anlisis de Problemas Potenciales es un procedimiento que nos permite
adentrarnos en el futuro, ver lo que puede contener y luego regresar al presente a
- Sentir que "yo soy importante". tomar medidas ahora - cuando puede lograr los beneficios mximos... Es un
- Sentir que "mi trabajo es importante". proceso protector a travs del cul aseguramos que el futuro ser tan bueno cmo
lo podamos hacer...(pg. 140).
x Entrenamiento adecuado en tcnicas de equipos y de solucin de problemas.
Una aplicacin pertinente es el anlisis de la imaginacin de accidentes (Qu
x Reconocimiento y reforzamiento positivos. pasara si...?), que se describe con mayor amplitud en el captulo sobre
"Recordacin de Incidentes".
Los equipos para la solucin de problemas acarrean beneficios no slo en trminos
de mejores conocimientos, habilidades y actitudes, sino tambin una mejor La Figura 13-5 es un diagrama sencillo que muestra los aspectos principales del
seguridad, calidad, productividad y control de costos. Anlisis de Problemas Potenciales. Las siguientes siete preguntas pueden servir de
pauta general para este proceso:
ANALISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES 1. QUE PODRIA SALIR MAL? Considere, al menos, estas seis fuentes de
problemas potenciales:
Un gramo de prevencin vale un kilo de curacin
x Donde usted est intentando algo nuevo, complejo o poco familiar.
Sin embargo, muchos ejecutivos realizan muchos menos anlisis de problemas 2. CUAL ES, ESPECIFICAMENTE, CADA PROBLEMA POTENCIAL? Diga cul
potenciales de los que debieran. Entre las razones comunes para esto, podran es, dnde ocurrir, cundo y en qu grado.
estar las siguientes?:
3. QUE TAN PELIGROSO ES CADA PROBLEMA POTENCIAL? El AnIisis de
Problemas Potenciales es un proceso sistemtico en el cul usted identifica y
x Estn tan ocupados corrigiendo los problemas de hoy que no se toman el
trata con problemas que tienen una probabilidad razonable de ocurrir y merecen
tiempo para prevenir los de maana.
atencin. Establezca prioridades en trminos de que tan grave ser si sucede y
que tan probable es de que pueda suceder. Considere categoras siguiendo
x Los aumentos de salario y los ascensos tienden a recaer sobre los que
estos puntos:
exhben el mejor registro en resolver problemas actuales.
La solucin de problemas es uno de los aspectos ms crticos y estimulantes del 2. Cul es, especficamente, cada problema potencial?
trabajo cmo administrador - supervisor - lder. Requiere de un pensamiento tanto
analtico cmo creativo. Se puede resumir cmo se ilustre en la Figura 13-7. 3. Cun peligroso es cada problema potencial?
El esfuerzo de equipo a menudo juega un papel vital en la solucin de problemas. 4. Cules son las causas posibles de cada problema?
Los Crculos de Calidad" son un buen ejemplo. Estos son grupos pequeos (a 5. Qu tan probable es cada causa posible?
menudo de siete a diez personas) que realizan un trabajo similar. Se renen
voluntariamente sobre una base regular (cmo, por ejemplo, una hora a la semana) 6. Cmo se puede prevenir cada causa potencial significativa, o reducir su
para: probabilidad?
7. Qu medidas de contingencia se han dispuesto?
1. Discutir los problemas de calidad de su trabajo.
2. Trabajar juntos en la investigacin de hechos y el anlisis de las causas. El Anlisis de Problemas Potenciales es control de precontacto (anterior a la
3. Recomendar soluciones a la administracin. prdida) en su mxima expresin ...la caracterstica del administrador maestro.
Otros tipos de grupos para la solucin de problemas que han tenido xito, poseen
otras caractersticas. Por ejemplo:
1. La participacin y los proyectos son asignados, ms que voluntarios.
2. Tomar medidas para evitar que los problemas potenciales se hagan realidad.
3. Tomar medidas contingentes para minimizar los efectos (prdidas) en caso que
ocurran los problemas.
1. Cules son los siete pasos del proceso sistemtico de solucin de S - Para Supervisores
problemas? E - Para Ejecutivos
C - Para Coordinadores de la Seguridad Control de Prdidas
2. En qu etapa de la solucin de problemas es ms til la "explosin de ideas
geniales"? S E C
1. Establecer un clima participativo para la solucin a travs de
3. Cules son varias de las preguntas de los catalizadores para los cambios? toda la organizacin. X
2. Establecer un clima organizacional receptivo tanto al
4. Verdadero o Falso? Para reconocer (identificar) correctamente un problema, razonamiento analtico como al pensamiento creativo. X
usted debiera ponerlo por escrito.
3. Permitir el entrenamiento en solucin de problemas y dinmica
5. Cul es el Principio de la Definicin? de grupos. X
4. Clarificar las metas, roles, procedimientos y relaciones de los
6. Un problema se puede considerar como una ______ de una norma de miembros, lderes y consejeros de los equipos para la solucin X
desempeo para la cul se desconoce la causa. de problemas.
5. Dirigir equipos para la solucin de problemas. X X
7. Por qu es importante aclarar los criterios de solucin (DEBERES y 6. Establecer un clima que reconozca a los que previenen los
DESEOS)? problemas al igual como a los que los resuelven. X X
7. Aconsejar y ayudar a los equipos para la solucin de
8. Verdadero o Falso? El Solucionador de problemas profesional no se detiene problemas. X X
sino hasta cuando encuentra la solucin perfecta. 8. Tener conciencia de las fallas humanas de percepcin que
pueden dificultar una solucin eficaz de problemas. X X X
9. Cules son los tres aspectos importantes de la puesta en prctica de una 9. Recibir entrenamiento en solucin de problemas bsicos y de
solucin? las causas bsicas. X X X
10. Entrenar a otros en solucin de problemas y dinmica de
10. Cules son algunos distintivos de los Crculos de Calidad comparados con grupos. X X X
otros tipos de equipos para la solucin de problemas? 11. Separar los sntomas de los problemas bsicos y de las causas
bsicas. X X X
11. Cules son los factores del xito de los crculos? 12. Emplear tanto el razonamiento analtico como el pensamiento
12. Cules son los factores del fracaso de los crculos? creativo. X X X
13. Practicar personalmente la solucin participativa de los
13. Qu clases de retornos sobre la inversin se han informado acerca de los problemas . X X X
Crculos de Calidad? 14. Servir como integrante de los equipos para la solucin de
problemas. X X X
14. Cul es el principio de la Participacin? 15. Usar un enfoque sistemtico hacia el anlisis de Problemas
Potenciales. X X X
15. Por qu es crtico el Anlisis de Problemas Potenciales? 16. Aconsejar y ayudar a otros a aplicar el Anlisis sistemtico de
Problemas Potenciales. X X X
16. Cules son las siete preguntas claves que sirven de pauta para el Anlisis 17. Reconocer y reforzar a los que resuelven problemas. X X X
de Problemas Potenciales? 18. Reconocer y reforzar a los que previenen problemas. X X X
Uno de los errores ms grandes que la administracin puede cometer acerca de Un psiquiatra consultor - "Un 20% de los que se reportan para tratamiento estaban,
estos trabajadores es suponer que ellos no contratan a nadie con esas en algn grado, emocionalmente perturbados. Por otra parte, estos trabajadores
caractersticas. De los 110 millones de personas en Norte Amrica que consumen mostraban una experiencia con lesiones graves un 40% ms alta que otros
bebidas alcohlicas, se calcula que 8 millones, o sea, alrededor de 1 cada 13 trabajadores de la planta".
(7,7%), tienen un problema de bebida. Alrededor de 4 1/2 millones de estas
personas tienen un empleo. Sobre la base de numerosos estudios, se ha Encuesta entre enfermeras industriales - "Se calcula que del 80 al 90% de todos los
determinado que el 5% de los trabajadores de cualquiera industria tienen un accidentes son de origen emocional".
problema de bebida. Este problema ocupa el tercer lugar entre los 4 trastornos ms
graves (los otros son dolencia cardiaca, cncer y enfermedad mental). Es un mal Un trabajador emocionalmente perturbado es un riesgo potencial. Ms de la mitad
que afecta a todos los niveles de la sociedad y a todos los niveles del personal de de todas las muertes en accidentes de trnsito incluyen a personas bajo la influencia
una empresa. Entre los alcohlicos que han reconocido pblicamente su del alcohol o de otras drogas. Hay una creciente evidencia de que el trastorno
enfermedad se cuentan legisladores federales, lideres religiosos y ejecutivos de emocional es un factor importante que contribuye a un gran porcentaje de los
corporaciones. accidentes de trnsito. Dentro y fuera del trabajo, la persona emocionalmente
perturbada tiene siete veces ms probabilidades que otras personas de sufrir un
Preocupaciones de la Administracin accidente fatal. Distrado por preocupaciones internas, puede caminar directamente
hacia el trfico. Bajo la influencia del alcohol o de otras drogas, incluso de drogas
Un anlisis extenso de una investigacin recientemente realizada acerca de la con o sin prescripcin mdica cuyas etiquetas de advertencia han sido ignoradas,
frecuencia de personas con problemas emocionales fue presentado al Comit una persona puede introducir su mano, o su cabeza, dentro de una pieza de
Presidencial sobre Salud Mental, en un Informe del Grupo de Tareas, en 1978. Los maquinaria en movimiento. Una ansiedad intensa puede llevar a tomar atajos
hallazgos obtenidos de veintiocho estudios efectuados en Canad, EE.UU. y inseguros y a ignorar procedimientos cruciales de seguridad. El temor irracional por
Europa, indicaron que el 20% de las poblaciones estudiadas padecan de algn tipo cometer un error, puede conducir exactamente al error que se teme, o a uno incluso
de desorden mental. Sin embargo, slo una cuarta parte de esas personas reciba peor. La persona que est absorta en problemas privados ms que en la tarea
algn tipo de tratamiento. Un estudio de 1960, titulado "Los Americanos Examinan inmediata, cuyos pensamientos estn confusos, o cuyo tiempo de reaccin se ve
su Salud Mental", revel que el 25% de los encuestados experimentaba problemas retardado por la influencia del alcohol u otras drogas, es un buen candidato para un
para los cuales un tratamiento de salud mental sera provechoso. No obstante, slo accidente.
Clasificacin del Trabajo Costos Indirectos Al usar esta frmula, recuerde que los problemas emocionales y de adiccin no tienen relacin con la
posicin social, la educacin o los ingresos. Porque slo en el caso de los bebedores con problemas,
Personal Semi-Calificado. Salario de 1 2 aos. alrededor del 30% son trabajadores manuales; el 25%, empleados de oficina y el 45%, personal
administrativo y profesional. Por lo tanto, en sus cifras usted debe incluir a todos los niveles de la
organizacin desde la administracin superior hacia abajo.
Supervisores y Administra- Salario de 1 ao.
dores de Primera Lnea. Para calcular el nmero de trabajadores con problemas en su organizacin, divida el nmero total de sus
trabajadores por 10 (10%). Ingrese ese nmero.
_______(A)
Ejecutivos del Nivel que Salario de 2 a 3 aos.
Toma las Decisiones y Crea Para calcular el costo por trabajador afectado, tome el salario promedio (nmina total de pago dividido
por el total de trabajadores) _________ y divide esa cifra por 4 (25%). Ingrese esa cantidad.
las Polticas.
$ ______(B)
Ejecutivos del Nivel Superior, Tan elevados como
Multiplique (A) por (B) para llegar a un clculo aproximado, pero conservador, de cunto le cuestan
tales como el Presidente o el para que los clculos anualmente a su organizacin los trabajadores con problemas.
Jefe de la Divisin Principal. carezcan de sentido.
$ ________
Figura 14-1
Figura 14 - 2
La PRODUCTIVIDAD, ciertamente, resulta obstaculizada por las razones
mencionadas anteriormente o, simplemente, porque el trabajador perturbado tiene
Una enfermedad mental real puede ser otra causa bsica de problemas en el
trabajo. La enfermedad mental puede ser el resultado de demasiada tensin, o
Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N11 de 28 Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N12 de 28
sonido, temblores, conversaciones consigo mismo y/o conversaciones nerviosas
1. Reconozca el Papel con otra persona, tambin pueden ser sntomas de agitacin emocional.
Los supervisores debieran reconocer la importancia de su papel de supervisin. Una persona que est deprimida parece apartarse a un mundo interior. Tiende a
Ocupan un lugar nico en la vida de sus trabajadores, quienes lo miran en busca de comportarse mecnicamente, basada en hbitos pasados ms que en atencin a la
liderazgo y ejemplo, a menudo imitando la forma en que ellos hacen las cosas. Los situacin de trabajo. Tambin parece no ver ni escuchar debido a que se
supervisores que ayudan a su gente a realizar sus tareas con ESP (Eficiencia, encuentra absorta en sus pensamientos, inquietudes o ansiedades indefinibles. A
Seguridad y Productividad), los ayudan a triunfar en un rea crtica de sus vidas veces, se encuentra mentalmente fuera de este mundo. El hecho de evitar a los
Esto contribuye a su sentido de seguridad, autorespeto, confianza e identidad. Ni compaeros de trabajo, las explosiones de lgrimas o movimientos desusadamente
siquiera los sacerdotes, los mdicos, o los miembros de la familia, con lo lentos pueden, tambin, ser sntomas de depresin.
importantes que son, hacen el mismo tipo de contribucin que un buen supervisor
puede hacer. Los supervisores no tiene que ser psiclogos para ayudar a los PROBLEMAS DE SALUD - Casi no es necesario decir que la administracin debe
trabajadores perturbados; slo necesitan ser buenos supervisores. estar alerta frente a los problemas de salud de los trabajadores. Algunos problemas
Los supervisores son figuras de autoridad y una parte de la administracin. Ellos pueden ser crnicos, tales como la hipertensin arterial, la diabetes, las jaquecas, la
poseen la autoridad para decir "si o "no" a las peticiones, para dar o negar epilepsia, el enfisema o los dolores crnicos. Los signos de la angustia fsica son:
aprobacin y atencin, y para hacer recomendaciones referentes a sus nusea, dolores de cabeza, desvanecimientos, lenguaje balbuceante,
trabajadores. Los supervisores son entrenadores y guas. Como tales, tienen la desorientacin, dolor o calambres. Las lceras o gastritis repetidas tambin pueden
oportunidad y la obligacin de observar y actuar sobre el desempeo en el trabajo. indicar problemas ocultos.
Los supervisores tienen intereses legtimos por el desempeo total en el trabajo, el
CAMBIOS EN EL DESEMPEO - Los cambios en el desempeo del trabajo
cual ellos, como parte de la administracin, tienen todo el derecho de esperar. Estos tambin debieran alertar a un supervisor. Entre los aspectos que hay que buscar
intereses legtimos incluyen: asistencia, puntualidad, productividad, cooperacin, estn los descensos en productividad, calidad o cooperacin; aumento del
seguridad, espritu de equipo y costos. Los supervisores que ignoran o intentan ausentismo, demoras, o conflictos con otros trabajadores; y problemas de
encubrir los problemas de desempeo, les hacen un perjuicio a sus trabajadores. seguridad, tales como violaciones a las reglas, comportamiento inseguro y
Mientras ms se posterga el tratamiento, ms difcil se hace y ms profundamente accidentes. Puesto que el observar el desempeo en el trabajo es una
se arraigan las prcticas de trabajo subestndares. responsabilidad crtica de la administracin supervisora, cada supervisor debiera
estar alerta ante las desviaciones del desempeo estndar.
2. Identifique los Sntomas
3. Documente el Desempeo
Los supervisores debieran identificar los sntomas de los problemas en evolucin.
Estos sntomas incluyen cambios conductuales, angustia emocional, problemas de Los supervisores son responsables de registrar los hechos acerca del desempeo y
salud, y cambios en el desempeo. comportamiento de un trabajador. Ellos debieran documentar los patrones del
desempeo en declinacin, pero no sus opiniones acerca de cuales podran ser las
CAMBIOS CONDUCTUALES - Una conducta impropia debiera levantar una causas bsicas. Si el problema resulta en procesos de arbitraje, las calificaciones
bandera de advertencia: el trabajador habitualmente tranquilo que, de repente, se del supervisor por Intentar tal diagnostico seguramente se pondran en tela de juicio
pone ms hablador; el trabajador normalmente conversador que, repentinamente, y su caso se debilitara. Muchas de las causas bsicas tienen sntomas idnticos o
se torna silencioso; el trabajador normalmente pasivo que se pone exigente; la similares. Con frecuencia, se requiere de un entrenamiento altamente especializado
persona generalmente pulcra que descuida su aspecto personal; el trabajador activo para efectuar un diagnstico exacto de la causa verdadera. Aun si el supervisor
que se vuelve inusualmente lento; o el trabajador que da seales de problemas tuviera este entrenamiento, estas funciones interpretativas y de diagnostico no son
monetarios, se queja por la insuficiencia de la paga, o pido prestado a otros parte de su labor.
trabajadores.
La documentacin correcta requiere un registro escrito de los aspectos especficos
ANGUSTIA EMOCIONAL - Una angustia emocional evidente es un sntoma de que del desempeo del trabajador que no cumplan con los estndares mnimos
los problemas de un trabajador estn en o sobre el limite critico de capacidad para establecidos. Puesto que la documentacin debiera centrarse (FOCUS, en ingIs)
salir adelante con ellos. La agitacin emocional se revela en temores incontrolables, en problemas de desempeo, la documentacin correcta debiera ser...
explosiones de clera, o extrema excitabilidad. Cuando un trabajador esta nervioso,
se alarma con facilidad, esta distrado o propenso a movimientos abruptos, ....F - Archivada en la hoja de servicio o carpeta personal del trabajador, no en
irregulares; cuando parece no escuchar" o "ver", o sus pensamientos no parecen notas secretas. Existen leyes que prohben la coleccin de informacin
estar relacionados con lo que esta haciendo; es probable que est perturbado por secreta acerca de los trabajadores.
algo. Una conversacin y gesticulacin excitadas, reacciones sobresaltadas ante un ....O - Objetiva. Debiera contener hechos que sean observables y medibles, no
Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N13 de 28 Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N14 de 28
opiniones subjetivas. Debiera manifestar lo que una persona hizo o dijo, o Una EFICIENCIA EN EL TRABAJO DISMINUIDA EN FORMA GENERALIZADA
hechos acerca de su aspecto o desempeo. incluye cosas tales como, plazos no cumplidos, errores debidos a falta de atencin o
....C - Clara y fcilmente comprensible. Debe ser fcilmente legible por otra persona juicio deficiente, derroche del material, decisiones equivocadas, quejas del cliente, o
y clara en cuanto a qu es, exactamente, lo que se est documentando. causas imprecisas para un desempeo deficiente.
....U - Usada para identificar patrones de conducta y desempeo. Los supervisores
debieran consultar los registros ms que confiar en la memoria. RELACIONES HUMANAS DEFICIENTES. El roce en las relaciones humanas.
....S - Sistemtica y efectuada a intervalos regulares. Se debiera hacer en cada incluyendo aqullas entre supervisor - trabajador, generalmente resulta en
ocasin en que se presenta un problema y no sobre una base casual. Las disminucin del desempeo en el trabajo. Las conductas siguientes afectan el
notas las debe (fechar y firmar sin falta la persona que las hace. Una desempeo y pueden indicar un problema: reaccin exagerada ante la crtica real o
documentacin inadecuada es una razn importante de por qu los imaginada, amplias oscilaciones en la moral, problemas de dinero con los
supervisores a menudo son incapaces de justificar sus decisiones compaeros de trabajo, quejas de stos, resentimientos irracionales y eludir a los
disciplinarias. compaeros.
La documentacin es necesaria para identificar patrones de deterioro en el DISCUSIONES Y SESIONES DE CONSEJOS PARA EL TRABAJO. La
desempeo del trabajo, tales como las siguientes: documentacin debe cubrir no slo los patrones mencionados anteriormente, sino
AUSENTISMO. Los patrones de ausentismo varan con cada persona. Los que tambin debiera resumir el contenido de las discusiones, sus comentarios y los
siguientes son algunos patrones generales: licencia no autorizada; licencias del trabajador. Anote las medidas tomadas para corregir las deficiencias del
excesivas por sentirse mal; ausencias en lunes y/o viernes; ausencias repetidas de trabajador, como tambin el resultado de dichas medidas.
dos a cuatro das o de una a dos semanas; excesivos retrasos especialmente los
lunes en la maana o al regresar del almuerzo; dejar el trabajo temprano; excusas Recuerde, todos los trabajadores, incluso los administradores, exhiben algunos de
peculiares y cada vez mas improbables por las ausencias; y un ndice de estos problemas de rendimiento ocasionalmente. Lo que se debe reconocer y
ausentismo ms alto que el de otros trabajadores. Por lo general, se debiera anotar documentar es un patrn de estos problemas.
cualquier exceso de ausentismo o aumento del ausentismo.
4. Discuta el Desempeo
AUSENTISMO EN EL TRABAJO. Esto incluye continuas ausencias del puesto de
trabajo, ms de las que requiere la tarea, viajes frecuentes a la fuente de agua o al Los supervisores debieran discutir con el trabajador el comportamiento subestndar
bao, pausas prolongadas para tomar caf y enfermedades fsicas en el trabajo. o el rendimiento en declinacin. Algunas conductas, tales como la violacin a reglas
importantes, son graves en la primera ocasin. Otras conductas subestndares o
La CONDUCTA DEL REPETlDOR DE ACCIDENTES. Incluye accidentes en el problemas de rendimiento se agravan cuando se repiten. Para discutir stos
trabajo, viajes frecuentes a la enfermera, accidentes fuera del trabajo que afectan eficazmente, se debieran seguir en secuencia estos siete pasos:
su desempeo en l, comportamiento inseguro y violacin de las reglas de
seguridad. a. Previo a la discusin, el supervisor debiera bosquejar los puntos que se
propone discutir y la accin que se desea del trabajador. Estos puntos se
La DIFICULTAD PARA CONCENTRARSE puede ser sealada cuando el trabajo deben documentar adecuadamente.
requiere un gran esfuerzo, las tareas toman ms tiempo que lo normal, y hay
temblores en las manos cuando se concentra. b. En la entrevista, basada en la documentacin describa el problema; evale el
desempeo, no a la persona.
La CONFUSION se puede advertir por la dificultad para recordar instrucciones o
detalles, para manejar asignaciones complejas, o para recordar los propios errores. Ejemplos:
Los PATRONES DE TRABAJO INTERMITENTE incluyen perodos alternados de NO- "Realmente ha estado malhumorado ltimamente".
productividad muy alta o muy baja.
SI - "Perdi el control de su carcter tres veces esta semana".
La RENUENCIA A CAMBIAR DE LABOR puede presentar una amenaza, porque el
control del trabajo actual permite ocultar un desempeo deficiente en l. NO- No cree en las reglas de seguridad?"
EL VENIR AL TRABAJO O REGRESAR DEL ALMUERZO EN UN ESTADO SI - "Es la tercera vez en esta semana que usted ha estado en esa rea
EVIDENTEMENTE ANORMAL es una seal clara de deterioro del desempeo. sin su casco de seguridad".
Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N15 de 28 Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N16 de 28
Existe una antigua expresin: Nunca juzgues a un guerrero hasta que hayas
SI - "Usted ha estado ausente cuatro das este mes y atrasado en otros caminado una luna en sus mocasines". Escuchar de verdad es caminar en los
seis mocasines de otra persona, ver la situacin como l la ve.
c. Logre el acuerdo de que hay un problema de desempeo. Los seis puntos para escuchar en forma eficaz pueden ayudarle a captar el quid del
asunto. Estos puntos son:
d. Logre un acuerdo sobre lo que se har para corregir el problema. Sea
especfico. 1. Acepte al que habla
e. Fije un plazo razonable para una discusin de seguimiento a fin de analizar el 2. Reformule el contenido
progreso.
3. Refleje sentimientos
f. Efecte la entrevista de seguimiento. Mientras tanto, entregue apoyo y
reforzamiento positivo por los progresos. 4. Formule preguntas que permitan respuestas espontneas
Ten calma cuando escuches la palabra de alguien que te solicita algo. No lo REFORMULE EL CONTENIDO - Vuelva a formular con sus propias palabras el
rechaces antes de que se haya desahogado, o haya dicho aquello por lo cual significado de lo que dice la persona. Por ejemplo:
vena. No es necesario que se le concedan todas sus peticiones, pero un buen
odo es un sedante para el corazn. Trabajador - "Cada vez que pongo esa mquina a la velocidad de
produccin, algo se descompone en ella".
Es igualmente verdadero hoy da. Los psiclogos modernos nos dicen que el Supervisor - "La produccin ha disminuido debido a la condicin deficiente
escuchar es, probablemente, la tcnica personal ms simple y eficaz para ayudar a de la mquina".
la gente con problemas. El escuchar efectivamente se puede aprender. La clave
radica en el deseo de uno de comprender lo que realmente est preocupando a la El volver a formular hace saber al trabajador que usted est escuchando. De esta
persona. El escuchar permite al trabajador "desahogarse", clarificar pensamientos y manera lo alienta a que investigue ms all. Tambin proporciona una oportunidad
sentimientos, reducir la tensin y "despresurizarse". Algunas veces, el slo tener a para corregir los malentendidos. Los mantiene a ambos en la misma senda.
alguien que escuche le permitir a una persona abordar un problema. En otras
ocasiones, el escuchar puede prevenir los resultados graves, al menos REFLEJE SENTIMIENTOS - Esto es similar a la reformulacin en que usted vuelve
temporalmente, hasta que se puedan identificar y ayudar a los problemas ms a "repetir" lo que oy. Sin embargo, en este caso, lo que se reflejan son
bsicos. sentimientos o emociones mas que ideas. Por ejemplo:
Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N17 de 28 Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N18 de 28
Trabajador - "Sam, simplemente, me sigue fastidiando hasta que llego al punto en servicio de consejera, en el departamento mdico, o en el servicio de salud mental
que explot". de la comunidad. No es de responsabilidad del supervisor enviar especficamente a
consejeros familiares, o a consejeros de alcoholismo o de adiccin. El remitir a
Supervisor - "La actitud de Sam de fastidiarlo, lo encoleriza mucho". consulta a una persona especfica requiere de un diagnstico, lo que esta ms all
del papel del supervisor. Si el trabajador es un peligro para s mismo o para los
Repetidamente se ha demostrado que las emociones esconden y distorsionan los dems, l debiera ser acompaado (no enviado) al departamento de personal, al
hechos. Como en la explotacin minera, la nica forma de dejar al descubierto el departamento mdico, al hospital o al hogar; dependiendo de las circunstancias, de
mineral es eliminar el recubrimiento. El permitir que el trabajador exponga sus las polticas de la organizacin y de la direccin de su supervisor.
sentimientos les permite a ambos enriquecerse", en trminos de hechos y
comprensin. Al trabajador que no acepte ser remitido y cuyo desempeo general en el trabajo
contina por debajo de los requisitos mnimos establecidos. Se le debiera dar una
Las PREGUNTAS QUE PERMITEN RESPUESTAS ESPONTANEAS pueden decidida eleccin entre buscar ayuda o aceptar las consucuencias - la medida
favorecer la conversacin. Estas son preguntas que no se pueden responder con administrativa o disciplinada apropiada que se deba iniciar. Algunas veces, este slo
un "si o un no, Por lo general, comienzan con que, por qu, y cmo. Cmo hecho ser suficiente para mejorar el desempeo en el trabajo. Si es as y si el
se siente acerca de eso? Qu puede hacer para ayudar? Por qu cree usted que desempeo realmente ha progresado (no ha sido, simplemente encubierto), no
es as? Qu sugerira usted? Este tipo de preguntas estimula al flujo de necesita tomar medidas correctivas adicionales, a menos que el desempeo se
informacin. vuelva a deteriorar.
ESPERE ACLARAClONES - La pausa es una de las herramientas ms poderosas PAPEL DE LA ADMINISTRACION SUPERIOR
de la comunicacin. El esperar por una aclaracin es preguntar sin palabras.
Efectivamente, expresa: "Estoy dispuesto a esperar a que ordene sus El comenzar un programa en la empresa no es una maniobra administrativa
pensamientos". Unas pausas cortas son tiles despus que la otra persona haya compleja. Se aplican los mismos principios que para cualquier otro problema nuevo
dicho algo. En silencio, dicen: "Si tiene algo ms que agregar, estoy dispuesto a de la empresa - definir el problema, obtener la mejor y ms reciente informacin
escuchar". Las pausas tambin son tiles cuando usted ha formulado una pregunta. sobre cmo manejarlo, elaborar una solucin adaptada a la estructura de la
En vez de precipitarse a aclarar lo que usted ha expresado, su pausa, empresa y planear cmo se puede introducir el programa fcil y econmicamente en
silenciosamente, dice: Tmese su tiempo, estoy dispuesto a esperar". Espere a que los procedimientos existentes en la empresa.
el trabajador responda. Si la persona no est segura de la pregunta, ella le pedir
que se la repita. El papel de la administracin superior aqu es igual que en cualquiera otra rea:
planificar, organizar, dirigir y controlar. La etapa de planificacin puede implicar el
RESUMA - Al final de la conversacin, un breve resumen de lo que se ha dicho empleo de un consultor externo con experiencia en programas ocupacionales. Se
constituye una excelente herramienta de la comunicacin. Asegura al trabajador que debieran presentar los programas a los administradores y si estn sindicalizados, a
usted realmente escuch. Y proporciona una oportunidad inmediata para corregir los representantes del sindicato. La presentacin debiera mostrar el problema en
cualquier malentendido. trminos de su costo financiero y humano; la necesidad de que los supervisores
sean capaces de abordar, en forma eficaz y constructiva, los problemas de
El Sistema de seis puntos para escuchar en forma eficaz ayuda mucho a mantener desempeo relacionados; y las polticas de personal relacionadas.
los esfuerzos de la supervisin en el objetivo. Es eficaz para abordar un gran
numero de problemas - de comportamiento, de salud y de desempeo. Es til En la segunda etapa, la de "organizar", la administracin superior designa a las
despus de un accidente al permitir a un trabajador la oportunidad de revivir la personas responsables por la puesta en prctica y apoyo, seala a un coordinador
experiencia sin culpas e integrarla as en su auto-imagen. Tambin proporciona una del programa y establece un marco de tiempo tentativo para los pasos restantes de
gua para cuando se deba enviar a consulta al trabajador. la implementacin. Las personas responsables de esto examinan la cobertura del
seguro mdico - de salud de la empresa para su coordinacin con el programa.
6. Sepa Cundo Enviar a Consulta Ellas desarrollan una poltica escrita (tal como la que se ilustra en la Figura 14-5),
designan los servicios oficiales de diagnstico-envo a consulta y comienzan a poner
Los supervisores debieran saber cundo enviar a un trabajador a consulta. Cuando en prctica la poltica y los programas. Adems, el coordinador del programa
el desempeo de un trabajador es inaceptable o se ha deteriorado por ninguna establece coordinacin con los servicios de diagnstico-envo a consulta si stos
razn aparente, o cuando el empleado sabe la razn pero es incapaz de estn fuera de la organizacin.
manejrselas, l debiera ser enviado donde alguien ms. Una persona de recursos
debiera estar disponible para ayudar al trabajador a que encuentre la ayuda La etapa de "direccin" incluye orientacin para la administracin y entrenamiento
especfica que necesita. Esa persona podra estar en la oficina de personal, en el para la supervisin. Puesto que los supervisores son el "eje" del programa, se les
Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N19 de 28 Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N20 de 28
debe proporcionar sesiones especiales de entrenamiento. El coordinador del 1. La rehabilitacin satisfactoria de un gran nmero de personas con problemas.
programa debiera ponerse en contacto personalmente con los supervisores de vez Estos trabajadores tienen una valiosa experiencia, conocimientos y
en cuando, a fin de discutir los problemas especficos que pudieran estar entrenamiento en el trabajo. Los trabajadores que ingresan a programas de
experimentando. Adems, debiera haber orientacin para el trabajador y tratamiento como el descrito anteriormente, muestran un ndice notablemente
notificacin a la familia. Se puede ganar una constante toma de conciencia entre los alto de xito en el tratamiento y en la recuperacin. La experiencia ha
trabajadores por medio de un folleto, en la orientacin del trabajador nuevo, en el revelado ndices de recuperacin de 60% a 80%, o ms. Los programas que
entrenamiento de seguimiento para los supervisores, en el poner ayudas visuales permiten una temprana intervencin y envo a consulta, mientras el trabajador
educativas en los tableros de noticias y en acciones similares que divulguen el an tiene un trabajo viable, hogar y familia, tiene muchas ms probabilidades
programa. de xito que otros tipos de programas. El incentivo de conservar el trabajo
sigue siendo un motivador poderoso en los programas de tratamiento.
El "control" administrativo se mantiene a travs de continuas mediciones, de
evaluacin y del progreso. Se pueden hacer mediciones del cumplimiento del 2. El fortalecimiento de importantes destrezas de supervisin, especialmente a
Programa. Esto incluye el nmero de envos a consulta que se ha hecho, el nivel de medida que los supervisores se hacen ms eficaces en observar, medir,
trabajo de los que han sido remitidos a consulta, el porcentaje de trabajadores en el aleccionar y aconsejar el desempeo de sus trabajadores.
programa, la cantidad y calidad de la informacin que se ha comunicado acerca del
programa, el grado hasta el cual se mantiene la reserva, la demostracin de apoyo 3. Progreso significativo en el desempeo total de los trabajadores involucrados.
por parte de la administracin superior, la cantidad de entrenamiento inicial y de
seguimiento que se entrega a los supervisores y la cantidad de aporte de la 4. Un progreso substancial en control de prdidas y control de costos. Por
supervisin a la evaluacin del programa. ejemplo, el incluir cobertura por alcoholismo en una poltica general de
seguro de salud familiar, se ha demostrado que reduce el pago de beneficios
Tambin se pueden hacer mediciones de los resultados del programa. Estas por otro tipo de cuidados de salud, tanto por el alcohlico como por otros
incluyen el porcentaje de auto-envos, el punto en el cual las caractersticas (edad, miembros de la familia.
sexo, estado civil, nivel de empleo) de los que estn en el programa Igualan a las
caractersticas de la poblacin total de los trabajadores, las disminuciones en la 5. La solucin de muchos problemas de personal fatigado.
rotacin del personal y en el ausentismo y el nmero de trabajadores restituidos a
un desempeo satisfactorio en el trabajo. 6. Progreso en las relaciones con los trabajadores.
En Canad, cada provincia tiene un centro de alcohol y/o abuso de drogas con el
cual se puede poner en contacto para solicitar asesora.
Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N21 de 28 Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N22 de 28
REVISION DE CONCEPTOS BSICOS
VIII. DECLARACION DE POLITICA GENERAL
Ciertos trabajadores del ____________________________, como tambin miembros de su familia pueden Virtualmente, todas las organizaciones tienen trabajadores con problemas - aquellos
Experimentar problemas conductuales-mdicos, que no slo afectan su vida personal, sino que a menudo resultan en un
desempeo subestndar en el trabajo. Es nuestra poltica ayudar a los trabajadores cuyo desempeo deficiente en el trabajo cuyas dificultades personales interfieren de manera importante con el desempeo
es un resultado de este tipo de problema, posiblemente evitando la disciplina que podra resultar de tal comportamiento. Para en el trabajo.
efectuar esto, proporcionaremos ayuda a estas personas dentro de _______________________ .
La siguiente ser nuestra poltica: 1. Estudios demuestran que slo un tipo, los bebedores, componen alrededor del
5% de los trabajadores industriales.
I. La ________________________ reconoce el alcoholismo, el abuso de drogas y otras condiciones mentales, como
enfermedades que se pueden tratar con xito.
2. Todos los tipos juntos constituyen alrededor del 10% de la fuerza laboral.
II. El propsito de esta poltica es asegurar que todos los trabajadores con estas enfermedades recibirn la misma
consideracin y oportunidad de tratamiento que se da a los trabajadores con otras enfermedades.
El inters de la administracin en esta situacin es motivado por factores vitales,
III. El estigma social que a menudo se asocia con estas enfermedades, es inadecuado e injusto. Nosotros creemos que tales como la seguridad, el ausentismo, la moral, la productividad, la votacin, la
una actitud positiva que incluya a toda la empresa y una aceptacin realista de estas enfermedades, animarn a legislacin. Intereses humanitarios y los costos. Los costos adicionales de un
nuestros trabajadores a buscar voluntariamente y aceptar, el tratamiento disponible.
trabajador perturbado es probable que sean alrededor de un 25% de su salario
V. Nuestra preocupacin no me limita a los efectos del alcohol y del abuso de drogas sobre el desempeo del trabajador anual. Tanto los costos econmicos como los costos humanos son demasiado
en sus labores, sino que incluye a todos los problemas conductuales-mdicos que afectan el desempeo de un
individuo en su trabajo. grandes como para ignorarlos. Hay muchas causas que contribuyen a la existencia
de trabajadores con problemas:
A. Alcoholismo Una enfermedad en la cual el hbito de un individuo de beber es sera y repetidamente
interfiere con su salud o con su desempeo en el trabajo.
B. Enfermedad Mental - Conducta que grave y repetidamente interfiere con el desempeo en el trabajo. 1. Factores Personales (que producen tensin)
C. Abuso de Drogas - Uso de drogas que interfieren gravemente con el desempeo en el trabajo o con la
salud; o encontrarse bajo la influencia de una droga que no est bajo la direccin eficaz de un medico con
licencia.
a) Problemas familiares
b) Problemas financieros
V. La puesta en practica de esta poltica es la responsabilidad de todos los directores de divisin, jefes de departamento y e) Problemas mdicos
supervisores. Ellos pondrn en vigor procedimientos que aseguren que ningn trabajador con problemas de alcohol,
salud mental o de drogas ver amenazada la seguridad de su trabajo por someterse a diagnostico y tratamiento. d) Problemas conyugales
e) Problemas mentales
VI. Se reconoce que los jefes de departamentos y supervisores no estn calificados, ni se espera que emitan juicios f) Problemas legales
profesionales, acerca de si un trabajador es o no adicto al alcohol o a las drogas; de la misma forma como no estn
calificados ni se espera que diagnostiquen ninguna otra enfermedad.
2. Factores de Trabajo (que producen tensin)
VII. El trabajador es responsable de cumplir con los envos a diagnostico y de cooperar con los programas correctivos
prescritos.
a) Reorganizacin
VIII. La negativa de un trabajador a aceptar el diagnostico y el tratamiento, o su continua negligencia para comparecer y/o b) Nuevas exigencias de desempeo
responder al tratamiento, se manejar de la misma forma como se hace con negativas similares para otras
enfermedades. c) Temor de ser reemplazado o despedido
d) Degradacin
IX. Esperamos que a travs de esta poltica, los trabajadores que sospechen que tienen un problema de alcohol, de salud e) Promocin
mental, o de drogas, aun en sus etapas mas tempranas, se sientan estimulados a buscar diagnostico y proseguir con
el tratamiento prescrito. f) Ambientes peligrosos
g) Aburrimiento
X. La reserva de los registros que se llevan sobre los "trabajadores involucrados con alcohol/enfermedad mental/drogas"
es necesaria y ser protegida, como se hace con todos los registros de seguros mdicos confidenciales. h) Supervisin inadecuada
XI. Los gastos en que se incurra para el tratamiento y/u hospitalizacin son los estipulados bajo el programa de seguro de Tres enfoques administrativos comunes hacia el problema del trabajador perturbado
salud colectivo.
son:
XII. La Divisin de Personal es responsable de poner en prctica esta poltica, de la coordinacin con los jefes de
departamento y con las organizaciones laborales y de asegurar la capacitacin, de los coordinadores del programa de
envos a consulta.
1. El enfoque del encubrimiento - haremos creer que el problema no existe,
hasta que empeore tanto que tengamos que despedirlo.
APROBADO: ____________________________________________________
2. El enfoque limitado - trataremos de hacer algo acerca del
alcoholismo/abuso de drogas, pero no acerca de otra clase de perturbaciones
Figura 14 - 5 del trabajador.
Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N23 de 28 Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N24 de 28
6. Ahorro del tiempo de supervisin anteriormente dedicado a tratar con los
3. El enfoque integral - trataremos de ayudar a los trabajadores con problema, efectos de los trabajadores con problemas.
sin importar cules sean las causas. 7. Un retorno significativo de la inversin en la ltima lnea.
Las empresas con programas eficaces para manejar a los trabajadores con
problemas, ganan muchos beneficios, tales como:
Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N25 de 28 Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N26 de 28
PREGUNTAS CLAVES RESUMEN DE APLICACIONES PRACTICAS
Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N27 de 28 Control de Prdidas Captulo N 14 Pgina N28 de 28
CAPITULO 15 14.000.000.000. Esto Incluye el valor monetario del tiempo perdido por los
trabajadores, exceptuando a los lesionados, que se ven involucrados directa o
Indirectamente en accidentes y el tiempo que se necesita para investigar los
CONTROL DEL DAO A LA PROPIEDAD Y DEL DERROCHE accidentes, escribir los informes, etc. Es lgico suponer que los "otros costos" del
dao a la propiedad serian mucho mayores que aqullos involucrados con lesiones.
Diversos ejemplos sacados de industrias especficas enfatizan este aspecto:
"...el concentrarse exclusivamente en los accidentes que causan lesiones es
tambin el obstculo principal para las importantes medidas adicionales que x El gerente de una planta automotriz fabricante de camiones, inform que los
se pueden tomar para su prevencin. A la luz de todo esto, no es una costos directos por dao a la propiedad en los 12 meses anteriores fueron del
exageracin el sealar al control de daos como una "clave moderna hacia la orden de los US $ 4.605.000. Esta cifra fue, aproximadamente, diez veces el
seguridad, en armona con los avances tecnolgicos de la segunda mitad del costo por compensacin de los trabajadores.
siglo 20..
x Una empresa petrolera inform de costos por dao general a la propiedad de
- Dr. S. Laner S $ 5.740.700, comparados con los US $ 60.500, por lesiones. Los costos por
daos a los vehculos motorizados se pusieron en una lista separada y
representaron US $ 276.000 en prdidas adicionales por dao a la propiedad.
INTRODUCCION Esto muestra una proporcin de costo dao-a-lesin de 99-a-uno.
Existe una lista interminable de materias primas, equipos, productos e instalaciones x Los registros de una compaa minera revelan 892 accidentes con dao a la
que cada da resultan daadas o destruidas por accidentes. Miles y miles de propiedad reportados para el ao, con un costo de US $ 615.750, en
artculos son triturados, abollados, rotos, sometidos a esfuerzos o quebrados por comparacin con 157 lesiones informadas, que costaron US $ 37.562.
sucesos indeseados - artculos tales como jarros, tubos, cajas, vestuario, alambres, Proporcin de costo dao-a-lesin: 16-a-uno.
latas, vehculos, pasamanos, puertas, ventanas, mostradores, columnas, mesas,
mquinas, artefactos, neumticos, vstagos, marcos, pisos y murallas. El dao est x Los registros de una planta de acero sealan costos informados por daos la
all. Usted lo puede identificar, evaluar y controlar una vez que se haya "sintonizado" propiedad para 12 meses del orden de US $ 928.544. Sus costos por
en l. compensacin de los trabajadores fueron inferiores a US $100.000. Proporcin
nueve-a-uno.
Este captulo tiene un propsito doble. Primero, presentar el tamao y alcance del
problema. En segundo lugar, definir con claridad las medidas prcticas que casi x El ejecutivo de una corporacin que fabrica maquinarla pesada, inform que
cualquier organizacin puede tomar para controlar esta importante fuente de costos totales de los accidentes (Incluyendo el dao general a la propiedad)
prdidas. superaron los 10 millones durante el ao analizado. Aunque no revel el costo
de las lesiones, indic que eran inferiores al 20% de los costos totales por
TAMAO Y ALCANCE DEL PROBLEMA accidentes.
Como regla general, las organizaciones que no tienen control sobre el dao a la Filosficamente, no hay nada de nuevo en cuanto a que el control de los daos es
propiedad, tampoco lo tienen sobre las lesiones y las enfermedades a la gente. Hay un elemento importante en el esfuerzo total hacia la prevencin de los accidentes.
5. Pareciera no existir una fuente disponible inmediata sobre hechos y cifras de La estructura bsica para el control de daos es la misma que para cualquier otro
los accidentes con dao a la propiedad. aspecto del control de prdidas: identificacin/evaluacin/control.
8. An donde existen los mayores problemas de costos por daos, stos son "Cualquier incidente con dao que se considere que est fuera de las normas
frecuentemente sepultados entre los costos generales de mantenimiento y de establecidas o deseadas para un desgaste natural razonable, por parte de las
adquisiciones. Y all permanecen, sin ser reconocidos como gastos por personas ms entendidas. se deber considerar accidental y se lo deber incluir en
accidentes que se pueden prevenir. el sistema de informes".
Existen tres mtodos principales para identificar los elementos crticos daados: 1)
EVOLUCION HACIA EL CONTROL TOTAL DE LOS ACCIDENTES por medio de la observacin personal, 2) por una directiva de la administracin, y 3)
mediante una auditora sistemtica.
Comenzando en la dcada del '50, la Compaa de Acero Lukens ense el camino
hacia el control del dao a la propiedad industrial. Despus de alrededor de una Identificacin por Medio de la Observacin Personal
dcada de desarrollo y xito el programa lo public en 1966 la Asociacin
Americana de Administracin (AMA) en la forma de un libro, Damage Control Cualquier miembro de la administracin puede detectar el dao o durante sus
(Control de Daos), escrito por Bird y Germain. Anuncindolo como un nuevo contactos normales en el rea de trabajo, en el terreno, en el taller, o dondequiera
horizonte en la prevencin de los accidentes y el mejoramiento de los costos , la que ocurra la mayor parte de las actividades de operacin y mantenimiento. En
AMA expres: algunos casos, el dao derivado de un solo accidente ser obviamente, lo
suficientemente grande como para clasificarlo como un tem crtico. En Otros casos,
Control de Daos es el primer libro que se ha publicado acerca de un enfoque puede ser necesario obtener respuestas a unas pocas preguntas como las
totalmente nuevo tendiente a la seguridad de una planta, que pone el nfasis en siguientes:
todos los accidentes - no slo en aqullos que resultan en lesiones. Describe un
programa prctico de reduccin de lesiones y costos, desarrollado por la Compaa
de Acero Lukens, con el fin de reducir las lesiones potenciales, corregir las causas x Con cunta frecuencia ocurre este tipo de dao?
de accidentes, eliminar las interrupciones en la produccin, mejorar la calidad del
producto, y elevar la moral de los trabajadores". x Cunta prdida en dlares causa generalmente este tipo de incidentes?
A esto siguieron visitas, discursos, artculos y seminarios. El inters se extendi a x Cul es la prdida acumulativa durante un perodo presupuestario significativo
muchas empresas en diversos pases. En aos recientes, la intensificacin de los (por ejemplo, un mes, un trimestre, o un ao)?
costos de reparacin y reposicin de herramientas, mquinas, materiales e
instalaciones deterioradas, han motivado un inters y un compromiso an mayor en Un nmero importante de elementos crticos se puede identificar mediante esta
el control total de los accidentes. observacin personal y su seguimiento. Sin embargo, puesto que este enfoque
tiende a ser superficial, debiera ser complementado con mtodos ms sistemticos.
Actualmente, se reconoce el control de los daos como una parte vital de la
seguridad/control de prdidas por parte de las organizaciones principales en el Identificacin por Directiva de la Administracin
mundo. Como se aprecia en la Figura 15 - 3, sirve de slido puente entre el
programa de seguridad orientado hacia las lesiones y aqul orientado hacia los En este enfoque, el ejecutivo superior de operaciones emite una directiva solicitando
accidentes. Muchos administradores modernos han llenado el vaco y han dado un a los jefes de departamento que, con la ayuda de sus supervisores, identifiquen sus
uso prctico la definicin: "Un accidente es un suceso indeseado que da como propios temes de daos y derroche. Esta peticin debiera seguir a una apropiada
importancia en su costo u ocurrirn con tan poca frecuencia que hacer cualquier CERRADURA DE PUNZON $ 140.00 256 199 107 (-92) 92 X $ 140.00= $ 12.880.00
cosa respecto de ellos costara ms que los ahorros que se podran obtener. El
formulario para el lnventario de Daos/Derroche", tratado interiormente (Figura 15 HACHA DE 2 LB. $ 10.50 334 212 106 (-106) 106 X $ 10.50 = $ 1.113.00
4), proporciona no slo un mtodo conveniente para poner en una lista los temes,
SIERRA SUECA $ 10.50 209 167 40 (-127) 127 X $ 10.50 = $ 1.333.50
sino tambin para calcular sus costos anuales. Estos ltimos constituyen
consideraciones claves para determinar los temes crticos y las prioridades para la LLAVE DE CAERIA DE 14 $ 23.00 195 222 80 (-142) 142 X $ 23.00 = $ 3.266.00
accin. Por ejemplo supongamos que la columna 4 tiene las siguientes
anotaciones: LLAVE DE CAERIA DE 18 $ 34.00 359 173 63 (-110) 110 X $ 34.00 = $ 3.740.00
PALA CUADRADA $ 12.50 509 349 155 (-194) 194 X $ 12.50 = $ 2.425.00
Es fcil evaluar la gravedad de los ocho temes y ponerlos en orden de prioridad - LLAVE DE BOCA DE 8 $ 10.00 184 116 83 (-33) 33 X $ 10.00 =$ 330.00
fluctuando entre $ 90.000 y $ 150. PINTURA PULVERIZADA $ 2.00 12.785 14.670 4.906 (-9.764) 9.764 X $ 2.00 = $ 19.528.00
Los temes crticos no siempre son los aspectos costosos y ocasionales de dao CUBO PLASTICO DE 1 GAL. $ 2.50 523 536 380 (-156) 156 X $ 2.50 = $ 390.00
mayor. Muchos elementos crticos cuestan relativamente poco para repararlos o
BLOQUES DE ARRANQUE $ 16.20 303 502 227 (-275) 275 X $ 16.20 = $ 4.455.00
reponerlos cada vez, pero poseen una frecuencia tan alta de reparacin o reposicin
que su costo anual es crticamente alto. La Figura 15 - 5 muestra cmo fue cierto PROBADORES C.I.L. $ 31.90 273 300 164 (-136) 136 X $ 31.90 = $ 9.338.40
esto en un programa de conservacin de equipos y herramientas pequeas en el
cajn de herramientas de una mina. Observe, por ejemplo, el tem "pintura CANDADOS # 3 $ 5.80 774 586 654 (-70) 0
$ 81.123.85
METODO DE CONTROL
Figura 15 5
9. Item Daado o Parte del Cuerpo Lesionado con Mayor 10. Tipo Principal de Accidente Involucrado:
Frecuencia:
Ejes y Estatores. Desconocido.
5. Mueste las matemticas involucradas en el clculo:
11. Deptos. O Areas Involucradas; 12. Personal de supervisin, Administrativos o Tcnicos
Involucrados:
El ejemplo incluy 200 estatores quemados en el mes.
Todas las reas de esmerilado, Adquisiciones,
Taller de Mantencin, Control de Costos de D. Bastas P. Martnez
B. Lpez A. Daz 200 estatores x 1000 = estatores por 1.000 hrs. de esmerilado.
Mantencin.
4.500 hrs. De esmerilado al mes
13. Equipos y Productos Involucrados: 14. Ocupaciones, Labores y Oficios Involucrados:
Esmeril Manual Porttil B & D, Modelo 20. Esmerilador. 200 estatores x 21.75 (costo est.) x 1.000 = prdida por 1.000 hrs. de esmerilado.
4.500 horas de esmerilado
15. Centros de Mantencin Involucrados: 16. Fuentes de Informacin Adicional:
18. Objetivos del Proyecto, con fecha fijada por razones de progreso y control. D. Bastas, Control de Mantenimiento.
B. Lpez, Agente de Compras.
Reducir en un 15% el costo de mantencin de la esmeriladora para el 25 de julio, 19 , y en un 35% para
el 25 de diciembre, 19 , a travs de controles de ingeniera y/o del comportamiento del esmerilador 1.
Los mtodos recin descritos para alcanzar los objetivos se basan en estudios anteriores sobre este
problema, pero se cree que poseen un excelente potencial para el control.
Figura 15 7
Figura 15 - 6
Control de Prdidas Captulo N 15 Pgina N 15 de 34 Control de Prdidas Captulo N 15 Pgina N 16 de 34
PROYECTO DE CONTROL DE DAOS/DERROCHE Informe de Progreso del Equipo (Figura 15-8) Los informes rutinarios del progreso
de los equipos puede tener muchas formas. Una bastante simple es el estilo
FORMULARIO DE PROGRESO DEL EQUIPO informal del boletn interno. Este simple formato permite incluir fcilmente
informacin importante, tal como...
Figura 15 - 8
Al igual que con un ndice de frecuencia de lesiones, los costos involucrados con
cualquier tem crtico deben ser relacionados con una base aceptada de horas o
unidades de exposicin reconocidas como mejores para el objetivo por los
miembros del equipo de proyectos. La Informacin proveniente de los formularios
de anlisis de costo individual, debiera usarse para calcular los resultados, no slo
para cada tem crtico, sino tambin para todo el programa.
(Las formulas para calcular los diversos ndices se presentan en la Figura 15-11.)
N total de proyectos Resultados Resultados del perodo
Tal como en el Formularlo de Informacin General, se debiera obtener la
Informacin para este Formulario tan pronto como sea posible despus de que se
haya formado el equipo. Figura 15 - 9
MEDICIONES DEL DAO A LA PROPIEDAD El nmero de elementos de Dao Crtico a la Propiedad es un nmero absoluto ms
que un ndice. Indica el nmero de temes que aparecen en los inventarios de
INDICE DE FRECUENCIA DEL DAO MAYOR A LA daos/derroche (Figura 15-4), por encima de los costos en dlares que se han
PROPIEDAD establecido como crticos. Los costos totales de estos elementos son tambin
registrados y transformados en un ndice, como lo muestra la Figura 15-11.
Nmero de accidentes dao mayor a la prop. X 200.000
Horas-hombre trabajadas Estos ndices se basan en 200.000 horas de trabajo, que representan las horas
trabajadas en un ao por 100 trabajadores (100 trabajadores x 40 horas a la
INDICE DE COSTOS DEL DAO MAYOR A LA semana x 50 semanas al ao.) Tambin se podran basar en otros ndices
PROPIEDAD significativos, tales como toneladas o unidades de produccin, barriles de un
producto, ventas etc., sustituyendo el factor 200.000 por esas cifras.
Costos totales de accidentes dao mayor a la prop. X 200.000
Horas-hombre trabajadas CONTROL DE DAOS/DERROCHE EN OPERACIONES MS
PEQUEAS
INDICE DE FRECUENCIA DEL DAO GRAVE A LA
PROPIEDAD
Es probable que las organizaciones ms pequeas opten por un enfoque menos
formal hacia la solucin de los problemas de daos y derroche. Puede que tengan
Nmero de accidentes dao grave a la prop. X 200.000
muy pocos administradores. Su costo por dao a la propiedad y derroche puede ser
Horas-hombre trabajadas
proporcionalmente mayor que el de organizaciones ms grandes, porque tienen
menos recursos para obtener las prdidas. Por ejemplo, no es raro que sucursales
INDICE DE COSTOS POR DAO GRAVE ALA
de materiales de construccin pierdan US$ 100 al da slo por inventario
PROPIEDAD
deteriorado. Muchos almacenes pequeos tienen que reparar las murallas de sus
construcciones y las rejillas de almacenaje en forma bastante regular. Los sitios de
Costos totales de accidentes dao grave a la prop. X 200.000
grano con elevadores mecnicos y las industrias de alimentos experimentan daos
Horas-hombre trabajadas
derivados de los vehculos que golpean contra las puertas en los extremos de los
fosos; conductos de descarga de granos, correas transportadoras y materiales
INDICE DE COSTOS DE ELEMENTOS CRITICOS
ensacados deteriorados; rodamientos y engranajes obstruidos con polvo; cables
para tirar automviles, enroscados. Los almacenes al por menor sufren el deterioro
Costos totales de los elementos crticos x 200.000
de mercaderas, estantes, equipos e instalaciones fijas. Muchas organizaciones
Horas-hombre
Figura 15-11trabajadas ms pequeas tienen talleres de mantenimiento. A menudo, artculos que haban
sido llevados a reparar, resultan an ms daados. Las herramientas y equipos
pueden ser usados por muchas personas diferentes, con diferentes niveles de
habilidades, y como resultado daos. La lista puede ser interminable. Los daos
Figura 15 - 11 son reales.
Haga todo lo posible para que cada persona comprenda claramente lo que es, en Al igual que en las organizaciones ms grandes, los resultados mximos de largo
realidad, un accidente: un suceso indeseado que resulta en dao a las personas, alcance exigen la integracin del control de daos/derroche en todos los aspectos
dao a la propiedad, o prdida en el proceso. El dao a la propiedad, o prdida en del sistema de administracin de la seguridad por muchos o pocos que esos
el proceso. El dao a la propiedad puede ser tan importante como el dao a las aspectos pueden ser. En la organizacin ms pequea es probable que incluyan
personas no slo porque los accidentes con dao son muy costosos, sino actividades crticas, tales como: directivas de la
tambin porque poseen el potencial para lesionar a la gente. Adems, las causas administracin/inspecciones/investigaciones/reglas y prcticas/comunicaciones
bsicas y los controles de los accidentes son los mismos, ya sea si causaron lesin personales/comunicaciones con grupos/tcnicas bsicas de promocin general.
personal o dao, o ambas cosas.
Evaluacin Otra conexin entre el control del dao y el control del derroche es que las etapas
involucradas son las mismas para cada reconocimiento, evaluacin y control. Tanto
Puesto que los administradores de operaciones ms pequeas son, generalmente, los programas de largo alcance como los de corto alcance, descritos anteriormente,
personas extremadamente ocupadas, probablemente cumpliendo diversas se pueden aplicar con la misma facilidad tanto al derroche como al dao. En el
funciones, es esencial que inviertan sus recursos en las actividades que tengan la control del derroche, al igual como el control del dao, el ejemplo de la
mayor utilidad potencial (es decir, los pocos crticos). El convertir los daos en administracin es crtico. La Figura 15-12 ensea un gran nmero de
dlares permite una evaluacin fcil. Los elementos ms crticos son aqullos que procedimientos con que los supervisores pueden controlar el derroche.
involucran la mayor parte de los dlares de prdidas - tanto la prdida real como la
potencial.
BENEFICIOS DEL PROGRAMA
Control
Dependiendo de la magnitud y complejidad de la accin reparadora, se puede El potencial del control del dao y del derroche en beneficio de la seguridad, la
designar a una o ms personas para que estudien el problema y recomienden la calidad, la productividad, y las utilidades, es enorme. La Figura 15-13 muestra, por
accin reparadora. La misma persona o personas practicarn un seguimiento a fin ejemplo, la enorme reduccin de prdidas/mejoramiento de las utilidades de una
de asegurarse de que efectivamente se han puesto en prctica las soluciones. Si el empresa a travs del programa de control total de accidentes. Es comn obtener
elemento de dao o derroche es lo suficientemente crtico, el ejecutivo superior beneficios como los siguientes:
Tres de las razones principales del por qu el control del dao es una parte vital de 3. Identificacin de los pocos crticos del dao y el derroche, con el equipo de
la seguridad, son: proyecto para la solucin de problemas.
1. Las causas bsicas y los controles son los mismos para los accidentes con 4. Inclusin de la idea del control del dao y del derroche en cada actividad del
lesiones como para los accidentes con dao. programa.
2. Muchos accidentes con dao a la propiedad lesionan tambin a la gente, y la 5. Uso de mediciones del dao a la propiedad, adems de las mediciones de
mayor parte de ellos tienen el potencial para hacerlo. las lesiones.
3. Al estar relacionado con todos los accidentes, ms que una categora El control efectivo del dao a la propiedad y del derroche trae consigo enormes
limitada, incrementa la base para un control efectivo. beneficios, tanto en trminos econmicos como humanos mayor utilidad, mejor
productividad, mejor calidad y mayor seguridad.
El control del dao a la propiedad y del derroche implica:
1. La Identificacin de los elementos especficos que resultan daados por PREGUNTAS CLAVES
cualquier cosa que no sea por desgaste natural. Esto se puede hacer
mediante la observacin personal, una directiva de la administracin, y/o por 1. Verdadero o Falso? No existe ninguna fuente de informacin que incluya
medio de una auditora sistemtica de los elementos que se han reparado, todos los costos por dao accidental a la propiedad.
reemplazado, recuperado o eliminado.
2. Clculos conservadores indican que los costos por dao a la propiedad
2. Evaluacin; es decir, determinar los elementos de dao crticos y establecer fluctan entre a veces los
prioridades para la accin. Los temes crticos son los relativamente pocos costos asegurados de las lesiones.
que producen la mayor parte de las prdidas en dlares. Otras.
Consideraciones de la evaluacin incluyen los tipos de medidas de control 3. D al menos tres razones del por qu las organizaciones que carecen de
que sean posible, el grado en el cual se pueden controlar las prdidas y control del dao a la propiedad tienden tambin a carecer del control de las
cundo costarn los controles. enfermedades ocupacionales y lesiones.
3. Aplicacin de Tcnicas de Control. Para resultados ms rpidos, la 4. D al menos cuatro de las ocho razones del por qu el programa tpico de
tcnica del Equipo parla Solucin de Problemas ha demostrado tener xitos. seguridad ocupacional ha descuidado el elemento dao a la propiedad.
El ejecutivo pertinentes forma un equipo con el objeto de analizar un tem
con alta prioridad, determinar las causas bsicas, desarrollar alternativas de 5. La Asociacin Americana de Administracin public el libro Control de
solucin y recomendar la mejor solucin. Este enfoque puede producir una Daos en: a) 1946, b) 1956, c) 1966, d) 1976.
reduccin significativa y medible de las prdidas en slo unos pocos meses.
6. Cul es el nexo vital mediante el cual el control de los daos llena el vaco
Control de Prdidas Captulo N 15 Pgina N 29 de 34 Control de Prdidas Captulo N 15 Pgina N 30 de 34
entre un programa de seguridad orientado hacia las personas y uno orientado 21. Verdadero o Falso? El control del derroche a menudo se relaciona en forma
hacia los accidentes? esencial con la seguridad.
7. La estructura bsica para el control de los daos es: i ,e ,yc . 22. Ponga en una lisa por lo menos cuatro de las ocho categoras tratadas para
el control del derroche.
8. Nombre tres procedimientos para identificar los elementos crticos del dao a
la propiedad. 23. Cuntas actividades se incluyen en la Figura que muestra las formas en que
los supervisores pueden controlar el derroche? a) 118, b) 138, c)158, d) 178.
9. Por qu debiera usted obtener un clculo (por ejemplo, de parte de los
supervisores de los talleres de reparacin) del costo anual de los artculos 24. Mencione varios beneficios significativos de un control efectivo del dao a la
daados? propiedad y del derroche.
11. Verdadero o Falso? Los elementos con costos bajos de dao por unidad no
debieran estar en la lista de temes crticos.
13. Cules son dos o tres razones del por qu un jefe de departamento puede
ser la persona indicada para dirigir un equipo que trabaje en un tem de dao
crtico?
15. Cul es la forma para representar el ndice de frecuencia del dao mayor a
la propiedad? El ndice de costos del dao mayor a la propiedad?
17. Qu pueden hacer los supervisores para ayudar a hacer que se reporte el
dao a la propiedad?
18. Del mismo modo como las reas mdicas y de primeros auxilios pueden
servir como puntos de control para medir la efectividad del sistema de
informes de lesiones, el puede servir como punto
de control para medir la efectividad del sistema de informes de daos.
19. Cules son los cuatro fundamentos alrededores de los cuales las
organizaciones ms pequeas pueden basar sus esfuerzos hacia el control
de daos/derroche?
20. Verdadero o Falso? El control del derroche es una parte vital del control de
prdidas.
S E C
1. Incluir el control del dao a la propiedad en la poltica de control de prdidas de la X
empresa.
2. Emitir cartas de aprobacin por el programa, o una evidencia escrita similar de X
compromiso.
3. Establecer objetivos para la organizacin y por departamentos para el control de X
los daos.
4. Ampliar las reglas de informes de accidentes para incluir no slo las lesiones, sino X X
tambin el dao.
5. Ampliar las reglas de informe de riesgos a fin de incluir no slo aqullos que X X
pudieran causar una lesin, sino tambin los que pudieran causar dao.
6. Aplicar prcticas disciplinarias actuales a la omisin de informar de un dao a la X X
propiedad.
7. Mantener informados a los administradores acerca del nivel de desarrollo X
alcanzado por el control de daos/derroche
8. Obtener papeletas firmadas de todos los trabajadores, en las que se indican la X X
recepcin y compresin de las reglas revisadas, incluyendo los aspectos
relacionados con el dao a la propiedad.
9. Notificar y buscar la cooperacin del departamento de relaciones laborales y de los X X
dirigentes del sindicato en todas las etapas del programa de control de
daos/derroche.
10. Publicar la Prctica Estndar para la Investigacin de Accidentes/Incidentes, X
incluyendo el dao a la propiedad.
11. Revisar el formulario de Investigacin de Accidentes/Incidentes a fin de dar cabida X X
a las lesiones/enfermedades a los daos y a otros incidentes.
12. Establecer cifras en dlares para las prdidas graves y mayores por dao a la X
propiedad.
13. Incluir los ndices de gravedad y frecuencia de los daos en la informacin de X X X
accidentes que se emite regularmente.
14. Establecer un sistema para acumular todos los costos relacionados con los X X X
accidentes con dao a la propiedad.
15. Mantener contactos regulares con el personal de reparacin y mantencin. X X X
16. Asegurarse de que los formularios y registros de reparacin permitan la X X X
identificacin de los costos por dao accidental a la propiedad.
17. Considerar el uso del sistema de rtulos Precaucin: Defectuoso, a fin de X X
proporcionar una informacin provechosa sobre todos los artculos enviados a los
talleres de reparacin.
18. Tomar fotografas de todos los daos mayores a la propiedad. X X
19. Mantener archivos de las fotografas del dao a la propiedad y de la informacin de X
costos relacionada.
20. Emitir informes peridicos con respecto a las prdidas por dao a la propiedad X X
(costos y lesiones reales o potenciales).
21. Incluir los accidentes con dao a la propiedad en los informes de accidentes X X
graves y en las reuniones administrativas de revisin de los accidentes.
22. Establecer equipos para la solucin de problemas en aspectos crticos de dao. X X
23. Dar un equilibrio razonable a la informacin sobre lesiones y daos en todas las X X
comunicaciones escritas sobre seguridad/control de prdidas.
24. Incluir el control de daos en la orientacin a los trabajadores, en las instrucciones X
para el trabajo y en la instruccin y consejos diarios.
25. Enfatizar las relaciones de control del derroche con el control de prdidas y la X X X
seguridad.
26. Establecer equipos para la solucin de problemas para los elementos crticos de X X
derroche.
27. Integrar el control del dao a la propiedad y del derroche en todas las facetas del X X X
programa de seguridad/control de prdidas.
28. Reconocer y reforzar el buen desempeo en el informe y control del dao y del X X X
derroche.
SALUD OCUPACIONAL 3. Biolgicos: los riesgos biolgicos incluyen insectos, moho, hongos, bacterias, virus,
ricketsias, parsitos gastrointestinales y otros agentes.
"La salud ocupacional se dedica a la anticipacin, reconocimiento,
4. Ergonmicos: la ergonoma es la ciencia de la gente en el trabajo. Se preocupa de
evaluacin y control de aquellos factores o tensiones, originados o
hacer la zona de interaccin hombre/mquina/ambiente tan segura, eficiente y
provenientes del lugar de trabajo, que pueden provocar enfermedad,
cmoda como sea posible. Sus intereses tpicos incluyen el diseo del lugar de
deterioro de la salud y bienestar, o incomodidad e ineficiencia".
trabajo, posicin en el trabajo, manejo de materiales manuales, ciclos de
trabajo/descanso y asientos. Tanto el aspecto psicolgico como el fisiolgico del
lugar de trabajo son importantes.
INTRODUCCION
Las siguientes secciones tratan de cada uno de estos cuatro tipos de riesgos con mayor
Los riesgos de salud ocupacional presentan algunos de los desafos administrativos detalle.
ms importantes de esta dcada. Las investigaciones nuevas sobre problemas antiguos
y las exposiciones adicionales creadas por la nueva tecnologa, se combinan para crear
una serie progresiva de situaciones que se deben abordar. Los administradores de
RIESGOS QUIMICOS
primera lnea se encuentran en una posicin ideal para ayudar a reducir o controlar de
otra forma los riesgos de salud ocupacional debido a su relacin con los trabajadores, a
Cada ao se crean alrededor de 6.0000 nuevos productos qumicos y muchos de
sus habilidades administrativas y al conocimiento que poseen del trabajo que se realiza
stos encuentran su camino al lugar de trabajo. Un nmero importante de stos,
dentro de sus reas de responsabilidad. Sin embargo, se necesita cierto conocimiento
adems de las muchas substancias qumicas ya en uso, tienen el potencial para crear
especializado.
problemas graves de salud, a menos que se usen adecuadamente. En este punto ser
beneficioso comprender la diferencia entre txico y peligroso. Txico se refiere a la
A menudo, se puede confiar en el buen juicio y los sentidos naturales para identificar los
capacidad de un material para producir dao a un organismo viviente. Peligroso se
riesgos mecnicos y fsicos. Pero los polvos, los humos metlicos, las temperaturas
refiere a la probabilidad de que una substancia en una situacin particular produzca
extremas y los ruidos, no siempre son tan fciles de reconocer. De hecho, muchos
dao. Sise administra de una cierta manera y en dosis suficientes, prcticamente
vapores y humos son incoloros e inodoros. Algunos, como el benceno o el sulfuro de
cualquiera substancia puede ser daina. Algunas substancias no son altamente txicas,
hidrgeno, son tan txicos que si se pueden oler, es que ya se ha excedido la
pero poseen un alto potencial de riesgo debido a su potencial de incendio o explosin.
exposicin permisible.
Algunos materiales, tales como el cianuro, el arsnico, los compuestos de mercurio o
berilio, son sumamente txicos, o capaces de producir dao significativo en pequeas
El propsito de este captulo es acabar con algo del misterio de la salud ocupacional,
cantidades. Sin embargo, todos los materiales se pueden tratar con seguridad si se
presentando informacin crtica en una forma til y comprensible. Adems, se entregan
toman las medidas de precaucin adecuadas. La toxicidad de un material permanece
tcnicas administrativas especficas para los ejecutivos de primera lnea, a fin de
constante - el grado de riesgo es controlable.
ayudarlos en la identificacin, evaluacin y control de los riesgos ocupacionales.
1. Qumicos: los riesgos qumicos incluyen neblinas, vapores, gases, humos metlicos,
polvos, lquidos y pastas cuya composicin qumica puede crear problemas.
FISICAS Muchos contaminantes del aire, en vez de ser absorbidos y transportados por todo el
cuerpo, permanecen en los pulmones causando irritacin. Esta irritacin provoca
RUIDO sonido indeseado inflamacin pulmonar, la cual a su vez, causa cicatrices en los pulmones. Esta
TEMPERATURA - extremos altos/bajos cicatrizacin y sus efectos relacionados, tiene muchos nombres (antracosis, bisinosis,
ILUMINACION - nivel de intensidad silicosis, asbestosis), pero la causa fundamental es la misma: irritacin pulmonar y
VIBRACION - condicin de movimiento cicatrizacin debidas a contaminantes del aire.
RADIACION - IONIZANTE - daa las clulas
RADIACION - NO-IONIZANTE - produce calor Absorcin. La absorcin de productos qumicos txicos a travs de la piel es, por lo
PRESION - atmosfrica (alta/baja) general, un proceso ms lento. Sin embargo, donde los cortes o rasguos han roto la
piel, puede ser muy rpida. Algunos productos qumicos son absorbidos fcilmente a
BIOLOGICAS travs de la piel y folculos pilosos. Una capa externa de secrecin sebcea, sudor y
queratina proporciona, por lo general, una cantidad pequea de proteccin, pero es
BACTERIAS - VIRUS - HONGOS removida sin dificultad con agua y jabn y muchos solventes y bases orgnicas. No es
PARASITOS - Planta/Animal extrao que algunos productos qumicos sean, incluso, absorbidos a travs de los
zapatos con suela de cuero y de ah a la parte inferior del pie. Los productos qumicos
ERGONOMICAS que son absorbidos rpidamente a travs de la piel incluyen: benceno, tolueno,
nitroglicerina, plomo, mercurio y arsnico. Cuando los aceites corporales han sido
MONOTONIA - movimiento repetido eliminados por desgrasadores, tales como la gasolina, el querosn u otros solventes, la
PRESION DE TRABAJO preocupacin-fatiga absorcin cutnea se intensifica en gran medida. La absorcin tambin se intensifica en
SOBRECARGA - perceptual/mental ambientes calurosos.
POSICIONES CORPORALES - alzar/giran/estirar
CICLOS METABOLICOS - sobretiempo/turno/rotacin Ingestin. Normalmente, los adultos no comen o beben, a sabiendas, productos
PSICOSOCIAL - relaciones/sentimientos qumicos txicos por algo que no sean experiencias agradables. Sin embargo, el comer,
fumar o beber en reas donde existen dichos productos, puede causar problemas.
Muchos productos qumicos son absorbidos fcilmente en el torrente sanguneo durante
la digestin. Desde el tracto digestivo, la sangre fluye directamente al hgado y a otras
Figura 16-1 partes del cuerpo.
Lavados cuidadosos y completos antes de comer y al final del turno de trabajo, son
Mtodo de Ingreso en el Cuerpo necesarios para evitar la ingestin de substancias txicas.
La va de ingreso en el cuerpo cambia, a veces, todo el mecanismo de la toxicidad. Por Contaminantes del Aire
ejemplo, el tricloroetileno envenena el sistema cuando se lo ingiere, mientras que la
inhalacin aguda causa principalmente anestesia. Tres vas a travs de las cuales las La inhalacin de contaminantes del aire es la causa nmero uno de enfermedades
substancias qumicas pueden ingresar al cuerpo son: inhalacin (respiracin), absorcin ocupacionales (excluyendo la dermatitis). Las razones de esto se mencionaron
(a travs de la piel), e ingestin (deglucin). Una cuarta y mucho menos comn ruta de anteriormente; por ejemplo, una gran rea de superficie y abundante suministro
Se deben mencionar varios puntos en relacin con los TLV. TLV es una marca
registrada de la ACGIH y no se debiera emplear cuando se aluda a los valores
publicados por otras organizaciones. Algunas agencias reglamentarias han tomado las VARIABLES DE LOS RIESGOS DE SALUD
pautas del TLV y las han adoptado como normas llamada Lmites Permisibles de
Exposicin (en ingles, PEL: Permissible Exposure Limits). x Concentracin Qumica
x Va de Ingreso de la Exposicin
Cuatro categoras de valores de limite umbral que usa la ACGIH son: x Tiempo de Exposicin
x Variaciones Individuales (edad, sexo, raza, etc.)
1. Promedio de Tiempo Compensado (TLV-TWA) es la concentracin promedio x Frecuencia de Exposicin
para un da de trabajo normal de 8 horas, o una semana de trabajo de 40 horas,
x Experiencias Anteriores de Trabajo
a la cual casi todos los trabajadores pueden exponerse repetidamente, da tras
x Interacciones de Drogas
da, sin ningn efecto adverso.
x Formulacin Qumica
2. Lmite de Exposicin de Corto Plazo (TLV - STEL) es la concentracin mxima a x Controles en Uso
la cual los trabajadores pueden exponerse por un corto perodo de tiempo x Medio Ambiente (temperatura, humedad, etc.)
(tpicamente, 15 minutos) sin sufrir irritacin, cambio crnico o irreversible de
tejido, o suficientes narcosis (depresin mental que lleva a letargo o
inconsciencia) como para aumentar la propensin a accidentes, perjudicar el Figura 16-2
auto-rescate, o reducir materialmente la eficiencia en el trabajo. El STEL se debe
considerar como una concentracin mxima permisible, o techo absoluto, que no Polvos
se debe exceder en ningn momento durante un perodo continuo de 15 minutos.
No se permiten ms de cuatro perodos de exposicin de 15 minutos, con a lo Los polvos son partculas slidas generadas por trituracin, molienda, manipulacin,
menos 60 minutos entre cada perodo de exposicin, siempre que no se exceda impacto rpido, detonacin, horadacin, decrepitacin (despedazar por medio de calor).
el TLV - TWA diario. Las partculas de polvo se miden en micrmetros. Un micrmetro, o micrn, como se lo
llama con frecuencia, es 1/1000 de un milmetro, o la 1&25.4OO parte de una pulgada.
3. Techo TLV - C) es la concentracin que jams se debe sobrepasar, ni siquiera Las partculas de polvo fluctan en tamao de .1 a 25 micrones. Aqullas de .5 a 5
en forma instantnea. micrones se depositan profundamente en el pulmn y causan la mayora de las enfer-
medades producidas por polvos. Las partculas ms grandes tienden a ser filtradas por
4. TLV - Piel indica substancias que pueden incrementar la exposicin total al ser los vellos de la nariz, o se depositan en la nariz, faringe, garganta, o bronquios antes de
absorbidas a travs de la piel (incluyen las membranas mucosas y de los ojos), llegar a los alvolos (sacos de aire), muy profundamente en los pulmones. Una persona
al igual que por otros medios. con visin normal puede ver una partcula de 50 micrones. Las partculas de polvo ms
Slice Pura y Asbesto. Los dos polvos patgenos (que producen enfermedades) ms Los polvos o humos metlicos del berilio son substancias sumamente txicas que
importantes en la industria son la slice pura y el asbesto. La slice pura provoca una pueden causar una enfermedad pulmonar y/o sistmica localizada. Es tan txica que
enfermedad llamada silicosis; se encuentra presente en las operaciones mineras, en la han ocurrido varios casos de envenenamiento entre esposas manipulando la ropa
fabricacin de vidrio, en fundiciones (por el uso de arena), en excavaciones de granito y contaminada de sus cnyuges. Los polvos o humos metlicos txicos del berilio tienen
en operaciones de limpieza con chorro de arena. su origen en el berilio metlico, pero no en la explotacin del mineral de berilio.
Humos
Los gases son fluidos sin forma que ocupan cualquier espacio que est disponible para El uso de solventes crea los riesgos de vapor ms comunes. Los solventes se emplean,
ellos. Los gases se esparcen, esto es, se extienden ampliamente por toda una estruc- por lo general, con fines de limpieza o para diluir materiales. Algunos solventes
tura. Los gases se pueden convertir a un estado lquido o slido por un aumento en la comnmente empleados son: esencias minerales, alcohol, tricloroetileno, xileno y
presin y una disminucin de la temperatura. Los gases se pueden producir por cloruro de metileno.
soldadura al arco, combustin, descomposicin de materia orgnica calcinada y otras
reacciones qumicas. Algunos ejemplos de gases son: el aire comn, el metano, el Los vapores solventes normalmente ganan su ingreso al cuerpo a travs de la
dixido de carbono, el monxido de carbono y el (dixido de azufre. inhalacin y en un grado mucho menor, por absorcin de la piel. Los solventes tambin
presentan riesgos de incendio y explosin. Cada solvente se debe evaluar
Diferentes gases reaccionan de maneras diferentes en los pulmones. Algunos gases no individualmente para determinar los riesgos que presenta y para determinar el manejo
afectan a los pulmones en absoluto, pero se disuelven en la sangre y ejercen sus correcto, almacenamiento, eliminacin y los procedimientos de emergencia que se
efectos txicos en alguna otra rea del cuerpo. Un ejemplo de este tipo de gas es el necesitan. Cualquiera persona que manipule solventes debe estar familiarizada con:
monxido de carbono. Este es un gas txico que se encuentra comnmente en la
industria. Es responsable de ms muertes por asfixia y de ms exposiciones peligrosas
que ningn otro gas. El monxido de carbono se produce con ms frecuencia por
combustin incompleta de los productos del petrleo en motores de combustin interna.
Pasa a la sangre sin alterar los pulmones. La hemoglobina, el producto qumico que
transporta el oxgeno por todo el cuerpo tiene dificultades para realizar esto cuando
6. La velocidad de evaporacin (esto tiene relacin con la presin del vapor). Jams se deben sacar solventes de contenedores correctamente rotulados para
colocarlos en contenedores ms pequeos sin marcas. Si las etiquetas no dan toda la
7. Las propiedades txicas (PEL, TLV). informacin deseada, hay que contactar de inmediato al fabricante a fin de que
proporcione las etiquetas adecuadas y, al usuario, una hoja de datos sobre seguridad
8. La ventilacin suministrada (general, local). de materiales.
9. El patrn y la direccin del flujo de aire en el rea de trabajo. Un supervisor debiera poseer un buen conocimiento de los sistemas y smbolos de
identificacin comnmente usados. Muchas substancias presentan ms de un tipo de
10. La concentracin de vapor que se espera. riesgo. El sistema del diamante para la identificacin de los riesgos, que se ilustra en la
Figura 16-6, se ve a menudo en los rtulos. El diamante proporciona informacin acerca
11. Los procedimientos correctos de almacenamiento. de riesgos de salud, incendio, reactividad y riesgos especficos sobre varias
substancias.
12. Los procedimientos correctos de rotulado.
La informacin sobre incendio, salud y reactividad que aparece en el diamante se
13. Los procedimientos adecuados de eliminacin, tanto para los solventes codifica de 0 a 4. Esta codificacin es un intento por facilitar la rpida identificacin de
como para los materiales contaminantes solventes. los riesgos durante un incendio. La Figura 16-7 proporciona una explicacin adicional
de estas clasificaciones.
Verde- indica seguridad; seguro para trabajar o proceder; tambin identifica los lugares 2 lesiones
menos que
risiduales,
se otorgue un
a
2 ignicin.
2 Adems , materiales que
pueden reaccionar
rpido entrenamiento violentamente con el agua o
de rescate y el equipo mdico. mdico. que pueden formar mezclas
potencialmente explosivas
con el agua.
Amarillo - indica un peligro potencial; indica una condicin cambiante que pudiera Materiales que ante una Materiales que se deben Materiales que en s
exposicin causaran precalentar antes de que se pueda mismos son normalmente
presentar un contacto con energa. irritacin, pero slo producir el encendido. estables, pero que se
lesiones residuales pueden volver inestables a
menores an si no se da temperaturas y presiones
Naranja - indica un punto peligroso de un riesgo, o el aspecto anormal de un riesgo; 1 tratamiento.
1 1 elevadas, o que pueden
reaccionar con el agua,
tambin significa "en reparacin". liberando algo de la
energa, pero no en forma
violenta.
Todos los contenedores en uso debieran estar marcados. Se puede pedir etiquetas Materiales
exponerse
que al
bajo
Materiales que no ardern. Materiales que en s mismo
son normalmente estables
extras a los proveedores para identificar los "contenedores utilizables", es decir, condiciones, de fuego, no incluso bajo condiciones de
aquellos que se usan para eliminar productos qumicos. Una etiqueta casera puede ser 0 ofreceran ningn riesgo
superior al del material
0 0 exposicin al fuego, y que
no reaccionan con el agua.
una marca, una hoja de papel con adhesivo en la parte de atrs, o informacin que se combustible comn.
Extraccin Local. Con frecuencia, los contaminantes del aire pueden ser atrapados en Higiene Personal. Con una debida atencin a la higiene personal se reduce la
su fuente y descargados desde el edificio o rea inmediata por medio de campanas y probabilidad de ingestin accidental o absorcin cutnea. Los lugares para comer,
ventiladores, segn lo permiten las leyes ambientales. El sistema de captacin se beber, o fumar deben estar a cierta distancia de las reas de trabajo. Las instalaciones
debiera instalarlo ms cerca posible del punto de generacin. Un sistema idealmente para lavarse con jabn y agua caliente y fra debieran ubicarse convenientemente.
diseado desde el punto de vista de la proteccin del trabajador, circunscribira Cuando un contaminante se puede transportar sobre o dentro de la ropa, se necesitan
completamente la operacin peligrosa y descargara los contaminantes fuera de este salas para cambiarse y duchas. Debiera haber una ducha de emergencia cada vez y
sistema cerrado. De hecho, el modo que muchos ingenieros emplean para disear un dondequiera que exista la probabilidad de una contaminacin qumica accidental.
sistema de extraccin es visualizarlo completamente encerrado; luego, "hacer cortes"
en esta caja imaginaria para permitir el acceso del trabajador. Se debe tener cuidado de Monitoreo del Aire. El monitoreo del aire es necesario para identificar un contaminante
asegurar que el sistema de extraccin no slo saque los contaminantes nocivos, sino y para evaluar la eficacia de las medidas de control establecidas. Algunos instrumentos
que tambin sea prctico de usar. En otras operaciones, la extraccin local (alta registran una lectura directa que se indica en forma visual o audible. Otros toman
velocidad, bajo volumen) se puede usar para capturar eficazmente y sacar el polvo, los muestras que ms tarde se analizan en un laboratorio. El equipo de medicin se puede
humos metlicos y los vapores lejos de la zona de respiracin de los trabajadores. Para atar directamente al trabajador o colocar en el rea de trabajo, dependiendo del tipo de
que los sistemas de extraccin local sean eficaces, se deben disear para ser usados medicin que se necesite.
muy cerca del punto de la operacin en donde el contaminante es liberado.
Irritantes de la Piel
Ventilacin. No es comn que los riesgos de salud significativos puedan ser
controlados completamente por un sistema de ventilacin general. Sin embargo, donde La piel proporciona muchas funciones vitales del cuerpo. Lo protege; conserva los
las fuentes de un contaminante son numerosas, muy repartidas y lo no sumamente fluidos; sintetiza las vitaminas; combate las infecciones; ayuda a regular la temperatura
txicas, la ventilacin general puede ser la mejor solucin. La ventilacin general del cuerpo; es un rgano sensorial; se puede regenerar; impide la entrada de las
normalmente implica abrir ventanas y puertas y echar a andar los ventiladores para bacterias; y cuando est colgada en el esqueleto correcto, puede ser bastante atractiva.
aligerar las condiciones peligrosas. Esto puede ser eficaz, pero, frecuentemente, agrava Si se deteriora una cantidad suficiente de piel se puede producir la muerte. Es la
los problemas y vuelve a hacer circular los contaminantes que ya se han depositado. primera lnea de defensa contra las exposiciones a muchos productos qumicos txicos.
Hay muchos procesos, procedimientos, materiales y situaciones que pueden contribuir
Mtodos de Rociado. Los mtodos consistentes en humedecer rociando con agua son al desarrollo de enfermedades a la piel. Los estudios han sealado que tanto como el
especialmente tiles con los peligros del polvo. El usar agua u otros agentes apropiados 25% de todos los trabajadores estn expuestos a algn tipo de irritante de la piel. La
a menudo reducirn en gran medida o eliminarn la cantidad de polvos generados. El mayor parte de las demandas por compensacin que estn archivadas son un resultado
cortar, perforar, esmerilar, mezclar y moldear en fundicin, son tareas que se prestan de dermatosis ocupacionales.
para este tipo de control. El polvo se puede reducir en nada menos que un 75%
utilizando estos procedimientos adecuadamente. Este mtodo de control se usa
extensamente para reducir al mnimo las fibras de asbesto transportadas por el aire
durante la remocin de materiales aislantes que contiene asbesto.
Mantenimiento del Orden y Aseo. Los contaminantes del aire a menudo se pueden
Equipo de Proteccin Personal. El equipo de proteccin personal, como por ejemplo La prdida auditiva puede variar desde un agotamiento o fatiga del odo interno, que
guantes y ropa especial, puede usarse eficazmente para evitar o minimizar la causa una prdida auditiva temporal, hasta una prdida permanente de la audicin. Por
exposicin a irritantes cutneos. Al seleccionar guantes, delantales, botas y mangas, se lo general, el trabajador con una prdida auditiva temporal tiene dificultad para
debiera prestar atencin especial a cmo reacciona el irritante con el equipo protector. comprender una conversacin al finalizar el turno de trabajo, retornando la audicin
Por ejemplo, los productos compuestos de goma natural pronto se deterioran luego de normal para cuando comience el prximo turno. Una prdida permanente de la audicin
una exposicin a un lcali fuerte. La goma sinttica, al como el neoprn, es ms resulta de la destruccin de las celdillas del odo interno, las cuales jams se podrn
resistente a las soluciones y solventes alcalinos que la goma natural, pero puede ser reparar o reemplazar. La gente con una prdida auditiva permanente jams recobra la
afectada desfavorablemente por los solventes que contienen hidrocarburos dorados. audicin normal. Ellos generalmente dicen: "Puedo escucharlo, pero no puedo
Existe una gran variedad de ropa barata y desechable y que es muy conveniente usar. comprenderlo". Normalmente, la capacidad para escuchar sonidos con tonos altos se
pierde primero, lo que significa que una persona an puede escuchar algunos sonidos,
Existen pomadas y cremas (a menudo llamadas cremas de barrera) para usar con pero la conversacin u otros sonidos le resultan confusos o distorsionados. Es
irritantes cutneos especficos. Estas cremas proteger la piel de las exposiciones y una interesante hacer notar que las ayudas auditivas pueden hacer ms fuerte la
vez que se ha completado el trabajo, se pueden quitar con lavado, eliminando con ello conversacin, pero no ms clara. Esta es la razn de por qu este tipo de ayudas rara
cualquier irritante que pudiera entrar en contacto con la piel. En trminos generales, las vez son una cura para la prdida de la audicin.
cremas protectoras son ineficaces como nico medio de proteccin, pero se pueden
emplear para complementar el uso del equipo de proteccin personal. Otros efectos adversos del ruido incluyen el aumento del ritmo cardaco, aumento de la
tensin arterial y estrechamiento de los vasos sanguneos, los que luego de un lapso de
Consideraciones de Pre-Empleo o Pre-Colocacin tiempo, colocan una carga adicional sobre el corazn y contribuyen a varias
enfermedades cardiovasculares. El ruido tambin somete a esfuerzos a otras partes del
Todos los trabajadores debieran ser examinados con anterioridad a la colocacin en cuerpo, provocando secreciones hormonales anormales, insomnio y fatiga. Estas
una labor que tenga cualquier grado de exposicin a irritantes cutneos. Se debe tener pueden conducir a una declinacin del desempeo en el trabajo, a altos ndices de
cuidado al colocar a personas alrgicas o con una historia de dermatitis preexistente en ausentismo, aumento de las tasas de accidentes, moral deficiente, alta rotacin laboral
tareas que pudieran agravar estas condiciones. Se debiera informar a los trabajadores, y aumento de las demandas por compensacin.
antes de ejecutar una tarea, de los materiales involucrados y cualquier posible irritante
con el que se pudiera encontrar. Un trabajador informado est mucho mejor preparado Antes de que un problema de ruido pueda ser manejado adecuadamente, se deben
para proporcionar informacin al supervisor con relacin a exposiciones inadecuadas o comprender algunos conceptos bsicos. La cantidad depresin que crean las ondas
reacciones adversas a ciertas substancias qumicas. sonoras se mide en unidades llamadas decibeles (dB). Si el nivel del sonido se
aumenta en 5 dB, a los odos parece como si la intensidad del sonido se hubiera
RIESGOS FISICOS duplicado. Si se lo disminuye en 5 dB, parece que fuera disminuido en la mitad.
La segunda categora de riesgos de salud ocupacional la constituyen los agentes La frecuencia de una onda sonora es el nmero de vibraciones por segundo medida en
fsicos. Estos incluyen: ruido, vibracin, radiacin ionizante, iluminacin, temperaturas y Hertz (Hz). Los jvenes pueden or sonidos que fluctan entre 20 Hz a 20.000 Hz. El
presiones extremas, rayos lser y microondas. Es necesario que los supervisores estn sonido compuesto de frecuencias superiores a 20.000 Hz es denominado ultrasonido y
conscientes de estos agentes fsicos debido a su potencial para producir efectos por lo general, no puede ser captado por el odo humano.
nocivos inmediatos o acumulativos.
Ciertos instrumentos miden el nivel del sonido (dB) en una escala "A", que es una
Ruido escala de las frecuencias que escucha el odo humano. Las mediciones que se hacen
en esta escala se conocen come dB(A). La Figura 16-11 ilustra diversos sonidos y sus
El ruido se puede definir como cualquier sonido indeseado. Lo que para una persona lecturas dB(A) correspondientes.
puede ser ruido, para otra es msica. La exposicin al ruido tiene muchos efectos
adversos para los trabajadores, fluctuando entre tensiones fsicas a desequilibrios
psicolgicos. El ruido contribuye a los accidentes al hacer difcil escuchar las Las lecturas que se tomen con medidores de nivel de sonidos se debieran obtener lo
advertencias. Se calcula que 14 millones de trabajadores, slo en los EE.UU., estn ms cerca posible del odo del trabajador y ese odo debe ser el que se encuentre ms
expuestos al ruido peligroso. prximo a la fuente de ruido. Con frecuencia, el ruido no se puede localizar y/o el
Figura 16 - 12
Ambientes Fros Defensas o barreras para el calor. Se puede proteger a los trabajadores por medio de
defensas reflectantes de material aluminizado o tableros aislantes. El uso de tales
Algunos controles que se sugieren para las exposiciones al fro son: defensas puede reducir significativamente las exposiciones y podra evitar la necesidad
Ropa Adecuada. El espacio encerrado entre el cuerpo caliente y el aire exterior es de equipo de proteccin personal.
crtico. La ropa se usa para mantener dentro el calor y fuera el fro. Frecuentemente,
varias capas de ropa relativamente liviana protegen ms que una sola prenda de vestir
gruesa, porque se crea un espacio cerrado adicional. La vestimenta debiera ser
4. Rayos Lser. El lser (amplificacin de la luz por medio de la emisin Algunos trminos que se emplean en el diseo y evaluacin de la iluminacin son:
estimulada de la radiacin) est compuesto por ondas luminosas paralelas que
viajan en la misma direccin. En aos recientes, los rayos lser han encontrado 1. Buja pie unidad de iluminacin. Es la iluminacin en un punto sobre una
aplicaciones fuera de la investigacin, en las reas de la comunicacin, superficie que est perpendicular y a un pie de distancia de una buja estndar.
soldadura, curacin, agrimensura, mediciones mecnicas, holografa dimensional
y en el campo de la ciruga. La intensidad de las ondas lser puede ser tal que 2. Deslumbramiento cualquiera luminosidad que provoque incomodidad,
puede resultar en una lesin grave si son manipulados en forma incorrecta. Los molestia, interferencia con la visin, o fatiga ocular.
reflejos de los rayos lser son tan peligrosos como los rayos directos. El ojo es la
parte ms vulnerable del cuerpo, porque el cristalino enfoca el lser en un punto 3. Nivel de iluminacin cantidad de luz que cae sobre una superficie, medida en
diminuto en la (original no legible) bujas pies (si se trata de pies cuadrados), o en luz (si se trata de metros
han definido con claridad los lmites seguros de exposicin y, por esta razn, se cuadrados).
deben evitar las exposiciones a ellos, si es posible. La tecnologa lser es
sumamente sofisticada. Se recomienda consultar con profesionales calificados 4. Intensidad - cunta luz emite una fuente en una direccin dada. La unidad de
como gua en esta rea. La "Norma para el Uso Seguro de los Rayos Lser, medida es la candela, algunas veces denominada buja.
ANSI136-1," puede proporcionar alguna informacin til en este campo.
Existen normas para los niveles recomendados de iluminacin en ciertas reas, tareas
y localizaciones.
Los supervisores debieran identificar todas las exposiciones a riesgos biolgicos que Fatiga
existen en su operacin. Una vez que estas hayan sido identificadas, se debiera
consultar a personal mdico calificado, higienistas industriales y/o textos de referencia, Muchas industrias comnmente trabajan en turnos extensos, en los cuales la fatiga
a fin de evaluar la gravedad del riesgo. Una vez que se haya evaluado el riesgo, se puede llegar a ser un problema; y turnos rotativos, los que pueden crear tensin por la
debieran establecer pasos para controlarlo. Algunos mtodos de control comnmente interrupcin de los ciclos rtmicos del cuerpo.
usados incluyen: buenos procedimientos de higiene personal; control de insectos;
equipos de proteccin personal, tales como mscaras de filtracin o guantes La fatiga puede resultar de cualquier nmero de factores, incluyendo monotona,
protectores; procedimientos adecuados de trabajo; instalaciones sanitarias apropiadas; exceso de ruido, preocupacin, malos hbitos de comida, trabajar demasiado
educacin del trabajador; monitoreo y buen mantenimiento del orden y aseo. arduamente, trabajar demasiado tiempo y otros. Los sntomas de la fatiga crnica
incluyen incapacidad para dormir o descansar y desempeo subestndar crnico.
Tambin pueden incluir somnolencia y falta de estabilidad al caminar o moverse; pero
los sntomas ms comunes son: falta de memoria, prdida del auto-control, angustia,
ansiedad, irritabilidad e inestabilidad. El paciente de fatiga crnica es incapaz de centrar
la atencin en detalles y puede no estar consciente del desempeo subestndar.
Una investigacin reciente indica que si los turnos se rotan hacia adelante (con el reloj) Controles y paneles diseados en forma inadecuada pueden resultar confusos,
hay menos tensin que si se rotan hacia atrs (a un turno ms temprano). Algunas or- especialmente en condiciones de emergencia. Por ejemplo, la mayor parte de las
ganizaciones han encontrado que vale la pena ofrecer turnos suficientemente agujas de las pantallas y de los controles se mueven hacia la derecha para indicar un
diferenciados, como para eliminar la necesidad de turnos rotativos. aumento y hacia la izquierda para indicar una disminucin. El tener controles y pantallas
que violen este principio es, simplemente, buscar problemas. Adems, el cdigo de
Un supervisor juicioso tomar en cuenta tanto la fatiga como la alteracin del ritmo colores para los controles (rojo para detencin, verde para partir) debiera ser invariable.
metablico al hacer asignaciones de trabajo, especialmente de aquellas ms
complicadas, que tienen un alto potencial de prdida grave. Todo este campo de la ergonoma es an bastante nuevo, pero tendr un impacto
creciente en los aos venideros a medida que se trabaje ms en l. Algunos cambios
Riesgos Psicosociales sencillos (tales como el ngulo de los mangos en las herramientas) ya han hecho
contribuciones significativas hacia el progreso en salud y seguridad.
Los riesgos psicosociales se conocen mejor como tensin del trabajador. Actualmente,
se est realizando una gran cantidad de investigacin en esta rea. Las primeras in-
dicaciones sealan que la tensin del trabajador es hoy da un problema importante en COMUNICACIN DE RIESGOS (NORMA 1910 1200)
la industria. Entre las causas se incluyen: trabajar bajo condiciones poco racionales,
relaciones deficientes con los supervisores y colaboradores, aburrimiento y una En los EE.UU., los empleadores deben haber acatado las disposiciones de 1910.1200,
sensacin de impotencia en cuanto al control sobre su propia vida. Esta ltima causa, incluyendo el entrenamiento inicial para todos los actuales trabajadores, para el 25 de
es decir, impotencia con respecto a su propio destino, parece ser la causa nmero uno mayo de 1986. La norma se aplica a"... cualquier producto qumico que se sabe que
de tensin en el lugar de trabajo en la actualidad. est presente en el lugar de trabajo, de tal manera que los trabajadores pueden estar
expuestos bajo condiciones normales de uso o en una emergencia previsible". Exige "
La tensin es algo ms que slo un "desequilibrio psicolgico". A menudo emerge como ... programas integrales de comunicacin de riesgos, que son incluir rotulado de los
una serie de malestares fsicos. La hipertensin y sus consecuencias, el paro cardaco, contenedores y otras formas de advertencia, hojas de datos sobre seguridad de
las lceras ppticas, los desrdenes intestinales, los dolores de cabeza y otros materiales y entrenamiento del trabajador". En otros pases tambin existen exigencias
desrdenes, son atribuibles directamente a la tensin. Los tensores (cualquier cosa similares.
que produzca tensin), si no se los controla, pueden llevar tambin al excesivo
consumo de alcohol, tabaco y otras drogas. Estas drogas, a su vez, pueden provocar Rtulos y Otras Formas de Advertencia
una enfermedad, agravar otra ya existente, o aumentar la susceptibilidad de un
trabajador a otros desrdenes de salud ocupacional. El alcohol, por ejemplo, induce a Entre otras exigencias, la norma demanda a los empleadores que se aseguren de que
muchas enzimas del hgado a convertir una substancia relativamente inocua en una cada contenedor de productos qumicos peligrosos en el lugar de trabajo est rotulado,
toxina potente. El abuso crnico del alcohol puede causar un ataque al hgado o reducir etiquetado, o marcado con la informacin siguiente:
la capacidad de ste para realizar las funciones corporales normales. Con esta
capacidad reducida para eliminar el veneno de los productos qumicos, aun la x Identidad del producto qumico contenido en su interior.
exposicin a una substancia levemente txica puede causar una enfermedad grave.
x Advertencias apropiadas acerca del riesgo.
x Cualquiera operacin en su rea de trabajo donde haya presente productos 2. Conocer los procesos de trabajo. Los riesgos de salud ocupacional pueden ser
qumicos peligrosos. tanto adquiridos como producidos. La hoja de Datos sobre Seguridad de
Materiales trata de las exposiciones derivadas de productos qumicos adquiridos.
x La ubicacin y disponibilidad del programa escrito sobre comunicacin de Cmo puede un administrador de primera lnea reconocer los riesgos que se
riesgos. producen durante el proceso de trabajo? La respuesta es: "Conozca su proceso
de trabajo". El administrador de primera lnea debiera familiarizarse con los sub-
El entrenamiento del trabajador debe incluir por lo menos lo siguiente: productos que se generan durante el proceso de trabajo. No se sugiere que los
supervisores lleguen a ser especialistas en qumica. Sin embargo, debieran
x Mtodos y observaciones que se pueden usar para detectar la presencia o poseer un conocimiento fundamental del trabajo presente en sus operaciones
escape de un producto qumico peligroso en el rea de trabajo. con el fin de identificar los riesgos de salud ocupacional gestados all. Un
administrador de primera lnea debiera saber que cuando se soldan juntos
x Los riesgos fsicos y de salud de los productos qumicos en el rea de trabajo. accesorios de plomo, se generan humos de plomo; que las salamandras que no
tienen can de chimenea y ciertos hornos de fundicin, producen gases de
x Las medidas que los trabajadores pueden tomar para protegerse a s mismos de monxido de carbono; que ciertas operaciones de galvanoplastia involucran
estos riesgos, incluyendo los procedimientos especficos que el empleador ha cianuro de hidrgeno y que si el cido se combina con este producto qumico, se
puesto en prctica. genera gas de cianuro de hidrgeno. Se podran dar muchos ejemplos para
comprobarlo. Los administradores de primera lnea deben conocer sus
x Los detalle del programa de comunicacin de riesgos desarrollado por el operaciones antes de que puedan comenzar a identificar cualquier riesgo
empleador. qumico involucrado.
La Hoja de Datos sobre Seguridad de Materiales puede ser de gran ayuda al evaluar
los riesgos de salud ocupacional. Ellas identifican si cualquiera de 30 materiales, por
ejemplo, benceno, asbesto, slice, etc., son componentes o no del compuesto qumico CONTROL
que se est empleando. Tambin proporcionan una gran cantidad de informacin que
se necesita para evaluar el posible riesgo o los peligros que presenta un producto
qumico en particular. Otras fuentes de informacin son la serie "Gua Higinica, de la Los mtodos generales para controlar los factores ambientales nocivos
Asociacin Americana de Higiene Industrial"; el folleto con los datos sobre TLV, de la o las tensiones Incluyen los siguientes:
Conferencia Americana de Higienistas Industriales Gubernamentales; diversas revistas;
y un nmero de textos, incluyendo el manual de la Asociacin Nacional de Proteccin Controles de Ingeniera, incluyen eliminar por completo el riesgo,
Contra Incendios; los textos de Higiene Industrial y toxicologa de Patty; "Principios substituir por un proceso menos peligroso, aislamiento o encierro,
Fundamentales de Higiene Industrial, del Consejo Interamericano de Seguridad; extraccin local, ventilacin general, proceso de rociado con agua,
"Propiedades Peligrosas de los Materiales Industriales", de Sax; y muchos ms. defensas, suspensin contra golpe o vibracin y rediseo de la
maquinaria o del lugar de trabajo.
El supervisor debiera reconocer que, en muchas situaciones, la evaluacin de un riesgo
de salud ocupacional se debiera someter a la consideracin de personal especialmente Prcticas de Trabajo, implican actividades tales como educacin y
entrenado y calificado. entrenamiento del trabajador, buen mantenimiento del orden y aseo,
rotulado, almacenamiento adecuado, higiene personal, cumplimiento
Control con las reglas y refuerzo al comportamiento.
El administrador de primera lnea debiera tener conocimiento de las diversas tcnicas Controles Administrativos, implican la programacin de los trabajadores
que se usan para controlar los riesgos de salud ocupacional. La Figura 16-16 ilustra a fin de minimizar las exposiciones peligrosas, y la instalacin de
varias tcnicas que se usan comnmente. Muchos de estos controles caen fuera del sistemas de advertencia y alarmas para notificar a los trabajadores
campo de las responsabilidades y autoridad del supervisor; sin embargo, muchos no lo cuando hayan recibido un mximo de exposicin permisible.
hacen. Un buen orden y aseo, la higiene personal, la educacin del trabajador el uso
del equipo de proteccin personal, el establecimiento y cumplimiento de los El Equipo de Proteccin Personal se debiera usar como un ltimo
procedimientos de trabajo/tareas, la certeza de que todos los riesgos qumicos estn recurso.
debidamente rotulados y almacenados y el reconocimiento inicial de los riesgos de
salud ocupacional, todos dependen en gran medida de los administradores de primera
lnea. Sin su ayuda y direccin en esta rea, el control de la seguridad y de la higiene
industrial ser de muy poco valor. Figura 16-16
Los respiradores se debieran guardar de tal manera como para protegerlos del polvo, Se supone que un gabinete de almacenamiento aprobado limita la temperatura interna
luz solar, fro extremo, humedad excesiva, y productos qumicos dainos. Los hasta un mximo de 1650C al ser expuesto al fuego por 10 minutos. Estos gabinetes
respiradores para uso de emergencia debieran estar rpidamente accesibles en todo tambin deben tener rtulos que adviertan INFLAMABLE - MANTENER ALEJADO EL
momento y guardados en compartimentos construidos especficamente para este fin. FUEGO. No se permite que se guarden ms de 120 galones de materiales Clase I,
Mientras se encuentra almacenado, la cara del respirador y la vlvula de exhalacin Clase II Clase IIIA (puntos de inflamacin en o sobre 60C, pero bajo 90C) en un solo
debieran descansar en una posicin normal para no deformar el elastmero. Al gabinete y no se permiten ms de tres gabinetes de este tipo en una sola rea, a
inspeccionar los respiradores, busque grietas en la cara, rigideces y funcin normal de menos que se encuentren separados por, a lo menos, 30 mts. No ms de 60 de los 120
las vlvulas de exhalacin. Adems, inspeccione las cintas para la cabeza, los tubos galones almacenados en gabinetes aprobados pueden ser lquidos Clase I y II. La
conectores, los accesorios y estuche/cartuchos, a fin de asegurarse de que estn fun- Norma N9 30 de la Asociacin Nacional para la Prevencin de Incendios. Cdigo de
cionando correctamente. Al cartucho o estuche se debiera reemplazar cuando: 1) se Lquidos Inflamables y Combustibles", y varias agencias reguladoras, establecieron
haya usado por el tiempo especificado; 2) cuando se puedan oler vapores dentro de la condiciones y procedimientos para el almacenaje seguro de los lquidos inflamables y
mscara; 3) cuando la respiracin se torne difcil; o 4) cuando la vida til del estuche combustibles.
haya expirado (lo que surja primero).
Otras sugerencias para un almacenamiento correcto de productos qumicos incluyen:
Los respiradores que se asignen a un individuo se debieran limpiar diariamente. La cara rotular adecuadamente todos los productos qumicos; estos deben ser distribuidos slo
se debiera desmontar del cartucho y lavar en agua tibia con un detergente suave, y por personal autorizado; almacenar los productos qumicos altamente txicos en
luego secar ya sea a mano o con aire. contenedores con formas distintivas; jams apilar tambores que contengan ms de 30
galones uno encima de otro; practicar un buen orden y aseo; dejar por lo menos 24
Frecuentemente emergen problemas especiales, como son, por ejemplo, los anteojos o pulgadas entre las regaderas automticas y los elementos almacenados; no obstruir u
los vellos faciales, que confunden los esfuerzos del supervisor para administrar un obscurecer las alarmas de incendio, las cajas de los interruptores elctricos, la
programa exitoso con respiradores. Hay respiradores que cubren toda la cara y que iluminacin de emergencia y el equipo de primeros auxilios; considerar el guardar el
estn diseados para acomodar el uso de anteojos debajo de ellos. Los problemas material inflamable y corrosivo en bandejas y mantener separados los productos
relacionados con el vello facial no son tan fciles de resolver. El vello facial impide que qumicos incompatibles.
el respirador obtenga un sello adecuado, reduciendo as su eficacia. Las empresas han
resuelto este problema prohibiendo el vello facial si ste interfiere con la funcin del Este ltimo punto, mantener separados los productos qumicos incompatibles, es muy
respirador. Esto no quiere decir que se deba eliminar toda la barba, las patillas o el importante. Cuando se combinan ciertos productos qumicos, se pueden producir
bigote. A menudo, se puede recortar parte del vello facial para permitir un sello explosiones o la formacin de substancias sumamente txicas y/o inflamables. Ciertas
adecuado. Si esta poltica no es posible en su planta, entonces se puede usar un substancias sensibles al agua, como el potasio, el sodio, el litio, el calcio y otras, liberan
aparato de respiracin autnomo con demanda de presin, o un sistema de lnea de gas de hidrgeno explosivo al contactarse con vapores de agua. Productos qumicos,
aire con presin positiva. Estos sistemas aplican una presin positiva constante dentro tales como los nitruros, sulfuros, arseniuros y otros, liberan inflamables voltiles al
de la mscara facial de un respirador que cubre toda la cara y evitan la inhalacin de entrar en contacto con la humedad. Algunos productos qumicos, llamados oxidantes,
contaminantes. Un sello deficiente disminuir la eficiencia de este sistema, sin liberan oxgeno cuando son expuestos al calor, a la humedad o a otros productos
embargo, y esta disminucin se debe tener en consideracin al formular un programa qumicos. Estos proporcionan su propia fluente de oxgeno en el caso de un incendio y
de proteccin respiratoria. son muy difciles de extinguir. Algunos ejemplos de oxidantes son: perxidos, nitratos
orgnicos, nitritos, cloratos, perboratos y permanganato. La Figura 16-18 enumera
La tercera rea, especialmente sujeta a control por parte del administrador de primera varios productos qumicos y sus contrapartes incompatibles. Una buena referencia
lnea, es el correcto almacenamiento de los materiales peligrosos. Para los fines de sobre productos qumicos incompatibles lo constituye el Panfleto 491 M, que se puede
esta discusin, los materiales peligrosos incluyen cidos, custicos, lquidos inflamables encontrar en la Gua para la Proteccin contra Incendios en Materiales Peligrosos de la
y combustibles. Debiera existir un rea adecuada de almacenaje para guardar los NFPA (Asociacin Nacional de Prevencin de Incendios).
3. Biolgicos (bacteria/virus/hongo/parsito).
1. Concentracin qumica.
5. Frecuencia de la exposicin.
7. Interacciones de drogas.
8. Formulacin qumica.
9. Controles en uso.
10. Ergonoma
a. Diseo e ingeniera.
b. Educacin y entrenamiento.
c. Controles administrativos (como programacin de los turnos)
d. Dispositivos para economizar mano de obra.
a. Entrenamiento de la administracin/Supervisin/Liderazgo.
b. Programas de Asistencia al Trabajador/Aleccionamiento/Consejos.
c. Refuerzo al comportamiento positivo.
5. Defina estos trminos con sus propias palabras: polvo, humos metlicos, vapor,
gas, neblina y humo. Sepa donde buscar definiciones cientficas especficas (por
ejemplo, un buen texto de consulta).
11. Qu es el ruido?
15. Cules son cuatro causas de tensin en el medio ambiente de trabajo y cules
son cinco consecuencias de esta tensin?
16. Cules son seis tcnicas que un supervisor puede usar para identificar sus
exposiciones de salud ocupacional?
18. Qu informacin debieran contener todas las buenas etiquetas? Nombre cinco
temes.
El separar el combustible para extinguir el fuego es muy eficaz, pero no siempre es El cuarto mtodo de extincin de incendios es la interrupcin o inhibicin de la
prctico o, incluso, posible. Los mtodos para separar el combustible incluyen cerrar reaccin en cadena, en la cual las molculas atmicas o radicales libres que se han
las vlvulas de suministro, bombear los lquidos inflamables desde un estanque precalentado son lanzadas desde la llama y devueltas a la base del fuego,
ardiendo o sacar las porciones no quemadas de los combustibles slidos. Tambin aumentando rpidamente la intensidad de ste. Los cientficos han descubierto que
se puede lograr diluyendo algunos materiales lquidos, tal como el alcohol etcilo, el la formacin y destruccin simultnea de ciertos tomos son la clave de la reaccin
cual es soluble en agua. La espuma u otros agentes activos en superficie se en cadena que produce la llama misma. Ciertas substancias qumicas pueden
pueden usar para que floten sobre la superficie de lquidos inflamables a fin de interrumpir esta reaccin. Al ser introducidas dentro del fuego en las cantidades
retener los vapores inflamables y separar as el combustible del proceso de adecuadas, estas substancias inhben a los tomos e impiden que arda la llama.
combustin. Las substancias que se emplean mis comnmente son los gases Halon, tales como
el Halon 1301, el Halon 1211, y el Halon 2402. El Halon es un gas claro, inodoro
Excluir el Oxgeno que reemplaza rpidamente a los radicales libres o molculas. En su forma pura, es
txico. Por esto, se debe tener el cuidado debido antes de usarlo en un ambiente
La sofocacin extingue los incendios al separar o excluir el oxgeno de los otros cerrado donde haya personas. Su uso normal no es peligroso, ya que el gas se
elementos que componen el fuego. Un ejemplo comn de esto es apagar un disipa muy rpidamente y se deposita a nivel del suelo. El Halon tiene una
incendio con grasa en una sartn colocando una tapa sobre ella. La sofocacin a capacidad enfriante muy deficiente y su eficacia se ve an ms reducida por el
menudo es un mtodo fcil de extincin. Sin embargo, algunos fuegos no se pueden viento o la ventilacin. Pero si se lo emplea correctamente, el Halon est entre los
apagar con l. Los ejemplos incluyen algunos plsticos, como el nitrato de celulosa, agentes extintores ms eficaces. No requiere de procesos de eliminacin, no causa
metales como el titanio, y ciertos otros combustibles que no dependen de oxigeno corrosin y puede sofocar una explosin an despus de haber comenzado.
externo para arder.
CLASIFICACION DE LOS INCENDIOS Y DE LOS EXTINTORES
Puesto que el aire que respiramos contiene un 21% de oxigeno y un fuego necesita
slo un 16% para encenderse, debemos reconocer que la mayora de los Los incendios se clasifican por el tipo de combustible que est involucrado en la
combustibles estn rodeados de suficiente oxigeno como para arder. De manera produccin del fuego. En consecuencia, los agentes extintores se designan de
que, hasta cierto punto, se debe considerar la exclusin del oxigeno para un control acuerdo al tipo de incendio que eliminan o controlan. La Figura 17-4 muestra
adecuado de todos los incendios. Tambin es importante reconocer que an cuando marcas comunes para los extintores que contienen los agentes recomendados para
un incendio necesita un 16% de oxigeno para arder libremente, puede quemarse cada clasificacin de incendio importante. Los extintores que son convenientes para
lentamente y arder sin llama por largo tiempo cuando haya menos oxgeno ms de una clase de incendio se pueden identificar por mltiples smbolos. Las
disponible. En el caso de arder sin llama en un rea como un clset hermticamente marcas debieran estar al frente de los extintores y ser de un tamao y forma que
cerrado, un fuego puede humear y calentar lentamente el combustible disponible - puedan ser ledas fcilmente a una distancia de un metro. Cuando se aplican en
para luego explotar virtualmente en un feroz incendio al abrirse la puerta, lo cual paredes y paneles cerca de los extintores, debieran ser fcilmente legibles desde 4
proporciona una fuente nueva de oxigeno. metros.
El reducir o eliminar el calor es un mtodo ampliamente usado para la extincin de Los incendios de la Clase A son el tipo ms comn en Norteamrica; involucran
incendios. Esto frecuentemente se conoce como enfriar y refrescar el fuego. Esto materiales combustibles usuales, como la madera, el papel, la goma, el polvo, la
es, controlar efectivamente la temperatura del fuego hasta el punto en que el mayora de los plsticos y los materiales que combinan estos slidos. El agua es el
combustible no est tan caliente como para despedir los vapores de gas que extintor qu se emplea con ms frecuencia, ejerciendo un efecto enfriante o
necesita la combustin. El calor mismo se aleja del fuego en varias formas, a travs refrescante para reducir el calor del material que se est quemando. Otros agentes
de los procesos de conveccin, conduccin y radiacin. El enfriamiento es, en que se emplean para combatir los incendios Clase A son, generalmente, una
verdad, una forma de desplazamiento o transferencia del calor, puesto que ste es combinacin de productos qumicos basada en el agua para aumentar la eficiencia.
absorbido por un agente enfriante, como por ejemplo el agua. De todos los agentes Los polvos secos tambin pueden reducir los incendios de este tipo bajo ciertas
extintores el agua absorbe ms calor por volumen que cualquier otro agente. condiciones, debido a sus efectos sofocantes. El Halon interrumpir la reaccin en
Tpicamente, tambin est disponible con facilidad. Por lo tanto, es el agente cadena y, rpidamente, apagar la llama. Pero ninguno de stos posee la capacidad
extintor de incendios ms ampliamente usado. enfriante del agua, de manera que sta se usa con ms frecuencia.
Debido a la constante y desastrosa amenaza al ambiente de trabajo, la 2. Plan Escrito contra Incendios
administracin del control de prdidas por incendio se encuentra entre los aspectos
crticos de la gestin empresarial. Con grados de variacin, la ley lo exige y una Un plan contra incendios bien diseado debiera contener la mayora de los temes
buena gestin lo dieta. Y debe ser realizado junto con la administracin de la que se enumeran a continuacin:
produccin, calidad, costo y seguridad. No puede sobrevivir como una prctica
viable si la operacin se tiene que detener para que se lleve a cabo la seguridad x Una lista de los principales riesgos de incendio en el lugar de trabajo y su
frente a un incendio. Como todos los otros elementos de un programa de control de manejo correcto; procedimientos de almacenamiento; fuentes potenciales de
Prdidas, debe ser una parte activa del sistema administrativo. Tenga presente que ignicin (como, por ejemplo, soldadura y cigarrillo) y procedimientos para su
el objetivo primordial de un Programa de Control de Prdidas por incendio es la control; y el tipo de equipo de proteccin contra incendio o los sistemas que se
Prevencin de los incendios; esto es, evitar que comience, en primer lugar. Sin deben usar para su control.
embargo, jamas debemos llegar a estar tan satisfechos como para pensar que ellos
no ocurrirn. A pesar de nuestros mejores esfuerzos, an; tenemos incendios. De x Nombre o ttulo comn del cargo de la gente responsable del mantenimiento de
manera que el programa de la administracin debe encargarse tanto de prevenir los los equipos y sistemas instalados para prevenir o controlar los incendios.
incendios como de minimizar las prdidas cuando estas se produzcan. A
continuacin, se entregan siete elementos importantes de dicho Programa de x Nombre o ttulo comn del cargo de las personas responsables del control de los
Control de Prdidas por Incendio: riesgos de origen combustible.
1. Inventario de los Riesgos. x Procedimientos escritos de orden y aseo que permitirn al empleador controlar
2. Plan Escrito contra Incendios. las acumulaciones de materiales de desecho y residuos inflamables y
3. Programa de Entrenamiento. combustibles, de manera que no contribuyan a una emergencia de incendio.
4. Programa de Inspecciones.
5. Simulacros de Incendio Regulares. x Exigencias de capacitacin que aseguren que los trabajadores reciban
6. Fijar Responsabilidades. entrenamiento en cuatro reas definidas:
7. Compromiso de la administracin.
- Conocimiento de los riesgos de incendio de los materiales y procesos a los
1. Inventario de los Riesgos cuales estn expuestos.
La identificacin y evaluacin de todo el potencial de incendio es vital para el xito - Conocimiento de aquellas partes del plan de prevencin de incendios que se
del programa. Se deben identificar todas las exposiciones a incendio y se deben necesita para protegerse a s mismos en caso de emergencia.
tomar medidas administrativas, basndose en principios slidos y en la comprensin
de la naturaleza del incendio como corresponde a esos riesgos. Cuando exista la - Revisin del plan cada vez que ste cambie y, por lo menos, una vez al ao.
alternativa, la administracin siempre debiera eliminar el riesgo mediante una
modificacin, un proceso de ingeniera o, tal vez, la substitucin de un proceso o - Entrenamiento en el uso de extintores de incendio instalados en el lugar de
material que reduzca el grado de riesgo. La administracin debe decidir: Se trabajo.
terminar el riesgo? Se tratar? Se tolerar? Se transferir?
x Procedimientos para el mantenimiento regular de los equipos instalados para el
El inventario de riesgos debiera ser tan completo como sea posible, considerando combate de incendios, de los elementos que pudieran constituirse en fuentes de
factores tales como:
Los supervisores debieran ser bien entrenados en la "Naturaleza del Fuego" y cmo Cada edificio e instalacin debiera tener una persona que sea responsable de la
sta se aplica a su propio medio ambiente. Tambin debieran recibir un proteccin contra incendios en ese edificio. Si es posible, esta persona debiera
entrenamiento detallado en los riesgos especficos del lugar de trabajo. La acompaar al inspector. Como mnimo, el inspector y la persona responsable
administracin debe establecer un sistema de permisos para trabajo en caliente, debieran reunirse despus de la inspeccin a fin de discutir los hallazgos.
valiosos para controlar los incendios (ver Figura 17-5).
Cada supervisor debiera ser entrenado en los detalles especficos de lo que debe
Se debe tener cuidado de entrenar a todos los supervisores, incluyendo a aqullos observar y lo que debe buscar - ya sea si se trata de una inspeccin de incendio o
que trabajan en las reas administrativas, aun cuando la amenaza de incendio de una inspeccin regular mensual. A continuacin se entrega una pequea
puede no ser tan grande para ellos. Tenga presente que todos los incendios muestra de tales reas e temes:
comienzan siendo pequeos.
x Escobas, caeras y otros restos amontonados alrededor, o apoyados contra
El entrenamiento del trabajador, tratado anteriormente, incluye cosas tales como los interruptores automticos.
detalles especficos de los potenciales de incendio en sus procedimientos de x Contenedores de pintura o solvente dejados sin cerrar y/o cerca de fuentes
trabajo; reglas del departamento y de la planta que tienen relacin con el control de de calor.
prdidas por incendio; preparacin para la emergencia; y entrenamiento de primeros x Acumulacin de restos inflamables (tales como trapos, papeles, cajas y
auxilios en quemaduras. madera) que pudieran llegar a encenderse o suministrar combustible a un
incendio que est comenzando en alguna otra fuente.
4. Programa de Inspecciones x Tendido elctrico suelto, gastado o provisorio que pudiera servir de punto de
ignicin para un incendio.
An cuando muchas de las reas de preocupacin - como las Inspecciones de x Iluminacin, dispositivos, interruptores y otros a prueba de explosin en
Orden y Aseo y de Partes Crticas - son parte del programa regular de inspecciones reas donde se pudieran acumular y encenderse vapores o polvos
en la instalacin, es importante que se d al fuego algunas consideraciones inflamables.
especiales. Adems de las reas incluidas en las inspecciones regulares mensuales x Extintores de incendio que estn inoperables o no se pueden alcanzar
y recorridos informales diarios, los riesgos especiales se debieran cubrir en debido a los materiales que bloquean el acceso.
inspecciones de incendio separadas. Las cosas que se debieran inspeccionar x Salidas o medios de escape de un rea en caso de incendio, que se
debieran aparecer en una lista de verificacin. Una lista de verificacin que incluya encuentran sin marcar y/o bloqueadas.
todas las cosas y reas que los supervisores debieran inspeccionar, es una de las x Puertas de salida que abren hacia dentro, de suerte que el paso desde el
mejores maneras de asegurar una adecuada inspeccin, de leccin y correccin - rea se hace ms difcil - o incluso imposible, si grupos de trabajadores
antes de que se produzca el incendio. convergen sobre ellas en pnico durante un incendio.
Esta lista de ninguna manera est completa. Cada rea de trabajo e instalacin es
diferente. La lista en s debe ser una extensin del conocimiento detallado que tiene Figura 17 - 6
el supervisor del trabajo que se est ejecutando, del material que se est
empleando, de las herramientas, el personal, y la planta fsica misma.
6. Fijar Responsabilidades
5. Simulacros Regulares de Incendio
Muchos Planes Contra Incendios no tratan adecuadamente esta rea vital. Algunos
El propsito de un simulacro de incendio es verificar el estado de preparacin de la casi no la tocan, dando por sentado que a los buenos administradores no se les
organizacin para manejar eficazmente una emergencia de incendio. Debiera incluir tiene que decir lo que deben hacer. Pero, para que el programa funcione
a la instalacin entera y se realiza mejor sin anunciar. Sin embargo, esto no siempre adecuadamente, cada persona debe saber especficamente de lo que es
es posible o prctico. Puede ser necesario conducir los simulacros por responsable.
departamento o seccin. Se debieran incluir las alarmas que se usan normalmente,
pero es posible que tengan que ser alteradas para que los trabajadores sepan que SUPERVISORES: CLAVES PARA EL CONTROL ADMINISTRATIVO - Todos los
slo se trata de una sesin de prctica. niveles de la administracin deben desempear un papel en el programa para
controlar y prevenir los incendios. Sin embargo, los profesionales reconocen
Cada miembro de la administracin debiera tener responsabilidades especficas ampliamente al supervisor de primera lnea como la persona clave. Muchos
durante una emergencia y se le debiera exigir que las lleve a cabo durante el supervisores sienten que tienen poca o ninguna responsabilidad, fuera de la
simulacro. Como ejemplo, un administrador puede ser responsable de asegurar que participacin ocasional en simulacros de incendio. An cuando no existe ninguna
todas las personas de un rea en particular sean evacuadas; luego, cerrar las duda acerca de la importancia del Inspector de Incendios y del especialista en
puertas y recorrer la ruta de evacuacin para esperar a la gente que se ha Seguridad/Control de Prdidas, sus esfuerzos sern ineficaces a menos que el
extraviado o se ha lesionado. supervisor de primera lnea tenga una participacin activa en el programa. Los
supervisores tienen la mayor parte del control sobre las variables que afectan tanto
Las rutas de evacuacin y las salidas se describen normalmente en el Plan Contra a la prevencin como al control correcto de las emergencias. El control de la
Incendio, en la forma de un diagrama con flechas que muestran las vas para salir supervisin se extiende a:
de la planta u oficina. Estas tambin debieran estar anunciadas en carteles en el
lugar de trabajo.
Adems, los supervisores poseen un conocimiento amplio de los productos, La eficacia del programa depender directamente de la atencin y participacin de
materiales, mquinas, equipos, procesos, edificios, almacenamiento y riesgos los niveles ms altos de la administracin. En esencia, los ejecutivos deben estar
diarios del trabajo. Esta magnitud de compromisos hace que los supervisores sean algo ms que simplemente preocupados; deben estar comprometidos e
fundamentales para la administracin del programa contra incendios. A ellos se les involucrados para un control eficaz de las prdidas por incendio. Deben reconocer
debe dar la responsabilidad de todos los riesgos y equipos de incendio que haya en que el xito del programa depende en gran medida de su propio compromiso. El
sus reas, tales como extintores y permisos para trabajo en caliente. Tambin dejar de hacer esto puede significar que estn jugando con la vida de los
debieran recibir una copla del Plan Contra Incendios y ser entrenados
trabajadores y con la empresa misma, la cual no puede existir a largo plazo sin un
minuciosamente en su ejecucin.
control efectivo de los riegos de incendio.
7. Compromiso de la Administracin
1. Combustible
2. Oxgeno
3. Calor
4. Recreacin en Cadena
1. Separar el combustible.
2. Excluir el oxgeno.
3. Reducir el calor.
4. Interrumpir la reaccin en cadena.
4. Cules son los cuatro componentes del tetraedro del fuego? Por qu son
importantes?
16. Enumere varios temes que se debiera incluir en un plan escrito contra
incendios.
S - Para Supervisores
CONTROL DE PERDIDAS FUERA
E - Para Ejecutivos DEL TRABAJO Y EN LA FAMILIA
C - Para Coordinadores de la Seguridad Control de Prdidas
S E C De las lesiones incapacitantes derivadas de accidentes del trabajo y caseros, ms del 60%
1. Incluir el control de prdidas por incendio en una declaracin que refleje la actitud ocurren en el hogar. Casi el doble de personas mueren en accidentes caseros en comparacin
positivas y el compromiso de la administracin con la seguridad salud control de X
prdidas. con los accidentes del trabajo. Cuando de accidentes se trata, no hay mejor lugar que el hogar.
2. Designar a un coordinador para que administre todo el plan de accin de X
emergencia.
3. Para cada edificio o rea, asignar a una persona especfica la responsabilidad total X
del control de prdidas por incendio. INTRODUCCION
4. Asignar responsabilidades especficas de control de prdidas por incendio a todos X
los miembros de la administracin.
5. Emitir instrucciones detalladas de emergencias para cada departamento, edificio X X Existen dos grupos importantes de razones de por qu todas las empresas y todos los
rea. supervisores debieran interesarse e involucrarse en la seguridad fuera del trabajo razones
6. Identificar y evaluar todo el potencial de incendios. X X X
7. Emitir un plan escrito contra incendios. X
humanas y razones comerciales. Por el lado humano, ningn supervisor desea que su gente, o
8. Proporcionar material educativo y ayudas de entrenamiento adecuadas para el X X X los miembros de su familia, se maten, se incapaciten o se lesionen de otra forma. Si los
control de prdidas por incendio. accidentes ocurren en el trabajo o fuera de l no tiene importancia en trminos del dolor,
9. Incluir la prevencin y control de incendios en las actividades administrativas diarias. X X X
10. Proporcionar adecuados sistemas y dispositivos de advertencia y extintores de X
sufrimiento y tragedia resultante. Como miembros de la raza humana, nos condolemos de los
incendios. otros seres humanos. Como supervisores, nos condolemos an ms por alguien con quien
11. Estar al corriente de las exigencias o reglamentos legales para la prevencin de X X X tenemos una relacin especial - como son aqullos que estn en nuestro equipo de trabajo.
incendios.
12. Asegurar una adecuada marcacin y control de las salidas. X X X
13. Organizar y entrenar brigadas contra incendios donde corresponda. X X X Por el lado comercial, hay muchas razones adicionales para estar interesados e involucrados
14. Dar un nfasis adecuado a las responsabilidades especficas de control de prdidas X X en la seguridad fuera del trabajo. Por ejemplo:
por incendio de los departamentos de Adquisiciones e Ingeniera.
15. Entrenar a los trabajadores en el conocimiento de los riesgos de incendio, tcnicas X X X
para su prevencin, acciones de emergencia, uso correcto de los extintores, y x la calidad y la produccin se resienten cuando trabajadores inteligentes y calificados se
destrezas en primeros auxilios.
16. Asegurar el entrenamiento de los supervisores sobre la naturaleza de fuego y los X X ausentan o incapacitan porque se lesionaron fuera del trabajo.
detalles especficos del control de prdidas por incendio para sus reas.
17. Asegurar el adecuado mantenimiento preventivo e inspeccin del equipo de combate
de incendios.
X X
x el desempeo en el trabajo se deteriora cuando los trabajadores estn ausentes o
18. Asegurar la correcta identificacin y marcacin de las vlvulas de cierre de X X perturbados porque miembros de la familia fueron muertos o incapacitados por accidentes
emergencia. fuera del trabajo.
19. Establecer normas para las inspecciones de incendio. X
20. Participar en las inspecciones de incendio. X X X
21. Incluir la prevencin de incendios en las inspecciones planes informales y regulares. X X X x los costos en dlares por tratamientos mdicos, calidad deficiente, prdidas en la
22. Participar en simulacros regulares de incendio. X X X produccin, ausentismo, derroche y errores que resultan de accidentes fuera del trabajo,
23. Participar en actividades especiales, como la Semana Nacional para la Prevencin X X X
de Incendios. resultan intolerables.
24. Incluir la prevencin y el control de los incendios tanto en las actividades de X X X
promocin de la seguridad en el trabajo como fuera de l.
25 Asegurar auditoras adecuadas del programa administrativo de control de prdidas X X x en algunos pases, la compensacin de los trabajadores cubre las lesiones y enfermedades
por incendio. de stos, ya sea que ocurran en el trabajo como si no.
Los objetivos de este captulo son hacer saber a los administradores/supervisores/lderes por
qu debieran comprometerse con la seguridad fuera del trabajo (al igual que en el trabajo);
demostrarles cmo se puede enfatizar en el trabajo la seguridad fuera de l; y presentar la
estructura de un programa sistemtico de liderazgo de seguridad en el hogar.
Casos Ilustrativos En nuestra sociedad, omos hablar de cantidades enormes todo el tiempo, tanto que se ha
acuado la expresin "cifras sensacionalistas" para cubrir este fenmeno de estadsticas
Los casos siguientes ilustran algunas de las muchas maneras en que los accidentes fuera del asombrosas. Pero cuando las cifras reflejan brazos fracturados, ceguera, sordera, piernas
trabajo afectan desfavorablemente cualquiera operacin: paralizadas, enfermedad pulmonar, dao cerebral y madres, padres, esposas, esposos, hijas,
hijos y otros seres queridos muertos - no podemos adoptar la actitud "sensacionalista"!
Caso N 1 . Estamos hablando de personas, carne y sangre, otros seres esencialmente iguales a nosotros.
Lo que los accidentes hacen a la gente es trgico. Por ejemplo, la Figura 18-1 muestra las
Un operador de mquinas de primera clase se fractura la pelvis al caer de una escalera cifras de muertos y Iesiones incapacitantes para los EE.UU. y Canad en 1982. Ellas revelan
mientras pintaba su casa. Puesto que esto implicaba la ausencia prolongada de) obrero a su que tres de cuatro muertes de trabajadores, y casi el 60% de las lesiones incapacitantes
trabajo, el capataz del taller de mquinas solicit que se contratara a un trabajador provisorio experimentadas por los trabajadores, ocurrieron fuera del trabajo. Ampliando la perspectiva
para que operara una de las mquinas menos complicadas, a fin de dejar libre a un operador ms all de los trabajadores a todo el mundo, los accidentes fuera del trabajo provocaron el
ms experimentado para que reemplazara al hombre lesionado. El supervisor dedic varios 79% de las lesiones incapacitantes y el 88% de las muertes. Con cantidades como stas, no
das a ayudar al trabajador nuevo y a su maquinista reasignado, a adaptarse a sus labores. debiera haber duda alguna en cuanto a la necesidad de hacer mucho ms por la seguridad
Mientras tanto, envi un memo al superintendente del departamento explicando la baja que se fuera del trabajo.
podra esperar en la produccin de herramientas elctricas durante el perodo de ajuste.
La Figura 18-2 traduce esta informacin en un formulario al cual puede ser ms fcil referirse.
Caso N 2. Observe que los accidentes laborales matan a una persona cada 46 minutos e incapacitan a
otra cada 17 segundos. Es horrible. Pero observe los accidentes que afectan a los operarios
Un inspector de piezas de repuesto se report ausente para estar al lado de su esposa, quien fuera del trabajo: una muerte cada 15 minutos y una Iesin incapacitantes cada 13 segundos;
se haba fracturado un disco vertebral al caer desde una silla en la cocina. La fecha de su 93 rnuertes y G.800 Iesiones incapacitantes cada da, 3G5 das al ao! En Canad hay una
regreso se mantena indefinida hasta que pudiera contratar a una niera "puertas adentro" muerte fuera del trabajo cada 2 1/2 horas y una lesin incapacitantes cada 2 minutos; 9
para su beb de seis meses y su nio de dos aos. El supervisor de inspecciones esperaba muertes y 700 lesiones incapacitantes todos los das del ao!
que sus arreglos de tiempo suplementario, que eran necesarios por la ausencia de este
hombre, se pudieran suspender pronto, lo suficiente como para evitar contratar y entrenar a un Y no siempre se trata de "alguien ms" o de la familia de otra persona. Cada uno de nosotros
aprendiz de inspector. debiera estar preocupado, y comprometido, con la seguridad fuera del trabajo.
Caso N 3. Los problemas familiares, como los accidentes, afectan a los trabajadores tanto dentro como
fuera del trabajo. Las reacciones incluyen:
La enfermera de la planta Ilam al supervisor de personal de una lnea para informarle que un
electromecnico haba ido al dispensario cinco veces en los ltimos dos das, con dolores de x Presencia deseada en casa por lesin grave de un miembro de la familia.
cabeza y malestares estomacales; lo que, segn ella, podra estar relacionado con la
hospitalizacin de su hija de tres aos por envenenamiento oral accidental. La enfermera se x Presencia necesitada con urgencia en la casa en casos de lesiones crticas de miembros
encontraba preocupada por el estado mental del operario en el trabajo, pues inclua que l de la familia.
tena una exposicin por sobre el promedio a situaciones con alto potencial de prdida.
An cuando hipotticos, estos casos son, sin embargo, tpicos de un gran grupo de incidentes x Presencia temporal necesitada en el hogar para cuidar a miembros de la familia en
que cuestan a los empleadores tanto, si no ms, que los incidentes en el trabajo. Adems, los ausencia del alma de casa que se ha lesionado.
casos demuestran claramente que los incidentes fuera del trabajo no se pueden separar del
programa de control de perdidas de una organizacin, ya que cl efecto de tales incidentes tiene
un gran impacto en las operaciones de cualquier empresa.
COMPARACIONES EN EL TRABAJO Y FUERA DEL TRABAJO El costo de los accidentes para los empleadores y empleados cs abrumador. Segn se refleja
en la figura 18-3, de los 96,9 billones de dlares (9,4 billones en Canad), calculados
EE.UU. CANADA conservadoramente, de prdidas por accidentes en 1982, slo el 34% result de accidentes
del trabajo. El otro 66% result de accidentes pblicos, de accidentes caseros y accidentes en
Trabajadores Trabajadores Todo el Trabajadores Trabajadores todo el vehculos motorizados.
en el fuera mundo en el fuera del mundo
trabajo trabajo fuera del trabajo trabajo fuera del
trabajo trabajo
Algunos de los costos de los accidentes fuera del trabajo se pagan directamente, en la forma
de salarios s los trabajadores ausentes y de costos de contratacin y entrenamiento de
MUERTES 11.200 34.200 81.800 1.056 3.300 7.900 reemplazantes. Pero una parte significativa de ellos permanece escondida. Por ejemplo, el
operario, tcnico o supervisor calificado que se Iesion fuera del trabajo no puede ser
reemplazado de inmediato. la ausencia temporal de un trabajador con conocimiento y habilidad
LESIONES IN- 1. 900.000 2. 600.000 7.100.000 187.000 254.000 690.000 especiales puede resultar en costos adicionales debido a una menor produccin, a entregas
CAPACITANTES. atrasadas, a uso de horas extraordinarias y factores relacionados. La prdida permanente de
un trabajador, por muerte en un accidente fuera del trabajo, puede resultar en costos para la
empresa,
Figura 18-1
x Inquietud o ansiedad emocional, dentro y fuera del trabajo, debido a preocupacin por Clases de Uno No. por No. por No. por Total
Iesin de un miembro de la familia. Accidentes Gravedad Cada__ Hora da semana 1984
x Sera razonable suponer que el ltimo item incluira a la mayora de los trabajadores - si no
a todos - cada vez que ocurriera un accidente familiar grave.
Todos los accidentes.............. ... Muertes 6minutos 10 251 1.770 92.000
Lesiones 4segundos 990 23.800 167.300 8.700.000
x A la luz de las estadsticas disponibles acerca de la Creencia con que se producen los
accidentes y del volumen de la informacin con que se cuenta sobre los efectos del Vehculos Motorizados............... Muertes 11minutos 5 126 890 46.200
trastorno emocional, resulta obvio que los accidentes pueden: Lesiones 19segundos 190 4.600 32.700 1.700.000
2. Afectar desfavorablemente la moral de los trabajadores. Trabajadores fuera del trabajo... Muertes 15minutos 4 93 660 34.200
Lesiones 13segundo 280 6.800 48.100 2.500.000
3. Disminuir la eficiencia de los trabajadores.
Hogar........................................... Muertes 26minutos 2 55 380 20.000
Lesiones 11segundo 340 8.200 57.700 3.000.000
4. Aumentar la probabilidad de accidentes por errores humanos, dentro y fuera del trabajo.
Vehculo publico no motorizado..Muertes 28minutos 2 51 360 18.500
Lesiones 14segundos 260 6.300 44.200 2.300.000
Accidentes caseros..................................................................................................................................... $ 10,8 An cuando el uso de reglas bsicas de sentido comn por parte del trabajador y su familia, no
se puede considerar legtimamente como nuestra responsabilidad total, estamos, no obstante,
Esta cifra incluye perdida de salarios, gastos mdicos, costos de administracin del
Seguro de salud, y perdida por incendio. No se incluyen los costos de dao en posicin de inculcar una "conciencia" de control de prdidas. Esta se origina en la
A la propiedad que no sean perdidas por incendio, y el costo indirecto para administracin superior, la ponen en practica los supervisores y coordinadores de seguridad y
Los empleadores por los accidentes fuera del trabajo de los trabajadores. es traspasada a los trabajadores. Ellos, a su vez, se convierten en los lderes del control de
prdidas en sus ncleos familiares. De esta manera, existe una gran cantidad de personas en
Accidentes pblicos................................................................................................................... ....$ 7,2 nuestras comunidades que pudieran afectarse por este proceso de "filtracin".
Esta cifra incluye perdida de salarios, gastos mdicos, costos de administracin del
Seguro de salud y perdida por incendio. No se incluyen los costos de dao a Basndose en la experiencia de pioneros en control de prdidas fuera del trabajo y en la
la Propiedad que no sean perdidas por incendio y el costo indirecto para los familia, se sugieren las seis pautas siguientes:
empleadores por accidentes fuera del trabajo de los trabajadores.
Figura 18-3
d. Costos de salarios debido al menor rendimiento de d. Deterioro del producto o materiales debido a un tra- Pauta N 3
trabajadores substituidos durante el periodo de inte- bajo menos eficiente a causa de la lesin.
rrupcin.
Un programa bien organizado produce mejores resultados. Los carteles, temas y mensajes de
e. Productos, materiales, herramientas, etc. Estropeados 4. Seguro. seguridad son slo una pequea parte del programa total. Todas las reas importantes de
Por los trabajadores substituidos durante el periodo de
Interrupcin. Cada empresa puede determinar el costo de su propio control que se emplean en un programa en el trabajo se deben incorporar convenientemente
Seguro que cubra los accidentes fuera del trabajo. Por en un programa de control de prdidas en la familia para producir mejores resultados.
f. Costos de salarios por el tiempo perdido por otros lo general, esto se incluir en alguna forma de cobertura de
trabajadores que demoraron en recomenzar su labor salud y accidentes, y la compaa de seguros podr fijar
porque el lesionado era miembro de un equipo, se aquella porcin de la prima que corresponda a la parte de El formulario que aparece en la Figura 18-5 es importante por dos razones. Primero,
necesitaba su rendimiento, u otros trabajadores accidentes de la pliza. Aun cuando este costo no es tan
discutan el accidente. Flexible como los otros mencionados anteriormente, la proporciona una fuente de informacin estadstica que muestra el tamao inicial del problema y
mayora de las plizas estipulan alguna forma de crdito los progresos efectuados. En segundo lugar, da una indicacin de las causas de los
g. Salarios pagados durante el tiempo que los para la mejor experiencia.
Que los trabajadores dedicaron a visitar al lesionado, accidentes, de manera que los esfuerzos se puedan dirigir especficamente.
Asistir a los funerales. La frmula de la frecuencia de lesiones incapacitantes fuera del trabajo (requerida por el
3. Indirectos (no incapacitantes) formulario) se basa en 312 horas de exposicin al mes por empleado. Lo anterior, es cl
resultado del siguiente Anlisis:
Este costo surge en relacin con lo siguiente (mucho Reprinted from DATA SHEET 601, Revision A, National Safety Council
El Trabajador promedio trabaja ocho horas al da, cinco das a la semana. Si se descuentan
ocho horas para dormir, quedan ocho horas al da o cuarenta horas durante la semana laboral,
en las cuales el trabajador queda expuesto a lesiones fuera del trabajo. Adems, tiene dos
Figura 18-4 das cada fin de semana, de 16 horas de exposicin cada uno. Estas 72 horas semanales de
exposicin, multiplicadas por cuatro y un tercio semanas al mes, totalizan 312 horas de
exposicin al mes por empleado. Puesto que las horas de sobretiempo se compensan con los
das feriados, vacaciones y otras ausencias, no se proporcionan consideraciones especiales
para ellas.
Tambin es importante recordar que las destrezas y actitudes adquiridas en los esfuerzos de
seguridad fuera del trabajo, son de gran valor para el liderazgo en el trabajo de estas mismas
personas.
x Actitudes.
x Cursos de Seguridad para Cazar o Disparar.
x Destrezas.
x Cursos de Primeros Auxilios.
x Hbitos
x Cursos de Salvataje y de Seguridad en el Agua.
... ya sea en el trabajo, fuera del trabajo, en cualquier parte, en todas panes. Los supervisores
x Cursos de Seguridad en Botes se encuentran en una posicin clave para influir en el conocimiento, actitudes, destrezas y
hbitos de seguridad de cada trabajador en su rea de responsabilidad. Los supervisores
x Rodeos en Bicicleta e Inspecciones de Seguridad. tienen la oportunidad de traspasar algo de su propia capacidad de liderazgo (tal como la usan
en el trabajo) a los empleadores quienes pueden, entonces, emplearla fuera del trabajo, en su
x Cursos para Cuidar Nios. papel de liderazgo en la familia. los supervisores tienen cl desafo de ayudar a los
Trabajadores a ver la manera de aplicar estas tcnicas en el hogar y ambiente familiar, bajo
x Banquetes Anuales de Seguridad. circunstancias algo diferentes de la situacin de trabajo. A continuacin se dan algunas ideas
sobre cmo se puede hacer esto.
Adems del patrocinio a programas importantes, muchas de estas organizaciones reconocern Inspecciones
rpidamente el valor de tener oradores disertando en sus reuniones regulares sobre temas de
control de prdidas. Todo programa de este tipo que se ofrezca al pblico proporciona Ayude a su gente a comprender la importancia tremenda de la inspeccin como una actividad
reforzamiento tanto para los programas de control de prdidas en el trabajo como en la familia. anterior a la prdida. Enfatice los valores de las inspecciones informales, de las de pre-uso y
No hay lmite para el nmero y variedad de formas en que los principios fundamentales de las inspecciones planeadas especiales en el hogar y en otras situaciones fuera del trabajo.
importantes del control de prdidas en la familia se pueden comunicar a los trabajadores y al Use ejemplos como los siguientes:
pblico. A medida que la seguridad y cl control de prdidas se convierten en un modo de vida
para los supervisores, a stos se Ies hace cada vez ms difcil distinguir entre cl entrenamiento x Siempre que un miembro de la familia utilice un vehculo motorizado, debiera invertir,
en control de prdidas en el trabajo y fuera de l. Cuando alcanzan este punto en cl desarrollo automticamente, unos pocos segundos en una inspeccin de seguridad de temes crticos,
de su conciencia total de la seguridad, rara vez necesitan buscar formas particulares para tales como neumticos que parezca que Ies falta presin, luces, frenos y presin de aceite.
hacer comprender el mensaje. Ellas se producen en el curso natural de los contactos regulares Practicar inspecciones ms completas antes de viajes ms largos.
con la gente, dentro y fuera del trabajo, en todos los caminos de la vida.
x Antes de usar cualquiera herramienta manual, herramienta mecnica, podadora mecnica,
etc., inspeccione para ver que est en buenas y seguras condiciones de funcionamiento.
SUGERENCIAS PRACTICAS PARA CAPACITAR LIDERES DE SEGURIDAD Entrene a cada miembro de la familia a identificar y corregir riesgos potenciales, tales como
EN LA FAMILIA productos qumicos y drogas al alcance de los pequeos y almacenamiento o uso incorrecto
de gasolina, pintura, solventes, pulverizadores para jardn y otros materiales peligrosos,
Tanto la lgica como la experiencia dicen que las herramientas y tcnicas que se necesitan inflamables o explosivos.
para lograr resultados ptimos en la seguridad en la familia, son las mismas que obtienen
resultados ptimos dentro de la empresa. Dos factores importantes que determinan la x Practique peridicamente una "inspeccin en equipo" con la familia, en busca de algn
transferencia exitosa de las tcnicas en el trabajo a situaciones fuera de l son: 1) el inters factor crtico, como los riesgos de incendio. Emplee pautas como las que se presentan en
del trabajador individual por la seguridad y bienestar de su familia y 2) la capacidad de cada la Figura 18-8.
supervisor para comunicar, educar y motivar a los trabajadores hacia la seguridad como un
modo de vida.
Ayude a su gente a comprender lo bsico y vital que son unos procedimientos adecuados para
la seguridad y el control de costos, tanto en el trabajo como en el hogar. Enfatice que el
desempear los trabajos o tareas en forma correcta ahorra tiempo y dinero, y produce los
mejores resultados. Cuando tenga procedimientos escritos para tareas que son similares a
algunas que se hacen fuera del Trabajo, discuta cmo se pueden adaptar y aplicar a
actividades fuera del trabajo.
Aliente a los trabajadores para que entrenen a todos los miembros de la familia a fin de que
hagan pleno uso de los procedimientos de operacin seguros que se recomiendan y que, por
lo general, acompaan a cualquiera herramienta mecnica o equipo mecnico. Estos
procedimientos los proporcionan los fabricantes y organizaciones tales como la Comisin de
Seguridad de Productos de Consumo de los EE.UU. (ver Figura 18-10 para ejemplo).
Sugirales que Ileven una carpeta, un archivo o un cuaderno con estos importantes papeles,
de manera que se puedan consultar cuando sea necesario. Gurdelos en un lugar conveniente
que todos loa miembros de la casa conozcan. Recuerde tambin que esto incluye no solo
equipos tales como podadoras, sierras de cadena, desmalezadores, sierras circulares y
taladros, sino tambin equipos como aspiradoras elctricas, lavadoras, secadoras de ropa,
secadores de pelo, estufas y hornos de microondas.
Figura 18-11
Figura 18-12
4. PRACTlQUE
a. Verifique la eficacia de su tcnica de enseanza. ALECClONAMIENTO Y CONSEJOS SOBRE ASPECTOS CLAVES - Estas habilidades
b. Revise y repase peridicamente sus conocimientos y habilidades. complementan aqullas de una instruccin eficaz y se pueden aplicar fcilmente a situaciones
de seguridad en el hogar. El aleccionamiento incluye las acciones diarias que una persona
realiza para ayudar a que otra progrese. Los consejos sobre aspectos claves constituyen una
ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA INSTRUCCION EFICAZ EN ELTRABAJO fase especializada del aleccionamiento. Es el proceso organizado que consiste en dar a la
MOTIVAR gente tiles indicaciones, sugerencias, recordatorios o indicios acerca de aspectos claves de
calidad, productividad, costo o seguridad en su desempeo.
x Tranquilice al alumno
x Averige lo que el alumno sabe del trabajo Mediante la demostracin y discusin de estas destrezas de comunicacin personal con los
x Ubique adecuedamente al alumno trabajadores, los supervisores pueden contribuir de manera importante al traspaso de estas
x Desarrolle el inters del alumno destrezas vitales al hogar de los trabajadores y a otras situaciones fuera del trabajo. Esto
aumenta en gran medida el conocimiento, las actitudes, las habilidades y los hbitos que
DECIR Y MOSTRA hacen de la seguridad un modo de vida.
Demuestre le operacin
Emplee un enfoque peso e peso Comunicaciones con Grupos
x Enfatic los espectos graves
Instruya clara y completamente
Ms que conducir "reuniones regulares de grupo sobre control de prdidas", es ms probable
que los lderes de la familia dirijan "charlas de sobremesa" o discusiones informales cuando
PROBAR
haya algo sobre lo que valga la pena conversar. Usted les puede ayudar a aprender a mejorar
x Haga que el alumno diga y muestre
estas comunicaciones de grupo. A1 hacer esto, no slo los ayudar a ser ms eficaces al
x Haga que el eprendiz explique los espectos claves
ensear a sus seres queridos, sino tambin a desarrollar habilidades de comunicacin que son
x Contine hasta saber que el aprendz sabe
x Formule preguntas y corrija o prevenga los errores.
valiosas en lodos los aspectos de la vida, tanto fuera como dentro del trabajo.
Ejemplo de Liderazgo
BENEFICIOS DEL LIDERAZGO EN LA FAMII.IA PARA LA SEGURIDAD FUERA DEL Tres de cuatro muertes de trabajadores y casi el 60% de las lesiones incapacitantes que stos
TRABAJO sufren, ocurren fuera del trabajo. Slo alrededor de un tercio de los costos de accidentes
identificados resultan de accidentes del trabajo. Cerca de dos tercios son el resultado de
accidentes pblicos, caseros y en vehculos motorizados.
Enfoque como los tratados en este capitulo tienen un sin numero de valores y beneficios
potenciales. La siguiente lista no esta completa, pero es representativa: Las siguientes seis pautas para programas fuera del trabajo se basan en la experiencia de
pioneros en este campo:
x Difundir en forma mas completa por toda la sociedad las destrezas de liderazgo que se
necesitan con urgencia.
1. Los programas debieran estar orientados hacia la familia en vez de estar dirigidos slo a los
x Desarrollar el conocimiento, actitudes, habilidades y hbitos de seguridad y control de trabajadores.
prdidas para todas las personas.
2. Los problemas merecen un enfoque amplio de control de prdidas (lesiones traumticas,
x Reducir cl costo trgico de las muertes accidentales y de las lesiones incapacitantes. enfermedades debidas a exposiciones peligrosas, incendio, robo, dao, derroche, etc.)
x Reducir el costo enorme del ausentismo y de la ineficiencia provocada por los accidentes. 3. Los programas bien organizados producen mejores resultados.
x Reducir la enorme carga financiera - sobre los individuos, las Familias y las empresas - de 4. El liderazgo en control de prdidas en la familia se debe proporcionar sobre una base
los costos de los accidentes por seguros, tratamientos mdicos, trabajo perdido y progresiva.
reparacin o reposicin de artculos daados.
5. La direccin total la debe proporcionar una organizacin coordinadora con el conocimiento y
x Desarrollar una mejor participacin, moral, relaciones humanas y colaboracin entre experiencia profesional como para dirigir el programa en forma eficaz.
trabajador y Enfoque como los tratados en este captulo tienen un administracin.
6. Existe una necesidad de proporcionar liderazgo en el programa dentro de grupos pblicos
x Realizar una contribucin significativa para la vida lista no est completa, pero es ajenos al ncleo familiar.
representativa: familiar y la calidad de vida, tanto dentro como fuera Difundir en forma ms
completa por toda la sociedad del trabajo. Las herramientas y tcnicas que se emplean para alcanzar resultados ptimos en la
seguridad/control de prdidas en la familia, son las mismas que obtienen resultados ptimos
en los programas de la empresa. Los siguientes son ejemplos de elementos crticos del
programa, tanto dentro como fuera del trabajo:
a. Inspecciones.
10. Cules son los cuatro aspectos humanos de los cuales depende la seguridad?
14. Mencione tres o cuatro aplicaciones para el hogar/la familia de la preparacin para la Exteriores No S
emergencia.
1. Restituimos rpidamente las herramientas del patio y jardn a sus
15. Verdadero o Falso? La investigacin demuestra que el entrenamiento en primeros sitios de almacenamiento despus de usarlas?
auxiliostiende a reducir los accidentes. 2. Rellenamos rpidamente los hoyos en el patio y reparamos los
caminos y senderos quebrados?
16. Enumere varias actividades fuera del trabajo que requieren de equipo de proteccin 3. Mantenemos en condiciones seguras los columpios, toboganes y
personal. otros equipos de juegos al aire libre?
4. Mantenemos las escaleras de mano en condiciones seguras?
5. Observamos las prcticas de seguridad prescritas al usar las
17. Es difcil pensar en algunas destrezas de liderazgo que sean ms importantes que las escaleras de mano?
destrezas de la comunicacin personal de una eficaz i ,a y
c sobre aspectos claves. Garage/Taller/Stano/Pieza de Servicio
No S
6. Las tenemos bien iluminadas, con interruptores en las puertas?
18. Nombre los cuatro elementos esenciales de una instruccin eficaz en el trabajo.
7. Mantenemos en orden su contenido (es decir, en sus lugares
correspondientes?
19. Cules son las cinco P d la tcnica para una charla de seguridad eficaz?
8. Limpiamos los derrames completa y rpidamente?
20. Explique los conceptos de...
"Son los problemas de la vida los que crean las mayores oportunidades". - Annimo. x La secuencia actualizada de causa-y-efecto (domin) de los accidentes.
Los concursos que exigen que la gente aprenda, haga o recuerde algo por seguridad, pueden
ser eficaces herramientas promocionales. Ayudan a mantener alto el inters, centran la
Promueva la Seguridad en Impresos. atencin en las reas crticas, alientan el aprendizaje y estimulan el progreso. Como
supervisor, usted puede hacer mucho para ayudar a que estos concursos tengan xito. Por
ejemplo, usted puede:
Los materiales impresos, tales como boletines, carteles, informes estadsticos, folletos,
revistas y boletines internos, se pueden usar efectivamente para promover la seguridad y la
x Mantenerse bien informado acerca de la naturaleza de los concursos y sus reglas.
salud. Ellos pueden tanto complementar como reforzar sus otras actividades promocionales.
A continuacin se dan algunas sugerencias sobre cmo hacerlos ms eficaces.
x Distribuir y recolectar a tiempo las materiales para estos concursos.
Boletines y Carteles - Sea el primero en conocer el contenido actual de los carteles y de los
materiales del tablero de noticias. Aliente a su personal a que los lea. Estimule el inters x Alentar a su personal a que lea los materiales y participe en los torneos.
refirindose a ellos en sus comunicaciones de grupo y contactos personales. Pregunte a su
gente cul creen ellos que es el mensaje, lo que significa, y por qu es importante. Vea que x Prevenir el encubrimiento de lesiones y dao a la propiedad.
los carteles y tableros de noticias se mantengan ordenados y al da.
x Solicitar sugerencias a su gente acerca de lo que se debiera promover.
x Hacer que se aprecie su entusiasmo. Ayudar a hacer divertida la seguridad. Y las charlas que t entregas pueden sor muy sabias y veraces,
Usted puede ayudar sugiriendo campaas especiales, alentando a la gente para que formule Breves Principios y Ayudas de Promocin.
sugerencias, ayudndolos en la contribucin y desarrollo de sus ideas, otorgndoles
reconocimiento por su participacin y realizando su papel en una forma oportuna y voluntaria. Cinco principios principales se pueden deducir de todo lo que hemos dicho acerca de la
promocin de la seguridad por parte de la supervisin. Ellos son los principios de informacin,
Existen unos cuantos clubes de reconocimiento en seguridad para aqullos que han evitado involucracin, inters mutuo, refuerzo y Aplicacin de la Conducta. La Figura 19 -1 incluye la
la muerte o una lesin grave gracias al uso del equipo de proteccin personal. Cuando los descripcin de estos principios cobijados entre 125 estimuladores de la promocin y del
trabajadores califican para estos premios, usted tiene una excelente oportunidad para pensamiento.
promover la seguridad.
COMO PUEDO OBTENER Y MANTENER EL CUMPLIMIENTO CON LAS
Las entregas de premios pueden ser como la decoracin de una torta - y constituyen una
REGLAS Y REGLAMENTOS?.
tremenda diferencia. Los premios sirven de incentivo, ayudan a crear una buena disposicin,
mantienen el inters y proporcionan oportunidades para su publicidad y reconocimiento. La
La violacin a las reglas y reglamentos establecidos es una de las causas ms comunes de
entrega de los premios debiera hacerse en alguna forma especial. A menudo es una buena
accidentes. Pero hay organizaciones, y supervisores individuales, que se las arreglan para
idea incluir en ella al jefe del ganador, a su familia, a compaeros de trabajo y/u otras
mantener esta causa bajo control. Las formas en que hacen esto se resumen aqu en
personas, como ejecutivos superiores, personalidades de la comunidad. Las fotografas y la
trminos de 1) Preparacin, 2) Presentacin, 3) Imposicin, 4) Reforzamiento, y 5) Ejemplo
publicidad ayudan, tambin. Como supervisor, usted debiera hacer que sus trabajadores que
del Liderazgo.
reciben premios obtengan un reconocimiento adecuado en una ceremonia de entrega
apropiada. Esta es una inversin en motivacin positiva que rinde grandes dividendos.
Preparacin de las Reglas
Promueva la Seguridad Mediante el ejemplo Personal. Cuando le corresponda ayudar a desarrollar reglas que afecten a su personal, emplee pautas
como las siguientes:
El liderazgo en la promocin de la seguridad en su rea radica en su cabeza (lo que piensa),
en su corazn (lo que usted cree), y en sus manos (lo que hace). La importancia de su Aplique el Principio de la Involucracin La involucracin significa aumenta la motivacin
ejemplo personal se refleja en este pequeo poema de Forrest H. Kirkpatrick: y el apoyo. Averige qu reglas creen sus trabajadores que se necesitan. Consiga sus
ideas y sugerencias. Aproveche el poder positivo de la actitud tipo nuestras reglas. Es
El ojo es mejor alumno y, frente al odo, es ms dispuesto; mucho ms probable que la gente viva de acuerdo con reglas que ellos ayudaron a crear.
El buen consejo es confuso, pero el ejemplo es siempre honesto; Mantenga las Reglas en un Mnimo No intente cubir todo con reglas. Haga resaltar las
prcticas y condiciones que pudieran resultar en una prdida importante. Tenga presente
Y los mejores predicadores son los hombres que sus creencias viven, estas cuatro preguntas claves:
Es mucho ms probable que la gente viva de acuerdo con reglas que se basan en la x Registros de las violaciones individuales y de las medidas disciplinarias relacionadas.
conducta humana normal.
x Registros de las felicitaciones individuales o en grupos por el cumplimiento de las reglas.
D Razones para las Reglas Debiera haber buenas razones para las reglas. Si no hay una
buena razn, no debiera haber regla. Imprima la razn junto con la regla. Es mucho ms La imposicin es un ejemplo de su trabajo de control administrativo en funcionamiento:
probable que la gente cumpla con las reglas cuando comprenden las razones que existen identificando el comportamiento deseado, estableciendo normas (reglas), midiendo qu tan
para ellas. bien el comportamiento de la gente cumple con las normas, evaluando lo que observa y mide,
y mejorando el cumplimiento mediante la felicitacin/correccin/aleccionamiento.
Presentacin de las Reglas.
Reforzamiento de las Reglas
A continuacin se dan algunas prcticas que usted puede utilizar para estimular la buena
comprensin y retencin cuando cubra las reglas con los trabajadores. Usted puede reforzar la importancia de las reglas y ganar un mayor cumplimiento refirindose
a ellas con frecuencia, en contactos tanto formales como informales, tanto individuales como
Sugiera que el Trabajador las Vea Previamente Asegrese que cada persona tenga su en grupo.
propia copia de las reglas. Pdale a su gente que se familiarice con ellas, que anoten sus
preguntas y comentarios. Esto los prepara para una buena discucin con usted acerca de las Discusiones en las Comunicaciones con Grupos Una regla importante puede ser un
reglas. excelente tema para una reunin corta de seguridad. Ejemplos de accidentes y cuasi
accidentes provocados por violaciones de las reglas sirven como excelente material de
Muestre y Diga Durante la Discucin Emplea ayudas visuales para aumentar la atencin, motivacin para discusiones provechosas.
retencin y comprensin. Demuestre lo que quiere decir la regla y por qu es importante.
Utilice herramientas y equipos pertinentes, fotografas, diapositivas, papelgrafos,
Control de Prdidas Captulo N 19 Pgina N 7 de 36 Control de Prdidas Captulo N 19 Pgina N 8 de 36
Recordatorios en Contactos Personales Las reglas se debieran enfatizar y destacar cuando
se entrega una adecuada instruccin en el trabajo o consejos informales para mejorar el
desempeo en l. PREGUNTAS DE EJEMPLO PARA
EDUCACIN Y REPASO DE LAS REGLAS
Contactos de Reforzamiento de la Conducta Se puede poner en prctica un programa
positivo de reforzamiento de reglas especficas siguiendo las tcnicas del refuerzo del 1. Qu accin debiera usted tomar cuando no est seguro acerca de cmo realizar el
comportamiento que se trat en el Captulo 12, Desarrolo del Orgullo por el Trabajo. trabajo?
(Pedir instruccin Adecuada en el Trabajo)
Referencia a Carteles Las reglas generales de seguridad y salud debieran colocarse en 2. Informe inmediatamente a su capataz o supervisor cualquiera ______ o_____ que
carteles, en posiciones y lugares que refuercen su mensaje y objetivo. El mencionar Usted cree que pudiera causar lesin a los trabajadores o dao al equipo.
verbalmente estos carteles es otra forma de reforzar su importancia y estimular su (condicin) (prctica)
cumplimiento.
3. Por qu debiera mantener su rea de trabajo limpia y ordenada? (La suciedad y el
desorden causan lesin, dao, derroche, etc.).
Base para Premios en Concursos El conocimiento y comprensin de reglas especficas
puede ser la preparacin que se requiere para calificar para premios en programas y 4. Use las ______ y ______ correctos para el trabajo; selos en una forma_____
concursos de promocin. (herramientas) (equipo) (segura)
6. Verdadero o Falso? Se espera que cada trabajador use, ajuste, altere o repare los
equipos.
(Falso slo con autorizacin).
Figura 19-2
x Con qu frecuencia reconozco a la gente por su buen cumplimiento con las reglas?
Disciplina Preventiva.
"Un gramo de prevencin vale..." ya sea que se trate de asuntos de salud fsica o mental,
ETAPAS DE ACCION DISCIPLINARIAS delincuencia, crimen, trnsito o seguridad - las medidas preventivas son las importantes, las
ms valiosas, las ms satisfactorias. Lo mismo es verdadero con relacin a la disciplina
Enfoque Punitivo Enfoque Positivo organizacional.
ADVERTENCIA El supervisor y el trabajador revisan los hechos, 1. Asegrese que sabe cuales son las reglas y estndares de la empresa, y por qu son
ESCRITA discuten los factores atenuantes, y se ponen de
Segunda acuerdo en un curso especifico de correccin. El
necesarias.
Falta supervisor puede hacer un seguimiento de esto en-
viando un memo al trabajador en el que resume la 2. Asegrese que sus trabajadores sepan cules son las reglas y estndares de la empresa,
discusin y enuncia la disposicin del trabajador a que las comprenden, y que saben por qu son necesarias.
cooperar.
3. Enfatice por qu y como la observancia de las reglas y estndares redunda en el propio
SUSPENSIN SIN El supervisor pide al trabajador que decida si desea inters del trabajador.
GOCE DE SUELDO Tercera seguir trabajando para la empresa o no...lo que sig-
Falta fica cumplir con las normas de desempeo. El traba- 4. Instruya a su personal acerca de los mtodos y prcticas de trabajo correctas.
jador obtiene un da libre, pagado, para que lo piense
y tome una decisin.
5. Entregue asignaciones de tareas sencillas, claras y comprensibles, y obtenga
retroalimentacin a fin de asegurarse que se han comprendido.
Cuarta
DESPIDO Falta Despido.
pueden ser lo bastante graves como para partir en la segunda o tercera etapa. 6. Si a un trabajador definitivamente no se le puede ensear a ejecutar un trabajo
determinado, considere la posibilidad de que pueda realizar algn otro. No se limite a
esperar la oportunidad para acabar con la persona trate de salvarla.
Figura 19 - 3 7. Si usted tiene razones para creer que un trabajador va a violar una regla o una norma, no
se siente a esperar la ocasin para "atraparlo". No acte como un polica esperando
Si una o ms de estas condiciones, u otras debilidades administrativas similares, hubieran Amenazar y blufear Clarifique y especifique las consecuen-
estados involucradas, algo puede y debiera hacerse al respecto. Despus de todo, la accin cias de futuras violaciones. Prosiga su
punitiva ms exitosa no puede hacer nada ms que secar la leche ya derramada. El objetivo como lo prometio.
verdadero talento del liderazgo es evitar que se derrame en primer lugar.
Negativismo. Reconozca los mritos de los aspectos
positivos del desempeo de la persona.
Exprese confianza en su capacidad para
mejorar. Elogie el progreso.
Figura 19-4
Puesto que las reglas y prcticas normalmente incluyen el uso de los equipos de proteccin, Usted debiera identificar rpidamente y sin dudas a aquellas personas con problemas reales
la mayora de los comentarios anteriores sobre como conseguir el cumplimiento con las o supuestos, y trabajar sistemticamente para resolverlos. Por lo general, es mejor suponer
reglas y reglamentos se aplica tambin a este tema. Por aadidura, existen problemas que todos los problemas son reales. Normalmente, hay varias soluciones prcticas para cada
potenciales especficos con relacin a los equipos de proteccin que merecen especial problema que no sacrificarn los estndares del programa. Estos estndares se debieran
atencin. Esta seccin describe brevemente los factores que se cree tienen el mayor efecto mantener siempre durante los ejercicios de solucin de problemas.
sobre el xito o fracaso de un programa de equipos de proteccin: 1) promocin anticipada de
la necesidad, 2) seleccin del equipo, 3) ajuste personal adecuado, 4) sensibilidad a La experiencia demuestra que el xito o fracaso de un programa frecuentemente depende de
problemas individuales, 5) perodo de adaptacin, 6) control de las medidas sanitarias y del la capacidad del supervisor para resolver los relativamente pocos problemas que es dable
derroche, 7 promocin continuada, 8) refuerzo del comportamiento, 9) seguimiento, y 10) dar esperar que acompaen a cualquier programa. Las soluciones, invariablemente, vienen de
el ejemplo. los esfuerzos positivos y persistentes, para encontrar las respuestas.
Cada vez que sea pertinente, los representantes de aqullos que debern usar el equipo
debieran expresar su opinin en las decisiones de seleccin. Por ejemplo, cuando varios Control de las Medidas Sanitarias y del Derroche
modelos cumplen con las especificaciones requeridas, usted debiera dar a los trabajadores la
oportunidad de expresar sus preferencias. Aplique el Principio de la Participacin: "La El proporcionar los medios, cuando sea necesario, para limpiar y sanitizar el equipo podra
motivacin para lograr resultados tiende a aumentar a medida que a la gente se le da la afectar su aceptacin y uso. Como supervisor, puede que no sea responsable de algunos de
oportunidad de participar en materias que afectan a esos resultados". Cuando su personal los detalles de dicho programa, pero debiera estar enterado de su mecanismo para ver que
participa en la seleccin del equipo de proteccin personal, es ms probable que lo usen de se cumpla con l a fin de satisfacer las necesidades reales de su gente. El ensear a los
buena gana. trabajadores el cuidado y uso correcto de su equipo tiene dos beneficios principales: 1 )
ayuda a asegurar que la gente use el equipo adecuadamente, y 2) minimiza la necesidad de
Ajuste Personal Adecuado reemplazar artculos costosos extraviados o deteriorados por negligencia.
La mayora de las quejas acerca de los equipos de proteccin personal incluyen incomodidad Muchas organizaciones con programas destacados, prestan el equipo de proteccin personal
fsica. Casi todos los elementos protectores tienen ciertas caractersticas que se pueden a los trabajadores con el subentendido que lo deben reponer si lo pierden. Un sencillo
ajustar o regular a fin de adaptarlo mejor al usuario individual. Usted debiera explicar sistema de archivo requiere de una firma o inicial del trabajador por cada artculo recibido.
detalladamente al individuo cada peculiaridad que pudiera afectar el uso adecuado y la Este registro tambin sirve como referencia para analizar si el uso es normal o anormal. Este
comodidad. Ciertas partes, como el sello de un respirador, son crticas para la seguridad y tipo de esfuerzo estimula una buena administracin de parte de los trabajadores, y promueve
salud del trabajador. Con el fin de ahorrar tiempo y prevenir problemas mayores que pudieran el respeto por el equipo de proteccin y su uso apropiado.
ser causados por la ignorancia, usted debiera familiarizarse con todas las caractersticas
importantes respecto a un ajuste adecuado. Al asegurarse que los trabajadores obtengan un Promocin Continuada
ajuste adecuado y comprendan cabalmente el uso y cuidado del equipo, usted habr dado un
paso gigantesco hacia la prevencin de los problemas. La mayora de los supervisores reconocen rpidamente que un nivel efectivo de desempeo
del equipo de proteccin es mucho ms probable cuando se usa cada oportunidad disponible
para reforzar el comportamiento deseado. Las comunicaciones con grupo y los contactos
Reforzamiento de la Conducta
x "No hay nada que desperdicie ms los tres recursos que utilizamos (TIEMPO, ENERGIA
La aplicacin de los principios del reforzamiento de la conducta, que se describieron y MATERIALES) que el desorden".
anteriormente. puede tener valores especiales en el mantenimiento de un eficaz programa de
proteccin personal. Una aplicacin que merece especial mencin es el empleo del refuerzo
del comportamiento con los trabajadores que han sido identificados como no cumplidores con x "Usted debe dejar de suponer que cuesta dinero mantener en orden las plantas y
los estndares exigidos. Usted debiera dedicar tanto (o ms) esfuerzo a brindar reforzamiento oficinas. CUESTA DINERO NO MANTENERLAS EN ORDEN".
positivo cuando observa acatamiento por parte de la persona que tiene el problema, como el
que concede a corregir su no acatamiento.
x "Usted debiera administrar su planta u oficina de tal manera que tenga orden en todo
El refuerzo del comportamiento es una de las herramientas ms poderosas que usted puede momento. Si espera a que termine el turno de trabajo para ordenar, DE QUE LE HA
utilizar, especialmente con trabajadores que usan equipo especial slo en ocasiones poco SERVIDO EL SENTlDO DE ORDEN EN ESE TURNO DE TRABAJO''"
frecuentes. El mantenimiento de los estndares en este situaciones de situaciones presenta
uno de los desafos ms grandes, puesto que la toma de conciencia y el juicio del individuo
son los factores principales de control. Las felicitaciones escritas de los supervisores para los x "Si deja que usted y su operacin se ensucien y desordenen, puede que necesite los
trabajadores que, sin cejar, cumplen con los estndares del equipo de proteccin en este tipo servicios de auxiliares para eliminar la acumulacin de basura. EN CAMBIO, EL
de situacin, son especialmente convenientes para reforzar las prcticas deseadas. PREVENIR ESA ACUMULACION DEMUESTRA UNA BUENA ADMINISTRACION".
Seguimiento
Con un eficaz programa de educacin y promocin continuada, y un esfuerzo organizado x Un programa de orden ejecutado por la supervisin y trabajadores individuales puede
para solucionar los problemas a medida que se produzcan, usted debiera tener poca acarrear grandes reducciones en accidentes, en inventarios de almacenes y en prdidas
necesidad de castigo en su programa de imposicin. Como ltimo recurso, debiera estar de tiempo y energa".
preparado para usarlo como se describi anteriormente bajo el ttulo "correccin
constructiva".
x "El resultado seguro del orden es produccin mayor y ms segura de mejores productos a
Dar el Ejemplo costos inferiores. El mejoramiento de la produccin y de los costos significa un incremento
del negocio y de la prosperidad para cualquiera organizacin y sus trabajadores".
No existe un rea en su trabajo de control de prdidas en que el ejemplo personal que usted
da sea ms importante que en lo concerniente al equipo de proteccin personal - un rea de
comportamientos de gran notoriedad. Siendo el modelo, cumpliendo personalmente con
Figura 19-5
Ensee "Limpieza" y "Orden" a Otros Establezca un Sistema para Recuperar los Itemes Innecesarios
La mayora de los trabajadores desea contribuir al esfuerzo del equipo y slo requieren del Comience su sistema con la solicitud de que cada trabajador limpie sus estantes y lugares de
conocimiento necesario para hacer que se tome en cuenta su contribucin. A continuacin se almacenamiento, y devuelva todos los artculos de valor innecesarios a un lugar donde se
dan algunas de las mejores maneras de ensearles el significado y los valores de un buen har un inventario y una estimacin de su valor. Haga que el programa sea positivo haciendo
mantenimiento del orden y aseo: que se evale al grupo por el valor del inventario recuperado. Efecte un seguimiento
anunciando un sistema para la devolucin de cualquier cosa de valor que el individuo
x Explqueles a todos el significado del orden y sus beneficios. Imprima la definicin que responsable considere innecesaria. Mantenga a todos informados peridicamente acerca del
aparece en la Figura 19-5, y los beneficios en el reverso. Discuta stos como un tema valor del programa.
principal en una de sus comunicaciones con grupo. Haga un seguimiento con comentarios
adicionales en sus contactos individuales. Use el Poder del Reconocimiento Positivo
x Seleccione artculos especiales de desorden para fines de discusin. Sea positivo De la misma forma en que el refuerzo del comportamiento puede ser una herramienta para
haciendo notar los costos que su grupo puede controlar mediante un programa de orden motivar el cumplimiento con las reglas y las exigencias del equipo de proteccin, tambin se
relacionado con esos artculos. puede aplicar a los esfuerzos individuales de mantenimiento del orden y aseo. El
reconocimiento personal por la disposicin ordenada de las herramientas y equipos del
individuo, por ejemplo, pronto desarrollar un orgullo personal por el orden, que la gente
Dirija una Campaa "Operacin Orden" usar como un distintivo de honor. El reconocimiento se puede utilizar en cualquiera de las
muchas formas que se han mencionado a lo largo de todo este libro. Por ejemplo, la tarjeta
Entregue a cada trabajador una copia tamao bolsillo de la definicin de orden y sus mritos. que aparece en la Figura 19-6 se puede otorgar a la gente que la merezca durante sus
Desafe a su personal a aplicar un esfuerzo intenso por 30 das a fin de mantener el orden inspecciones formales e informales.
todos los das, durante todo el da. Hgales saber que usted evaluar la campaa completa al
final de los 30 das con el objeto de determinar de qu manera ha beneficiado a todos. Coteje
diariamente con cada miembro del equipo durante los 30 das para reforzar el programa. Al
final del perodo consiga las opiniones de cada persona sobre cmo lo benefici el orden.
Verifique los resultados totales del grupo en seguridad, calidad y produccin para el mes, de
manera que se puedan informar los cambios importantes que se han producido en estas
reas. Haga su informe al grupo y enve una copia al jefe. Los resultados invariablemente
originarn muchas ideas adicionales para una direccin futura.
Desarrolle el hbito de formular dos preguntas claves acerca de cualquier cosa que parezca
ser innecesaria:
Usted est haciendo una contribucin positiva a Use las Comunicaciones con Grupos para Aumentar la Conciencia de Conservacin.
nuestro programa de seguridad y dando un buen
ejemplo para todos nosotros. Sinceramente lo Si usted es como muchos otros supervisores, siempre esta buscando tcnicas para aadir
apreciamos y esperarnos que lo sigue manteniendo. VIM (Variedad/Inters Motivacin) a sus comunicaciones con grupos. El poner nfasis en
temes especficos de conservacin Ie puede ayudar en esto. podra hacerlo tan simple como
seleccionar un tem semanal para destacar por un minuto en su reunin. Mencione lo mucho
que cl grupo usa este artculo, su costo unitario y el costo de uso total por un perodo
Figura 19-6 determinado, de tiempo. Ofrezca un desafo positivo de cooperacin deI equipo tendiente a
una mayor conservacin con relacin a este artculo. Haga saber a) grupo que los mantendr
informados acerca de los resultados de sus esfuerzos.
Aplique Observacin Personal/Decisin/Accin
Las claves para lograr resultados a travs de un enfoque sencillo y directo son: 1) el uso
Con una mejor comprensin y una nueva apreciacin de lo que constituye realmente el orden positivo de datos objetivos, 2) el seguimiento y la retroalimentacin, para medir los resultados
y aseo, usted est mejor equipado para lograr que se hagan muchas cosas en el inters de la y mantener informada a la gente, y 3) otorgar todo el reconocimiento donde corresponda. Con
eficiencia general y el control de prdidas. Bajo este nuevo punto de vista, es ms probable un buen liderazgo, un programa de este tipo puede acarrear grandes economas para
que se percate del desorden existente mientras realiza sus inspecciones normales e cualquiera organizacin por un perodo de tiempo.
informales (descritas en el captulo (6).
Use un Sistema de Sugerencias para Aumentar la Conciencia de Conservacin.
Haga cabal uso del poder de la observacin para prevenir accidentes, ineficiencias, derroche
y prdidas relacionadas. Para un mejor orden en su operacin, use sus oportunidades diarias A medida que se desarrolla una conciencia de los costos, tambin puede alertar al grupo para
para mirar a su alrededor, examinar cosas, hacer preguntas. Cuando realice recorridos de que haga sugerencias para la conservacin. Muchas organizaciones tienen sistemas de
inspeccin, observe las condiciones que sean cuestionables. Busque respuestas a las sugerencias que ofrecen premios y otros tipos de reconocimiento por las ideas buenas. Los
preguntas. Es esto de aqu o no? Es utilizable? Es conveniente para desecho o es supervisores sirven como catalizadores importantes para conseguir las opiniones de su gente
recuperable? Si no debiera estar aqu, Dnde debiera estar? Para qu sirve? Lo guardo o en esta importante rea de accin. Tres preguntas que ayudan a estimular el pensamiento en
veo que Ilegue a donde corresponde'? Una reflexin y un anlisis cuidadosos debieran darle cualquier programa de conservacin son:
Control de Prdidas Captulo N 19 Pgina N 25 de 36 Control de Prdidas Captulo N 19 Pgina N 26 de 36
1. Es necesario? x la administracin efectivamente se preocupa.
2. Es lo ms conveniente para el trabajo?
3. Existe un substituto menos costoso? x la conservacin significa mayores beneficios para todos.
Naturalmente, siempre debemos tener cuidado de que nuestro entusiasmo por la x el trabajador es la clave para el control de la conservacin.
conservacin y la reduccin de los costos no disminuya nuestros esfuerzos por lograr todos
estos objetivos deseables con el mayor nivel posible en nuestras consideraciones sobre
seguridad y salud. No existe un mejor modo de hacer esto que a travs de las relaciones personales diarias
entre usted y los miembros de su equipo.
Mientras avanzan los esfuerzos del programa, usted puede decidir reunirse con un pequeo
grupo de su personal para que todos contribuyan con ideas sobre modos y medios para
conservar artculos determinados. A menudo es bastante sorprendente la cantidad de buenas Use Proyectos Especiales para Aumentar la Conciencia de Conservacin.
sugerencias que salen a la luz cuando, simplemente, solicitamos la ayuda de la gente de una
manera organizada, bajo condiciones que estimulan un libre flujo de ideas. El reunirse con el
grupo en una oficina, para una breve charla ante una taza de caf, acarrear beneficios que A menudo se dice que el progreso en cualquier rea de control de prdidas resultar de todo
se extendern mucho ms all del programa de conservacin. esfuerzo sistemtico tendiente a producir progreso. Aceptando este axioma, usted podr
dirigir su esfuerzo organizado hacia cualquier rea que muestre falta de control en
Algunos supervisores prefieren incluir a todo su equipo en este tipo de ejercicio, reunindose conservacin, y podra producir resultados positivos. Pero, ya que su tiempo y recursos son
con tres o cuatro trabajadores a la vez en varias sesiones. Los beneficios generales que se limitados, debiera concentrar sus esfuerzos en los temes que produzcan los mayores
pueden obtener exceden lejos los costos involucrados. Naturalmente, tales reuniones se retornos para el tiempo y esfuerzo invertido. Cumpliendo con el "Principio de los Pocos
debieran celebrar de una manera sistemtica y circunscritas a un perodo determinado de Crticos" de la administracin profesional, es probable que alrededor del 20% de los artculos
tiempo. produzcan alrededor del 80% del derroche y de las prdidas. No tiene sentido identificar
esos "pocos crticos" y concentrarse en ellos?
Use los Contactos Personales para Aumentar la Conciencia de Conservacin.
Los siguientes nueve pasos pueden servirle como gua al seleccionar proyectos de
Con frecuencia, los supervisores se ven involucrados en el control de artculos de repuesto o conservacin y tomar acciones especficas de progreso:
en la distribucin de los nuevos. Este control puede ser directo (como aprobar un pedido que
va donde alguien que se encuentra en un punto de distribucin ), o indirecto (cuando verifican
e investigan para determinar si las prcticas estn o no fuera de control). En cualquier caso, 1. Con la ayuda de los trabajadores, ponga en una lista todos los artculos que,
usted puede ejercer una influencia positiva creando un deseo en la persona que posiblemente, debieran ser considerados para prestrseles atencin en un programa de
efectivamente maneja la distribucin de los artculos, de interrogar discretamente a los conservacin. Incluya artculos tan variados como herramientas, mquinas, suministros,
trabajadores sobre conservacin. materias primas, productos, equipos de proteccin, servicios y fuentes de energa.
Con bastante frecuencia, la gente desecha artculos antes de que stos se hayan usado 2. Rena informacin de gente entendida. Analice los hechos acerca de cada artculo.
completamente. Por otro lado, los trabajadores pueden solicitar un nmero mayor de artculos Considere la naturaleza y frecuencia de uso, y los costos unitarios y totales involucrados.
del que necesitan en ese momento. Esto no quiere decir que no les importe, sino que sus
hbitos de conservacin pueden ser deficientes porque no se les ha hecho saber lo mucho 3. Seleccione los objetivos "pocos crticos" para los proyectos - aquellos artculos para los
que esto "realmente interesa". En la mayora de los casos, un artculo nuevo tiene algunas cuales la conservacin puede lograr las mayores economas en los costos.
leves ventajas sobre uno que se ha usado parcialmente. En la mente del trabajador, estas
ventajas parecen contrapesar el aparentemente pequeo derroche involucrado. Se debe 4. Realice una "verificacin de eficiencia" sobre los temes crticos (vea Captulo 7, "Anlisis,
inculcar un espritu de administracin en cada trabajador, de manera que trate todos los Procedimientos y Prcticas de Trabajo/tarea", para mayores detalles). Converse con la
artculos como si fueran propios - y tuvieran que pagarse de su propio bolsillo. Cada gente que ms sabe en su organizacin a fin de determinar si el artculo que se est
supervisor juega un gran papel en la creacin de este espritu de administracin, a travs de usando es o no el ms conveniente para el trabajo, si el precio es o no el ms favorable y
esfuerzos persistentes para transmitir el claro mensaje que: si se est usando o no en la mejor forma.
Ya sea que usted decida concentrar sus esfuerzos en problemas especficos de a. Comunicacin.
conservacin, o adoptar un nfasis rutinario en buenos hbitos de conservacin en todas las b. Participacin.
actividades normales de trabajo, o ambas, no puede irle mal. La reduccin de costo resultante c. Reciprocidad.
y el aumento de la eficiencia lo beneficiar a usted, a su grupo de trabajo y a toda la d. Reconocimiento.
organizacin - e indicar a la administracin superior el nivel profesional de sus destrezas e. Repeticin.
administrativas de supervisin.
Cmo puedo obtener y mantener el cumplimiento con las reglas y reglamentos?
1. El enfoque punitivo de la disciplina correctiva depende casi totalmente de: 5. Establezca un sistema para recuperar artculos que sean innecesarios donde se
encuentran y devolverlos a sus sitios correspondientes.
a. Advertencias.
b. Reprimendas. 6. Use el poder del reconocimiento positivo para un buen mantenimiento del orden y aseo.
c. Amenazas.
d. Otras formas de castigo. 7. Aplique sus poderes de observacin personal decisin y accin a la limpieza y al orden -
todos los das.
2. El enfoque positivo es uno de: Cmo puedo aumentar la conciencia de conservacin con relacin a los equipos y
materiales?
a. Ayuda.
b. Aleccionamiento. 1. Enfatice la conservacin en las comunicaciones con grupo
c. Solucin mutua de problemas.
2. Use un sistema de sugerencias para aumentar la conciencia
La disciplina preventiva incluye las actividades de comunicacin, entrenamiento y motivacin
que permiten a las personas cumplir con las reglas y con los estndares de desempeo. 3. En sus contactos personales, comparta ideas e informacin acerca de la conservacin de
equipos y materiales.
Cmo puedo obtener y mantener el uso adecuado del equipo de proteccin?
4. Use proyectos especiales para la conservacin de artculos, crticos.
1. Promueva la necesidad del equipo y los beneficios que acarrea.
4. Demuestre sensibilidad ante los problemas individuales con determinados artculos del
equipo.
18. Verdadero o Falso? Cada vez que sea pertinente, los representantes de aqullos que
1. "Vndase usted primero" Cmo se relaciona esto con la promocin de la seguridad por tendrn que usar el equipo de proteccin debieran expresar su opinin en las decisiones
parte de los supervisores y profesionales del ramo? de seleccin.
2. Enumere cuatro o cinco enfoques bsicos que tiendan a la promocin de la seguridad. 19. La mayora de las quejas acerca de los equipos de proteccin incluyen i f
.
3. Cmo puede usted infundir un poco de vida en las rutinarias estadsticas de seguridad?
20. Por que debiramos mantenernos informados acerca del equipo de proteccin personal
4. Con el objeto de aumentar la eficacia de los concursos de seguridad, asegrese que exijan entregado a cada trabajador?
a la gente que a ,h ,or algo por seguridad.
21. De que manera difieren la "limpieza" y el orden"?
5. Describa cinco o seis cosas que los supervisores pueden hacer para que los concursos de
seguridad tengan xito. 22. D la definicin exacta de "orden".
6. Mencione cinco principios de la administracin profesional que se aplican a la promocin 23. Mencione cuatro o cinco beneficios del orden.
de la seguridad.
24. Los expertos en eficiencia han calculado que una empresa promedio pierde por lo menos
7.Verdadero o Falso? los trabajadores debieran expresar su opinin en el desarrollo de las US$ ____________ anuales, por trabajador, debido a los "pack-rats" (Ver N. de la T. en
reglas que regalan su propio comportamiento. pg. 39).
8. Verdadero o Falso? En general, mientras ms reglas se tengan, mejores. 25. Cules son dos preguntas claves que se deben formular acerca de cualquier cosa que
parezca ser innecesaria?
9. Por qu debieran los supervisores emplear las tcnicas de "mostrar y decir" cuando
presentan Ias reglas a los trabajadores? 26. Describa cuatro maneras diferentes de aumentar la conciencia de conservacin con
relacin a equipos y, materiales.
10. Con qu frecuencia debieran los supervisores revisar las reglas pertinentes con los
trabajadores? 27. Como se aplica el Principio de los Pocos Crticos a los proyectos de conservacin de
equipos y materiales?
11. Enumere varias maneras en que los supervisores pueden reforzar la importancia de las
reglas.
12. La palabra "disciplina" viene de la misma raz que la palabra "discpulo" y significa
.
16. Describa cinco o seis cosas que los supervisores pueden hacer como disciplina
preventiva.
S E C
Proporcionar tableros de noticias adecuados para fines de promocin de la
1 seguridad y salud. X
Mantener ordenados y actualizados los materiales de los carteles y tableros de
2 noticias. X
Reforzar los materiales anunciados refirindose a ellos en la reuniones y en los
3 contactos personales. X X X
4 Difundir hechos y cifras del programa de seguridad y salud. X
Usar los hechos y cifras del programa de seguridad y salud que se han difundido
5 en las comunicaciones con grupo y en las comunicaciones personales. X X X
6 Implementar campaas y/o concursos sobre temas crticos de seguridad. X X
Promover la participacin activa de los trabajadores en campaas y concursos
7 con un tema principal. X X X
8 Entregar premios de seguridad a los individuos y a los grupos. X X
9 Sugerir informacin de seguridad y salud para las publicaciones de la empresa. X X X
10 Emitir reglas y reglamentos escritos para la seguridad y salud. X X
11 Orientar a los trabajadores nuevos en las reglas y reglamentos de seguridad y
salud. X X
12 Revisar las reglas pertinentes con cada trabajador por lo menos una vez al ao. X
13 Emitir una poltica disciplinaria escrita como pauta para manejar las
transgresiones a las reglas. X
14 Hacer cumplir firmemente las reglas y reglamentos de seguridad y salud. X X X
15 Reconocer y reforzar el cumplimiento con las reglas. X X X
16 Mantener un balance adecuado entre la disciplina punitiva y la positiva. X X
17 Emitir estndares escritos en relacin con los equipos de proteccin requeridas. X
18 Proporcionar el equipo de proteccin personal adecuado para todos los
trabajadores en todos los trabajos. X X
19 Llevar registros del equipo de proteccin entregado a cada trabajador. X
20 Instruir a los trabajadores en el ajuste correcto, uso y mantencin del equipo de
proteccin personal. X
21 Imponer firmemente el cumplimiento con las exigencias del equipo protector. X X X
22 Reconocer y reforzar el uso correcto y consistente del equipo de proteccin
personal. X X X
23 Resolver problemas de individuos determinados en relacin con temes
especficos del equipo de proteccin. X
24 Promover el uso correcto del equipo protector a travs de las comunicaciones
con grupo, los contactos individuales y el ejemplo personal. X X X
25 Educar a todos los trabajadores acerca de la diferencia entre limpieza y orden
en el mantenimiento del orden y aseo. X X X
26 Participar en campaas operacin orden. X X X
27 Implementar un sistema para recuperar los artculos que son innecesarios donde
se encuentran y trasladarlos a sus lugares correspondientes. X X