INNOVACIN TECNOLGICA Y RENOVACIN DEL SISTEMA DE JUSTICIA PENAL

(*)

II Congreso Latinoamericano de Derecho Informtico - Facultad de Derecho UNLZ ALFA REDI -

Dominiuris
Polticas de Estado y marco regulatorio de la Sociedad de la Informacin
2, 3, 4 y 5 de diciembre de 2003 - Buenos Aires, Argentina.

Pablo Adrin Cistoldi - Argentina

pcistoldi@copetel.com.ar
pcistoldi@hotmail.com

El engaoso brillo de la innovacin tecnolgica

Mediante estas sencillas reflexiones, me propongo contribuir a enmarcar los

procesos de innovacin tecnolgica (y ms especficamente, los de informatizacin) en el
contexto del desafo de cambio que enfrenta el sistema de justicia penal.
A muchos de nosotros nos es difcil conciliar los profundos sentimientos negativos
que nos genera el funcionamiento del sistema penal, con la necesidad de creer en la
justicia.
La justicia en cuanto valor nos pertenece. Pertenece al pueblo, es algo pblico.
Pocos valores son ms sociales que la justicia. Nadie tiene derecho a prohibirnos forjar
nuestros valores sociales, hablar de ellos, apropirnoslos y aplicarlos en nuestra vida
cotidiana. Pero cuando miramos a la justicia en cuanto institucin, la solemos percibir
como una cosa ajena. Al igual que muchas instituciones estatales, en Argentina y
Latinoamrica la institucin judicial es percibida como no-pblica.
Los programas y proyectos de innovacin o de reforma judicial no han superado,
por lo general, este obstculo. En su gran mayora, han provenido de iniciativas gestadas
desde organismos internacionales, o han sido promovidos por parte de las cpulas
polticas o judiciales. La vivencia cotidiana de la justicia y la participacin de las
organizaciones de la sociedad civil ha solido estar ausente.
Por otro lado, tambin es escasa la participacin de los integrantes de los
organismos judiciales en el diseo, implementacin y evaluacin de los proyectos de
modernizacin.
En nuestra regin suele ser notoria, adems, la falta de sustentabilidad de los
proyectos, pues los apoyos polticos suelen fluctuar conforme lgicas partidistas, tiempos
electorales y perodos de gobierno. Esto sucede tanto en la dimensin estratgica como
en la financiera. Es as como, cclicamente, se inician y abandonan innumerables
proyectos.

( *)
Disponible en: www.iberolatino.org.ar/download.php?select=46

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 Para evaluar los resultados de las iniciativas en materia de informatizacin del
Estado y gobierno electrnico, deberamos analizar no slo los discursos y las decisiones
que se van adoptando, sino tambin las prcticas concretas que se despliegan como
consecuencia, con sus resultados e impactos; luego mediremos la distancia del dicho al
hecho. Sintticamente, podramos decir lo siguiente acerca de estas iniciativas en
nuestra regin:
En general, no hay un balance positivo, salvo excepciones
Los programas y proyectos han estado regidos por lgicas y coyunturas polticas,
proyectos y financiacin fluctuantes
Ha existido poca o ninguna integracin
o con procesos profundos de transformacin administrativa y poltica
o entre instituciones
o con los reclamos o necesidades sociales
o con los diversos sectores de la sociedad civil
Se verifica una progresiva desactualizacin de los sectores tcnicos
No se observa una mayor eficiencia ni ahorro de costos
En otras palabras, no ha habido cambios sustanciales en la calidad de los
gobiernos e instituciones, ni beneficios relevantes para la poblacin.

En cuanto al sector justicia, y especficamente la justicia penal, pueden

adicionarse las siguientes particularidades:
Han proliferado estudios y proyectos (muchos de ellos con financiacin de
organismos internacionales), pero casi todos han fracasado o han quedado aislados
como meras experiencias piloto
Existen fuertes esquemas mentales en los operadores judiciales y abogados
(cultura del expediente, atribucin de culpas al entorno, reclamos de mayor
personal y presupuesto, mentalidad inquisitiva, resistencia a asimilar los aportes
provenientes de otras disciplinas no jurdicas, etc.)
Conviven algunas pginas web "amigables", con la ausencia de cambio en las
prcticas internas (lo cual nos habla de una incomunicacin social, o de gobierno
electrnico de una sola va)
Persiste el denominado "culto al expediente" ("lo que no est en el expediente no
existe"), caracterizado por la falta de inmediacin -fsica, personal, temporal y
cultural- y por la exigencia de trmites y formalidades innecesarios. El culto al
expediente puede distorsionar e inutilizar los intentos de innovacin (culto al
"expediente virtual")
Se observan grandes falencias de coordinacin y cooperacin administrativa entre
las distintas agencias judiciales
Hay en general un inadecuado tratamiento de la informacin
Todo ello redunda en una mala atencin a los justiciables, a los profesionales y al
pblico, y en una escasa transparencia en la gestin de asuntos de inters social,
como son las causas penales

Parece risueo hablar de "sociedad" de la informacin donde hay aislamiento

institucional, o aludir a las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin en
ambientes institucionales incomunicados. Tambin es un contrasentido pretender
implantar estas tecnologas basndose en mtodos no comunicativos y en el retaceo de
informacin entre los sectores interesados y/o afectados en el proceso de cambio. La
conectividad tecnolgica de nada sirve sin un gran esfuerzo de conectividad social e
institucional. Lo mismo puede decirse respecto de otros trminos de moda, tales como

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brecha digital y acceso. "El pueblo quiere saber de qu se trata", se deca hace ya casi
dos siglos.

Los protagonistas del cambio

Pareciera ser que, para gestar proyectos de innovacin sustentables en los

organismos pblicos, se requiere procurar la sinergia de diversos sectores:
a) la comunidad y sus integrantes (beneficiarios o clientes). Aqu se
encuentran las necesidades y demandas reales, que es necesario discernir. Los proyectos
elaborados sin contacto constante con la comunidad son, con casi total seguridad,
ineficientes (por falta de conocimiento de necesidades y demandas) y antidemocrticos.
En otros trminos, la participacin de los distintos sectores de la comunidad es condicin
de legitimidad de cualquier proyecto. La habitual sustitucin del protagonismo social es la
intervencin de empresas comerciales, que suelen centrarse en la oferta antes que en las
necesidades y demandas. Ya veremos que las empresas pueden tener un lugar legtimo
sin usurpar el protagonismo a la comunidad;
b) el personal del organismo (usuario de la nueva herramienta). Los empleados
y funcionarios de los distintos niveles poseen informacin crtica respecto de las
problemticas operativas concretas: condiciones y requerimientos del trabajo cotidiano,
hbitos y cultura laboral, limitaciones en materia de capacitacin, evolucin de la
implementacin de los programas, quejas y sugerencias recibidas, etc. Adems, sern
ellos quienes, con sus conductas, determinarn el nivel de productividad real del conjunto
hombre-herramienta. Los proyectos en los cuales no se recibe ni procesa la informacin
proveniente de este sector, se encaminan al fracaso, o a la generacin de desviaciones y
efectos no previstos;
c) el sector cientfico y tcnico (los expertos). Un cuerpo profesional
actualizado y conocedor de la institucin en la cual se intenta innovar, es tambin
esencial. Ciertamente, no hablo solamente de los desarrolladores de nuevas tecnologas,
sino tambin de otros expertos que deben complementar su labor, efectuando anlisis de
costos y beneficios, facilitando los procesos intra e interinstitucionales, etc. En el mbito
del sistema penal, tambin es necesaria la intervencin de expertos en criminologa y
poltica criminal, que puedan aportar su visin acerca de los posibles impactos de un
proyecto. La improvisacin no equivale a innovacin, pues puede reforzar hbitos
perniciosos en la cultura de nuestros organismos pblicos. Ahora bien, el sector cientfico
y tcnico puede estar integrado por especialistas de instituciones diversas (universidades
e institutos especializados, colegios profesionales, departamentos tcnicos de los
organismos pblicos, empresas), lo cual garantiza la actualizacin profesional y el
impulso permanente a la innovacin;
d) la dirigencia (los lderes de procesos). Sin un compromiso estable y fiable de
los ms altos niveles de un organismo, los procesos de innovacin pierden
sustentabilidad e integralidad, transformndose en meros parches parciales y provisorios
que refuerzan la desorganizacin, la falta de cooperacin y la imprevisibilidad en el
desempeo institucional. La generacin de hbitos de planificacin estratgica y de
generacin de polticas de Estado que vayan ms all de las coyunturas partidarias o de
los recurrentes estados de emergencia, constituye en este mbito el desafo principal.
Debera suponerse que es en este mbito donde se debe gestionar la construccin
visiones integrales acerca de las metas y funcionamiento de los organismos pblicos,
como marco integrador de los procesos de innovacin. Ciertamente, el sector de alta
dirigencia no es homogneo, pues existen diversos niveles jerrquicos y mbitos de
autonoma geogrfica o funcional en los diferentes organismos. Me interesa aqu

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identificar a un sector clave, como paso necesario para tratar problemticas especficas
del mismo.

Simplificando la dinmica de interacciones, podramos clasificar las mismas del

siguiente modo: 1) interacciones dentro de cada sector; 2) interacciones entre sectores;
3) interacciones con el sistema en su conjunto. Este sencillo esquema nos permite
identificar los nudos ms problemticos en un proyecto o programa concreto (ej.:
conflictos entre organizaciones sociales; mala relacin entre dirigencia y personal;
aislamiento o sobredimensionamiento del sector cientfico y tcnico; etc.).

La participacin de los referidos sectores no es autntica si no se verifica desde

los comienzos de cualquier proyecto o programa. De lo contrario, se corre el riesgo de
manipulacin por parte de los sectores con mayores cuotas de poder.
Por otro lado, podramos hablar de cuatro modelos ideales de coordinacin,
basados: a) en el poder; b) en la seduccin; c) en la competencia tcnica; d) en la
facilitacin de los procesos de interaccin. Este ltimo modelo -afn con la tica
procedimental, la razn dialgica y la democracia participativa-, parece ser el horizonte
deseable para los procesos de interaccin en cuestiones pblicas. Por imposicin de la
realidad concreta (ej.: escasez de tiempo), siempre aparecern componentes de los otros
tres modelos, pero es necesario tener en cuenta que stos llevan consigo lastres de
ineficiencia, baja sustentabilidad y/o ilegitimidad.

Barreras, obstculos y riesgos

Los protagonistas de un proceso de innovacin tecnolgica en instituciones

pblicas, como lo es la justicia penal, debern enfrentar diversos desafos:
Carencias de diverso tipo:
o falta de capacitacin interna y externa
o deficiencias de infraestructura
o problemas financieros (asignacin y continuidad de los fondos)
Resistencias generadas en la cultura interna de la institucin y/o externa (ej.:
abogados, polica, etc.)
Peligro de cambios slo aparentes que desembocan en un isomorfismo
institucional (adaptacin del organismo a pautas negativas consolidadas en el
entorno), el cual puede ser:
o coercitivo (ej.: imposicin de las cpulas centrales, presin de
organismos internacionales, etc.)
o mimtico (modas tecnolgicas, etc.)
o normativo (influencia de corporaciones profesionales, etc.)
Riesgo de adoptar enfoques ofertistas (lgica burocrtica interna, compra y
venta de productos comerciales)
Problemas sobrevinientes, como:
o Conflictos causados por los cambios en el equilibrio de poderes (ej.:
transferencia de poder al rea de tecnologas de la informacin)
o Mala calidad o falta de integracin de los sistemas de informacin,
en el mbito intrainstitucional como interinstitucional
o Planificacin inadecuada, incumplimiento de plazos

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 o Incertidumbre debida a la asignacin ambigua de nuevas
responsabilidades
o Pujas y/o comunicacin deficiente entre los sectores protagonistas,
o en el seno de cada sector

Todo ello evidencia la necesidad de conocer el punto de partida (cultural,

institucional, poltico, financiero, tecnolgico, etc.), e identificar los factores crticos no
tecnolgicos. De ah que no exista una tecnologa ptima para todos los casos.

Haciendo caminos

Si nuestra justicia penal no funciona bien, y genera insatisfaccin social; si es

necesario que haya cambios; si el sector de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin posee un fuerte impulso de innovacin, cmo gestar cambios que no
signifiquen meras formas de hacer mejor lo mismo?
Ya he hablado de la necesidad de "abrir el juego" a los diversos sectores
interesados, para que todos ellos tengan protagonismo en los procesos de cambio e
innovacin. Ahora me referir a un caso real, en el cual estoy involucrado. Por lo tanto,
ms que un panorama objetivo, brindar mis impresiones personales.
En el Ministerio Fiscal del Departamento Judicial de Mar del Plata comenz a
implantarse un nuevo sistema informtico, lo cual no es, en s, una gran novedad. Ms
interesante es el proceso que se ha ido gestando, y sus proyecciones futuras. Al entrar en
vigencia en el ao 1998, un nuevo Cdigo Procesal Penal provincial, el Ministerio Fiscal
pas a ocupar un lugar crucial en la investigacin y gestin de causas penales. Ello
gener -y genera- diversas necesidades, entre ellas, un sistema informtico adecuado a
las nuevas funciones. En 1999, el Fiscal General Adjunto se contact con tres estudiantes
de Ingeniera Informtica de la Universidad de FASTA, comenzndose a delinear el
proyecto. Los futuros ingenieros de FASTA deben realizar un trabajo de tesis que
signifique una solucin concreta para una institucin concreta. Es as como Ana Di Iorio,
Fernando Greco y Vernica Uriarte abordaron, bajo la direccin de un profesor (Ing.
Roberto Giordano Lerena), la elaboracin de un sistema informtico para el Ministerio
Fiscal. La tarea frente a la PC se altern con variadas entrevistas, mantenidas con
personal del Ministerio Pblico, de la Justicia y de organismos de seguridad. Hasta aqu
podemos ver cmo se han ido tejiendo lazos, casi inadvertidamente, entre una institucin
civil dotada de recursos tcnicos (la Universidad FASTA), la alta dirigencia del Ministerio
Pblico, y otros estamentos de esa institucin y del sistema penal. El sistema SIGEPP fue
presentado oficialmente el da 7 de Diciembre de 2001. La labor de los ahora ingenieros
les vali una calificacin bastante aceptable (diez), y provoc el ingreso de dos de ellos a
la oficina de Informtica del Ministerio Pblico marplatense. Los autores cedieron
gratuitamente el uso del software, inicialmente al Ministerio Pblico local, cesin que en
la actualidad abarca -bajo ciertos requerimientos tcnicos- a cualquier organismo judicial
penal del pas. El 7 de Febrero del 2002, el sistema fue presentado ante el cuerpo de
Fiscales del Departamento Judicial, quienes aprobaron su funcionalidad. En Septiembre de
2002, se present el proyecto en las Jornadas de Planeamiento Estratgico de la ciudad
de Mar del Plata. Como resultado de ello, se lo incluy en la agenda del Plan Estratgico
la ciudad. Ante la escasez de recursos estatales, se comenz a buscar otras alternativas
de financiacin, encontrndose en discusin actualmente, en el seno del Ministerio Fiscal
marplatense, la obtencin de alguna forma de financiacin para los requerimientos de
hardware, que no genere sospechas de "pactos de impunidad" penal con sectores
estatales o polticos. Sin perjuicio de ello, se comenz la labor de implantacin en una

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Unidad Fiscal (Fiscala n 10, la cual integro). Esto gener un proceso interno de
redistribucin de computadoras (para contar con equipamiento adecuado). Tambin se
gest una reunin de trabajo y una nueva ronda de entrevistas con los operadores
iniciales del sistema, para ajustarlo en mayor medida a los requerimientos de trabajo,
teniendo especial importancia el aporte de la secretaria y del responsable de mesa de
entradas. Retomando el punto de la cesin del software a otros organismos judiciales,
cabe mencionar que uno de los requerimientos tcnicos es que el organismo cuente con
una auditora tcnica (por ej.: de una Universidad del lugar). Esto abre la posibilidad de
gestar, a lo largo de la provincia y del pas, redes de conocimiento situado y colaborativo
que posibiliten la mejora constante del software, el establecimiento de mtricas y la
elaboracin de estndares de compatibilidad.
Lo que personalmente me parece ms destacable de este proyecto, ms all de la
calidad tcnica del producto, es la progresiva generacin de apoyos y aportes,
provenientes de los diferentes sectores protagonistas. De continuarse con esta modalidad
de trabajo, podra perfilarse un modelo pblico y abierto de gestin del conocimiento
(knowledge management), un aumento del capital relacional del Ministerio Fiscal y,
consecuentemente, un aporte a la conectividad social del sistema penal en su conjunto. Y
estos cambios, que se resumen en la palabra apertura, pueden ser una de las llaves para
que en el Ministerio Fiscal encaremos procesos de innovacin y mejora continua,
centrados en las reales necesidades sociales. La apertura que se genere en el aspecto
tecnolgico, bien podra ser replicada en otras reas crticas del funcionamiento del
sistema (aquellas que hacen a la justicia como valor social), permitiendo as una
convergencia de los caminos que conducen a la legitimidad social y a la excelencia
tcnica. Por otro lado, un mayor involucramiento de la comunidad podra ser provechoso
ms all de lo que hace al sistema penal, pues posibilitara decidir participativamente el
destino del ahorro de fondos que progresivamente genere el uso del sistema.

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Bibliografa

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SIGEPP, Un aporte a la Justicia. Presentacin efectuada en las Octavas Jornadas de
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emergentes de un anlisis exploratorio de experiencias nacionales. En: www.clad.org.ve.

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