I

NTRODUCCI
ONALAADMI
NISTRACI
ONDEPERSONAL

Capi
tul
o1
I
NTRODUCCI
ONALAADMI
NISTRACI
ONDEPERSONAL
Queesl
aAdmi
nist
raci
n:

Eselprocesodeplani
ficar,or
gani
zar,di
ri
girycontr
olarl
osesfuerzosde
l
osmi embr
osdeunaor gani
zacinydeut i
l
izartodoslosdemsrecursospara
al
canzarmetasdeclar
adas.

Pr
oceso:

Esunamaner
asi
stemt
icadehacerl
ascosas.

Recur
sos:

Fi
nanzas,
equi
poysui
nfor
maci
n,
per
sonal
.

Met
asDecl
aradas:

Met
asespec
fi
cas.

Tambi
npodemosdeci
rquel
aAdmi
nist
raci
nes:

-
Elar
tedehacerbi
enl
ascosasporconduct
odel
asper
sonas.

Quesl
aAdmi
nist
raci
ndePer
sonal
:

Eselconjunt
odeaccionesencami
nadasal acoor
dinaci
ndeper
sonas
par
aal
canzarconefi
ci
enci
alosobj
eti
vosdeseados.

Est
olohacelaAdminist
raci
ndePersonalv
ali
ndosedepasoscomol
a
pl
aneaci
n,or
gani
zaci
n,
integraci
n,
dir
ecci
nycontrol
.

Al
gomssobr
elaAdmi
nist
raci
ndePer
sonal
:

Consist
e en la planeacin,organizaci
n,desar
rollo,coordinacin y
cont
roldetcnicascapacesdepr omov ereldesempeoeficientedelpersonal
,
alavezquel aempr esar epr
esentaelmedi oquepermit
eal aspersonasque
col
aboranconel laalcanzarlosobjet
ivosi ndi
vi
dual
esrelacionadosdi r
ectao
i
ndir
ectamenteconel tr
abajo.
Si
gni
fi
cado:

LaAdmi nist
racindePer sonalsi gnif
icaconquistarymant eneral as
personasenl aempr esa,trabaj andoydandoelmxi modes ,conunaactitud
posit
ivayf avorable. Repr esent at odasaquel l
assi t
uacionesno sol amente
grandiosasquepr ovocaneuf oriayent usiasmo,sino,aquellasmuypequeas
quef r
ustranei mpaci entanyqueal egranysat i
sfacen;peroquehacenquel as
personasdeseenper manecerenl aempr esa.Tambi nestenj uegolaespecie
ycalidaddev i
daquel aempr esaysuspar t
ici
pantesllev
arnyl aespeciede
parti
cipantesdisponiblesparapr oveerl
ader ecursosnecesarios.

Nat
ural
ezadel
aAdmi
nist
raci
ndePer
sonal
:

Esunadiscipli
naespec
fica.LaAdmini
straci
ndePersonalseidenti
fi
ca
conlaAdmini
stracinengeneral,per
onoobstanteti
enecar
acter
sti
cas,regl
as
ytcni
cascompletamenteespecfi
cas.

Di
ver
sasNomi
naci
ones:

ALAADMI
NISTRACI
NDEPERSONALTAMBI
NSELECONOCECOMO:

- Rel
aci
onesHumanas - Rel
aci
onesI
ndust
ri
ales

- Rel
aci
onesLabor
ales - Recur
sosHumanos

Fi
nesdel
aAdmi
nist
raci
ndePer
sonal
:

1.Mej
orami
ent
odel
ascondi
cionesgener
alesdet
rabaj
o.

2.Desar
rol
l
odel
aempr
esa-
tr
abaj
adoragr
anescal
a.

3.Mej
orami
ent
odel
asel
ecci
ndeper
sonal
ascomosuent
renami
ent
o.

4.Mej
orami
ent
odel
aadmi
nist
raci
ndesuel
dosypr
est
aci
ones.

5.Mej
orami
ent
odel
asr
elaci
onesl
abor
ales.

6.Acopl
amientodel
asfuer
zaseconmi
casyt
ecnol
gi
casconl
asf
uer
zas
delel
ementohumano.

Obj
eti
vosdel
aAdmi
nist
raci
ndePer
sonal
:

Par
ael
empr
esar
io:

Queelpersonaltengaencadapuest
oyniveldetr
abajolacapaci
dad
necesar
iayquepresentealaempr
esasumsal
tacol
aboraci
n.

Par
ael
trabaj
ador
:

Elt
rabaj
adorbuscasat
isf
acersusnecesi
dadesat
rav
sdeunsal
ari
oy
condici
onesdetr
abaj
o como: buen t
rat
o,r
econoci
mient
o,segur
idad e
hi
giene,medi
oambi
ent
esanoyapropi
ado.

Obj
eti
vospr
ofesi
onal
esysoci
ales:

Buscanlamxi macoordinaci
nentr
el osint
eresesdelempr esar
ioyl os
deltrabaj
ador,inter
esescomunescomol ossiguient
es: quel aempr esa
subsist
a,mejorarelrendi
miento,mi
nimizarcostos,desarrol
lodelper
sonal,
hi
gieneysegur idad,conv
ivenci
aamableyami stosa,rel
acionespbl
icasy
prest
igiosoci
al.

Responsabi
li
dadesdel
aAdmi
nist
raci
ndePer
sonal
:

1.Col
ocaral
aper
sonai
dneaenel
puest
oadecuado.

2.I
nici
aral
osnuev
osempl
eadosenl
aor
gani
zaci
n.

3.Capaci
taral
osempl
eadospar
alospuest
osquesonnuev
os.

4.Mej
orarel
desempeoenel
trabaj
odet
odasl
asper
sonas.

5.Obtenerunacooper
aci
ncr
eat
ivaydesar
rol
l
arbuenasr
elaci
onesde
t
rabajo.

6.I
nter
pret
arl
aspol

ticasypr
ocedi
mient
osdel
acompa
a.

7.Cont
rol
arl
oscost
osdemanodeobr
a.

8.Desar
rol
l
arl
ascapaci
dadespot
enci
alesdecadaper
sona.

9.Cr
earymant
enerunamor
alel
evada.

I
mpor
tanci
adel
aAdmi
nist
raci
ndePer
sonal
:

Por
quesi
mpor
tant
e?

Esimpor
tantepor
quet
odoadmi
nist
radordeper
sonalesr
esponsabl
ede
act
ivi
dadest
alescomo:

- Anl
i
sisdePuest
os(
det
ermi
narl
anat
ural
ezadelt
rabaj
odecada
empl
eado)
.

- El
abor
arydesar
rol
l
arpr
uebasdesel
ecci
ndeper
sonal
.

- Pl
aneaci
ndel
asnecesi
dadesdemanodeobr
ayelr
ecl
utami
ent
ode
l
oscandi
dat
osaocuparl
ospuest
os.

- Conocert
emascomocompensaci
onesyev
aluaci
n.

- Admi
nist
raci
ndeSuel
dosySal
ari
os(
for
madecompensaral
os
empl
eados).
 - Mot
ivaral
osempl
eados.

- Manej
odeper
sonal
.

- I
nducci
nycapaci
taci
ndel
osnuev
osempl
eados.

- Est
abl
ecerpl
anesdepago.

- Manej
arl
asquej
as.

- Conocerl
asegur
idadocupaci
onal
.

- For
masdeev
itarl
asdenunci
asdedespi
dosi
njust
if
icados.

- Manej
arel
abusodesust
anci
aspr
ohi
bidas.

- Reduci
rcost
osdel
ossegur
osdesal
ud.

- Ev
aluaci
ndel
desempeo.

- Of
reci
mient
odei
ncent
ivosybenef
ici
os.

- Comuni
caci
ni
nter
per
sonal
(ent
rev
ist
as,
asesor
asydi
sci
pli
nar
).

Descr
ipci
ndelPr
ocesoAdmi
nist
rat
ivo:
Pl
aneaci
n:

Comoconceptogeneral,eselpr
ocesodedeter
minarobj
eti
vosydefi
nir
l
amej ormaneradealcanzarl
os.Seocupa,pues,delosmedios(comose
debehacer
),ydel
osfi
nes( queesloqueseti
enequehacer
).

Enf
ocadoaPer
sonal
:Aqunosr
efer
imosal
apl
aneaci
ndel
osr
ecur
sos
humanos:

- Ev
aluaci
onesact
ual
es

- Desar
rol
l
odepr
ogr
amas

- Ev
aluaci
nf
inal

Or
gani
zaci
n:

Como concepto gener

al,se ocupa de escogerque t
areas deben
r
eali
zarse,
qui
nlasti
enequehacer
,cmodebenagr upar
se,
qui
nsereporta
aquinydondedebentomarsel
asdecisi
ones.
 EnfocadoaPer
sonal
:Noesmsque,
laencar
gadader
egul
ardeunaf
orma
efi
caz:

- Aut
ori
dadypoder
,y

Recur
soshumanos(
organi
zaci
n)

*
consi
der
aci
onesambi
ent
ales(
ley
esyr
egul
aci
ones)

*
recl
utami
ent
o

*
sel
ecci
n

*
ori
ent
aci
n

*
capaci
taci
n

For
maci
ndeunEqui
podeTr
abaj
o:

Deci di
rquet ipodeper sonassedebencont rat
ar;r
ecl
utaralosposibl
es
candi
dat os;sel
eccionar
;establecerest
ndaresparaeldesempeo;compensar
alostrabajadores;eval
uarelr endi
mient
o;asesoraralosempleados;capaci
tar
ydesarroll
aralost r
abaj
adores.

Di
recci
noLi
der
azgo:

Comoconceptogeneral,esl
aquer el
acionamsdi r
ectament
eal os
ger
entesconsussubor di
nados,esdeci
r,consist
eent r
abajarconotr
osy
ser
vir
sedeel
lospar
aalcanzarl
asmetasdelaorganizaci
n.

Engr
anmedi da,l
ahabil
idaddeungerent
e,sucapaci
dadpar
amotiv
ara
l
ossubordi
nados,parai
nfl
uirenell
os,par
adiri
gir
losyparacomuni
car
secon
el
los.

Enf
ocado a Per
sonal
: En l
a admi
nist
raci
n de per
sonall
a di
recci
n est

di
ri
gidaoenf
ocadaa:

- Compor
tamient
o i
ndi
vi
dual (
act
it
udes, per
sonal
i
dad, per
cepci
n,
apr
endi
zaj
e).

- Compor
tami
ent
ogr
upal
.

- Mot
ivaci
n.

- Li
der
azgo.

- Comuni
caci
n.

Cont
rol
:

Comoconcept
ogener
al,eselpr
ocesodemonitor
eodel
asautor
idades
par
aasegur
arquesecumplaconl oquef uepl
aneadoycor
regi
rcualqui
er
desv
iaci
nsi
gni
fi
cat
iva.

Enf
ocadoaPer
sonal
:

En l
a admini
str
aci
n de per
sonalse ut
il
izan cont
rol
es como elde
Ev
aluaci
ndelDesempeo.

Pr
ocesoAdmi
nist
rat
ivodelDi
rect
ordePer
sonal(
Apl
icaci
n)
:

Sonlospsosoet apasbsi caspormedi

odel ascual
esser eal
izala
admini
str
aci
n,enelcualsepretendeunmarcoderefer
enci
adel osdi
stint
os
ti
posdeprobl
emasadminist
rat
ivosquesepret
endendent
rodeell
a:

1.Pl
aneaci
n

2.Or
gani
zaci
n

3.I
ntegr
aci
n

4.Di
recci
n

5.Cont
rol

Seder
ivandedosf
rasesquesonMecni
cayDi
nmi
ca.

Mecni
ca:Pl
aneaci
nyOr
gani
zaci
n

Di
nmi
ca:I
ntegr
aci
n,
Dir
ecci
nyCont
rol
.

FASEMECANI
CA.

Pl
aneaci
n:

Consist
eenladet
erminaci
ndelcursoconcr
etoenaccinquesehabr

desegui
rfi
jandol
ospri
nci
piosquelohabr
andepresi
diryor
ientar
.

Her
rami
ent
as:

Pol
t
icas:Sonl
ospr
inci
piosqueor
ient
anal
aacci
n.

Pr
ocedi
mient
os:Sonl
assecuenci
asdeoper
aci
onesymt
odos.

Pr
ogr
amas:Fi
j
aci
ndet
iemposr
equer
idospar
acadaacci
n.

Pr
esupuest
os:Sonpr
ogr
amasenquesepr
eci
sanuni
dadesdecost
os.

Est
rat
egiasyTct
icas:Elor
denami
ent
oder
ecur
sosyesf
uer
zospar
aal
canzar
l
osobjet
ivos.

Or
gani
zaci
n:

Serefi
erealaestr
uctur
at cni
cadelasrel
acionesquedebendar seen
l
as f
unci
ones y j
erar
quas y obli
gaci
ones i
ndi
viduales necesar
ias en un
organi
smosoci
alparasumayoref
ici
enci
a.(
Unor
gani
smosoci
alest
odoaquel
queseuneporsupropi
avol
untad)
.

Her
rami
ent
as:

Funci
ones: Sonl
asquedet
ermi
nancomo debendedi
vi
dir
seyasi
gnar
se
(cmolovamosar
eal
i
zar
).

Jerarqu
as: Eslaf ij
aci
ndeautor
idadyr
esponsabi
l
idad,cor
respondi
ent
ea
cada ni vel exi
stent
e dentr
o de una organi
zaci
n ( i
ndi
car l
mite de
responsabil
i
dadyor denami
ent
o).

Puest
os: Sonlasobli
gaci
onesyr equi
sit
osqueset i
enenenconcret
ocada
uni
daddetrabaj
o(di
seosquepuedantenersuscept
ibi
l
idaddecambi
o).

FASEDI
NAMI
CA.

I
ntegr
aci
n:

Consist
eenelpr
ocedi
mient
opar
adot
aralorganismosocialdetodos
aquel
losel
ementost
ant
ohumanoscomomat
eri
alesnecesar
iosparasuefi
caz
funci
onamient
o.

Her
rami
ent
as:

Sel
eccin: Son l
ast cnicaspar
a cont
rol
aryescogerl oselement
osms
adecuados(per
sonal
,mat eri
apr
ima,maqui
nari
a,i
nst
alaci
ones,
etc.
)

Intr
oduccin: Esl a mejormanera de buscarparalograrque losnuevos
elementos se int
egren alproceso l
o ms ptimo y rpidamente posi
ble
(personal
quesesi ent
aagustodentrodelanuevaorgani
zacin).

Desar
rol
l
o:Todoelement
odeunaorgani
zaci
nbuscaynecesi
taprogresarpor
l
oqueeldesarr
oll
obuscalacapaci
taci
n,adi
est
rami
entoylaf ormacinde
per
sonal
.

Di
recci
n:

I
mpulsar
,coordi
naryvi
gil
arl
asaccionesdecadami
embroygr
upodeun
or
gani
smosocial,conelf
indequetodosell
osreal
i
cendemodomsefi
cazl
os
pl
anesseal
ados.

Her
rami
ent
as:

Autori
dad: Eselpr
inci
piodelqueder
ivat
odal
aadmi
nist
raci
n(
tomade
decisi
ones)
.

Comuni cacin:Eselsistemanervi
osodeunorgani
smosoci al
,puesll
evaal
centr
odi rectort
odosloselement
osquedebenconocer
seydeest otodaslas
rdenesdeacci nnecesari
ashaci
acadarganodebidamentecoordi
nados
(r
eceptor-emisor
).
Delegaci
n:Eslamaneradecomunicar
seocomunicaralossubal
ter
nosl
a
facul
taddedeci
dirsi
nper
derel
cont
rol
deloqueseej
ecut
a.

Super
visi
n: Ver
if
icarsil
l
evan o se est
n l
l
evando a cabo l
os r
egi
str
os
est
abl
ecidos.

Cont
rol
:

Eselestabl
eci
mientodesi stemasqueper mit
enmedi rlosresul
tados
act
ual
esypasadosenr elaci
nconl osesper adosconelfi
ndesabersiseha
obt
enidoloqueseesperabaalcanzar,cor
ri
giendoymej or
ando,yademspar a
l
aformulaci
ndenuevosplanes.

Her
rami
ent
as:

Est
abl
eci
mientodeEstndar
es:Eslabasedetodocontr
oly
aquesi
nest
oses
i
mposi
blerev
isarpasoapasoelpr
ocesoadmini
str
ati
vo.

Oper
aci
n: Estaf unci
n es ms espec
fi
ca y pr
opi
a de l
os t
cni
cos
i
nvol
ucr
adosdent
rodelproceso.

Eval
uaci
n de Resul
tados: Es l
af unci
n admi
nist
rat
iva que se v
uel
vea
const
it
uircomounmedi odepl
aneaci
n.

El
Super
visor
:

Ori
gen:Elt rabajodelsupervi
sorsederi
vadelquedesempeaelhombr e que
seencont r
abaant i
guament eacargodeungr upodetiradoresdel acuerdade
remolqueodeexcav adoresdezanjas.Eraelhombredelf r
ente,porcuant
o
que,estabaant etodoelgrupo(cantabaeluno,dos,t
res,arriba)
,establ
ecael
ri
tmodel ost r
abajadores.Elt
rminosuperv
isor
,ti
enesusr acesenelmaest r
o
art
esanodel aant i
guedad.

Def
ini
cindeSuper
visor
:

Personaquet i
eneasucar goycoor dinal asacti
vidadesdeungr upode
empl eadosdedicadosaal gunaoper aci
n. Lossuper vi
sor esdet er
minanl os
procedi mientosdet r
abajo,danr denesei nstruccionesv erbalesyporescr i
to,
asignansusdeber esal ostrabaj
adores,exami nanelt r
abajopar adeter
mi narsu
calidadysul impieza,mant i
enenlaar monaent relostrabajador esyajustanlos
erroresyl asquejas. A lossuper visor
essel esllamat ambi n capataces:
JefesdeGr upo: JefesdeSecci n: Director
esdeSecci nyav eces
Ger entesdeDepar t
ament os.

LasTar
easdel
Super
visor
:

El
super
visorespar
tedel
aadmi
nist
raci
n.

Hast
aquepunt
odebedeserbuenadmi
nist
radorel
super
visor
?

Tanbuenocomocual
qui
eradel
osot
rosger
ent
esdel
aempr
esa. Es
preci
so tomar en cuenta que la ni
ca di
ferencia en las necesidades
administ
rat
ivasentr
eelpr esi
dent
edeunaempr esa. Espr eci
so tomaren
cuentaquel anicadif
erenci
aenl asnecesi
dadesadmi ni
strat
ivasentreel
presi
dentedeunaempresaydeunal
neaessol
oel grado.

Las f
unciones gener
ales del super
visor se enmar
can en el pr
oceso
admi
nist
rati
vo.(
Elcualsedescr
ibi
anterior
mente)
.

CAPI
TULO2
MOTI
VACI
ONYDESARROLLODEUNAFI
LOSOFI
A

PROPI
ADELAADMI
NISTRACI
ONDEPERSONAL
MOTI VACI ON:
BerelsonySt ei
nerlahandef i
nidocomo: unestadointernoquedaener g
a
acti
va,muev e,di
ri
geocanal izalaconductahaciametas,enotraspal
abrases
unt rminoqueseapl icaaunconj unt
odedeseosynecesi dadesquenos
conducenar eal
izaralgo. Tambi nsedi cequel amot i
vaci
nimpli
cauna
reaccinencadenay aquepr i
merohayunanecesi dadquesev uelveundeseo
alcual sebuscasati
sfacerpormedi odeacciones.
Porloquepodemosdecirquel
amotiv
aci
nseref
ier
ealimpulsoyalesf
uer
zo
par
asati
sfacerundeseo,
oseaqueempuj
ahaci
aunresul
tado.
Porot r
apartel
osmot i
vador
essonlascosasqueinfluy
enenl aconductadela
persona,porej
emplo:unsalar
iomsalto,unt
tulo,et
c.,aunqueestascosas
ref
lej
andeseos,sonlar
ecompensaopremioquetienencomomet a.
Porloqueunadmini
stradordebeapr
enderauti
l
izarl
osmoti
vador
esparaque
conduzcanalaspersonasadesar r
oll
arseenformaefect
ivadent
ro desu
empresa.

IMPORTANCI ADELAMOTI VACION:

Lamot i
vacinesimportantedesdeelpunt odevi
stadequesonl osempleados
l
osquer eali
zaneltrabajodel aempr esa,porloqueesnecesar ioquelos
gerentescompr endanpor quelagentesecompor t
adedet erminadamanera
paraaspoderi nf
luenciarsucompor t
ami entoenunaf or
maadecuadapar ala
empr esa. Porestar aznexistendiver sasteor
assobrel oquemot i
vaal a
gente,paraqueaselger ent
eobserveyanal icecualeslaf or
mamsef i
caz
para mot ivarde la mejorforma a l as personas yobt enerlos mejores
resul
tados.

NECESIDADESHUMAAS:
Segnel psi
cl
ogoAbrahanMasl
owlasnecesidadeshumanasdanformaauna
j
erarqu
aquecomi enzadesdelasnecesi
dadesi nf
eri
oresalassuperior
es,y
concluy
equecuandounconj unt
ode necesidadeshansidosati
sfechascesa
deserunamot i
vaci
n.
Abr
ahanMaslow qui
encr
eol ateor
adeJer
arqui
zaci
ndenecesi
dades,l
a
i
denti
fi
cocomover
emosenlaFi
gura2.1.
1.Sehacenl ascosasporsat i
sfacci
npr opi
anopornecesi
dad.
2.Component esbsi cos:autoesti
ma,reputaci
n,seradmi
rado,haceral
go
dequeseest aor gulloso.
3.Seraceptadoporl osdems, per
teneceraalgo.
4.Trabajo,
salud.
5.Comi da,v
estido,
v i
v i
enda.

Lasnecesi
dadeshumanasbsi
casquei
dent
if
icaMasl
owsonl
assi
gui
ent
es:

LASNECESI
DADESFI
SIOLOGICAS:
Elni
velmas baj
o de l
aj er
arqu
a de Masl
ow cont
iene l
as necesi
dades
fi
si
olgicas.Setr
atadelasnecesi
dadesmaselemental
esquetodost
enemos;
porejemplo,l
anecesi
daddeali
mentos,bebi
das,
abr
igoydescanso.

LASNECESI DADESDESEGURI DAD:

Cuandosesat i
sfacenr
azonablementelasnecesi dadesf i
siol
gicas(cuandoya
noset ienesed,sehacomi dol osufi
ciente,secuent aconunt echoyot r
as
cosas),
entoncesseacti
vanlasnecesidadesdesegur idad.Seconv i
ert
enenlas
necesi
dadesquel aper
sonat ratadesatisfacer,l
asnecesi dadesquel omot i
va.
Sonnecesidadesdepr ot
eccincont r
aelpel i
groopr i
vacin,l
anecesi dadde
seguri
dad.

LASNECESI DADESSOCI ALES:

Unav ezquel asnecesidadesfisi
olgi
casydeseguridaddeunapersonaestn
sati
sfechas,deacuer doconMasl ow,y anomot i
vanlaconducta.Ahoralas
necesidadessocial
esseconv iertenenlosmoti
vadoresact
ivosdelaconducta,
necesidadescomol asdeaf i
l
iacin,dedaryr
eci
birafect
oydeami st
ad.

LASNECESI DADESDELEGO:
A conti
nuaci
nenl ajer
arqu
aestnl
asnecesi
dadesdelego,queDougl
as
Mcgregorint
erpr
etodel
asigui
ent
emanera:

1.Lasnecesi dadesqueser elaci

onanconl aautoesti
ma;necesidadesde
autoconfi
anza,deindependenciadel ogr
odeconf i
anza,deconocimiento,
y
2.Lasnecesi dadesqueser elacionan con l
aper sona;necesi
dadesde
status,der econoci
miento,deapr eci
o,delrespeto ganadaent r
el os
compaer os.

Unadel asgrandesdi ferenci

asent r
elasnecesi dadesdelEgoylasFisi
olgi
cas,
deSegur i
dadySoci ales,esquel apr imerapocasv ecesquedansati
sfechas.
Porlot antodeacuer doconMasl ow,lasper sonast i
enenunapeti
toconstante
porunmay orlogro,may orconocimientoymasr econoci
mient
o.Sinembar go
como con l as ot ras necesi dades,l as delego sol amente motivan el
compor tamiento,unav ezquelasnecesi dadesde ni velmasbajohanquedado
razonablementesat isfechas.
NECESI
DADESDEAUTORREALI
ZACI
ON:
Final
mente,exi
steunaul t
imanecesidad,necesidadquesolamenteempiezaa
dominarelcomportamientodelapersonaunav ezquelasnecesi
dadesdenivel
masbajoestnrazonablementesati
sfechas.Estaeslanecesi
dadquetenemos
todosenconvert
ir
nosenl apersonaquecreemospoderl l
egaraser.
Esta esl a necesi
dad quei mpulsa alarti
sta a expr
esar
seen ellienzo,la
necesidadquemot ivaaunest udi
anteatrabajart
odoeldaybuscarobtenersu
ti
tul
oest udi
andoenl anoche.Estanecesidad,comol asdelegopocasv eces
quedasat
isf
echa.
MOTI
VACI
ONDEPERSONAL:
Ti
enequeverconelconj
unt
odeest
mul
osdadosalosempleadosparaobtener
deel
losdeter
minadasacci
ones,quedebenocur
ri
renlainfraest
ruct
uradel a
empr
esa.
Sabemosqueesl oquel osempl eadosbuscanensut r
abaj o,susnecesi dades
quel uegosont r
ansf ormadas,endeseos;aqut rataremosdeencont r arl os
medi ospar aconci l
iardichasnecesi dadesy /odeseosconl osinteresesdel a
empr esa,det almaner aqueelcompor tami ent
or esultantev ayaeni nt er eses
tantodel aej ecucindel osdeseosdel osempl eadoscomo,si multneament e,
de la obt encin de l os objeti
v os de l a or ganizacin.De al l
,que muchas
empr esasnor enuncian,asuder echodel levaracabol oscambi oquedesean
real
izar,sinomasbi en, nodejadet enerpr esent eloquel oscambi ossi gni fican
paral osempl eados.Lamot i
vacindeper sonalsel ogradent r
odel aempr esa,
mant eniendo l ai dea dequel osi ncentivosmonet ariosno son l osni cos
medi ospar aal canzar l
a,y aquel osdeseosdel asper sonassonmuyv ar iados,
porel l
odebenanal i
zarsel asnecesi dadeshumanasconsi deraenl ajerar qu ade
l
asnecesi dadesAbr aham Masl ow,yconl levaademsquel ossuper visor es
comuni quen a sus subal ternos de maner a t ctica y mani fi
est a el
compor tami ent oqueel losdesean,ei nterr
elacionenest ecompor tamient ocon
determinadaf ormader econocimi ent otalcomo:
exal tacin publ ica o pr ivada, - pr omocin a car gos de may or
responsabi l
idad,-interesesper sonal esporpar tedel osl ideres,-s mbol os
dest atus,-consul t
aysol i
cituddepar t
ici
paci ndesubal ternosenl a
forma de deci siones,- sent i
mi ento de r ealizaci n,- apr obaci n y
acent uacinporpar t
edecol egas.
Elincrement odel asensaci ndesat i
sfaccinqueaquset rata, r
equi er eque, a
l
aper sonasel er econozcayacept ecomouni ndividuoquet i
enesupr opioe
i
ndi vi
dualconj untodenecesi dades, vi
rtudesydebi li
dades, unsi st
emaef i
cazde
comuni caci nypar t
ici
paci n,at ravsdelcualsel eexpl iquealempl eadol as
razonesdel apol ti
ca,laspr acticasydeci sionesdel aempr esa,ascomol eda
una par ticipaci n ef ectiva a l os pr ogr amas de boni ficacin i ndust rial
;
especi f
icarl ast areasindiv i
dual esqueseasi gnanadet ermi nadost rabaj adores
yelmt odosegnelcualdi chast areasdebenej ecutar seyenr i
quecer se.Una
buenaf ormadel ograrest eenr i
queci mientoser i
amedi ant eunadi scusi nenl a
cualseel abor araunal i
stadel oscambi osquepudi er anenr iquecerl at areao
bienest abl ecerelaument odeal gunar esponsabi l
idadyl uegor ealizarlosdent ro
delambi ent edet rabajonosbi tament e,sinocomounaf unci ncont inuadel a
decisin,t eni endo si empr e pr esent e que est os cambi os pueden causar
reduccin t empor alen l a ef i
ci encia.Adems se r equi ere una apr opiada
seleccinycol ocaci ni nicialdelempl eado;r econocerquel aaut oridades,
solament e,unodev ari
osmt odosdecont roladmi nist rativoal aquepuede
acudirsecuandol aspr esionessobr el ager enciasonur gent es,ocuandoel
trabaj
adornoej ercelaaut odi sciplinasuf iciente,yt ambi nt rat arenl oposi ble
sermay orquel osdemsent rmi nosdeaut oacept aci nycompr esin.
FREDERI
CK HERZBERG Y LA TEORI
A DE:EL ENRRI
QUECIMIENTO DEL
PUESTOYTLAMOTI VACI
ONDELOSFACTORESMOTIVADORES-HIGI
ENI
COS
Freder ickHer zbergdi videlaj erar
quadeMasl ow enunni veldenecesi dades
i
nf eri
or( fi
siolgicas,segur i
dad,social)yunosuper ior(ego,aut orreal
izacin),y
afirmaquel amej ormaner ademot i
v araal gui
enesof recerl asat i
sfaccinde
l
asnecesi dadesdeni velsuperior,
Her zberafir
maqueof receraunaper sonaun
aument oomej orescondi cionesdet rabaj
o,noesl amaner ademot i
v arl
o,ya
quel asnecesi dadesdeni v
elbaj oquedansat i
sfechasr pi dament eyunav ez
queest nsat isfechas( unav ezquel apersonat ienesuf icientesingresos,por
ejempl o)l ani camaner ademot i
v arl
aesof recerl
et odav
amasdi neroo
condi ciones de t rabajo aun mej ores en un pr oceso i nterminable.Segn
Her zber g,lamaner acor r
ectademot ivaraal gui
enesest ructurarelpuest oen
forma t alque l a per sona t enga una sensaci n de l ogro alr eali
zarl
o.
Post erior ment e,aldesempearelpuest o,lapersonaest armot i
vadaasegui r
tratandodesat isfacersui nfi
nitoapet it
oporsat i
sfacernecesi dadesdelni vel
super iorpar ael ement oscomoel l
ogroyel reconocimi ento.
HI
GIENI
COSYMOTI
VADORES:
Conbaseensusest udios,Her bergcr eequel osf actor
es( al osquel lama
factoresdehi gi
ene)quepuedensat isf
acerlasnecesi dadesdeni velbajo,son
diferentesdeaquell os( queconocecomomot ivadores)quepuedensat i
sf acer
(osat i
sfacerpar ci
alment e)l asnecesi dadesdeni velsuperiordel aper sona.
Afirmaquesil osf actoresdehi gi
ene( comomej orescondi ci
onesdet rabaj o,
salario y super v
isi
n) son i nadecuados, los empl eados se sent ir
n
i
nsat isfechos.Sinembar go,yest oesext remadament eimpor t
ante,aadirmas
de est os factores de hi giene ( como elsal ar
io)alpuest o es una maner a
equi vocadadet ratarde mot ivaraal guien,yaquel asnecesi dadesdeni vel
i
nf eri
orquedansat i
sfechasr pi
dament e,yunav ezsat i
sfechas,det endrque
aument arla of ert
a par a mot i
varmas a esa per sona.Segn Her zber g,lo
higinicocomoelsal ar i
oyl ascondi cionesdet r
abajo, enreal
idadsol ament ees
buenopar aev it
arl ainsat i
sfaccin( comocuandounempl eadopi ensaquesu
salarioesdemasi adobaj o).
Of
recermasde l
osmi
smo esuna maner
a muyef
ici
ent
e de f
oment
arl
a
moti
vaci
n.
Porot r
apar te,deacuer doconHer zber gelcont enidodelpuest oof actores
mot i
vadores ( como l as opor tunidades de l ogro., reconcomient o,
responsabil
i
dadyempl eosconmasr etos)puedenmot i
varal osempl eados.
Esosel ogradebi doaqueseapel aal asnecesi dadesdeni velsuperi
ordelos
empleadospar aobt enerell
ogroylaaut oest
ima.Set ratandenecesi dadesque
nuncaquedancompl et
amentesat i
sfechasyporl asquel amay or
adel as
personast i
enenunapet i
toinfi
nit
o.Porl ot anto,segnHer zberg,lamej or
maner ademot i
varal osempleadosescr earret
osyopor tuni
dadesdel ogroen
suspuestos.
MCGREGOR,
DOUGLAS
Sepreocupaporelt emadel anat ur
alezadualdelossereshumanos,qui enes
manifi
estancapacidad deamor ,si
mpat
a,esti
macinjunto aincl
inaciones
haci
al acruel
dad,lai ndol
encia,elodi
o.Silaspersonasqueseencuent ranen
l
aspr i
merascategoras,necesit
anpocaoni ngunaregul
aci
n,porelcontr
ar i
osi
se encuentr
an en las ulti
mas deben sercont rol
adas porelbien de el l
as
mismasydel asociedad.Desar rol
lounateor
aalaquellamoX, Y.
TEORI
AX:
Asumequeelhombr
ecar
ecedei
nici
ati
vayporel
l
ohayquesuper
visar
lo
const
ant
e.
TEORI
AY:
Legustaserpart
ici
pedelt
rabaj
o,apor
tasuingeni
oeinici
ati
vaparaconel
tr
abaj
o.Aqul
egustaal
hombrequesemidasuhabil
i
dadydestr
eza.
TEORI
AZ:
Es masqueunasimpleteor
a,esunacul
ti
va.Sebasaenunacombi
naci
no
conoci
mient
oport
odoslosint
egrant
esdeunaorgani
zaci
n.
Enestaelsi
ndi
catodetenerunapar
ti
cipaci
nact
iva,debedeexi
sti
runa
i
ntegr
aci
nf
amil
i
ar.Ej
empl
o:

Losj
aponeses
Car
act
er
sti
cas:
- Ser epartenlasuti
li
dadespar atodos
- Desapar ecenlosor ganigr
amas, noesrgi
dalaestr
uctura
- Rot aci
ndepuest os
- Lasper sonasqueser et
iranporj ubi
laci
nquedancomoasesor esde
trabajo
- C rculosdecal i
dad:integradoport r
abajadoresdedisti
ntospuestospar
a
resolverproblemasdel aempr esaenjornadasdist
int
asdet r
abajo.
I
nfl
uenciadel asSuposicionesBsi cas
Pr
opi
asacer
cadel
Per
sonal
:
Teor
aX:
1.Elserhumanopr omediot i
eneunrechazoinherent
ehaci aelt
rabaj
oy klo
evit
arsipuede.
2.Debidoaestacar act
er
sti
cahumana, derechazoaltrabaj
o,lamayor
a
de l as personas deben ser obl i
gadas, control
adas, dir
igi
das y
amenazadas con castigos a f
in de l
ograrque r eal
i
cen un esfuerzo
adecuado.
3.El ser humano pr omedi o,pref
ier
e ser di ri
gido y desea ev i
tar
responsabi
li
dades.
Teor
aY:
1.Elserhumanopr omedi onorechazai nherentement eeltrabajo.
2.Elcont r
olext ernoyl aamenazadecast igonosonl osni cosmedios
paral ogr arque se r eal
ice un esf uer
z o hacial os obj eti
vos de l
a
organizacin.
3.Losempl eadosest arnmsmot ivadosalsat isf
acersusnecesi dadesde
ordensuper iorencuant oal l
ogro,esti
mayaut oreal
izaci
n.
4.Elserhumanopr omedi oaprendeencondi cionesapr opiadasnosol oa
aceptarsinot ambi nabuscarr esponsabili
dades.

RENSI
SLI
KERT
Estassuposi
cionessemani fi
estan asmi
smasen dost
ipos o si
stemas
bsicosdeor
ganizaci
ones.Verfi
gura2.2
El
seradul
todeARGYRI
S:
Argyri
sseal aqueeldesar rol
lonat ur
aldeli ndividuov aendi recci
ndesu
madur ezocondi cindeadul to.Eli nfanteinmadur oescar acter
sti
caporsi ete
el
ement osdelcont i
nuoqueson:( 1)serpasi vo,(2)dependi ente,(3)poseedor
i
nconci encia de smi smo,( 4)subor dinado,( 5)poseedorde una cor ta
perspect i
vaenelt i
empo, (6)tenerinteresesdecar ct ertri
v i
alycasual ,(87)ser
capazdecompor tarsecomot alensl ounaspocasf ormasomaner as.Por
otr
apar te,la madur ezhacequeelcompor tamient osecar actericeporuna
acti
vidadcr eci
ent e,porlaindependenci a,l
aconci enciaycont roldesmi smo,la
aspir
aci naocuparunaposi cini gualosuper i
oral adesussemej antes,por
unaper spectivadelt iempoal argopl azo,unprofundoi ntersensudesar r
oll
oy
porsucapaci daddecompor tar
sedemuydi versasmaner asconelf inde
sati
sfacersusnecesi dades.
Argyr
isargument
aqueaunquenopudi er
aargirl
asnecesidadesdepersonal
adult
oenl asorgani
zaciones,muchasestnestruct
uradasymanej adasde
maneraqueelcompor t
ami ent
oinf
anti
lserequi
ereparasuconservaci
n,yse
esperaquelaper
sonaseapasivaydependi
entedeautori
dad.
Apesarquenot odoelper sonalpuedeincluir
sedent r
odel osargument osdel a
teor
ay ,o puede est armot i
vado porl as necesi dades de baj a pri
oridad
establecidasporMasl owy ,ademsnot odaslasorgani zacionesdemandandel
empl eadounaobedi enciaest ri
cta; ci
ertamentement enot odaslasempr esas
hanr eexami nadosusest r
ucturasyenf oquesdi r
ecti
vospar adeterminardonde
algunas al t
eraci
ones pr oducir
an una mej ori nt
errelacin entr
el os valores
humanosyl osdelaor ganizaci
n.Lamay or
adel osdi recti
voshant endidoa
subest i
marl amotivacinyl ascapacidadesdesuper sonal .
JOHNATKI
NSONYDAVI
DMcCLELLAND
Lasper
sonast
ienennecesi
dadde:
Logr
o:

Pref
ierensit
uaci
onesqueti
enenr
iesgosmoder
adosyenl
asquepuedan
v
ersuspropiascont
ri
buci
ones.

Logr
art
areasquer
epr
esent
anr
etos.

Poder
:
Pref
ier
ensi
tuaci
onesenlaquepuedanobt
enerymant
enerel
cont
rol
Delosmedi
ospar ai
nfl
uirenl
osdems.
Af
il
iaci
n:
Fuer
tedeseopormanteneramist
adesest r
echasyreci
biraf
ectode
Losdems.
1.Todasl
aspersonastenemosenci ert
ogradoestasnecesi
dades.Nohay
dosper
sonasconlasmi smasporciones.
 Gr
anLogr
o <---->PocaAf
il
iaci
n

Gr
anAf
il
iaci
n<---- PocoPoder

Apl
i
caci
ones
Enr
iqueci
mient
odel
Puest
odeHERZBERG:
Ci
ncoaccionesqueunger entepuedeseguirparaenri
quecerelpuest
odeun
subor
dinado:
1.Formargr uposdet r
abajonatur
ales.
2.Combi narlastareas.
3.Establecerresponsabil
idadeshaciaelcl
ient
e.
4.Cargav ert
ical:planeaycontrol
asut r
abajo.
5.Abr i
rcanalesder et
roali
mentaci
n:Encont r
armej oresmaneras
que el t r
abajador r eci
ba una r etr
oali
mentaci
n sobr e su
desempeo.

Elenr
iqueci
mi ent
odelpuest
osel ogr
aaldaralt r
abajadorms
aut
onoma yper miti
ra l
a per
sona r
eali
zarbuena partedela
pl
aneaci
nei nspecci
nquenor
malmentereal
i
zaelsupervi
sor
.
EDWI
NLAND (
Pol
aroi
dCor
por
ati
on)
(z) Of r
eceratodosaquell
osquet rabajanenl acompa aunaopor tunidad
personaldent
rodelaempresaparaejercerporcompletosust al
entos,expresar
sus opini
ones,compart
irlos progr
esos de l a compaa,tanto como su
capacidadselopermit
a,yganarsuf icientedineroparaquel anecesidadde
obtenermsnosiempreseal opr
imeroquet engaenment e.Laoportunidaden
suma de hacerde su t rabaj
o aqu,una par t
et ot
almente grati
fi
cantee
i
mpor tant
edesusv i
das.
Moti
vandomedi
ant
eelusodePET( PatadaenelTr aser
o)PETF si
cade
ti
ponegativ
o:Consi
steenl
aapli
caci
nli
teraldelt
rminoyhasidoempleada
fr
ecuentement
eenelpasado. Noobstante,repr
esentatr
esinconv
eni
entes
pri
nci
pales:
1.Noesel egante
2.Escont rar
iaalapr eciosai magendebenev olenciaquelamay oradelas
organizaci
onesador an;yddddd
3.Puest o que consi ste en at aque f si
co nor malment e est i
mula
direct
ament el os or gani
smos r eflej
os delsi stema ner vi
oso yest o
frecuentementeset raduceenf eedbackdet i
ponegat i
vo,elempl eado
puedeserquedev uelvalapat ada.Tal esfactoresdanlugaraunci er
to
tabencuant oalusodePETf sicadet i
ponegat i
vo.
PETPsi col
gi cadet i
ponegat i
v o: Estav ari
edadtienev entajascon
respectoal aPETf sicadet iponegat i
vo.Enpr imerlugar,l
acrueldadnoes
visi
ble,lahemor ragiaesi nternaysemani fi
estamuchomst arde. En
segundol ugarpuest oqueaf ectaaloscent roscerebral
essituadosenl aal
ta
zonacor ti
cal,
queest ndot adosdef acultadesinhibit
ori
as,laposibil
idadde
 respuest afsicaresultasr educi da.
Ent ercerl ugarpuest oqueelnmer odesuf rimientopsicolgi coqueuna
personapuedeexper i
ment arescasi infi
nito,elnmer odedi reccionesy
objeti
vosquePET puedeat acaresmul ti
pli
cadosust ancialment e.En
cuartol ugar ,laper sonaquedal apat adapuedeor ganizarelasunt ode
formaqueelnoapar ezcai mpl icadoyseaelsi stemaqui enej ecut el
asucia
faena. Enqui ntol ugar,aquel losquel opr acti
canexper i
ment anunaci er
ta
sati
sfaccindesusegos( sentirsesuperior),mientrasqueencont raranodi
osos
elderramami entodesangr e.Final mente,sielempl eadosequej asi empresele
puedeacusardeserpar anoi co,puest oquenoexi steevidenciat angibl
edeun
ataquereal.

PETdet
iponegat
ivonopr
oducemot
ivaci
nsi
nomov
imi
ent
oport
ant
o:
PETDETI POPOSI TI
VO.Consideremoslamot ivaci
n,siyatedi go: hazesto
pormioporl acompa
ayacambi ot
edar unincenti
vo,unaposi cinmejor,o
cual
quiert
ipode QuidProQuoqueexi staenl aempr esaindustri
al,Teestoy
motiv
ando?Laopi ni
nabrumadoraquer eci
bilagent ededireccines: S
,
esoesmot ivaci
n.Laorgani
zaci
nnot i
enequedar teunappat ada,t umismo
tedaslapatada.
Desar
rol
l
odeunaFi
l
osof
apr
opi
adel
aAdmi
nist
raci
ndePer
sonal
:
Lasacci onesensuposi ci
onesbsi cas,esoespar ticularment eci er
toen
relacin con la admi ni
stracin deper sonal. Lassuposi cionesbsi casno
respect oal as per sonas pueden ser ,sil es puede t enerconf ianza,sil as
desagr adaelt rabajo,sipuedensercr eativas,porqueact ancomol ohacenyl a
forma en que deben sert ratadas,compr enden una f ilosofa propia de la
admi nist
racindeper sonal. Todasl asdeci sionessobr eelper sonalquese
tomen,l a gent e que se cont rata,la capacitacin que se l es of r
ece,l as
prestacionesquesel espropor cionan,refl
ejanest afi
l
osf absi ca.
Comosedesar roll
aunaf ilosfaas?Enci ert
amedi da, esoesal goqueset iene
deant emano. Nocabel amenordudaqueunaper sonat r
aeconsi goasu
trabajounaf il
osofai ni
cialbasadaensusexper i
encias,esaf i
l
osof
anoest
grabadaenpi edr a.

CAPITULO 3
RESPONSABI
LIDADESDELLI
DER-
ADMI
NISTRADORDEPERSONAL
Concept
osBsi
cos:
Li
der
azgo:
Es elar te de infl
uirsobrelas per sonas,par a que intenten con buena
disposicinyentusiasmol ogr
armet asdegr upo.
Esl ahabil
idaddeunadmi nist
radorpar ainducirasussubal ternosat r
abajar
conconf ianzaycelo.
Ellderactaalf rentedesugr upo,diri
gindolo,facil
it
andosupr ogresoy
desarroll
oyseal andolasmet asyobj et
ivosquesedebenr eali
zar.
Elxi todell
derest enlograrquel agent eseent regueasul aboryal a
disci
plina,sol
ov ali
ndosedesuper sonali
dadquel eimpr i
mei magenycar i
sma
antelosdemsyqueconmagnet ismoespeci all
ograrat r
aerhaci aslabuena
voluntaddeot raspersonas.

Di
recci
n:
Eselpr
ocesodediri
giryencausarl
osr
ecur
soshumanostcni
cos,
fsi
cosy
f
inanci
erosaldesar
rol
l
odelhombr eydelasoci
edadponi
endoasuser vi
ciol
a
t
ecnolot
a.

Suspr
inci
piosmsi
mpor
tant
esson:
- I
ntegracindelasomet asdelosdemandantes.
- Armon adeobjet
ivos.
- Pri
ncipiodelaunidaddemando.
- Pri
ncipiodelamot i
vaci
n.
- Pri
ncipiodeli
derazgo.
- Cl
aridaddecomuni caci
n.
- I
ntegridaddelacomuni caci
n.
- Usocompl ementariodelaOrgani
zaci
nInformal
.

Comuni
caci
n:
Eseli ntercambiodeinf or
macindelemi soralreceptor
,demaner aqueest a
l
acompr enda.
Eselmedi oporelcualseal i
ment ander ecursossoci alesl ossistemas
sociales.
Eselmedi odeenlazaral aspersonasenunaor gani
zacinconelobj etode
l
ograrunpr opsit
ocomn.
Esunanecesi dadpar aeldesarrol
lodelhombr e,pormedi odeel l
apuede
expresarsussent imi
ent os,puedeapor tarsusideasei nterpretarlasdel os
dems, sepueder el
acionarconot r
oypuede, aprender,ensear ,i
nformar,amar
yrelacionarsecomoserpensant eenel mediodondesedesenv uelve.

Losmedi
osdecomuni
caci
nson:Or
alyEscr
it
o.
ORAL: puedesercaraacar aentredosper sonasopuededir
igi
rseauna
audienci
anumerosa. Susvent
ajaspropor
cionanunint
ercambi
ov el
ozcon
ret
roali
ment
aci
ninmediat
a.
ESCRI
TA:t
ienev
ent
ajadepr
oveerr
egi
str
osyr
efer
enci
asydef
ensasl
egal
es.

Ent
rel
asbar
rer
asdecomuni
caci
npodemosmenci
onarl
assi
gui
ent
es

1.Semnt i
ca
2.Status
3.Presindelt
iempo
4.Juiciodeval
ores

Enf
oquedeunL
der
-Super
visor
:
Esv erdadquel osdi f
erentesenf oqueacer cadell i
der azgopuedenv ariar,
peroexistenal gunasr esponsabili
dadesbsi casquef r
ecuent ement esugi er en
l
osdeber esmsi mpor tantesquedeber ealizarell
der -
super vi
sor.Lamay or
a
del osconj untosder esponsabi l
i
dadesdell derenf ati
zansuobl igacinde
l
ograrlasmet asor ganizacionalesydepr opor cionarat enci
nal asnecesi dades
desussubal ter
nos.
SegnKahn,porej empl o,ensuconj untodef uncionesde:l derser efiere
tant
oal aor ganizacincomoalt rabaj
ador ,af i
rmaqueell derfuncionamej or
cuando:
1.Pr opor ci
onaasussegui doreslasat isfacci ndirectadesusnecesi dades.
2.Est ructural ar uta para ell ogro de l a met a( alhacerest o,ell
der
propor ci
onaalsubal t
ernol ascl avespar asat i
sfacersusnecesi dades
personalesal mismot iempoquel ogr arl asmet asor ganizacionales.
3.El i
mi naimpedi ment ospar ael l
ogrodel asmet as.
4.Modi fi
ca l as met as delempl eado de t almaner a que sus met as
personalespuedansert il
espar alaor ganizacin.

LaAut
ori
dadpar
aelLI
DERAZGO:

Siunl
derdebel ograref i
cazment el asmet asqueseesper aquel ogre,debe
tenerautori
dadpar aact uardemaner aqueest i
mul eunar espuest aposi tiv
ade
aquellosquet r
abaj anconlhaci aewll ogr odel asmet as.Laaut oridadpar ael
l
iderazgoconsi steent omardeci sionesoeni nbducirelcompor t
ami entodel os
guas. Existenporl omenosdosescuel asdepensami ent
oacer cadel as
fuentesdeaut oridaddel l
der.
La posicin t radicionalcon r espect oal a sel ecci
n de l der es y al
otorgamientodeaut oridadpar aest osaf i
rmaquel af uncindell
derseot orgaa
l
osi ndivi
duosal osqueseconsi deracapacesydeseososdeser vir,det almodo
quel ogren una r espuest a product i
va depar t
edesussubal ternos. En l a
j
erarquanor mall atomanl osr epresent antesdel nea. Laf uent edet oda
autoiri
dadpr ovcienedel ager enciadel aor ganizacinqueest enmanosdel
consejo deadmi ni
stracin,elpr 3esidente,eldi r
ectorgener al
,o aquelque
representelaaut ori
dadmxi ma.
Desdeest af uentesedel egapr ogresivament ey kl endescensol aaut ori
dad
al os l
der es que ocupen un puest o esenci alpar al ogr arl os r esul tados
necesar i
os.Segnest at eor a,ellderr ecibel aaut ori
dadpar af uncionarcomo
l
dermedi ant el aaut orizaci ndesusuper vi
sori nmedi at o,quien har ecibido
autor i
daddeunl dermsal toenl aj erarquaor gani zaci onal .,Est econcept ode
l
iderazgoseconocecomoaut oridaddear r
ibahaci aabaj o.
Elot roconcept oi mpor tant eacer cadel aaut oridaddell
dersebasaenl a
teora de l a acept acin y es bsi cament e una par te de l af i
losof
a
admi nistrativar espect odelcompor t
ami ento.Est at eoraaf irmaquel osl deres
son sel ecci onados ( acept ados)poraquel los que ser n suks segui dor es.
Solament ecuando un i ndiv i
duo esacept ado como l
derysel eot rogael
derechodegui arasussegui dor es, Est osseconv iertenensussubal ter nosy
respondenasuaut or i
dad. Lossegui doresot or ganaut oridadpor quet ienen
respetooadmi racinporeli ndi v
iduooporqueest er epr esent av aloresmuy
i
mpor tantespar ael los.Deacuer doal at eoradel aacept aci nl ost r
abaj ador es
reconocensunecesi daddel agu ao apoy oquepuedepr opor cionar l
esell der.
Luego,l ost r
abaj ador esanal izanat odosl oscandi dat osposi blesyl eot organ
autor i
dadaqui enescogenpar aquef unjacomol der .Segnest eenf oqouel a
fuentedel aaut or i
dadr adi csaenelni velmsbaj odet r
abaj oynoenelni vel
msal todel aest r
uct uradel aor ganizaci n.Basndoseenest o, al
gunasv eces
sehadadoaconocerelenf oquedeaut ori
dadydel i
der azgocomol ateor
ade
Abajohaci aAr riba.
Aunquel ast eorasdeaut or i
dad par ecen sercont radictor iasno l o son
necesar iament e.Laaut oridaddesdear ri
bahaci aabaj osiser equier etenerun
nivelapr opiado de coor dinaci n y cont r
ol . Se necesi ta ci er t
o gr ado de
autor i
dad cent rali
zada par al ograr l a pl aneaci n y t oma de deci siones
necesar iasaf indeconsegui rquel aor gani zacinoper econj unt ament e .La
estructura de l a aut or i
dad f ormal ,medi ant e un esf uerzo uni ficado y
const ructivo.Si nembar go, desdeel puntodev ist adel l
derysusseghui dor es,
l
ast areasdell
derf ormalsecumpl enmsf ci lment esiest ecuent aconel
apoy odequi enesgu a.
Cualidadesdel osL deres
Dur anteunt i
empo,elreconocimi entodel oslderespotenci al
essebasen
elconcept odequeexi stendet erminadascar acterst
icasquedeb aposeerun
l
der .Est eenfoquehasi domodi f
icadot alcomoScot tyMi tchelhandicho En
gener al,en ciertas si
tuaci
ones,l as car acter
sticas dellderno est ablecen
suficientesdiferenci
asentreestosysussegui dores, alosbuenosl
der
esdel os
mal os.
Yaquenopuededet erminarseni ngunaser iedecar actersti
casabsolutas,
esr azonabl esuponerquel osquel osindi v
iduosqueposeencapaci dadpar a
guiaraot roshaci aellogroorganizacional,aunasanai nt
er accinpersonaly
quet ambint ienecapacidaddeadapt arseal assi tuaci
ones,poseenci er
tos
atr
ibut ost i
l
espar adesempearl af uncindel der.

Unalist
apar ci
aldeatri
butost i
l
es( aunquenoabsol
utament
erequer
idos)
deunl
derrequier
elosi
guientes:
1.DISPOSICI
NPARAASUMIRRESPONSABI DADES.
LI
 2.LASCAPACIDADPARASERPERSPECTIVO.
,
3.LACAPACIDADPARASEROBJETIVO.
4.LACAPACIDADPARAESTABLECERLASPRI DADESADECUADAS.
ORI
5.LACAPACIDADPARACOMUNICAR.
6.APLI
CACI
NDELCRI TERI
ODECALIFI
CACIN.

Cr
it
eri
ospar
aSel
ecci
onaralL
der
:

Teniendoencuent aconcept osdeaut oridaddell

der,losadmi nistr
ador es
queocupanunr angoal t
oenl aj er
ar qu
aadmi nistr
ati
vadebendeci dirqui enes
ser nlosreceptoresrealesdel aaudi tor
aformaldell i
derazgo.Lasel eccinse
debehacerent reloscandi datosdel aor ganizacin(av ecesi ncl uyendo a
algunosqueest nf ueradel aor ganizascion)ysedebeot orgaraut oridad
formalal oselegidoscomol
der es.Sur gel apr egunta: Qucr i
teriosdeben
aplicarseparadet er
mi naraqui nsel econferirautori
dadpar aquef unjacomo
l
derf ormal?
Det odalali
staqueat aenal osl
deres,esev i
dent
equeell derdebeest ar
,
porl o menos,cal if
icado par a gui ara ot ros hacia ellogr o de l as met as
organizacional
es y t ambin debe de poder manej ar l as r el
aciones
i
nt erpersonal
es.

Est
il
osdel
ider
azgo:
Cuando y a se ha si do asignada lar esponsabi l
i
dad dell iderazgo yl a
autoridadcor respondiente,estareadell
derlograrlasmet astrabajandocony
medi ante sus segui dores. Elenf oque ms comun pa4r a anal i
zar el
compor t
ami entodellderesclasif
icarl
osdi versostiposdelider
azgoexi stent
es.
Losest i
l
osv ar
anbsegnl osdeber esqueell
derdebedesempearsol o,las
responsabi l
idadesquedeseequesussuper visoresaceptenysucompr omi so
fi
losfico hacial ar eali
zacin ycukmpl imiento del asexpect ati
vasdesus
subalternos. Se han usado muchos t rminos par a defi
nirlos est i
l
os de
l
iderazgo, perotalvezelmsi mpor t
antehasi dola
descripcindel ost r
esest il
osbsicos:ell
deraukt crat
a,ell
derpar ti
cipat
ivo
yel l
derder iendasuel t
a.

ElL
derAut
cr
ata
Unhombr elderaut
crataasumet odalaresponsabi li
daddel atomade
decisi
ones,inici
al asacciones,diri
ge,mot i
vaycont rolaalsubal ter
no. La
decisi
nyl aguasecentrali
zaenell
der.Puedeconsiderar sequkesolamente
elescompet enteycapzdet omardeci si
onesimportant es,puedesentirque
sussubalternosnopuedengui ar
seasmi smosopuedet enerotrasrazones
paraasumi runasl i
daposici
ndef uerzaycontr
ol.Lar espuestapedidaal os
subalt
ernosesl aobedienciayadhesi ndesusdeci siones. El aut cr
ata
observalosni velesdedesempeodesussubal ter
nosconl aesperanzade
evi
tasdesv i
acionesquepuedanpr esentar
seconrespectodesusdi r
ectr
ices.
 Aut
cr
ata:

Estoyseguro queentendern quelaresponsabi

li
dad fi
naldet omaruna
decisi
nesm aperomepuedenay udardndomesusi deasydicindomelo
quepiensan.Lesdejar
ay udarenlaimpl
antaci
ndel adeci
sin,
unav ezque
estahayasidotomada.

ElL
derdeRi
endaSuel
ta:
Medianteesteest i
lodel iderazgo,ell
derdel egaensusksubal ternosla
autoridadparat omardeci siones.Puededeci rasussegui dor es aquhayun
trabajoquehacer ,nomei mpor tacmol ohagancont aldequel ohaganbi n,
estel
deresperaquel ossubal t
ernosasumanl aresponsabili
dadporsupr opi
a
mot ivaci
n,gu
aycont rol.Except oporl aest i
pulacindeunnmer omnimode
reglas.Est eestil
odel iderazgopr oporcionamuypococont actoyapoy opara
l
ossegui dor
es,ev i
dentement eelsubal ternodebesewral tament ecal i
fi
cadoy
capazpar aqueest eenfoquet engaunr esultadof i
nalysati
sfact or
io.

Aquestelt r
abajoquev anahacer .Hganl ocomoqui erancont aldeque
salga bien. Sl o esper o que se me i nf or
me cuando t engan pr oblemas
sumament edif
cil
es.

ElL
derPar
ti
cipat
ivo:
Enest eestil
odelider
azgoell
dercompar t
er esponsabi
l
idades,ycolabora
conlosdeber eshast
adondeleseaposi ble,t
rat
adegui arl
osenel pr
ocesoper o,
notodoel ti
empo, ni
solocuandoexist
aunai mper i
osanecesidad.
Aqutenemosest etr
abaj
o,lovamosar eal
izar,t
ratemosdequenossal ga
delamej orformaposibl
e,est
arconust edessinecesit
anmi ayuda.

ALGUNASRESPONSABI
LIDADESDELLI
DERADMI
NISTRADORDEPERSONAL.
- Selecci
onar ,capacitarydesar r
ollarpersonal
.
- Leeryanal izarinformacininstructi
vaydecapaci t
acin
- Planear,diri
girycont r
olarunaampl i
av ari
edaddeasignaci
ones.
- Recibir
,interpretar,
desar r
oll
arydi st
ribui
rdir
ect
ivasdetodotipo.
- Tenerbuenj uici
oadmi nistrat
ivopar adarsolucionesal osprobl
emas
queocur ranconel personal.
- Velarporquel ascondi ci
onesdet rabajoseaqnlasadecuadasparael
desempeomi smo.
-
Tcni
casEspeci alesdeDesar roll
oGer encial:
Tcnicasespecial
escomoadecuacindell
der
)paradesar
rol
l
arhabi
li
dades
deliderazgo,aumentarl
asensibi
l
idaddelger
entehaci
alosdemsyreduci
rlos
confli
ctosinter
depart
amental
es.
Capacitacinparal
aAdecuacindelL
der:
Progr
amaquei denti
fi
calosti
posdel
der
esyl
esenseacomoadecuarsu
esti
lodelider
azgoasusi t
uaci
nysebasaenvar
iassuposi
cionescomol
ade
FredFiel
derqueseresumeenl afi
gur
a3.
1.

LAELECCI
ONDEUNESTI
LODELI
DERAZGO
 Laactit
udact ualrespectoal li
der azgoorgani
zacional sebasaenunenf oque
fl
exibl
eyadapt abl
eenelqueell derajustasuestil
odeacuer doaunaser iede
factor
es. Ell
derse v uelve aut crat
a,parti
cipativo o de r i
enda suel
ta
basndoseenl osf actoresdel aor ganizaci
n,ensmi smo, enlossubal
ternosy
enelcont ext
odelt r
abaj o.Ellderdebeest abl
ecerelenf oqueadecuadopar a
cadacasoyl uegoeldesempeodel afunci
napr opiadapar adi
choenfoque.
Desdel uegoqueexi stanpr oblemasenl aapli
cacindell ider
azgoadecuado,
perosiempr ehayal gunamaner adesubsanarl asdi fi
cult
ades. Elli
derazgo
adecuado es una ay uda inv aluable par a el logr o de los objeti
vos
organi
zacionalesyper sonales.

Par
ail
ustr
arl
aelecci
napropi
adadelest
il
odel
i
der
azgo,acont
inuaci
nl
o
esquemat
izamosenlasf
igur
as3.2y3.
3.

CAPI
TULO4
ANALI
SISDEPUESTOS
Intr
oduccin
Seexpl icarcmo anal izar,determinarlosdeber esyr esponsabi
li
dades
especf
icasdeunpuest o.Pr i
mer o,seanali
zanal gunoselement osbsi
cosde
l
aor ganizacin, i
ncl
uy endol osor ganigr
amasdespus, ,seexpli
caelanli
sisde
puesto.Enest epuntosedet erminanendet all
elascar act
erst
icasdelpuesto,
ascomoelt ipodeper sonaquedebesercont r
atadapar aelmi smo. Se
presentan div ersas tcnicas par a elanl i
sis delpuest o y para elabor
ar
descri
pcionesdelmi smo. Elanl i
sisdelpuest oes,enmuchossent i
dos,la
pri
mer aactividaddeper sonal queaf ect
alamot i
vacin

Elpropsitodeorgani
zaresdaracadaper sonaunpuest odi
ferent
ey
separado,yasegurar
sedequeestospuestosest
ncoor
dinadosdetalfor
ma
quelaorganizaci
ncumplasusobj
eti
vos.
Organigr
ama:
Eslagrficaquemuest ralostt
ulosdel ospuest osdeunaor gani
zaciny
l
osconect apormedi odel
neasquei ndi
canr esponsabil
idadysubor di
nacin,
esuna i
nstantneadelaorgani
zacinenunmoment oparti
cularymuestraen
forma grf
ica elesqueleto de l
a organizaci
onal. Pr esenta eltt
ulo de l
a
posici
ndecadager entey,at ravsdel
neasconect oras,,muestraquin
report
aaqui nyquinestacargodequdepar t
ament o.

Enr
esumen,
losor
gani
gramassont
il
espor
que:
1.Muestranl
ostt
ulosdecadagerent
e.
2.Muestranqui
nreport
aaquin.
3.Muestranqui
nestacargodequedepar t
amento.
4.Muestranquti
posdedepartamentoshansidoest
abl
eci
dos.
5.Muestranl
acadenademando.
6.Permit
enacadaempl eadoconocerelt
tul
odesupuestoysulugarenl
a
organi
zaci
n.

Losor
gani
gramasnomuest
ran:
- Las descr i
pciones de los deberes y r esponsabi
li
dades cot
idi
anas
especf
icas.
- LneasrealesaaaACAdecomuni cacinenlaor gani
zaci
n.
- Quet ancercasesuper vi
saalosempl eados.
- Elnivelr
eal deautor
idadypoderquet ienecadagerenteensuposici
n.

Def
ini
cin:
Eldesarr
oll
odeunaest ructur
aor gani
zacionalproducenpuest
osquet ienen
quesercubi
ertos.Elanlisisdepuest oseselpr ocedi
mientoatravsdelcual
sedetermi
nanl osdeberesyl anat ural
ezadel asposici
onesyl ostiposde
per
sonas(entrminosdecapaci dadyexper i
encia),
,quedebensercontratadas
par
aocuparlas. Propor
cionadat ossobr elosr equeri
mientosdelpuestoque
mst ar
deseut i
l
izanparadesar r
ollarlasdescr i
pci
onesdelpuest o(loque
i
mplicaelpuesto)ylasespeci
fi
caci
onesdelpuest
o(elt
ipodeper
sonaquese
debecontr
atarparacubr
ir
lo).

Comosuper vi
soroespeci al
istadeper sonal
,ell
ectorporl
oregulartr
atar

deobt enerunoomsdel ossiguientest
iposdeinformaci
npormedi odela
real
izaci
ndeanl isisdel puest
o:
- Act iv
idadesdel puest o
- Compor t amientoshumanos
- Mqui nas,her r
ami entas,
equi poyauxil
iar
esut
ili
zadosenel
trabaj
o
- Est ndar esdel desempeo
- Cont extodel puesto
- Requi sitosdeper sonal

Recl
utami
ent
oySel
ecci
n:
Elanlisi
sdelpuest opr
oporci
onainf
ormacinsobreloquerepr
esentael
puesto yl osr equi
si
toshumanosqueser equierenpar
adesempearesas
acti
vidades.Est ainfor
maci
nesl abasesobrel aquesedeci
dequet i
pode
personasser eclut
anycontr
atan.
Compensaci ones:
Tambi nesnecesar iaunacl ar
acompensaci ndel oquecadaempl eo
represent aparaest imarelv al
ordel ospuest osyl acompensaci napropiada
par acadauno. Esosedebeaquel acompensaci n( salar
ioybonos)est
vinculadagener alment eal acapacidadr equerida,alni veldeeducaci
n,al os
ri
esgosdesegur idadyot r
os,todosel l
ossonf actoresquesei denti
fi
canpor
medi o delanlisis delpuesto. Tambi n se v er que muchas empr esas
clasifi
canl ospuest osencat egoras(comosecr etari
aI I
IyI V)
,yelanli
sisdel
puest osof r
ecelosdat ospar adeterminarelvalorr el
ativ
odecadaposi ci
npar a
quest apuedasercl asif
icada.
Ev aluacindeldesempeo:
Laevaluaci
ndeldesempeoi mpli
cacompar areldesempeorealdecada
empleado con su rendi
miento deseado. Con f r
ecue3nci
a esa t r
avsdel
anli
sisdelpuestoquelosingenier
osindustr
ial
esyot rosexper
tosdeter
minan
l
osest ndaresquesedebenal canzaryl asact i
vi
dadesespecf
icasquese
ti
enenquer eal
izar
.
Capacitaci
n:
Tambi nseuti
li
zarlainf
ormaci
ndelanl
isi
sdelpuest
oparadisearl
os
progr
amasdecapaci t
acinydesarr
oll
o.Estosedebeaqueelanl isi
sylas
descri
pcionesresul
tantesdelpuest
omuestranelti
podehabil
idadesquese
requi
erenyporlotantodecapacit
aci
n.

Lossei
spasospar
areal
izarelAnl
isi
sdelPuest
o:
PASO1:Det er
minarelusodelainfor
maci nresul
tantedelanli
sisdelpuesto.
Empiece poridenti
fi
careluso que se dar al ai nfor
maci n,ya que eso
deter
minarelt i
podedat osqueser enayl atcnicaqueseut il
izapar a
hacerl
o. Exist
endiversosmtodospar ar ecabar datosparaelanl isi
sdel
puesto, van desde entrevi
stas cual
itativ
as a cuest ionari
os altament e
cuanti
fi
cados.Supr imerpaso,portant
o,debesereldet erminarelusodel a
i
nformacindelanli
sisdepuesto.Despussepodr decidi
rcomoobt enerla
i
nformacin.
PASO 2. Reuni rinf
ormacin sobr
el os antecedentes,conti
nuacin,es
necesar
iorev
isarlai
nfor
macindisponibl
esobrelosantecedent
es,comoesel
casodeorganigr
amas,diagr
amasdepr oceso,
ydescripci
onesdelpuesto.
PASO 3. Seleccionarlas posiciones r
epresent
ati
vas par
a anali
zarl
as. El
si
gui
ent epaso esselecci
onarv ari
asposicionesrepr
esentat
ivasquesern
anal
i
zadas. Estoesnecesar iocuandohaymuchospuest ossi mi
lar
ewspor
anal
i
zarycuando t omademasi ado tiempo elanli
sisde,porej emplol
as
posi
cionesdetodoslostr
abajadoresdeensambl aj
e.
PASO 4. Reunirinformacindelanlisi
sdelpuest o. Elsi gui
entepasoes
anali
zarelpuestoobteniendolosdatossobr elasactivi
dadesdelmi smo,l
as
conductas r
equeri
das de los empleados,las comisiones de tr
abajo yl
os
requer
imient
oshumanos( comol ascaract
erst
icasycapacidadesnecesari
as
paradesempearunt rabaj
o). Paraestodebeut i
l
izarseunaomsdel as
tcni
casdeanli
sisdelpuesto.
PASO5.Rev i
sarlainf
ormaci
nconl osparti
cipant
es.Elanl i
sisdelpuesto
ofr
eceinf
ormacinsobrel
anatural
ezayfunci
onesdel puest
o,estainf
ormacin
debeserver
if
icadaconeltr
abajadorquelodesempeeyelsuper iori
nmediato
delmi
smo.
Elv erifi
carl ainf
ormaci
nay udaradet er
minarsistaescorrect
a,siest
compl etaysiesf ci
ldeentenderparat odoslosinvol
ucr
ados.Estepasode
revisin,puedeayudaraobt enerlaaceptaci
ndelocupantedelpuestocon
relacinal osdatosdelanl
isisqueseobt uv
ier
onaldarlel
aopor t
unidadde
modi f
icarladescri
pci
ndelasact i
vi
dadesquer eal
izan.
PASO6.Desar r
oll
arunaespeci
fi
caci
nydescri
pci
ndelpuest
o.Enl
amay or
a
deloscasos,unadescri
pcinyespeci
fi
caci
ndeunpuestosondosr
esult
ados
concretos del anl
isi
s de la posici
n; es comn que se desarr
oll
e
posteri
ormente.
Ladescr
ipci
ndelpuest
ol(
repet
imos)
:
Es una decl aracin por escri
to que describe las act
ivi
dades y
responsabi
li
dades i nher
entes al puest
o, as como l as car
acter
st
icas
i
mpor tant
esdelmi smot al
escomol ascondi
cionesdetrabaj
oylosri
esgosde
seguri
dad.

Laespeci
fi
caci
ndelpuest
o:
 Resume l as cualidades personales, caracter
st
icas, capaci
dades y
antecedent
esr equer
idosparar eal
izareltrabaj
o,ypodr
aserundocument o
separadooenel mi
smodocument oqueladescr i
pci
ndel puesto.
Mt odosparareuni
rinf
ormacinsobr eelAnli
sisdelPuesto:
Int
roduccin:Unav ezquesehar eunidoinf
ormacindel osantecedentesy
quehasi doident
if
icadoelpuestoqueanali
zar,elsi
guientepasoesobt enerl
a
i
nformacinsobrelosdeberes,r
esponsabi
li
dadesyact i
vidadesdeesaposi ci
n.
Exi
sten v ar
ias t
cnicas que se pueden uti
li
zarpar ar euni
rest os datos,
anali
zar
emosl asmsi mportant
es.
Laobt encindel osdatospar aelanl i
sisdelpuest orequi ereporlogener alde
un especi ali
sta de per sonal,elocupant e delpuest o ysu super vi
sor . El
especialist
adeper sonalpodr
at enerqueobser v caryanal izareltr
abajoquese
real
izaydespusdesar rol
larunadescr ipci
nyespeci ficacindelpuest o.El
supervisoryelempl eadopar ti
ciparnt ambin,qui zsl l
enandocuest i
onar i
os
enlosqueseenl i
stenl asactividadesdelsubor di
nado. Tant oelsuper vi
sor
comoelt r
abajadorpost eri
orment epodranrevisaryv erificarlasconclusiones
delanlisisdel puestoconr espect oalasact i
vi
dadesydeber esdelmismo.Por
l
ot anto,elanl i
sisdelpuest oconf r
ecuenciai mpl i
caunesf uer
zoi ntegrado
entr
eelespeci ali
sta,elsupervisoryelt rabaj
ador .Acont inuacinsepr esentan
l
osmt odosmspopul ar
espar aobtenerl ainf ormacinpar aelanlisisdel
puesto.
LaEnt
rev
ist
a:
Exi
stentrest iposdeent r
evistasquesepuedenut i
li
zarparaobtenerdatos
para elanlisi
s de puest o: ent revistas indiv
idual
es con cada empleado,
entr
evistascolect i
v ascongr uposdeempl eadosquedesempeanelmi smo
tr
abajooent revistasconunoomssuper vi
soresquet enganunconocimiento
afondodel puest oqueseest analizando.
Seacualfuer el aentrevi
staqueseut il
i
za, esimpor
tantequeelentrevi
stado
enti
endacompl etament elaraz ndel ami sma,y aqueexi st
eunatendenciaa
malint
erpret
arest asent rev
istasconev al uaci
onesdeef i
cienci
a.
Cuandoeseeselcasol osent revistadospuedennoest ardi
spuestosa
descri
birconpreci sinsustrabajosol osdesussubor dinados.
Ventaj
asyDesv ent ajas:
VENTAJAS:
- Usogener al
i
zado.
- Per miteal aper sonadet ect
aracti
vi
dadesycompor t
ami ent
osquede
otr
af or
mapodr annosal i
ralaluz.
- Of recelaoportunidaddeexpl i
carl
osobjetiv
osyr esul
tadosdelanl
isi
s
delpuesto,yalent r
evist
adodaraconocersusf r
ustr
aci
onesopunt osde
vi
sta.
- Of receunaformar pidaysencil
ladeobtenerinf
ormaci
n.
DESVENTAJAS:
- Puededistorsi
onarl
ainf
ormacin,y
aseaporfalsi
fi
caci
ndi
rect
aoun
si
mplemal ent
endi
do.
- Elpersonallopuedeconsi
derarcomoeval
aucindedesempeoque
podr
aafectarsusuel
do
Cuest
ionar
ios:
Esteesot r
omt odoef icazdeobt enerinformaci npar aelanl isisdel
puesto.Loquehayquedeci renest ecasoesquet anestructuradodebeserel
cuestionari
oylaspreguntasqueset i
enenquei ncluir
.Enunext remo,al gunos
cuestionari
ossonlistasdev er
ifi
cacinmuyest ructuradas.Porot r
ol ado,el
cuestionari
opuedeserabi ertoysl opediralempl eadoque descri
bal as
acti
vidadespr i
nci
palesdesupuest o.Enl aprctica,elmej orcuest i
onariopor
l
ogener alest
al ami t
addeest osdosext r
emos.Uncuest ionariotpicodel
anli
sisdepuest opuedet enerv ariaspreguntasabi ertas(como describalas
acti
vidadesdesupuest o),ascomopr eguntasest ructuras( r
ef er
entespor
ej
empl o,al
aexperi
enciapreviarequerida

VENTAJAS:
- For
mar pi
day
keficazdeobtenerinf
ormaci
ndeungr
annmer
4ode
empelados
- Sucostroesmenorqueeldel
aentrevi
sta

DESVENTAJAS.
- Puede ser costoso el tr
atar de que cada empl
eado ent
ienda
cor
rect
amentelaspregunt
as.

Obser
vaci
n:

La obser vaci
n directa es t il en los trabaj
os que consist
an
pri
ncipalmente en acti
v i
dad f
sica observable. Ej empl
os de estas
ocupacionessonlasdelempl eadodel impieza,del
neadeensamblaj
eyde
contabil
idad,
porotrapar
te,l
aobser vaci
namenudonoesapr opi
ada

cuandoelpuestorequier
edeunagr ancant
idaddeacti
vidadmentaldi
fci
lde
eval
uar(abogados,i ngeni
eros)o sicon f r
ecuenci
a se espera que el
empleado par
tici
pe en act
ividadesi
mportant
esque podr
an ocurr
irsolo
ocasi
onal
ment e.

Laobser vacindi r
ect aseut il
izaporlor egularenconj uncinconl as
entrevistas.Unaf ormadehacer l
oesobser varalempl eadoensut rabajo
durant eunci cl
ocompl et o. Enest epuntoset omannot asdet odasl as
acti
v i
dades obser vadas dur ante eldesarroll
o delt rabajo. Despus de
acumul artantainformaci ncomoseaposi bleseent revi
staalt rabajador,es
necesar ioalentaral aper sonaaqueacl arelospunt osnoent endidosyque
expliquel asactividadesadi cional
esquer eal
izaquenosehay anobser vado.
Otraf ormadehacer l
oesent revi
staryobservaralmi smot iempomi entrasel
tr
abaj adorr eali
zasut r
abaj o,peroestanoesmuyr ecomendabl eporqueel
empl eadopuededi st
orsionardeal gunamaner asur uti
nanor mal.
 Di
ari
odelPar
ti
cipant
e:

Li
stadosdiari
oshechosporlostrabaj
ador
esdetodasl
asacti
vi
dadesen
l
asquepar t
ici
pan,juntoconelt i
empoquel esdedicaof
receunav i
sin
ampli
adel osdif
erentespuest
os.

Tcni
casCuant
it
ati
vaspar
aelAnl
isi
sdePuest
os:

Aunqueenl amayor
adelasempr esasut i
li
zanl os4mt odosanteri
ores
parareunirdatosparaelanli
sisdepuest o,algunasv ecesestosmt odos
narr
ativos no son los ms apr opi
ados. Tr es mt odos cuanti
tati
vos
populares son elcuesti
onari
o de anli
sis de posi ci
n,elenf oque del
departamentodeltr
abaj
oyel anli
sisf
uncionaldel puesto.

Cuest
ionar
iodeAnl
isi
sdePosi
cin(
CAP)
:

Cuesti
onar i
out i
li
zadoparareuni
rdat
oscuant i
fi
cablesyrefer
ent
esalos
deber
esyr esponsabili
dadesdediver
sospuestos.Lav ent
ajadelCAPesque
ofr
eceunacl asi
ficaci
ncuanti
tati
vaoperf
ildecualqui
erempleoentrmi
nos
delafor
maenquesecl asi
fi
caesepuestoencincodimensionesbsi
cas:

1.Tener responsabil
idades de t
oma de
decisiones/comuni caci
ones/soci
ales
2.Desempearact ivi
dadesquer equi
eranhabi
li
dad
3.Mant enersefsi
cament eactivo
4.Oper arveh
culos/equipo
5.Procesarinformacin

Comor esul
tado,laf uerzar ealdelCAPest enl aclasif
icacindel os
puest os en ot r
as pal abras, este mt odo permi t
e asi gnar una
clasifi
cacin cuant it
ati
va a cada posi cin con base en sus
caract er
sti
cas de t oma de deci si
ones,act i
vi
dades que r equier
an
habi l
idad, act i
vi
dad f si
ca, oper aci
n de v ehcul
os/ equipo y
procesami entodei nfor
maci n.LPorl otanto,sepuedenut i
li
zarlos
resultadosdelCAPpar acompar arlospuest osentr
esydeci dir
,por
ejempl o,cualesdeel l
ossonmsdemandant es,estainfor
maci npuede
util
izarsemsadel anteparadet erminarlosnivel
esdesal ari
oosuel do
paracadapuest o.

Pr
ocedi
mient
odelDepar
tament
odeTr
abaj
o8DDT)
:

Mtodoestandar
izadopar
acali
fi
car,clasi
fi
carycompar
aracasit
odos
l
ost
iposdet
rabajoconbaseenlosdat
os,laspersonasyl
ascosas.

Un conj
unt
o deact
ivi
dadesbsi
caso funci
onesdeltr
abaj
adorque
descr
ibel
oqueunempleadopuedehacerconrespect
oalosdat
os,alas
personasyal ascosas.Conr espectoalosdat os,porejemplo,l
asf unciones
bsicasincluy
enl assntesis,enl acoordi
naci
nyel copiado.Conr espect oa
l
asper sonasestasi ncluyenl aor i
entaci
n,l
anegoci aci
nyl asuper vi
sin.
Conr espectoal ascosasl asf unci
onesbsicasi ncluyenlamanipul acin,l
a
atencinyelmanej o.Esnecesar i
osealartambi nqueacadaf unci ndel
tr
abajadorsel ehaasi gnadounni veldeimportancia.Verf i
gura4.
1

ANALI
SISFUNCI
ONALDELPUESTO:

Mtodo par a clasif

icarpuestos,simi laralanl isi
s delpuest o del
departament odeltrabajo,peroademsset omaencuent alamedidaenque
l
asi nstrucciones,r
azonami entoyjuici
oyl af acil
i
dadv erbalsonnecesarias
para desempearelpuest o. Segundo,elanl i
sisfuncionaldelpuest o
i
dent i
fi
cat ambinlosest ndaresdedesempeoyl osr equer
imientosde
capacitacinporl ot anto,elreali
zarunanl i
sisdepuest osuti
li
zandoel
enfoquef uncionalpermiteresponderlapregunta: Parahacerestetrabaj
oy
cumpl i
rconest osestndar esquecapacit
acinr equier
eel t
rabaj
ador?

ESCRI
BIRDESCRI
PCI
ONESDELPUESTO:

Unadescr i
pcindepuest oesunadecl ar
acinporescr i
todeloqueen
real
idad hace elocupante de esa posi
cin,como l o hace ybajo que
condici
onesser eal
izaeltrabaj
o.Est ai
nformacinseutil
izaasuv ezpara
escri
birunaespecif
icaci
ndepuest o.Enesta,seenli
staelconoci
mient
o, l
a
capacidad y l a dest r
eza r equer
ida para desempear el t r
abajo
sati
sfactor
iamente.

Aunquenoexist
eunformat
oest
ndarquedebeut
ili
zar
separaescr
ibi
r
unadescri
pcindepuest
o,lamayor
adeellascont
ienecuando menos
secci
onessobre:

1.I
dent
if
icaci
ndelPuest
o

Contienev ar
iost iposdei nfor
macin.Comoelt t
ulodelpuesto,lasecci
n
deest at
usdelpuest oenl adescr
ipci
ndelmi smoper miteunaidenti
fi
caci
n
rpi
dadelst at usexent oonoexent odeesepuest o,elcdigodelpuesto
(ref
erenciarpi dadet odosl osempl eos),laf echa,escri
tapor. Tambin
i
ndica la ubi cacin delpuest o en t rminos de su pl ant
a/div
isi
n y
departamento/ seccin,elt
tul
odelsupervisorinmediatoaparecetambinen
l
a secci n de i denti
fi
cacin,salar
io y/ o escala de paga delempl eo,
gr
ado/
niv
el,
rangodel
suel
do.

DATOS PERSONAS COSAS

0 GUIAR 0 ARREGLAR
0SI
NTETI
ZAR
1 NEGOCIAR 1 TRABAJO
1COORDI
NAR 2 I
NSTRUI R 2 OPERAR-
3 SUPERVISAR CONTROLAR
2ANALI
ZAR 4 DIRI
GIR 3 MANEJAR-
5 PERSUADIR OPERAR
3COMPI
LAR 6 HABLAR- 4 MANIPULAR
SEALAR 5 ATENDER
4REUNI
R 7 SERVIR 6 ALI
MENTAR-
8 TOMAR DESARROLLAR
5COPI
AR I
NSTRUCCI ONES
MANEJAR
6COMPARAR AYUDAR

NOTA.Det er
minarlacl
asifi
caci
ndeltrabaj
odelempl eadoconr espectoa
l
osdatos,l
aspersonasylascosaspormediodel aobservacindesutrabajo
ydeter
minar,paracadaunadel astr
escat egor
as,culdel asfunciones
bsi
casil
ustr
ansusresponsabil
i
dades(0)esalto,
(6),
(7)y( 8)sonbaj
os.

FI
GURA4.
1Funci
onesBsi
casdel
Trabaj
adordeacuer
doconel
trabaj
o.

2.RESUMENDELPUESTO

Est
edebedescribi
rlanatural
ezageneraldelpuestoenli
standosolo
susfunci
onesyactiv
idadespri
ncipal
es. Recuerdequel adescripci
ndel
puest
odebeserl omsespec
ficaposibl
eaf indeay udarl
eaident i
fi
carel
ti
podeper sonasquesecontratenpar aocuparlo,l
osr equer
imientosde
capaci
taci
ndel
mismoyl
afor
maenqueseev
alaal
trabaj
ador
.

3.R el
aci
ones,
responsabi
li
dadesydeber
es

Est
as muest r
an l
as int
eracci
ones delempl eado con otr
as personas
dentro yf uer
a de l
a organizaci
n. Otra seccin se debe ut
il
izarpara
presentarunalist
adetal
l
adadel asresponsabi
li
dadesydeber esrealesdel
puesto.

4.Aut
ori
dadyest
ndar
esdelpuest
o

Est
aseccin debedefi
nirlosl
mit
esdel aaut oridad deltrabaj
ador,
i
ncl
uyendosusli
mi t
aci
onesenlatomadedecisiones,lasupervi
sindirect
a
deotr
ostr
abaj
adoresylasli
mitaci
onespr
esupuestar
ias.

Al
gunasdescripcionesdepuest ot ambincont i
enenunasecci nde
estndar
es de desempeo,l a cualindica bsi
camente que tambin se
esperaqueelempl eadocumplaconcadaunadel asresponsabi
li
dadesy
deberesqueaparecenenl adescr
ipci
n.

5. Condi
cionesdet
rabaj
o

La descripci
n del puesto cont endr
tambin una l
ista de l
as
condi
ciones de trabaj
o especi
ales en que se incur
ra. Podraincl
uir
el
ement ost
alescomoni vel
derui
do, condici
onespel
i
grosasocalor
.

6.Especi
fi
caci
onesdelpuest
o

Laespeci
ficaci
ndelpuest otomal adescripci
ndelmi smoyr esponde
al apregunt
a,
Qucar actersti
cashumanasyexper ienci
asonnecesar i
as
parahacerbi enestetrabaj o? Muest r
aelt i
podeper sonaquesedebe
reclut
arascomol ascualidadesquesedebenpr obar.Laespecif
icacinde
puestopuedeserunasecci napar tedel adescripcindelpuestooun
document ocompl et
ament esepar ado;CON FRECUENCI A SEENCUENTRA
EN LAPARTEPOSTERI ORDELADESCRI PCI
N.Exi stenespeci
ficaciones
paraelpersonalcapaci
tadof rentealnocapaci t
ado,otrasquesebasanenel
j
uicioylasbasadasenel anl i
sisestadsti
co.

Comoseconv
ier
teenEv
aluaci
ndePuest
ounAnl
isi
sdeTr
abaj
o:

Losdatosreuni dosdurant
eelanli
sisseconv
iert
enenmat eri
aspri
mas
par
al aevaluacindelpuest o,perosinelanli
sisresul
taprcti
camente
i
mposiblel
aev aluacinengranescal
a.Cuandomspr eci
sosseanlosdatos,
mejorser
laev aluacin.

Seuti
li
zancuatr
omtodospri
nci
pal
esaf i
ndeconv er
ti
rlosdat
osde
anl
isi
sdelt
rabaj
oenunsi
stemadeeval
uaci
ndepuest
os.

Gr
aduaci
n:
 Est
emt odosi
rvepar
acat
egor
izarl
ospuest
osengr
upos,
clases,
grados
ydescr
ipci
ndegrados.

Porot r
a par teesl aforma mssi mpl eyant i
gua deev aluacin de
empl eos. Seescr ibenent arjetasseparadasl osnombr esdel ospuest os
j
unt ocondescr i
pcionessencill
as.Acont inuacin,uncomi tseleccionalas
tarj
etascolocndol asenordendemay oramenorv al
or,l
adifi
cultadenest e
casoesquer esultacasiimposi blequet odosl osmi embrosdelcomi t
conozcan t odos los puest os o que est n totalmente de acuerdo con
respectoal ai mpor t
anci
a de l os div
ersos f actor
es,como l o son las
condicionesdet rabajo,l
asuper v
isinqueser equiere,
etc.

Cl
asi
fi
caci
n:

Esunper fecci
onamient
odel osmt odosdegr aduacin. ElComit
cl
asi f
ica pr
imerot odos l
os puestos que exist
en en las empresas en
categor
as de trabaj
o como: A= t r
abajo de mensajeros,B= trabaj
os
secretar
ial
essencil
losquenorequi
erenadiestr
amient
o,etc.

Compar
aci
ndeFact
ores:

Mt odosampl i
ament eut il
izadopar aclasifi
carl ospuest osdeacuer do
conunadi v ersidaddef actoresdehabi l
i
dadydi f
icultad, parapost eri
ormente
sumarest ascl asi
fi
caci
onesyl legaraunacl asifi
caci nnumr icaglobalpara
cada posi ci n especfica,se puede deci rt ambi n que es un mt odo
confiable,aunquecompl ejo,par aev al
uartiposmuydi v
er sosdepuest os.
Consi steesenci al
menteencl asif
icarunos20t rabaj oscl av esegnv ari
os
factoresdi stintos,comunesat odos.Unacant i
dadpr oporci onaldelsal ari
o
actualpar acadapuest or epresentaracadaunodel osf act or es.Lasuma
de las cant idades que se pagan par a cada f actores l a cl asi
ficaci
n
monet ar
iadelpuest o.Est eeselni comtododeev aluacindepuest oque
i
ntroduceel dineroenloscl culos,antesdedet ermi narl ascl asi fi
caci
onesde
l
ospuest os.

Mt
ododePunt
os:

Mt ododev al
uacindepuest osenelquesei dentif
icanv ariosfact ores
compensabl esypost eri
orment esedet erminalamedi daenl aquecadauno
deest osf actor
esest apr4esent eenelpuest o.Tambi nsepuededeci rque
eselmspopul ar.Sedefinenl ospuest osent rmi nosdef actorescomunes
at odos,comor esponsabil
idad,capaci dad,educaci n,esf uer zosnecesar i
os,
etc.Lacant i
daddecadaf actorv arasegnelpuest o.Porconsi guiente,la
primer aetapaconsi steentomarelanl isisoladescr ipci
ndelpuest oporel
sistemadepunt os.Par acadaunodel osfact
or eshayt odaunagamade
punt os.Segnl asdemandasquet engacadapuest osobr ecadaunodel os
factores,sel eat r
ibuyeciert
o nmer o depunt os. Par adet erminarcon
exact i
tudlacant i
daddepunt osescomncal i
ficarcadaf actorpar acada
puest osegnel niveldedemandadeesef act
or.

Sesumanl
ospunt
osdel
ahoj
adecl
asi
fi
caci
ndepuest
oyseponeenuna
hoj
ader esumenmaest rototalparacadapuesto,mslasclasi
fi
caci onesde
puntospar acadaf actor.Luegoelanal ista,j
untoconelsupervisorpuede
compar arla clasif
icacinf actor
ialdecadapuest oconotr
ossimi laresy ,a
conti
nuacin,elt otaldepunt osdecadapuest oconlospuntost otalesde
otr
os.Un si stema t radici
onalest abl
eceun r ango depuntos.Par a cada
cl
asifi
cacinogr adoseest ablecenmnimosomxi mosdepunt os:por
ej
empl ode1200a150punt osesunpuest odegrado10.
 CAPI
TULO5
Dot
aci
ndeper
sonal

Losrecursosmsi mportantesdeunaor ganizaci nsonsusr ecursos

humanos: l
agent equeapor t
aael l
asut r
abaj
o,tal
ent o, creat
ivi
dadydi namismo.
Deahque,ent r
el astareascent r
alesdeunger ent e,secuent anlasel eccin,
adi
estramientoydesarrollodelaspersonasqueay udar anmsal aempr esaa
conseguirsusmet as.Si npersonascompet entes,t antoenelni v elgerencial
comoent odoslosdems,l asorganizaci
onesbuscar anmet asinapropiadaso
l
espar ecer
dif
cill
ograrlasmetasconv eni
ent
esunav ezquel asfi
jan.

LaDot acindePer sonaleslaf

unci
nadmini
str
ati
vaqueseocupadel
recl
utami ento,col
ocaci
n,adi
est
rami
ent
oydesar
rol
l
odelosint
egr
ant
esdeuna
organizacin.

ElPr
ocesodeDot
aci
ndePer
sonal
:

Lacomposi cindel afuerzadet r

abaj
odeunaempr esacambiaconel
ti
empo.Losger ent
esnoper manecenensuspuest ospar asiempre.Losmas
destacadossuelenr ecibi
rascensos;muchosdel osquenosonpr omovidos
buscanunmej orpuest oenot raparte.Losgerentesquenot i
enenxit
oson,en
muchas ocasiones,t ransferi
dos o sustit
uidos,los mi smo sucede con el
personalnogerencial.Deel l
osededucequel aorganizacinysusgerentes
debenadaptar
seauncambi oconstantedepersonalatravsdel t
iempo.

El pr oceso de Dotacin de Personalpuede consider

arse como un
procedimientoconst
anteygr adual
,conelcualsepr
etendequelaorgani
zaci
n
tengasiempr ealaspersonasidneasenelpuestoadecuadoyenelmoment o
oportuno.Verfi
gura5.1

ElDotardeper sonalaunaor gani

zacincompr endeelpr ocesodeanal i
zar
l
asnecesidadespresentesyf ut
urasdepot enci
alhumanoydeobt enerpersonal
cal
if
icado par
a cubrirestasnecesi dades.Adems,l a dotaci
n ef ect
iva de
per
sonalcompr endeeldesar r
olloymant eni
mientodef uentesder ecursos
humanosadecuadosdel osquepodr nserr eclutadosysel eccionadospar a
empleo,l
ossoli
cit
antescalif
icados.

Laplaneaci
nderecur
soshumanosconsist
eenunatcni
caparadeter
minar
en forma sist
emti
ca la pr
ovi
sin y demanda de empleados que una
or
ganizaci
ntendr
.

Tradicional
ment e se han ll
evado a cabo l abores de planeacin de l
a
produccin,financier
a,dev ent
asydemer cadot ecni
a. Losej ecuti
voshan
compr endido,sinembargo,quet odasestasl aboressonllevadasacabopor
personas especi f
icas,sin est
e element o no son posi bl
es,porende l a
pl
aneaci ndel r
ecursohumanoesl aplaneaci
nmasi mportante.
 PasosdelPr
ocesodeDot
aci
ndePer
sonal
:

Pl
aneaci
nder
ecur
soshumanos

Recl
utami
ent
o

Sel
ecci
n

I
ntr
oducci
nyor
ient
aci
n

Adi
est
rami
ent
oydesar
rol
l
o

Ev
aluaci
ndel
desempeo

Tr
ansf
erenci
as

Separ
aci
ones

Verf
igur
a5.
2

Pl
aneaci
ndel
osRecur
sosHumanos:

Talv eznoseamuyev i
dent
elanecesidaddepl anearlosr ecur
soshumanos
despusdet odo,unopodr
apreguntarseque,sil aor ganizaci
nnecesitaa
nuevosempl eados,porquenosi mpl ementeloscont rat
a. Enr eal
idadl as
necesidadesder ecursoshumanosnopuedensat i
sfacersecont antafacil
i
dad
como sugi er
e est a pr
egunt
a. Una empr esa que no pl anee sus recursos
humanos adv er
ti
r a menudo que no esta cubri
endo l as necesi
dades de
personalniestalogandoefi
cazment
esusmet asglobales.

Porej emplo,una compaa manuf

act
urera qui
z conf
iincr
ementarl
a
productivi
dadconunnuev oequi
poautomati
zado,perosinohaempezadoa
cont r
ataryadiestr
aralagent
equehadeoper arelequi
po ant
esdeini
ciar
sel
a
i
nst al
acin,posibl
ementeelequipopermanezcaociosodurantesemanaso
meses.

Porlotanto,l
aplaneaci
nder ecursoshumanostieneporobj
etoasegurar
que las necesi
dades de per
sonalse satisf
agan de manera const
ant
ey
adecuada.Laplaneaci
ndeRecur sosHumanossuelecomprenderunperi
odo
deseisacincoaos.

Pasosdel
aPl
aneaci
n:

Lapl
aneaci
nder
ecur
soshumanosconst
adecuat
ropasospr
inci
pal
es:

1.Planeacin de l
as necesi
dades fut
uras. Cunt as per
sonas con
determinadashabi
li
dadesnecesi
tar
laor gani
zaci
nparapermanecer
 enoper
aci
nenunf
utur
ocer
cano?

2.Planeaci
ndelequil
ibri
ofutur
o.Cuntasdelasper
sonasact ualment
e
empleadas se espera que per
manezcan en l
a organizacin? La
dif
erenci
aentr
eest enmer oyelquenecesitar
laor ganizacinnos
l
levaalsi
gui
entepaso.

3.Planeaci
ndelrecl
utamient
oylasel ecci
nodedespi
dos. Dequ
maner apuedel
aor gani
zaci
nconocerelnmer
odeempleadosque
necesit
ar?

4.Planeaci
ndeldesarrol
lo.Cmodeber
aadi
estrar
seeladi
est
ramient
oy
mov i
mientodel osi
ndividuosdentr
odelaorgani
zaci
n,demodoque
statengalaseguri
daddecont arsi
empr
econunnmer osufi
cient
ede
personalexper
toycapaz.

Par
al l
evaracabol
asetapasant
eri
ores,l
osgerentesdeunprogramade
pl
aneaci
ndeRecur
sosHumanoshandeatenderavari
osf
act
ores.

a.Ambi entei nter

no: Elf actorpri
marioeselpl anest rat
gicodel a
empr esa. La est rat
egi a bsi
ca ylas met as,objetiv
os yt cti
cas
detal
ladas par a ponerla en prct
ica defini
rn las necesidades de
personaldel aorganizacin.Porejempl o,unaest r
ategiabasadaenel
creci
mi entointer
nosi gnifi
carquesedeber contratarmsper sonal
.
Una est rategia basada en l a adqui si
cin de ot r
as compa as
si
gnificar la necesi dad de cont r
atar a ger entes que t engan
experienci
aenl ostiposdef i
rmasquev anasercompr adas.

b.Ambi ent e externo: Ot rof actorque deben t eneren cuent al os

gerent es es elcambi o pot enci alen elambi ente ext erno de l a
organi zacinqueconsi st
eent reot ros, enuncambi oenel mer cado, l
a
disponi bi
lidaddef i
nanciamientool afuerzadet rabaj o,leyesf iscales,
etc. As ,en una econom a en auge,una empr esa qui z desee
ampl i
ar sey ,porl omi smo,cr ecer nsusnecesi dadesdeper sonal.
Peroesposi blequehay amenoscandi dat osdi sponibl es,porserbaj o
eldesempl eo. En una econom a depr imida,muchas empr esas
reducir n elnmer o de empl eados;si n embar go,l a que desee
ampl i
ar se segur ament e cont ar con una may or cant i
dad de
candidat osdi sponi bl
esdebi do aldesempl eo. Hayot roscambi os
externosqueaf ectan,al af unci ndeDot acindePer sonal :l os
cambi ost ecnolgicos,porej empl o,puedenaument arelnmer ode
personalespeci ali
zadoquer equi ereunaor ganizacin; loscambi osen
l
asdemandasdel ossi ndi
catospuedeni nfl
uirenl aspol
ti
casde
despidos;yl oscambi osen l asnor masguber nament alespueden
afectar a t odas l as acciones r efer
entes alper sonal ,desde el
reclutami entohast alaseparacin.

Enresumen,elambient
ei nt
ernodelaorganizaci
n(ejemplif
icadoporsu
pl
anestrat
gico)
,ytambinelambienteexterno,def
inir
nengener all
os
l
mit
esdentrodeloscualesdebeoperarelpl
andeRecur sosHumanosde
l
osgerentes.Unavezestabl
eci
dosdi chosl
mit
es,stospuedenempezar
comparandosusnecesi
dadesfuturasconlasit
uaci
nact ualdel
personal
,
afi
ndedet ermi
narquprocedi
mi entosderecl
utamiento,adi
est
ramiento
ydesar
roll
ohabrndeseguir
.

Dado quel osambientesinter

nosyext ernosdeunaempresa
pueden cambi ar
,l os gerentes han de vigi
larl
os par
a mant
ener
actual
i
zadoslosplanesderecursoshumanos.

El
ement
osCent
ral
esdel
aPl
aneaci
ndeRecur
sosHumanos:

a.Pr
onst
icodeRecur
sosHumanos

Elpronst i
coi ntent
aev al
uarlasfuturasnecesidadesdeper sonal
del aempr esa. Tratadedet erminarqueper sonalnecesitar
l a
organizacin par a mant ener su cr eci
miento y explotar las
oportunidadesf uturas. Aspues,lospr onosti
cadorest r
atande
predecirelnmer o,ti
po y cuali
dad de l as personas que se
necesitarn en el f uturo, de especi fi
car l a gama de
responsabi l
idadesque habr n de cumpl i
ryde est ablecerqu
destrezas y conoci mi
entos necesit
ar n l
os mi embros de l a
organizacin.

Elempl eo de l os sist
emas comput arizados de apoy oal as
decisiones facili
ta elpr onsti
co de r ecursos humanos y su
programaci n,hacindolos ms pr ecisos. Tal es pronst
icos
suelenseracor topl
azo, puesabarcanunper ododeseismesesa
unao,ymuchasv ecesest nv i
nculadosal asnecesidadesde
recursos humanos par a un pr oyecto espec fi
co, como l a
i
naugur acindeunanuev aplantadepr oduccin. Adems,l os
pronsticosr efer
entesal assepar aciones,j ubil
aci
onesyef ectos
del asust it
ucindeger entespuedenef ectuarsefcil
mentepor
medi odel ossistemasdeapoy oalasdeci siones.

b.Audi
tor
adel
osRecur
soshumanos:

Laaudi toraev alal osr ecursoshumanosconqueact ualment e

cuent al aor ganizacin. Unav ezr eali
zadosl ospr onst i
cos,el
siguientepasoconsi st
eenobt eneri nformacinsobr eelper sonal
act ualdel aor ganizacin.Ser equier
edost i
posdei nformaci n:
Tienenl osmi embr osdel aor gani zaci
nl asdestrezasnecesar ias
par a su t rabajo? Est n t eniendo un buen desempeo? Las
respuest as a l as pr egunt as ant er
iores per mitir
a l os
planifi
cador escompar arlasf uer zasydebi li
dadesdelper sonalcon
l
osr equer i
mi entosf uturos.Deber darseespeciali mpor tanciaa
encont r
ar l as dest rezas exi st entes y posi bl
es dent ro de l a
organi zacin,puessuel e sermseconmi co promov era sus
mi embr osquer eclutar,contrat arycapaci taraper sonasaj enasa
ell
a.
 Enlaauditor
ader ecursoshumanos,seev al
alasdestr
ezasde
cadaindi
viduodelaor ganizacin.Dentrodecadadepartamento
seclasi
fi
caalosindivi
duosdeacuer doconlacal
i
daddesut r
abajo.
Lainfor
macinasobt eni
dadar alosgerent
esdelni
velsuperi
or
unaideadelaefi
caciadel personalencadadepar
tament
o.

Las audit
or
as ms det al
ladas,adems de l a evaluaci
n del
desempeo,tienen en cuenta,la edad yescolari
dad de cada
empleado,su promocionalidad pr
obable y qu adiestr
amient
o
complementari
orequier
e.

Enelcasodeni v
elessuperi
oresdeladirecci
n,elsiguientepaso
enelprocesodeauditor
apuedeserdesarrol
larunpl andet all
ado
desucesino undi agramadesust i
tucin. ElDIAGRAMA DE
REEMPLAZAMI ENTOmuest ralospuestosdel asorgani zaciones,
ascomoal osti
tular
esactualesdeesospuest os,al osposi bl
es
candi
datosparaocuparlosenelf ut
uroyl amadur ezdeest os
lt
imos

Par
ahacer
lo.Verf
igur
a5.
3.

Sloparal
osgerentesdeal t
onivelsuel
enprepar
arseest
asgrf
icascon
tant
odet al
l
e.Sinembar go,entodoslosnivel
esdelaorgani
zaci
nexistela
necesi
daddecompar arlosactual
esrecursoshumanosconlasnecesidades
delfut
uro.

Laplaneacindel osr
ecur
soshumanossignifi
caunretohoyend a,dado
elambi
ent ecadav ezmscompeti
ti
v o,
losr
ecortesdepersonalproy
ect ados,
l
oscambi osenl ademograf
aylapresi
ngubernamentalafavordepr oteger
tant
oalosempl eadoscomoelambient
e.

Recl
utami
ent
odePer
sonal
:

Def
ini
cin:

Es un conj unto de pr ocedimientos que t ienden a at r

aercandi dat
os
potenci ales cali
fi
cados y capaces de ocupar car gos dent r
o de l a
organi zacin.Bsicament eesunsi stemadei nf or
maci nmedi anteel cuall
a
organi zacin divulga y of rece al mer cado de r ecur
sos humanos
oportuni dades de empl eo que pr etende l l
enar . Par a ser ef i
caz,el
recl
ut ami entodebeat r
aeruncont i
ngentedecandi datossuf icientespara
abasteceradecuadament eelpr ocesodesel eccin. Entreot rascosasl a
funcin de r ecl
utami ento es la de supl i
rl a necesidad de empl eados o
requer imientodeper sonal.

Medi
osdeRecl
utami
ent
o:
 Elreclut
amiento podr
a comprenderv ari
os medios i
ncl
uyendo los
peri
di
cos,revi
stas,dir
ect
ori
os,radio,tel
evisi
n,post
ers,cor
reo di
recto,
agenci
as,r
eclut
amientouni
ver
sitar
io,
anunciosdeempleo,et
c.

Elreclut
ami
ento es bsi
camente un pr
oceso de comuni
caci
n al
mer
cado;
exigei
nfor
macinypersuasi
n.

Fuent
esdeRecl
utami
ent
o:

Fuent
esdeRecl
utami
ent
oInt
erno:

Elr ecl
utamientointerno ocur
re cuando,habiendo deter
mi nado,la
empresa trata de ll
enarl
o mediantela promocin de sus empl eados
(movi
mientov erti
cal
)oport r
ansfer
encias(movi
mi ent
ohor i
zontal)oan
tr
ansfer
irl
osconpr omocin(mov i
mient
odiagonal
).

Elrecl
utami
ent
oi nter
noexi
geunaint
ensaycont
nuacoor
dinaci
ne
i
ntegr
acindelaseccinder
ecl
utami
ent
oconlasdemssecci
onesdela
empresa.

Elsistemader eclutami ent oi nternopr esent avariasv entajassi endol as

pri
ncipales:( a)par alaempr esar esul t
amseconmi copuesev i
tagast os
de anunci os en per i
dicos,r evistas,r adio,t elevi
sin,y gast os de
capacitacin,ent renami ento,i nt egracin.( b) es mucho ms r pido
dependi endodel aposi bili
daddelempl eadodeserpr omov idoot r
ansferido
(c)present amay orndicedev alidezysegur i
dad( d)esunaf uent epoder osa
demot ivacinpar alosempl eadosdeunaempr esal asi nv ersi
onesy a
efectuadas por l a empr esa en t rmi nos de ent renami ento y
perfeccionamientodeper sonal ,sonapr ovechadas( f)cuandoesdi rigido,
correctament e bien admi nistrado e i mplant ado ef i
cazment e desar roll
a
dentrodel aempr esaysusempl eadosunesp ritudecompet i
tividad.

Ascomoexi stenv entaj

ast ambi nexi stendesv ent
ajas,ysepueden
ci
tarl assi guientes:( a)exi geal osnuev osempl eadost enercondicionesde
potenci aldesar r
ol lopar aquepuedanserpr omov i
dos,porlomenosal gunos
ni
v el
es super iores alcar go que desempea ( b)pueden gener arse un
confli
ct odei ntereses,pues,alexpl i
carl asopor tunidadesdecr ecimiento
dentro de l a organi zacin,tiende a cr earuna act itud negat
iva en l os
empl eados ( c)no puede hacer se en trmi nos globales dentro de l a
organi zaci
n;l ai deadeque,cuandoelpr esidenteser et
ir
al aorganizacin
puedeadmi ti
runapr endizdeof icinaypromov erat odoel mundo.

Fuent
esdeRecl
utami
ent
oInt
erno:

Est e se efect
a cuando, habi endo det er minado l a v acante la
organi zaci
n t
rata de l l
enarl
a con per sonas ext raas,es deci r,con
candi datosext
ernos,quesonat radosporl ast cnicasder ecl
utami ent
o
aplicas. Elr ecl
utamiento ext erno r ecae sobr e candidat os reales o
potenci al
es,di
sponibl
es o col ocados en ot ras organizaciones,y puede
i
nv olucrarunaomsdel assiguientest cnicas;(a)consul t
al osarchivosde
candi datosquesepr esentar
onespont neamenteenot rosreclutamientos.
(b)presentaci ndecandi datosporpart
edel osfunci
onariosdelaempr esa,
(c)cont actos con si ndi
catos yasociaciones de clase, cont ctos con
univ
ersidades,escuel as,gremial
es estudianti
les,di
rectori
os acadmi cos,
centr
osdei nvest
igacin empresa-
escuela,( f
)conferenciasychar l
asen
univ
ersidadesyescuel as,(g)cont
actosconot rasempresasqueact anenel
mismo mer cado en t rminos de cooperacin mutua,( h)anunci os en
peri
dicos o r ev
istas,(i) agenci
as de r eclutami
ento,( j)viajes para
recl
utami entoenot rasciudades.

Last cni
casderecl
utamientocit
adasanter
ior
ment esonlosmt odosa
tr
avsdel oscual
eslaorganizaci
nenfocaydi v
ulgalaexistenci
adeuna
oport
unidad de tr
abaj
o,juntoal as fuent
es de recur
sos humanos ms
adecuados.

Ti
posdeRecl
utami
ent
o:

Gener
al:queseapl
i
caani
vel
oper
ari
o.

Especf
ico o especial
izado: se busca a una per
sona con ci
ert
as
caract
erst
icasespeci
ales(ani
vel
medioyejecuti
vo)
.

Algunasor ganizaci
onesut i
l
izan una pi
rmidederendi
mient
o par
a el
recl
utamientoaf i
ndedet erminarelnmer odeaspi
rant
esquedeben
generalparacont ratarelnmeror equeri
dodeempleados. Comose
i
lustr
aenl afigura5.4.

Descr
ipci
ndelPuest
o:

Es una descr i
pcin que cont i
ene el t
tul
o, obl
igaci
ones y
responsabil
idadesdelpuesto.Unav ezdesar
roll
adoseprocedeconl a
especif
icacindecont r
ataci
n,quedefi
nelaprepar
aci
n,exper
ienci
ay
caract
erst
icasdelindi
vi
duo.

Sel
ecci
ndePer
sonal
:

El
procesodesel
ecci
nser
efi
ereal
atomadedeci
siones.

La organi
zaci
n deter
mina sidebe hacero no una of
ert
a de
empl
eoyel gradodeatr
acti
voquestadebetener.
 Elsol
ici
tantedecidesil aorganizacinyl aof er
tadeempl eode
tr
abajocorr
espondenasusnecesi dadesymet as.Sinembar go,cuando
elmercadodet r
abajoestmuydepr i
mi do,enl aprcti
caelprocesode
sel
eccinserunilat
eral
.Var i
oscandidat ossolici
tar
nunaposi ci
n,yla
empresacont r
ataralquej uzguemsi dneo,basndosepar aell
oen
unaseriedemedi osdesel ecci
n.Elpr ocesot ambinresul
taunil
ateral
cuandoelcandidatoesunej ecuti
vobiencal i
fi
cadoounpr of
esionalque
estsi
endosolici
tadoporvariasorgani
zaci ones.

En r
esumen,elpr oceso de seleccin,consi
ste en eval
uary
escoger entre di
sti
ntos candidatos a l os ms i dneos para l
a
organizaci
n,deacuerdoalascar act
er
sticasyespecifi
cacionesdel
os
puestosdet r
abaj
o,previ
amentedefini
dos.

Pasosenel
procesodel
aSel
ecci
n:

La secuencia estndar delpr oceso de sel eccin sigue un

procedi mientodesietepasos.Enl aprctica,elprocesov ari
arsegnl a
empr esayt ambindependerdel osniv el
esdeunami smaor ganizacin.
Porej empl o,l
aentrevi
stadeseleccinpar al oscandidat osdepuest osde
bajo ni velpuede ser muy super f
ici
aly r utinari
a;se dar mucha
i
mpor tanciaalaentrevist
ainici
aldeselecci npreliminaroal aspruebas.
Encambi o,enlasel ecci
ndeger entesdeni v
elmedi oosuper i
orl as
entrevistassernmsexhaust ivas(algunasv ecesdeunadur acinde
ochoomshor as)yposi bl
ement enohay apruebasf ormalesost as
seanpocas.Env ezdel lenarini
cial
ment eunasol icit
ud,elcandi dat oa
vecespr esent
auncur ri
culum vi
tae.El l
lenadodel asolicit
udf or
mal quiz
sepospongahast adespusdequehay asi doacept adalaof ertade
empl eo.

Al
gunasor
gani
zaci
onesomi
tenel
examenf
si
co.Verf
igur
a5.
5.

1.Especi
fi
caci
onesdeTr
abaj
o:

Losf actor escomohabi l

idad,esfuerzo,responsabil
idadyexi genci
as
f
sicasr epr esent
anlabasepar adet ermi
narquet i
podei nformaci
n
esnecesar ioobtenerdelsolici
tante.Lasespeci f
icacionesdelpuesto
constituyen l a base par a aplicar cualqui
er prueba de empl eo
perti
nent e.Lasi nvest
igacioneshandemost radoquesicuent aconla
i
nformaci ncompl etaynoambi guaser educel ainfluenciadelos
estereoti
pos yse l ef acil
it
a alent revi
stadordiferenciarent r
elos
sol
icitantescal i
fi
cadosyl osnocal i
fi
cados.

2.For
masdeSol
i
cit
ud:

Est
ascumplentr
esfunci
ones.Enpr
imerlugar
,indi
cafor
malment
e
queelsol
i
cit
ant
edeseaelpuest
o.Ensegundolugar
,pr
oporci
onaal
 ent
rev
ist
adorlai nf
ormacin bsi
ca que necesi
ta par
ar eal
i
zarla
ent
rev
ist
a.Ent er
cerlugar
,seconvier
teenpartedelainf
ormacindel
per
sonalencasodequesecont rat
ealcandi
dato.

3.Ent
rev
ist
adeSel
ecci
nI
nici
al:

Se util
iza par
a haceruna ev aluacin r
pida de laidoneidad del
soli
cit
anteparaundetermi
nadot r
abajo.Enef ect
o,laent
revist
aini
cial
determinatantoparaelcandidat ocomopar aelentrevi
stadorsise
debecont i
nuarelpr
ocesodesel eccin.Alpri
mer oselepuedenhacer
preguntas acerca de su exper i
encia,salari
o que desea ganar ,
di
sposicinamudar seaotr
alocal i
dadydat osafi
nes.

4.Pr
uebas:

Pormedi odepr uebaslaorganizacintratademedi rlasdestrezasyl a

capacidaddelcandi datoparaapr enderenelt rabajo.Lamay or
ade
l
asempr esasut il
izanpruebaspar acont r
at aropr omov eralper sonal.
No obst ante,hayot r
asr azones,porej empl o,elsomet erseauna
pruebapuedeay udarat omarmej oresdeci sionesdecar rera. Un
conocimi ento en l as pr
uebas de l a or ganizacin,y ese mi smo
entendimi ent
ol epuedeay udaraobt enerl asmay oresventajasdel
programadepr uebasdel aorganizacin yalcol ocarenper spect i
va
l
osr esultadosdel asmi smas.

Concept
osBsi
cosdel
asPr
uebas:

Unapr uebabsicamenteesunamuest radel aconductadeunaper sona.

Sinembar go,conalgunasdeellas,l
aconduct aqueseest udiaesmsf ci
l
deev al
uarqueconot r
as.Porlotant
o,enal gunoscasosl aconduct aquese
analiza es ev ident
e a parti
r de la prueba mi sma: Una pr ueba de
mecanogr af
aesunej emplodeell
o.Aqu,lapruebacorrespondecl arament e
aunaconduct aenelt r
abaj
o,enest ecaso,l amecanogr af
a. Enelot ro
extr
emopodr anohaberunar elaci
napar enteentrelosel ement osdel a
pruebayl aconducta. Esteeselcasodel aspruebasdeper sonali
dad
proyectiva,porejemplo.

-Cr
iteriosdeVal i
dez:Ser ef
ierebsicament eal ademost r
acindeque
l
osquesedesempean bi en en l
a pr ueba l o harn tambin en los
empl eos,yquelosquesedesempeanmal enl apruebaloharnt ambin
enelempl eo.Porl ot ant
o,lapruebatiene v ali
dezenl amedi daquel as
personasconcal if
icacionesalt
assedesempeanmej orenel empl eo.En
l
aev aluacinsicol
gi calaformadepr edeci rlamedi da(enest ecaso,la
cal
ifi
cacindel apr ueba)queseest t ratandoder el
acionarconun
cri
teriocomoser aeldesempeoenelt rabaj o. EltrminoCr i
teriosde
Vali
dezpr ovienedet erminol
oga.

-Cr
it
eri
osdeContenidos:Sedemuest
racuant
olamismaconsti
tuyeuna
muestr
ajust
adelcont eni
dodelempl
eo.Enestecasoelpr
ocedimiento
bsi
co es i
dent
if
icarelcont eni
do delempl
eo,en t
rmi
nos de l as
 conductasenelmi smo,lascualessonv i
tal
espar asudesempeo,y ,
posteri
ormente,selecci
onaralazarei ncl
uirunamuest radel
ast ar
easy
conductasenl aspruebas.Unej empl oesunapr uebademecanogr af
a
uti
l
izada par a contrat
ar a una mecangr afa. Si l a prueba de
mecanogr af
aesunamuest rarepresentat
ivadeltr
abajodemecanograf
a,
entonceslapruebaprobabl
ement eseav l
idaensucont eni
do.

-Confi
abi
l
idad:Setrat
adelaconsist
enci
adel ascali
fi
caci
onesobteni
das
porlasmismaspersonascuandosesomet ennuevamenteapruebascon
exmenesidnti
cosoconunaf or
maequivalent
esdepruebas.

5. I
nvest
igaci
ndeRef
erenci
as:

Enlainvest
igacinderefer
enci
a, laver
aci
daddelcur ri
cul
um v i
taeo
for
madesol ici
tuddelcandi
datopuedeserver
if
icadasisebuscams
i
nformaci
ndeunaomsdesusr efer
enci
asoempl eador
esanter
iores.

6. Ent
rev
ist
asdeSel
ecci
nenPr
ofundi
dad:

Tieneporobjetollenarlosvacosenlasol
ici
tuddelcandidat
ooensu
curri
cul
um vitae averi
guarmssobr e su personal
i
dad yen general
,
reuni
rinfor
macin de i nt
ers,de modo que pueda det
erminar
se su
i
doneidadparaelpuestoyl aempresa.

7. ExamenF
sico:

Elexamen f si
co ser uno de los l
ti
mos pasos en elpr oceso de
seleccin,amenosqueel puestosupongaint
ensot r
abaj
of
sicooest r
s.
Losexmenesf
sicosestndiseadosparagaranti
zarqueelcandi dato
puedat enerunbuendesempeoenelpuest oquedeseaobt ener,para
protegera ot rosempl eadoscont r
a enfer
medadescont agiosas,par a
establecerunexpedi entemdicodelypar aprotegeralaor ganizacin
encont radereclamacionesinj
ustasdecompensaci nporpar t
edesus
empl eados.

8. Of
ert
adeEmpl
eo:

Silos candi
dat
os pasan exi
tosamente estas et
apas de sel
eccin y
si
guenmani f
est
andoeldeseodesercont rat
ados,sehaceunaof ert
ade
empleo.Laconsideraci
nmsimport
antepar aell
ossueleserelsalar
io,
aunquetambint i
enenencuentaotrosf actor
escomoelpaquet ede
prest
aci
ones.
9. Deci
sindeEmpel
o:

Ladecisi
ndeempleoesell ti
moplazoenelpr ocesodeseleccin,y
cor
respondealfut
uroempl eado tomarla,debeaceptarl
aof ertade
empleoyconocerbienlospaquetesdepr estaci
onesl
abor
ales,porl o
queaquy adebedeci
dirse. Lecorr
espondenal ospasossiguientes
dar
leconti
nui
dadalf
utur
oi nt
egrant
edelequipo.

Lasel eccindeper sonalesi mportanteport r

esr azones. Primero,el
desempeodelGer entedepender ,enpar t
e,deldesempeodel os
subordinados,l os empl eados que no t engan l as caract
erst
icas
perti
nent esnosedesempear nconeficaci
ay ,porl otant
o,eltrabajo
delGer entesev erafect
ado.Porel lo,elmoment opar arechazaral as
personasi nadecuadasesant esdequehay ai ngresado no despus.
Segundo, unaseleccinefici
enteesimpor t
antedebidoalcostoquet iene
elrecl
ut arycont rat
arempl eados.

Ter
cer
o,unabuenaselecci
nesi
mportant
edebidoalasi
mpl
i
caci
ones
l
egal
esdeuti
l
izarpr
ocedimi
ent
osi
legal
esdesel
ecci
n.

Or
ient
aci
n:

Lar esponsabil
idaddel aorientaci
nlacomparteneldepart
amentode
personalyelsuper vi
sorinmedi at
o.Porl ogener
al,l
osdepart
amentosde
personalor i
entan a l os empl eados sobreinter
eses amplios y se
encargandel aspresentacionesyl acapaci
taci
nenservici
o,ademsde
queay udanal osempl eadosaadapt arseasugrupodetrabaj
o.

Auncuandol asinvest
igaci
onessobrelosprogramasdeor i
ent
aci
n
son escasas,porl o generalpropor
cionan vari
os benef
ici
os. Es
i
mportante elresul
tado de los ef
ect
os que t i
ene elprogr
ama de
ori
ent
acinsobr
el aconductadelosempleados.

La orient
acin r
educe l os sent
imient
os de aislami ento,temory
ansiedaddel osnuev osempl eados.Puedenentr
araf ormarpar tedel a
organizacinconmay orr api
dez;adems,sesi entenmssegur osy
conv enci
dosde est aren su el ement
o.Con menosansi edad,tienen
may orcapacidadparaapr endersusnuevosdeber
es.Comor esul
tadode
el
lo, l os nuevos empl eados nec3sitan menos at encin de sus
compaerosdet
rabaj
o,ascomodel ossupervi
sor
es,t
ienenunmej
or
rendi
mient
oymenosprobabi
li
dadesdeabandonarel
empleo.

Esosbenef i
ci
osseproducenpor queelprogramadeor i
entacinay uda
al as personas a comprenderl os aspectos sociales,t cnicos,y
cultur
alesdelsiti
odet r
abajo.Elprocesomedi ant
eelcuall asper sonas
seadapt anaunaor gani
zacinsedenomi nasoci al
izacin,queesuna
etapacr i
ti
cahaci al
aaceptacinporpartedel osotrosmi embr osdel a
organizaci
n. Cuando seacept aal osnuev osempl eados,ent rana
formarpar tedeungr uposoci aldelaorganizaci
n.Lospr ogramasde
orient
acinay udanaacelerarelprocesodesoci ali
zacinyacept aci
n
enel grupodet r
abaj
o.

Losbuenospr ogramasdeor ient

aci
ni ncluyeunbuenpr ocedimi
ento
de compr obacin,elcuales necesar i
o debi do a que l os nuevos
empl eados,con f recuenci
a,se sienten renuentes a admi ti
rque no
recuerdan todo lo que se les dij
o en la ori
entacin i
nicial
,sin ese
procedimiento,suspr eguntasquedansi nr espuestas. Elsegui mi
ento
puedenserr euni
npr ogramadaounasi mplel ist
adev erif
icaci
ones
sociales,t
cnicas,ycultur
alesdelsi
ti
odet rabajo.

Aspect
osaconsi
der
arenest
afasev
erl
osencuadr
o5.
1.

I
nducci
n:

I
ntr
oducci
n:

Una v ez que se ha r ecl

utado con xi to y sel
ecci
onados a los
empl eados,elsi gui
entepasoesi nducirl
osycapaci t
arl
os. Esenest e
puntoendondesel espr oporcional ainformacinyexperienciaque
requierenparat enerxitoensusnuev asposiciones.Comopodr averse
l
ai nduccinyl acapaci t
acinsonf actoresimportant
esenl amotivaci
n,
paraquocur ralamot ivaci
n,losempl eadosdebencr eerqueelesfuer
zo
producirrecompensas;yesmedi antel ainducci
nycapacitacinque
sel espr oporci
onaelconoci mi entoyexper i
enciaquenecesitanpar a
desempearsat i
sfactori
ament e sus tareas ypoderobt enerassus
recompensas.
Porqueut
il
izarI
nducci
n?
:

Lainduccinal osempl eadosest adir

igi
daaminimizarproblemas.Su
pr
opsitoespr esentaralnuevoempl eadoalaorganizaci
nyv i
ceversa,
ay
udarl
esaf amil
iari
zarseeint
egr ar
seentresi
.Eselpr ocedi
mi entopara
pr
esentaral osnuev osempl eadosenl aorganizacinyay udar l
esa
aj
ust
arseal asex i
genciasdelaempr esa.

Pr
ogr
amasdeI
nducci
nySoci
ali
zaci
n:

Elprogramadei nduccinparalosempl eadossellevaacabocuando

eldepar t
ament o de personalyl os supervi
sores dan a conocerlas
pol
ti
cas,reglas,r
egulacionesypr estaci
onesdeempl eo,gener
almente
proporci
onan un manualde empl eados y la presentaci
n de los
compaer os. Lospr ogramasdesoci ali
zaci
nenseanal osnuev os
empleadosl asactit
udes,estndar
es,v al
oresyconduct asqueesperala
organi
zacindeellos.

Tcni
casdeI
nducci
nySoci
ali
zaci
n:

La i nducci nsi gnif

icaproporcionaral osnuev osempl eadosla
i
nformaci nbsi casobr elaempr esa,informaci nquenecesi tanpara
desempearsat isfactori
amentesusl abores. Est ai nfor maci nbsica
i
ncluyehechoscomol aformadei ngresarenl anmi na,lamaner ade
obtenert arjetasdei denti
fi
cacin,cualessonl oshor ariosdet rabajoy
conqui ent r abajarelnuev oempl eado.Lai nducci nenr ealidadesun
component edelpr ocesodesoci al
izacinqueut i
li
zal aempr esaconsus
nuevosmi embr os,unpr oceso cont i
nuo quei nvolucraeli nculcaren
todosl osempl eadosl asact i
tudes,st ndares,v aloresypat r
onesde
conduct a pr evalecientes que esper a l a or gani zacin y sus
departament os.Sisemanej aadecuadament el ai nducci ni nici
alpuede
ayudarar educi relner viosi
smodel ospr i
mer osd as,ascomoelshock
delarealidadquel aper sonapodr
aexper imentar.

Lasacti
v i
dadesmismasdei nducci
ngeneral
ment
esedi vi
den
ent
reelsuper
visordel
nuevoempl
eadoyel depar
tament
odeper
sonal
.

Noobstante,
enl
amay or
adel asempr esaslapri
merapart
edel a
i
nducci
nlareali
zaunespeci
ali
stadepersonal,quienexpl
i
caelementos
como el horari
o de t r
abaj
o y l as v acaciones. El empl eado
post
eri
ormenteconoceasunuev osuperv i
sor,quienconti
naconl a
 i
nduccinmedi ant
elaexpli
caci
ndelanatur
alezaexactadelpuest
o,la
presentaci
n de l
a per
sona a susnuevosempl eadoscolegasyl as
famili
ari
zaci
ndelapersonaconell
ugardetr
abajo.

Lai
nducci
nt
ransmi
tet
rest
iposdei
nfor
maci
n:

- I
nfor
maci
ngener
alsobr
elar
uti
nadi
ari
adel
trabaj
o.

- Unr epasodelahist
ori
adelaorgani
zaci
n,suf
inali
dad,oper
aciny
productososer
vici
osydecmoelt r
abaj
odelempleadocontr
ibuyea
sati
sfacerl
asnecesi
dadesdeel
l
a;

- Unapresent
acindet
all
ada,qui
z,unfol
l
etodesuspol

ticas,r
egl
as
detr
abajoyprest
aci
onesdelper
sonal.

Capaci
taci
n:
I
ntr
oducci
n:

Inclusodespusdeunaor ientacinei nducci ncompl etas, esr ar oquel os

nuev osempl eadost enganundesempeosat i
sfact orio.Sel esdebecapaci tar
enl ast areasquesesuponequedebenr eali
zar.Porot rapar te,losempl eados
exper i
ment adospuedennecesi tarcapaci tacinpar ar educirl osmal oshbi t
os
det rabaj ooapr endernuev ashabi l
idadesquemej orensudesempeo. An
cuandol acapaci taci nt ratadeay udaral osempl eadosar eali
zarsut rabaj o
actual,losbenef i
ci osdel acapaci tacinpuedenext ender seat odal acar r
erade
unaper sonayay udaraesaper sonaadesar r
ollarsepar asusr esponsabi l
i
dades
futuras. Comor esul tadodeel l
o,r esul taav ecesconf usal adi stincinent re
capaci tacinydesar rollo.Loquesei ni ciacomocapaci tacinsuel ehacerque
l
asper sonassedesar r
ollen,par at ransf ormar seenmej or est r abajador eso
gerentes.Esev ident equel acapaci tacinpuedet enerbenef iciosdur antet oda
l
acar rera,ay udandoal osapr endicesadesar roll
ar separ ar esponsabi l
i
dades
futuras.Lacapaci taci nay udaal aor ganizacin,ali ndivi
duoyl asr elaciones
humanasenelgr upodet rabajo. Esposi blequeelmodomssi mpl ede
resumi rlosbenef iciosdel acapaci taci nseaconsi der andocomounai nver si
n
quehacel aor gani zaci nensusempl eados.Esai nv ersinpagadi videndosal
patrn, alaor ganizaci nyl osdemst rabaj adores.

Pl
ani
fi
caci
ndel
aCapaci
taci
ndelRecur
soHumano:

Se encuent ran act ualmente disponi bles v ari

os mt odos di f
erentes
medi anteloscualespuedenserobt enidosl osobj et
ivosdel ospr ogramasde
entrenamiento.Losdat osdeunaencuest asobr emt odosdeent r
enami ento
en68f i
rmasmanuf act
urer asy49nomanuf act urerasindicanquel osmt odos
deent renamientomsusadosson:I nstrucci nenelpuest o,conf erenciaso
discusiones,entrenamient odeapr endices,r ot acindepuest os, t
utor
aporun
super v
isoryconf er
encias. Si n embar go,eluso de un mt odo par ti
cular
,
depender del osobjeti
v osdeuncur sopar ticulardeent renami entoy del as
posibil
idades y pot encialidades del i nstruct or y de l os i ndivi
duos en
entrenamiento.
 Elplanif
icarunadecuadoent renami entoenl asaulasproveeelmanej ode
grancant idaddeest udiantesy ,conunacant i
dadm nimadei nst
rucciones
puedenseri mpar t
ida porl ectur
as, demost raciones,fi
lmesyporot r
ostiposde
materialaudi ovi
sual. Sielt amao de gr upo es pequeo como en l os
programas de desar roll
o de super vi
sores y ger entes,los mt odos de
i
nstruccin de nat ur
aleza par ti
cipativ
at ambi n pueden usar se,talcomo
desempeodeunpapel entrenamient oensensi bi
li
dadydi scusi
ndecasos.

Lacapacitacinesunentrenamientomsbi enteri
co,queexi
ge,adems
del,laadqui
sicindeunadest rezaespecfi
caalocuparelpuestodequese
tr
ata;est
osedasobr etodoani vel
esaltoymedi oaunqueenelnivelmedio
puedeserter
ico-prct
icoper
oenel niveloperat
ivonecesar
iament
eprcti
co.

Elti
podeentr
enamient
odepender
delasposi
bil
i
dadesypot
enci
ali
dades
del
instr
uctorydel
osindi
vi
duosenentr
enami
ent
o.

Capaci
taci
nDi
rect
a:

Enl
aCapaci
taci
nDi
rect
apodemosmenci
onarl
ossi
gui
ent
esmt
odos:

-Cl
ases

-Cur
sosbr
eves

-Becas

-Conf
erenci
as

-Mt
ododecasos

-Cur
sosdecor
respondenci
a

-I
nst
rucci
npr
ogr
amada

Capaci
taci
nI
ndi
rect
a:

En la Capaci
taci
n I
ndi
rect
a podemos menci
onar ent
re ot
ros l
os
si
gui
ent
esmtodos:

-Mesasr
edondas

-Publ
i
caci
ones

-Medi
osaudi
ovi
sual
es

Ent
reot
rosmt
odosut
il
izadosenl
acapaci
taci
n,
puedenmenci
onar
se:

(
1)Mt
ododeCasos:

Consi
steentomardel
areal
i
daddel apr
opi
aempr esaodeot r
as,un
casoconcr
etoquesedaant
ici
padament
eporescrit
oal osal
umnos,
conelpropsi
todequestosllev
en,enlasiguient
esesin,sus
 sol
uci
ones.Set
rat
adeacl
arar
,conel
l
o,unpr
obl
emar
ealper
ono
act
ual
.

(
2)I
nst
rucci
nPr
ogr
amada:

Consisteenunsi stemaporelcualelal umno,despusdel eerun

tr
ozo que l e da i
nformaci
n sufici
ente,tiene que respondera
preguntasquesel ehacen,debi
endocer ci
orar
sepost er
ior
ment edesi
supr opiarespuestafueacert
adaono,compar ndol
aconl aquese
encuentraenot r
aparte.Estaconst i
tuyeunmt odoautofor
mat i
vo
muyt ilparamandosmedi osyejecuti
vos.

(
3)Cur
sosporCor
respondenci
a:

Esteti
podeenseanzasi gueelri
tmodelestudiante:est eaprende
cuandoydondel econv i
eneyal av el
oci
daddeasi mil
acinqueel
deci
da. Losest udi
osque se reali
cen pueden serapr ovechados
si
empr equeelalumnomuest r
eungr anespr
it
udeest udio;encaso
contr
ari
o,si
emprehar f
alt
aelpapeldelmaestr
oyl aresponsabili
dad
queset i
enedeasist
iracl
ases.

(
4)Medi
osAudi
ovi
sual
es:

I
ncl
uyel a ut
il
izaci
n de pel
culas,f i
l
mi nas,car
tel
es,et
c.,como
mater
ialde apoyo par
al a enseanza de nociones,que de ot
ra
maneraser
adif
cil
convenceralpersonal.

Lacapacitacinsedalobr erooempl eadoquei ngresaal a

empresa,a t ravs de lo que ant eri
ormente se l l
am cur sos de
i
nduccin, se capaci ta, adems, a super v
isores t cni
ca y
administ
rat
ivament e:sel esenseal amaner acomodebehacer seel
tr
abajoqueest bajosucar goy ,almi smot iempo,l aformaenque
debenplanear l
oydi str
ibuirl
o;laf ormadeensear ,deor denar,de
escogerasust r
abajadoresyacomodar l
es;saberresolverlasquejas,
saberdespertarelent usiasmodelt rabaj
ador,etc.Sehabl atambin
del acapaci
taci
naej ecuti
vos,quei ncl
uyedar
lesconocimient
osen
planeaci
n,organizaci
n,control,f
inanzas,mercados,etc.
,conel
propsit
o de pr eparar al trabaj
ador para ocupar puestos o
responsabi
li
dadesdemay orcat
egora.

Enesenci
aelfi
ndel acapaci
taci
nescor
regi
rlasdef
ici
enci
aso
pr
epar
aralper
sonalpar
asudesarrol
l
o.

Lacapacitaci
nt i
enedosf or
masdedesar roll
arse:a)Tericay
Prcti
ca,dependiendodelni
velocupacionalqueset rat
e(operati
vo,
mediooej ecuti
vo).Adems,lasestr
ategi
asparadarl acapaci
taci
n
puedenserat r
avsde:Conferenci
as,Seminari
os,Pasant
as,Becas,
Cursos,et
c.

Paradeter
minarl
af ormayl aestr
ategia aempl earparauna
capacit
aci
nesnecesari
or eal
izarunadeteccindenecesi
dadesde
acuerdoalconoci
mient
odet areasyrequisi
tosdelaspersonasen
for
mai ndi
vi
dualosel
ect
iva.

Aspect
osenquel
aCapaci
taci
nbenef
ici
aal
aEmpr
esa:

- Conduce a una mayor rent

abi
l
idad Y7O act
it
udes ms
posi
ti
vashaci
alaor
ient
aci
nalosbenef
ici
os.

- Mej
oralascapaci
dadesylosconoci
mient
osdet
rabaj
oen
t
odosl
osniv
elesdelaor
gani
zaci
n.

- Ayuda a personas a i
dent
if
icar
se con l
as met
as de l
a
or
ganizaci
n.

- Cont
ri
buy
eacr
earunamej
ori
magendel
aempr
esa.

- Mej
oral
asr
elaci
onesent
rel
osj
efesyl
osempl
eados.

- Cont
ri
buy
eal
desar
rol
l
odel
aor
gani
zaci
n.

- Laorgani
zaci
nt
ienemejoref
icaci
aenl
atomadedeci
siones
yresol
uci
ndepr
oblemas.

- Contr
ibuy
eaqueser eduzcanloscostosenv ar
ioscampos,
tal
escomopr
oducci
n,personal
,admini
str
aci
n.

Aspect
osenquel
aCapaci
taci
nbenef
ici
aalI
ndi
vi
duo:

- Ayuda a l
os i
ndiv
iduos a t
omarmej
ordeci
siones y r
esol
ver
ef
ici
ent
ementelosprobl
emas.
 - Medi antelacapaci t
acinyeldesar
rollo,
seint
eri
ori
zanyponenen
prctica las variabl
es de mot i
vacin,delreconoci
mient
o,la
real
izacin,elcrecimient
oyel pr
ogreso.

- Contr
ibuy
eal
ael
abor
aci
ndeldesar
rol
l
oyal
aconf
ianzaasi
mismo.

- Ayudaaunapersonaamanej arl
aangust
ia,l
ast
ensi
ones,l
as
fr
ustr
aci
onesyl
osconf
li
ctos.

- Mej
oral
acomuni
caci
nent
regr
uposei
ndi
vi
duos.

- Logr
aquel
aor
gani
zaci
nseaunl
ugarmej
orpar
atr
abaj
aryv
ivi
r.

Adi
est
rami
ent
oyDesar
rol
lo:

Pr
oponemejor
arlacapaci
daddel
osi
ndi
vi
duosygr
upospar
acont
ri
bui
ral
a
ef
icaci
aor
gani
zaci
onal.

- Adiestramient
o:sontodasaquel
last
cni
casqueper
mit
enmej or
arl
a
ef
icienciadelost
rabaj
adorespar
aeldesempeodesupuest
oactual
detrabajo.

- Desarrol
lo:sontodasaquell
astcni
casqueper
mi t
enpr epararaun
tr
abajadorparadesar
rol
l
arseenunf utur
oenunpuest odi f
erent
eal
actual
.Educaral osempleadosmsal l
delasnecesidadesdesu
puestoact ual
,af
ndequesepr eparenpar
alapr omocinysean
capaces de ampli
arsu visi
n delpapelque desempean en la
organi
zacin.

CuandoApl
icarelAdi
est
rami
ent
oyDesar
rol
lo:

Se r
ecomienda t
res anli
sis di
fer
ent
es par
a usar
lo en l
afase de
det
ermi
naci
ndelasnecesidades:

- Anl
isi
sOr
gani
zaci
onal
:

Consi
steenexami narlasmetas,recur
sosyambi entedel
aorganizacin
par
adeterminarenquepunt osdelentrenamientohayquehacernf asis.
Tambinesnecesar i
oconsiderarlosr
ecursost ecnol
gi
cos,f
inanci
eros,
humanos,et
c.,di
sponiblespar
aalcanzarlosobjeti
vos.

- Anl
isi
sdeTar
eas:

Signif
ica det
erminarculdebe serelcont
enido delprogr
ama de
entrenamient
o,conbaseenunest
udiodel
ast
areasodeber
esdelpuest
o.

Pasosar
eal
izar
:

- Li
stadet
areasodeber
esi
ncl
uidosenel
puest
o.
 - Numerarl
ospasosquedaelempl
eadopar
all
evaracabocada
t
area.

- Def
ini
relt i
po desempeo r
equeri
do (esdeci
r,conv
ersaci
ones,
memoria,
discr
iminaci
n,
manipul
acin)
.

- Defi
nirhabi l
i
dades de desempeo yconoci mientos necesar
ios
paraelcumpl imientodeltrabaj
o:Sepuedendet erminarelti
pode
habil
i
dades y conoci mientos que necesit
an l os sujet
os a
entr
enami ento,observandoycuest i
onandoaper sonashbil
esen
esostrabajosy /
or ev
isandolasdescri
pcionesdelpuest
o.

Anl
isi
sdel
asPer
sonas:

Conll
evaradet
ermi
narsieldesar
rol
l
o del
ast
areasesacept
abl
ey
est
udi
arl
as

Caract
er
sti
cas de l
as per
sonas ygr
upos que se encont
rar
n en el
ent
renami
ento.

Verf
igur
a5.
6.

Ev
aluaci
ndelDesempeo:

Laeval
uaci
ndeldesempeo compar
aeldesempeo l
abor
aldeun
i
ndivi
duoCont
ralosst
ndar
esuobjeti
vosest
abl
eci
dospar
asupuesto.Si
st
edesempeo

Esalt
oseharacreedoraposi
blement
eBONOS,siporelcont
rar
ioest
ees
baj
oindi
caquenecesi
tar
ADIESTRAMIENTO.

Dehechohayv ari
asr azonesparaev al
uareldesempeo. Pr i
mero,l
as
eval
uaci
ones deldesempeo of r
ecen i
nformacin con base en l
a cual
puedentomarsedeci
sionesdepr omocinyr emuner
aci
n. Estossonlos
usosmsfrecuent
esdelasev al
uaci
onesdel desempeo.

Segundo,lasevaluaci
onesof r
ecenunaopor tuni
dadparaqueelsupervi
sor
ysusubor di
nadoser eunanyr evi
senelcompor tamient
odest erel
aci
onado
con elt rabajo. La may ora de l as per
sonas necesitan y desean
retroal
imentacinconr espect
oasudesempeo( especi
almentecuandoel
mi smo es f avor
able) y la evaluacin ofr
ece est aretroal
i
mentacin.
Finalmenteper mit
et ambinqueust edysusubor dinadoelaborenunpl an
par a recti
fi
car cualquier defi
ciencia en el desempeo que pudi er a
i
dent if
icar
se.

Obj
eti
vosdeunPr
ogr
amadeEv
aluaci
n:

1.Daral osempleadoslaoport
unidaddehabl
arregul
arment
econsu
super
visoracer
cadeldesempeoylosest
ndar
esdedesempeodel
mismo.
 2.Daralsupervi
sorunamaneradeident
if
icarl
asf
uer
zasydebi
l
idades
deldesempeodeunempleado.

3.Proporci
onarunf
ormatoquepermit
aalsuperv
isorr
ecomendar
leal
empleado un pr
ograma espec
fi
co di
seado par
a mejorar su
desempeo.

4.Pr
opor
cionarunabaseder
ecomendaci
onesysal
ari
os.

Lasi nv esti
gacioneshandemost r
adoqueseusanmsl asev aluaciones
deldesempeocomobasepar alasdecisionesder emuner acin. La
prcticade pagopordesempeosepuedeencont rarent odot i
pode
organi zaciones.Ademsdeusar laparadet erminarl ossuel dos,muchas
empr esasusan l ai nformacin del asev aluacionespar ar ecomendar
mejor asalpuest oydar leretroal
imentaci
nal osempl eadosr espect oa
sudesar r
oll
o. Lasdeci si
onesdecol ocacindel osempl eados,t al
es
comoascensos,t ransferenci
asodescensos,sebasanamenudoenl os
i
nformesdel asev aluaci
ones.Soncadav ezmsl asempr esasqueusan
l
osi nf ormesdeev aluacincomodocument acinpar at omardeci siones
deper sonal. Comodi j
imos,lasor gani
zacionesest nr econoci endol a
necesi dad cada v ez may or de document ar eldesempeo de l os
empl eadoscomodef ensacont raposibl
esacusaci onesdedespi domal
i
ntenci onadoodepr cti
casinj
ustasdeempl eo.

BENEFI
CIOSPARALOSEMPLEADOS

Ni
vel
essal
ari
alesyd
asdepago. Benef
ici
osdesegur
os.

Vacaci
onesyd
asf
est
ivos. Pr
ogr
amader
eti
ro.

Pausaspar
areposo. Ser
vici
osaempl
eadosporl
a

Empr
esa.

Benef
ici
osdecapaci
taci
ny Pr
ogr
amasder
ehabi
l
itaci
n

Educaci
n

Asesor
ami
ent
o.
 PRESTACI
ONES

Al
super
visor
. Al
oscompaer
osdet
rabaj
o.

Al
osi
nst
ruct
ores Al
consej
odeempl
eados.

OBLI
GACI
ONESDELPUESTO

Ubi
caci
ndel
lugardet
rabaj
o Examengener
aldel
puest
o.

Requi
sit
osdesegur
idaddel
puest
o Obj
etosdet
rabaj
o.

Rel
aci
onesconot
rospuest
os.

CUADRO5.
1BENEFI
CIOS,
PRESTACI
ONESYOBLI
GACI
ONES.

ElPapeldelSuper
visorenl
aEv
aluaci
n:

Tant ol os superv i
sores de lnea como los especial
ist
as de per sonal
desempean papel es i mpor tant
es en elpr oceso de ev aluacin. Los
super visores desempean un papelcent raldebido a que son qui enes
gener almenter eal
izanl aev aluaci
n.Comor esult
ado,lossupervisorest ienen
l
ar esponsabi li
daddeasegur arsedequeest ncompletamentef ami l
iar
izados
conl ast cni
casdeev aluaci
nqueseut il
izar
n,queenti
enden( ypuedenev i
tar
)
l
ospr oblemasque af ectaran un sist
ema de ev al
uacin yque r eali
zan l a
evaluaci ndemaner ajustayobj eti
va.

Porot r
apar t
e,laof icinadeper sonalfungecomor ganoasesoryde
formulacindepol ti
casconr espectoalasev aluacionesdedesempeo.Enun
estudio,porej emplo,aproximadament eel80%del ascompa asencuest adas
dij
eronquel aof i
cinadeper sonalofreceasesor ayapoy oconr espectoal as
herramient asdeev al
uacinquesedebenut i
li
zar,per oquedej alasdecisiones
fi
nalesenl osprocedimientosdeev al
uacinal osjef esdedi visionesoper ati
vas
en elr esto de las empr esas,la of i
cina de per sonalpr eparaf ormas y
procedimi entosdetal
ladosei nsi
steenquet odosl osdepar tament oslasut i
li
cen.
Elper sonales r esponsabl et ambin de capaci tara l os super vi
sores para
mejorarsushabi li
dadesdeev al
uacin. Finalment e,elr eadeper sonales
r
esponsabl
edev i
gil
arelusodelsi
stemadeev al
uaci
n,par
ti
cul
arment
econ
r
espectoaasegur
arqueelf
ormat
oycr i
ter
iosquesemiden

Est
nactual
izados. Porejemplo,enunestudi
o,l
ami taddel asempresas
est
abanenpr ocesoder evi
sarsusprogr
amasdeev al
uaci
n,mientr
asque
muchasotr
asr eal
izabanr
evisi
onespar
adetermi
narquetambinfunci
onaban
suspr
ogramas.

Pasosenl
aEv
aluaci
ndelDesempeo:

Laev aluacindeldesempeocompr endet respasos:def ini

relpuest o,
evaluareldesempeoyof r
ecerr etroali
ment aci
n.Def i
nirelpuestosignif
ica
asegur arsedequeelsuper visoryelsubor dinadoest ndeacuer doenloquese
esperaqueest elt
imor ealiceyconbaseenqueest ndaresseev aluar
el
desempeodel apersona.Laev aluacindeldesempeosi gni
fi
cacompar arel
rendimi entor ealdelsubordinadoconl osest ndaresdeterminadosenelpaso
uno;est ogener al
menterequi er
eunt ipodef ormatodecal ifi
caci
n.Tercero, l
a
evaluaci n deldesempeo gener alment er equiere una o mssesi onesde
retr
oal i
ment acin,durant
el asquesecoment aneldesempeoypr ogr
esosdel
subor dinadoyenl asqueseel aboranpl anespar acualquierdesarr
oll
oquese
requiere.

La ev al
uacin deldesempeo ent
onces es elPr
oceso cont
inuo de
pr
oporcionaralossubor di
nadosinf
ormaci
nsobrelaefi
caci
aconqueest n
ef
ectuandosut rabaj
o,paral
aorgani
zaci
n.Exi
sten2manerasdereal
i
zaresta
ev
aluacin:

-Evaluaci
ni
nfor
mal
:ser
eal
i
zat
odosl
osd
as,expr
esi
onesespont
neos,
etc.

-Eval
uaci
nsi
stemt
ica:sel
l
evaacabosemest
ral
ment
eounav
ezalao
demaneraf
ormal
.

Fi
j
aci
ndeEst
ndar
esdeDesempeo:

Ant es de cual
qui
erevaluaci
n,def i
nirlos est
ndares con que ser
eval
uadoeldesempeo. Est osestndaresdebenbasar seenl osr equisi
tos
rel
acionados con el puesto. ( Anli
sis del puesto, descr
ipciones y
especif
icaci
onesqueseori
ginenenel mismo.)

Alest
abl
ecerest
ndar
eshayquet
omarencuent
alossi
gui
ent
espunt
os
bsi
cos:

1.Perti
nencia. Se r efi
ereal a medi da en que l os estndares se
rel
acionanconl osobjeti
vosdelpuesto.Porej emplo,sielestndarde
que95porci entodel asquej
asdel osclientesdeberest arresuelt
o
enund aesapropiadoparaelpuestoder epresent
antedeser vicioal
cli
ente,entoncessedi cequeelestndaresconv eni
enteoper t
inent
e
parael desempeo.

2.Li
ber
taddeCont
ami
naci
n.Lacompar
aci
ndeldesempeoent
rel
os
 trabajosdeproducci
n,porej
emplo,nodebeestarcontaminadacon
el hechodequealgunoscuent
anconmquinasmsnuev asqueotros.
Lacompar aci
ndeldesempeodel osagent
esdev i
ajesnodebe
cont aminar
seconelhecho dequeelpot enci
aldev entasdel os
terri
tori
osesdifer
ent
e.

3.Conf i
abi
lidad. Estoser ef i
ereal aestabili
dadocongr uenci adeun
estndar,ol amedi daenquel aspersonast iendenamant enerci erto
niveldedesempeoconelt i
empo.Enl ascal ifi
cacionesesposi ble
medi rlaconf iabi
li
dadr elacionandodosconj untosdecal i
ficaciones
reali
zadasporunsol ocal if
icadoropordosdi ferent
escal ifi
cador es.
Porej empl o,dosent revistadoresdeempl eopuedenent revistaral
mismogr upodesol i
cit
ant esypr edeci
rsuxi toenelt rabajo.Podr a
hacerseunacompar aci
ndel ascal
ifi
cacionesdel osentrevistador es
paradeter minarlaconfiabili
dadent r
eellos.

Porquf
racasanl
osPr
ogr
amasdeEv
aluaci
ndelDesempeo:

En l
a pr cti
ca,a v eces l os pr ogramas f ormal es de ev aluacin del
desempeoar rojanr esultadosdecepci onantes,porv ari
asr azones.Los
pri
ncipalesculpablessonl af alt
adeapoy odel aal t
adi recci
n,ausenci a
deest ndaresrelacionadosconelpuest o,parciali
daddel osev al
uador es,
demasi adasf ormasdeev aluacinquel l
enarporper sonayelusodel
progr
ama con pr opsi t
os en conf li
cto. Porej empl o,sise usa un
progr
amadeev al
uacinpar apr oporcionarunaev aluacinescr it
apar ael
progr
amasal ar i
alyalmi smot iempopar amot i
varal ossubor dinados
para que mej oren su t r
abaj o,ambos pr opsi tos pueden ent raren
confl
icto.Enconsecuenci a,laent revi
stadeev aluacinesenci alment ese
convi
er teenunaconv ersacinacer cadelsuel doenl aqueelsuper ior
buscaj usti
fi
carseyquei nfl
uy emuypocoenelf utur
odesempeol aboral
delsubor di
nado.

Ali gualquesucedecont odaslasf uncionesdelRH,sif alt

ael
apoyodel aal t
adirecci
n,elpr ogr
amadeev aluacinnotendrxit
o.Ni
si
quieraelpr ogramamej orconcebidofuncionarenunambi enteenel
quelossuper i
oresnoexhor tanal osev al
uadoresat omarenser i
oel
progr
ama.Par aresalt
arl aimportanci
adeest aresponsabil
i
dad,laalta
dir
eccin debe anunci ar que l a efecti
vidad para ev al
uar a l os
subordinadosesunaspect oporelqueseev aluaraloscal i
fi
cadores
mismos.

Ent
re otr
os de los moti
vos porlo que l
os progr
amas de
evaluacindeldesempeopuedennoproduci
rlosr
esul
tadosdeseados
estn:

1.Los gerent
esconsider
anquenoseder i
var
ningnbenef
ici
o,o
casi
ninguno,del
tiempoyener
gadedi
cadosaestepr
oceso.

2.A l
osgerent
esl
esdesagradaelenf
rent
ami
ent
oper
sonaldel
as
ent
rev
ist
asdeev
aluaci
n.
 3.Losgerentesnocuentanconlahabi
l
idadsuf
ici
ent
epar
all
evara
caboentr
ev i
stasdeev
aluaci
n.

4.Elroldejuezenl
aeval
uaci
nentr
aenconf
li
ctoconelr
oldeay
uda
aldesarr
ollodel
osempl
eados.

Mt
odosdeEv
aluaci
n:

Entr
el os mtodos de ev
aluaci
n deldesempeo podemos
menci
onarlossigui
ent
es:

1.Escal
adecali
ficaci
n:Cadar asgoocaract
er
sti
caporcali
fi
caren
unaescal
asobrelaqueelcali
fi
cadori
ndi
caelnivelqueelempl
eado
ti
enededi
chorasgoocaract
er
sti
ca.

2.MtododeEnsayo:Descri
birl
asfuerzasydebi
li
dadesdel
empl eadoy
que hay
ar ecomendaci
ones para su desarr
oll
o. (Una excelent
e
opor
tuni
dadparaseal
arl
ascaracter
sti
casni
casdelempleado).

3.MtododeAdminist
raci
nporobj
eti
vos: Desempeoat
rav
sdel
xi
topar
alogr
arl
osobjeti
vos.

QuMt
ododeEv
aluaci
ndelDesempeoUsar
:

Laselecci
ndelmt ododebebasar se,engranpar t
e,enelpr opsi tode
l
aev al
uacin. Lastcnicasmssenci ll
asybar atasamenudoar rojanla
i
nf ormacin menospr ecisa. Aunquel osinvest
igadoresydi rectoresde
recursos humanos porl o generalconsideran que l os mt odos ms
sof i
sti
cadosytardadosof recenmsi nf
or maci
nt i
l,
talv eznosi empr esea
steelcaso.Losger entesdebent omardeci si
onesenmat er
iadebenef ici
os
decost osparasaberqumt odosusar.

Pr
omoci
ones,
Transf
erenci
as,
Degr
adaci
onesySepar
aci
ones:

Elmov i
mientodelper sonaldentrodel aorganizaci
n(supromocin,
tr
ansferenci
a,degradaci
nysepar acin)const
it
uyeunaspectofundamental
delaadmi nist
raci
nder ecursoshumanos.Lasdeci sionesr
ealessobr
elas
personas a quien convi
ene promov ero despedirfigur
an ent
relas ms
di
fcil
eseimpor t
antesquenecesitatomarunGer ent
e.

- Pr
omoci
ones:

Son elmedi o ms i mpor tante de reconocerun desempeo

excelent
e. Ancuandol aspr omocionesseanj ust asyadecuadas
puedendaror igenav ar
iospr obl emas. Unpr obl emaf undamental
estr
iba en que los miembr os que no r eciben pr omoci n al
guna,
adoptanactit
udder esenti
mi entol acualpuedeaf ect
arsumor aly
producti
vi
dad,otroproblemai mpor t
anteesl adiscr iminacin.Sise
i
nforma quien es elcandi dato con may ores probabi l
idades yse
 expli
cal
apromoci
n,unavezqueest
asereali
zal ossubordinados
estar
nmsdi
spuest
osaacept
arl
aaut
ori
daddelrecinascendido.

- Tr
ansf
erenci
as:

Est
ascumpl
encont
respr
opsi
tos

Daralaspersonasex
peri
enci
asmsampli
asdelt
rabaj
ocomoparte
desudesar
roll
oparall
enarl
asvacant
esamedi
daquesepr
oducen.

Mant
enerabi
ert
osl
ospel
daosdel
apr
omoci
n.

Par
aquel
osi
ndi
vi
duosnopi
erdani
nter
sporel
trabaj
o.

Degr
adaci
nySepar
aci
n:

La degradaci
n consist
e en baj
arde niv
eljerr
quico a un
empleado ya sea porrendi
mient
o baj
o o por
que no cumplelas
expect
ati
vasdelpuesto.

Eldespi
do osepar
aci
nsedacuandoelempl
eadosepor
tamalo
nocumpleconsusobli
gaci
ones.

SiunGerentef racasaselepuedetr
ansfer
irparaquesesomet aa
unpr ogramader eadiestr
amient
oodedesar r
ollo,obienselepueda
despedir.Lat r
ansf erenci
apuedeserunadegr adacin,uncambioa
otropuestodei gualniveleincl
usounapromocinaunpuest oconun
t
tulomsi mpresionanteperodemenorresponsabil
idad.

Ladegradacinesunaopci
nqueseusapoco.Cuandonoes
posi
bleladegradaci
nuotr
ot i
podet r
ansfer
enci
a,casisi
empr
ees
pref
eri
bledespedi
ralempl
eado,dedesempeodefici
ent
eadejar
quepermanezcaensupuest
o.

Eldespi
doosepar
acinsedacuandoelempl
eadosepor
tamalo
nocumpleconsusobl
igaci
ones.

SiunGerentef r
acasaselepuedetransfer
irparaquesesomet aa
unpr ogramader eadi
estr
amientoodedesar rol
loobi enselepuede
despedir.Lat r
ansf er
enciapuedeserunadegr adacin,uncambioa
otropuestodei gualniv
eleincl
usounapromoci naunpuest oconun
t
tulomsi mpresionanteper
odemenorr esponsabil
idad.

Ladegradacinesunaopcinqueseusapoco.Cuandonoes
posi
bleladegradaci
nuotr
ot ipodetr
ansf
erenci
a,casisi
empr
ees
pref
eri
bleDESPEDIR alempleadodedesempeodefici
ent
eadejar
quepermanezcaensupuest
o.
Del asrenuncias,suspensionesydespidosquesepr oducenenuna
organi
zacin,darnunai deadelaeficaci
agerenci
aldelami sma;y
a
que:_

EXCESODERENUNCI
AS. I
ndi
cadorde una escal
a
no

compet
it
ivadesal
ari
os.

EXCESODESUSPENSI
ONES. Fal
tadeI
ntegr
aci
ndel
a

pr
oducci
nConl
ademanda.

EXCESODEDESPI
DOS. Fal
l
asenl
ospr
ocedi
mient
osde

Sel
ecci
nyadi
est
rami
ent
o.