UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO

Universidad Tecnolgica De Santiago

RECINTO SANTO DOMINGO ORIENTAL
UTESA

Objeto de Estudio:
Reingeniera
CASOS DE PRODUCCION
DOMINGO REYES

Seccin: IID-521-004

Sustentantes
Matricula Nombre
1-12-5264 Yanibel Altagracia Rivas Mena
2-12-6841 Carlos Ortiz
1-11-6719 Vctor Figueroa
1-14-5080 Rosalba Pez
0-00-0000 Saul Brea
3-14-6332 Estefany Muoz Nez
1-11-4836 Flaurin Mercedes
1-14-6082 Kevin Placencia
1-14-3650 Betty Antonela Jimnez

37
 3-13-3581 Melissa Abreu Bernabel
1-14-6298 Johanna Mndez

SANTO DOMINGO ESTE, REPUBLICA DOMINICANA

01 DE JUNIO DE 2017
INDICE

Contenido
INTRODUCCION....................................................................................................................4
ANTECEDENTES GENERALES SOBRE LA REINGENIERIA.........................................................5
La divisin del trabajo Smith (1776)....................................................................................5
El Fordismo y el Taylorismo..................................................................................................5
La Post-Guerra......................................................................................................................5
El Modelo Japons...............................................................................................................6
Apertura de los mercados....................................................................................................6
LA REINGENIERA APLICADA A LOS PROCESOS DE NEGOCIOS..............................................8
REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS......................................................................11
ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO..................................................................................12
BENCHMARKETING, EMPOWERMENT E INNOVACION RADICAL........................................14
CATEGORAS.......................................................................................................................15
Existen diferentes categoras a la hora de hablar de BM, as podemos diferenciar:...........15
Actualidad..........................................................................................................................16
LA REINGENIERIA Y EL CAMBIO RADICAL...........................................................................20
TIPOS DE CAMBIO RADICAL EN LA REINGENIERIA DE UNA EMPRESA..............................21
Historia...................................................................................................................................22
Caractersticas........................................................................................................................23
Beneficios...............................................................................................................................23
Crtica.....................................................................................................................................23
Resultados..............................................................................................................................23
REDISEO DE PROCESOS....................................................................................................24
LOS PROCESOS DE REINGENIERiA.......................................................................................26

37
 LOS ERRORES MAS COMUNES DE LOS PROCESOS DE REINGENIERIA.................................28
ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LA REINGENIERIA Y EL CONTROL DE CALIDAD.................30
CONCLUSION......................................................................................................................36
GLOSARIO...........................................................................................................................37
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................38

INTRODUCCION

Segn se afirma desde la Reingeniera Humana, hay gente que dirige empresas, se rene,
negocia, se comunica, manda, compra, vende, toma decisiones, resuelve problemas sin
conocer las tcnicas especficas para ello. POR lo general, algunas personas dotadas de
competencias especficas son las que dan una capacidad superior a la empresa. La calidad
y la excelencia no son cuestin de suerte o milagro sino el resultado de lderes que han
marcado una metodologa de trabajo que los colaboradores han seguido.

Muchas organizaciones deben su grandeza a un reducido nmero de personas que tienen

innatos dotes de liderazgo y supieron transmitirlos. Hoy no es posible confiar en algunos
manager que tengan dotes especiales, es necesario determinar las competencias de
directivos y mandos e implantar una gestin del conocimiento mediante la cual el
liderazgo, la comunicacin, la calidad y otras funciones bsicas sean desarrolladas por
personas con la competencia adecuada.

Si los directivos no tienen herramientas y mtodos para reducir gastos, si no se ha

gestionado el conocimiento de los dirigentes para que usen sistemas de gestin orientados
a la satisfaccin del cliente y logro de resultados, independientemente de la profesin que
tengan, realizarn las tareas propias de su cargo como buenamente puedan.

Segn se afirma desde la Reingeniera Humana, hay gente que dirige empresas, se rene,
negocia, se comunica, manda, compra, vende, toma decisiones, resuelve problemas sin
conocer las tcnicas especficas para ello.

Con el siglo XX muri el directivo y el mando improvisado, aquel que ocupaba un cargo
porque fue un buen empleado, era amigo de alguien importante, no haba otro, o fue '
colocado ' polticamente.

Con el siglo XXI se imponen empresarios, directivos o mandos profesionales que gestionan
procesos, competencias, conocimientos o utilizando las tcnicas experimentadas de
probada vala y que han aprendido en un proceso de formacin continuada.

37
UNIDAD I

ANTECEDENTES GENERALES SOBRE LA REINGENIERIA.

En el cristianismo se habla mucho de las enseanzas de Jesucristo, aquellas que diera hace
ms de 2 mil aos, algunos atribuyen que muchas de esas predicadas por Jess de Nazaret
se aplican cotidianamente, tal es el caso el mencionado en el evangelio de Juan, captulo 3
y versculo 3 que transcribe lo que Jess dijo te aseguro que el que no nace de nuevo, no
puede ver el reino de Dios. Y existe toda una explicacin espiritual en tanto a dicha
enseanza pero que se puede resumir que se requiere de un cambio radical de nuestras
actitudes para poder ser nuevas criaturas bendecidas por el espritu de Dios. Es decir, que
en esa poca Jesucristo ya hablaba de la Reingeniera.

A lo largo de la historia de la revolucin industrial, las empresas fueron las primeras en

aplicar el fundamento de la reingeniera sin que an se encuentre definida como tal, pero
dada la evolucin de la empresa se iba dando cambios importantes que requeran la
atencin de nuevas herramientas de gestin para alcanzar el xito deseado.

A continuacin se presenta una serie de acontecimiento que dio inicio a la reingeniera:

La divisin del trabajo Smith (1776).

Con su aplicacin La riqueza de las Naciones, describi el Principio de la Divisin del

Trabajo, es decir consider que existe un conjunto de tareas que deben llevarse a cabo y
que estas hacen la especializacin para el desarrollo de la actividad principal de la
empresa. Este principio permite a la empresa desarrollar lo siguiente:

Incremento de la destreza en los obreros de acuerdo a sus conocimientos.

Reduccin del tiempo de ejecucin de tareas.

Invento de tecnologa que permite facilitar el trabajo.

El Fordismo y el Taylorismo

Henry Ford (1908) explic que la forma organizacional se da mediante una secuencia de
pasos coordinados que hace que el proceso en un tiempo determinado. Por otro lado
Frederick Taylor (1911) explic que la fuente de la riqueza no la constituye el dinero sino el

37
trabajo del hombre, es decir que un incremento de la productividad va a favorecer
directamente con la generacin de capitales.

La Post-Guerra

Dado el fin de la Segunda Guerra Mundial (1945) se vivi un modelo de expansin hasta
los aos 60 en el que se alcanz una bonanza que llev a la industria el desarrollo de
estrategias productivas acordes con las necesidades del mercado mediante la
automatizacin del principio de Taylor, en industrias propiamente administradas por
exmilitares.

El Modelo Japons

A fines de los aos 60 en Occidente

comenzaron a desarrollarse herramientas de
gestin con la finalidad de segmentar y
analizar el mercado enfatizando en la calidad
de la produccin mediante la Investigacin y
Desarrollo que les permiti generar la base
de una futura oportunidad de mercado,
considerando una visin de calidad y
productividad.

Apertura de los mercados

A partir de 1973, las empresas japonesas polticas de incursin de mercado occidental, con
la finalidad de satisfacer la misma demanda en condiciones de calidad y a menores costos
lo cual prevaleci en un periodo de 20 aos.

Y es as como a fines de los 70 y comienzo de los 80 algunas compaas occidentales

comenzaron a enfocarse en los procesos al adoptar paradigmas que los japoneses haban
desarrollado, mejorando sustancialmente las actividades de la cadena de valor. Para 1983
los principios bsicos del sistema de produccin Toyota (JIT) fueron estudiados con
seriedad, conceptos bsicos como eliminacin de desperdicios, fabricacin sincronizada,
etc., fueron adoptadas incluso por empresas ms pequeas. Sin embargo, las empresas
occidentales a pesar de poseer herramientas como JIT, TQM y la Planificacin Estratgica
no se desarroll la integracin entre las reas operativas y directivas de la empresa. Ya a
partir del ao 90 es cuando la globalizacin alcanza una necesidad de competitividad y
permanente cambio en base a la permanente evolucin de requerimiento del mismo.

HISTORIA Y EVOLUCION DE LA REINGENIERIA.

En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un
vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que
emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones
norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban
rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y

37
James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y
rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro.
Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la
Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de
Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema. Durante este perodo las
empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una
expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del
enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms
conservadoras, dando paso a la tercera fase.

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. Consultores,

investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su xito. A los crticos de la concepcin inicial de la
reingeniera se unieron tambin sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno
escribi un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en
que se estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original.
En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el
segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajo gerencia, James Champy.

La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse
ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y
dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se
base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente
la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa
permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. Cmo naci la reingeniera?
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a
buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un
mercado altamente competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especializacin, etc. No eran suficientes para dar grandes saltos en
un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos
para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente
abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y
Competencia.

En la actualidad para los negocios surge la llamada reingeniera de negocios como una
herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafos de la globalizacin de la
economa, reflejados en la creciente competencia; de hecho, aunque usted no desee
competir, vendrn aqu a competir con usted con mayor rapidez, costos ms bajos y
personalizacin. Y su finalidad de es lograr grandes mejoramientos en las mediciones
asociadas a un proceso. Lograr aplicar una reingeniera en un negocio que brinda un bien o
servicio, no es tan sencillo, esta se centrar de acuerdo a como, emplee mecanismos para
lograrlo. Con qu herramientas?, Cmo estn sus procesos?, Qu estndares aplica?,
Qu calidad brinda a sus clientes?, Qu plan de mejora tiene?, etc.

El emplear la reingeniera pero en un mbito en el rea de sistemas computacionales

implica conocer el negocio que realiza la empresa tomando en consideracin un
especialista de negocios. En nuestro mbito lo realiza un ingeniero de software. Para

37
conocer esto la reingeniera se utilizan
las cuatro primeras fases de anlisis de
sistemas.

LA REINGENIERA
APLICADA A LOS
PROCESOS DE NEGOCIOS

La reingeniera aplicada a los procesos

de negocios no es en s misma un paradigma. Ella, sin embargo, requiere de un nuevo
paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente. Aunque la
reingeniera es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las operaciones de
negocios y mejorar su eficiencia han sido comunes desde hace mucho tiempo. Una visin
comn del cambio de paradigma considera que los paradigmas de los negocios han variado
debido a la reciente popularidad de la gerencia de calidad total. Los supuestos bsicos de
los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad total, aunque es
usual que se fortalezcan. Los cambios arrolladores acaecidos durante los ltimos 15 aos
tomaron por sorpresa al mundo de los negocios. Siempre ha sido difcil distinguir entre
una nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto plazo. La oportunidad y el reto, aun
cuando se reconozcan, no producen una reaccin inmediata en la mayor parte de las
compaas. Las empresas parecen estar esperando por eventos externos indefinidos o
quiz solamente se requiera tiempo para ajustar las actitudes. En la actualidad, sin
embargo, aunque exista la voluntad de cambio, la metodologa que se requiere para
hacerlo no es muy conocida. En este trabajo se realiz una aplicacin de un proyecto de
reingeniera y su aterrizaje mediante metodologa six sigma.

El paradigma, segn Francisco Acosta Ruiz, es el enfoque con el cual en una organizacin se
realizan las cosas. Es un modelo o ejemplo a seguir, tanto como una forma de entender o
resolver el mundo bajo las normas y lmites sealados por el propio paradigma (Kuhn,
1962). Aplicar la calidad total o el justo a tiempo (JIT) o alguno de los sistemas derivados
de esta corriente puede implicar un cambio de paradigma. Un paradigma perdura hasta
que llega otra sustituirlo. Cambiar la manera de actuar o de hacer significa hacer las cosas
de otra manera. Reingeniera significa reinventar, volver a lo bsico.

Componentes bsicos para el programa six sigma El proceso de la mejora del programa
six sigma se elabora en base a una serie de pasos que se muestran a continuacin:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.

3. Comparar los requisitos con los productos.

37
4. Describir el proceso.

5. Implementar el proceso.

6. Medir la calidad y producto.

Las medidas de calidad deben contener

las siguientes caractersticas:

1. Los procesos de produccin pueden

utilizar el error de tolerancia.

2. Detectar los defectos por unidad

(DPU).

El aspecto ms importante de la
reingeniera es que no existe un
modelo sistemtico que lleve a dicho
proceso, quien decide hacer
reingeniera tiene toda la libertad de realizar un proyecto propio. Sin embargo, lo
ms delicado en este proceso sea de la forma que sea es el cambio de mentalidad
o de enfoque, ya que se debe tener muy en mente la integracin de procesos, una
visin holstica, trabajo en serie y sistema de informacin8.

La reingeniera es una modalidad de administracin que permite empezar de cero

con el objeto de hacer lo que se hace en la actualidad mejor para trabajar ms
inteligentemente. Es de suma importancia el involucramiento de la alta direccin en
comunicar y dejar bien claro la finalidad de la reingeniera, ya que si no se tiene
un sistema de comunicacin efectiva, se puede dirigir hacia dos vertientes. La
primera es que el personal de la organizacin se sienta con el temor de ser
desplazado por la adopcin de nuevas formas de trabajo, debido a que el personal
en su totalidad no participa en dicho proceso y de cierta manera el personal llega a
sentir la imposicin de una nueva forma de trabajar. La otra vertiente es que puedan
sentirse estimulados por l.

Herramientas de mejora de calidad

La metodologa six sigma10 utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad.

Estas herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin y
saber el porqu de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el
six sigma son:

a) Diagrama de flujo de procesos: con el cual se conocen las etapas del proceso por
medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas.

37
b) Diagrama de causa-efecto: es utilizado como lluvia de ideas para detectar las
causas y consecuencias de los problemas en el proceso.

c) Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los

problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en
una (empezando con la mayor y despus con las posteriores o con la que sea ms
accesible).

d) Histograma: con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en

forma gausiana conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia central.

e) Grfica de corrida: es utilizada para representar datos grficamente con respecto a

un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.

f) Grfica de control: se aplica para mantener el proceso segn un valor medio y los
lmites superior e inferior.

g) Diagrama de dispersin: con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener

un estimado usual del coeficiente de correlacin.

h) Modelo de regresin: es utilizado para generar un modelo de relacin entre una

respuesta y una variable de entrada.

Estrategia de mejora

El programa de mejora es una etapa importante en la elaboracin de un producto que

permite obtener buena calidad. Este proceso se divide en cuatro etapas:

Etapa 1 (medicin). Consiste en seleccionar una o ms caractersticas del producto,

como lo son las variables dependientes que identifican el proceso, tomar las medidas
necesarias y registrar los resultados del proceso en las tarjetas de control,
estimando el corto y largo plazo de la capacidad del proceso en la elaboracin del
producto.

Etapa 2 (anlisis). Implica la clave de la ejecucin de las medidas del producto. Un

anlisis de intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores comunes y
exitosos de la ejecucin, los cuales explican las mejores formas de aplicacin. En
algunos casos es necesario redisear el producto y/o el proceso, en base a los
resultados del anlisis.

Etapa 3 (mejora). Se identifican las caractersticas del proceso que se puedan

mejorar. Una vez realizado esto, las caractersticas son diagnosticadas para conocer si
las mejoras en el proceso son relevantes.

Etapa 4 (control). Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso
estn documentadas y monitoreadas de manera estadstica con los mtodos de
control del proceso. En la metodologa six sigma se realiza la capacitacin del
personal para obtener una buena calidad.

37
 REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

La reingeniera es un mtodo mediante el cual,

en funcin de las necesidades del cliente, se
redisean radicalmente los procesos
principales de negocios, de principio a fin, con
el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares
en medidas crticas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniera implica un cambio radical en la

forma de concebir las organizaciones, ya que
stas dejan de observarse como funciones,
divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos. Para lograrlo,
la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales
y la forma en que ste opera.

La Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no

se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de
nuevo. La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los
primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el
cliente.

Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo,
ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si
el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de
reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin? y antepone la
pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar
lo que ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas
preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que
descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero

qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo
que debe ser.

37
 ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO

El valor agregado o valor aadido es un concepto, de uso en

la economa, finanzas, contabilidad, etc, con dos sentidos: En trminos econmicos, el
valor agregado es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser
transformados durante el proceso productivo.

Desde el punto de vista contable, es la diferencia entre el importe de las ventas y el de las
compras, es decir, la diferencia entre los precios de mercado y costos de produccin. A
nivel empresarial de anlisis de coste-beneficio, significa la diferencia entre el ingreso de
una empresa y los costos de materia prima, el capital fijo y variable. (ver Finanzas
Corporativas).

En trminos econmicos, el valor agregado es el valor econmico adicional que adquieren

los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo. En otras
palabras, el valor econmico que un determinado proceso productivo aade al que
suponen las materias primas utilizadas en su produccin. El clculo en trminos de valor se
usa en algunos clculos de coste-beneficio, eficiencia econmica, productividad, etc.

PROPSITO DEL ANALISIS

El Anlisis de actividades de valor agregado tiene como
propsito determinar el valor relativo de estas actividades
para los clientes y para el negocio en conjunto.

El anlisis ser usado para:

Determinar actividades que agregan valor vs. actividades
que no agregan valor.
Focalizar iniciativas de mejoras en actividades que no
agregan valor
Evaluar la subcontratacin de actividades que no agregan valor.

DEFINICION DE ACTIVIDADES QUE AGREGAN O NO AGREGAN VALOR

ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR

La actividad agrega valor cuando es percibida por el cliente y/o contribuye a su

requerimiento o a la estrategia del negocio (ej. Afiliar clientes, atencin de reclamos,

37
realizar estudios de mercado, etc). Estas actividades pueden dividirse como sigue:

a) La actividad impacta directamente y agrega valor para el cliente. La actividad es algo por
lo que el cliente pagara para que sea efectuada.

b) La actividad agrega valor al negocio cuando es una actividad crtica para lograr las
estrategias.

Estas son actividades de valor agregado

Control de calidad
Mejora de los productos
Trabajo de montaje o desmontaje
Reparaciones
Empaque o reempaque

Entre los servicios de valor agregado orientados

hacia los procesos, se incluye lo siguiente:
Gestin de pedidos
Recepcin de pedidos
Edificio de exposicin o acabado
Etiquetado o colocacin de precios
Procesamiento de devoluciones o quejas
Embalaje
Despacho de aduana
Almacenamiento en estantes y comercializacin

Generalmente se trata de una caracterstica o servicio extra, poco comn o poco usado por
los competidores y que le da a la empresa o negocio cierta diferenciacin.

Para una empresa de servicios es ms complicado determinar las actividades que generan
costos elevados en nuestros productos porque para medir esto es necesario estar al
pendiente de la perspectiva y nivel de satisfaccin del cliente el cual en muchos casos es
subjetivo si no se tiene un sistema efectivo de medicin e indicadores que arrojen esta
informacin. Lamentablemente en la mayora de los casos, el problema de inconformidad
en el servicio se hace evidente hasta que se comienza a perder clientes, posicionamiento
y/o reputacin.

Empresas competitivas utilizan herramientas para determinar las actividades que generan
valor, las identifican, estandarizan e incorporan una estrategia para darles seguimiento
midindolas peridicamente y alinendolas con la visin y objetivos organizacionales para
generar una cultura que aporta valor desde el cliente, la empresa, hasta los empleados.
Algunas de estas herramientas utilizadas figuran VSM, Mapeo de procesos y BSC.

37
La herramienta VSM est enfocada a la visualizacin de las actividades de desperdicio que
agregan costos a nuestro proceso, se identifican y se realiza alguna accin para eliminar
esas actividades.

BENCHMARKETING, EMPOWERMENT E INNOVACION RADICAL

1. BENCHMARKETING
El benchmarking consiste en tomar
"comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos d
e trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores
prcticas sobre el rea de inters, con el
propsito de transferir el conocimiento de
las mejores prcticas y su aplicacin.
Segn Casadess (2005), "es una tcnica para buscar las mejores prcticas que se pueden
encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relacin con los mtodos, procesos de
cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada
fundamentalmente a los clientes".
El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y entonces adaptar sus
propias prcticas segn lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata
solamente de copiar una buena prctica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a las
circunstancias y caractersticas propias.
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench ("banquillo", "mesa")
y mark ("marca", "seal"). En la acepcin original del ingls la palabra es compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de
la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en
una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte
serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medicin; en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban
hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.
Esta prctica nace en Estados Unidos a partir de los aos sesenta, gracias a la influencia
tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones relacionadas con la
gestin de la calidad y de benchmarking, aunque no se populariza hasta finales de los
ochenta. A diferencia de las organizaciones europeas, en las cuales no tuvo la misma
aceptacin. La CE comenz a promocionarlo a partir de 1998, debido al conocimiento de
sus beneficios potenciales. Para su expansin, se cont con las acciones que desarrolla
la Fundacin Europea para la Calidad (EFQM) desde finales de la dcada de 1990.

37
El concepto benchmarking surgi a partir de los aos ochenta, cuando la
compaa Xerox se interes en investigar cmo comparaba su desempeo en relacin con
sus competidores.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones
empresariales, pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las
consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin por
administraciones pblicas (benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para
mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones
polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del benchmarking en el
sector pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con
entornos ms eficientes.

CATEGORAS

Existen diferentes categoras a la hora de hablar de BM, as podemos diferenciar:

Benchmarketing interno
Benchmarketing Externo
Benchmarketing genrico
Benchmarketing funcional

1. Benchmarketing Interno.

Entendemos por BM interno a las operaciones de comparacin que podemos efectuar

dentro de una misma empresa, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a
grandes compaias, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma
compaa son ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin
con departamentos o secciones tomndolos como standard para iniciar procesos de
mejora continua. Uno de los riesgos del enfoque interno es que no sean conscientes de la
comparacin de que sus mtodos son menos eficientes que los del mejor. Un enfoque
predominantemente interno impide tener una visin global del exterior.

2. Benchmarketing Externo.
Se subdivide en dos categoras. El BM competitivo y el BM genrico.

Benchmarketing Competitivo.
Este suele ser el ms conocido por las empresas. En general consiste en efectuar pruebas de
comparabilidad as como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y
desventajas de nuestros competidores ms directos. La matriz DAFO puede ser una buena
herramienta.

Esta matriz se utiliza para conocer las:

Debilidades
Amenazas
Fuerzas
Oportunidades

37
3. Benchmarketing Genrico

Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y

actividades diferentes. As departamentos de contabilidad, facturacin, control de stocks,
logstica etc., de otras empresas pueden mostrar similitudes con nuestra compaa, as que
tambin puede parecer lgica la comparacin de las mejores prcticas de estas empresas
y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de mejora.

Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de
trabajo en otras organizaciones sin necesidad de aplicar el mtodo Ensayo-Error. Es decir,
perfeccionar un sistema por nuestra cuenta a base, en muchos casos de cometer errores.
Adems de ser un mtodo lento, suele ser costoso.

4. Benchmarketing Funcional

En este caso no nos detenemos solo con compararnos con los competidores directos de
nuestros productos. En muchos casos se puede utilizar informacin compartida entre
empresas de diferentes sectores. Se dice la la razn fundamental del Benchmarketing
reside en que no tiene sentido estar investigando un proceso o sistema determinado si
resulta que ese proceso ya existe.

2. EMPOWERMENT
El empoderamiento o apoderamiento (del empowerment en ingls) se refiere al proceso
por el cual se aumenta la fortaleza espiritual de los individuos y las comunidades, en
temticas tales como poltica, diario vivir y economa, para as impulsar cambios
beneficiosos para el grupo en las situaciones en que viven. Generalmente implica, en el
beneficiario, el desarrollo de una confianza en sus propias capacidades y acciones.

El trmino empoderamiento humano abarca una extensa gama de significados. Las

interpretaciones de este concepto, as como sus definiciones, provienen de distintas
disciplinas, que van desde la psicologa y la filosofa, hasta la industria editorial y comercial,
as como las ciencias de la motivacin y automotivacin.
El origen de la filosofa del empoderamiento se encuentra en el enfoque de
la educacin popular desarrollada en los aos 1960 a partir del trabajo de Paulo Freire. El
enfoque participativo surge en el campo del desarrollo de los aos 1970; y consiste en "un
proceso de reduccin de la vulnerabilidad y en el incremento de las propias capacidades de
los sectores pobres y marginados, que conduce a promover entre ellos un desarrollo
humano y sostenible.1 "
Aunque el empoderamiento es aplicable a todos los grupos sociales vulnerables o que sean
vctima de la marginacin, tanto su origen como su aplicacin prctica ms extendida se
encuentra entre el colectivo de las mujeres. El concepto fue propuesto por primera vez a
mediados de los aos 1980 por DAWN (1985), una red de grupos de mujeres e
investigadoras del Norte y del Sur, para referirse al proceso por el cual las mujeres
acceden al control de los recursos (materiales y simblicos) y refuerzan sus capacidades y
protagonismo en todos los mbitos. Desde este enfoque ms feminista, el

37
empoderamiento de las mujeres abarca desde el cambio individual a la accin colectiva, e
implica la alteracin radical de las estructuras y procesos que reproducen la posicin
subordinada de las mujeres como gnero.
Actualidad
Durante los ltimos aos el trmino empoderamiento ha ampliado su campo de
aplicacin. Desde la primera acepcin del trmino aplicada nicamente a los anlisis de
gnero, ha pasado a designar tambin al conjunto de colectivos vulnerables. La extensin
de su utilizacin en los estudios incluye el desarrollo, el trabajo comunitario y social, y la
cooperacin para el desarrollo. Del mismo modo el campo de aplicacin del trmino, que
originariamente perteneca a los movimientos de mujeres y de desarrollo,
progresivamente ha trascendido a otros campos entre los cuales caben destacar los
organismos internacionales como Naciones Unidas, el Banco Mundial, e incluso
especializaciones como la gestin empresarial y el desarrollo personal.

Para estos dos ltimos campos de aplicacin, el trmino empoderamiento es un proceso

multidimensional de carcter social en dnde el liderazgo, la comunicacin, y los grupos
auto dirigidos, reemplazan la estructura piramidal mecanicista por una estructura ms
horizontal en donde la participacin de todos y cada uno de los individuos dentro de un
sistema, forman parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el
potencial del capital humano, todo lo que posteriormente se ver reflejado no slo en el
individuo sino tambin en la propia organizacin2
Mientras, la visin de los grupos de mujeres y otros movimientos sociales va ms all. El
empoderamiento sera un proceso que propicia que las mujeres y otros grupos
marginados incrementen sus posibilidades, esto es, que accedan al uso y control de los
recursos materiales y simblicos, que ganen influencia y prestigio, y que participen en el
cambio social.1 Estos cambios pragmticos traen consigo tambin un proceso por el que las
personas se conciencien de sus propios derechos, capacidades e intereses, y de cmo stos
se relacionan con los intereses de otras personas, con el fin de participar desde una
posicin ms slida en la toma de decisiones, y estar en condiciones de influir en ellas.
El Diccionario Panhispnico de Dudas define empoderar como conceder poder a un
colectivo desfavorecido socio-econmicamente, para que mediante su auto gestin,
mejore sus condiciones de vida y aade: El verbo empoderar ya exista en espaol como
variante desusada de apoderar. Su resucitacin con este nuevo sentido, tiene la ventaja
sobre apoderar, de usarse hoy nicamente con este significado especfico.
EMPODERAMIENTO ORGANIZACIONAL
El empoderamiento organizacional se refiere al otorgamiento de poder a los empleados de
la empresa, para as obtener beneficios ptimos mediante la tecnologa de la informacin,
y adems, teniendo acceso a y haciendo uso de la crtica.
Esta tendencia surgi en una empresa productiva de tamao mediano, que logr xito
dando mayor libertad de propuesta a su personal, lo cual significa hacer que la
gente libere el poder y la creatividad que tiene por sus conocimientos y experiencias. Pero
este cambio de enfoque debe comenzar desde la cumbre y ser impulsado sobre la base de
los valores, ya que generalmente toma tiempo, porque se le pide a los empleados que
acepten algo que no conocen ni tienen experiencia, pero que se puede lograr con ayuda de
los siguientes aspectos:

37
 La empresa u organizacin debe de estar orientada a los clientes o usuarios.

Debe de ser eficiente en costo.

Debe tener flexibilidad y debe poder actuar con rapidez.

La mejora debe ser continua y constante.

En cuanto a estar orientado a los clientes, se refiere a que la empresa debe considerar con
seriedad la sofisticacin de los consumidores actuales, adems de la variedad
de productos que existen en el mercado internacional, por lo que una organizacin poco
sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes, est generalmente destinada
al fracaso o a desaparecer.
Adems, se considera el aumento de los costos que ha forzado a muchas compaas a
recortar sus mrgenes de gastos y as, tener que hacer mucho ms con menos.
La flexibilidad y rapidez se refieren a que al cliente no le va importar quin es el gerente,
sino qu tan eficazmente se solucionan los problemas que tiene. Entonces, tambin se
tiene en cuenta la mejora continua da a da, ya que se debe aceptar que la empresa tiene
que ser mejor que ayer y as sucesivamente, mediante
puntos clave como el compartir la informacin,
crear autonoma, y reemplazar la jerarqua con equipos
autodirigidos, aunque se debe tener cuidado con las
personas que carecen de buena informacin, porque en
ese caso no pueden actuar con responsabilidad.
Despus de todo este proceso, se deben atender a las
fronteras que crean autonoma, las cuales son: propsitos, valores, imagen, metas, roles, y
estructura organizacional. Ahora, y cumpliendo con todo esto, se puede llegar al equipo
autodirigido, que es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un
proceso, por ejemplo: planear, ejecutar y dirigir el trabajo desde el comienzo hasta el final,
y sin olvidarse de las reglas operacionales, como el poner a los clientes primero y ante
todo, verlar por los intereses financieros de la compaa, ser flexibles al tomar decisiones
de calidad, y adems, mantener informados a los empleados.
Conformados estos grupos de trabajo, se podrn obtener ciertos beneficios, como ser:
aumento de satisfaccin en el empleo; cambio de actitud desde "tener que hacer algo a
ahora querer hacerlo"; mayor compromiso por parte de los empleados; proceso ms
eficiente en la toma de decisiones; mejoras en la calidad; reduccin de costos; y una
organizacin ms rentable.
Ventajas de compartir la informacin:

Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.

Permite a los empleados entender la situacin actual en trminos claros.

Es la manera de crear confianza en toda la organizacin.

Acaba con el modo de pensar jerrquico tradicional.

Ayuda a las personas a ser ms responsables.

37
 Las estimula para actuar como si fueran dueas de la empresa.

3. INNOVACION RADICAL
La Innovacin Radical/Disruptiva se produce cuando
se incorpora al mercado un producto o servicio que en
s mismo es capaz de generar una categora que no se
conoca antes provocando cambios revolucionarios en
la tecnologa y que representan puntos de inflexin
para las prcticas existentes, esta se enfoca en la base
de un concepto absolutamente nuevo.
Estas innovaciones crean un alto grado de
incertidumbre, modifican severamente la estructura
de los sectores en qu surgen, alteran las posiciones
competitivas de las empresas establecidas y, en algunos casos, llegan a provocar la
aparicin de nuevas industrias.
Este tipo de innovacin proviene de procesos insight en los cuales las oportunidades se
hacen visibles en un instante, quiz como un cmulo de experiencias, deseos, condimentos
y una buena dosis de casualidad. La creatividad vuela sin ataduras de tiempo ni espacio.

Ejemplo:
La aparicin en el mercado del telfono celular fue decididamente una
innovacin radical.
Amazn, con ese gran emprendedor que es Jeff Bezos, vision el negocio de
venta virtual de libros a Barnes & Noble quien finalmente debi ingresar en el
negocio virtual.
Apple se le adelant a Sony respecto del posicionamiento de reproductores
MP3 con su iPod y quien fuera inventor del walkman se encuentra realizando
esfuerzos permanentes por acortar la distancia del innovador iPod.
Otro ejemplo sera el cambio radical de usar caballos a usar motores en los
coches.

En muchas ocasiones las empresas consolidadas son ms cuidadosas con las innovaciones
disruptivas y mayormente suelen ser los emprendedores los que se lanzan a este tipo de
innovacin.
Dice Marcelo Berenstein: Cuidando el negocio actual. puedes perderte el negocio del
futuro!.

En la actualidad los constantes cambios nos exigen el uso y complemento del hibrido
tecnolgico, nos obliga a estar en permanentes incrementos en las prestaciones de los
productos. Un enfoque diversificado de la creatividad es un soporte imprescindible para
que las compaas puedan jugar a sostener algunos mercados e inventar otros. Estas
dos innovaciones son absolutamente imprescindibles en una compaa o en un
emprendimiento.

37
 LA REINGENIERIA Y EL CAMBIO RADICAL

Cuando se habla de Reingeniera se piensa en la reformulacin de paradigmas o de

modelos ya conocidos que ahora sufrirn un cambio o una mejora, si bien el resultado que
se busca es el mismo, el proceso que le llevara hasta all es el que tendr las
modificaciones. En el siglo XXI, se habla de tecnologa, de conectividad, de inmediatez de
respuesta, de reduccin en los tiempos de espera, de fluidez en las comunicaciones, pero
tambin se habla de las transformaciones sociales, de la comunicacin humana, de las
igualdades y derechos sociales.

Hoy ms que nunca, un concepto de reingeniera est enfocado al modo cmo las
empresas lo mismo que las personas, se adaptan a las nuevas tendencias y a los nuevos
conocimientos. En el siglo pasado, era suficiente con pertenecer a una determinada
empresa y luego de laborar varios aos, aspirar a un determinado puesto de trabajo
porque as lo estableca el patrn de la antigedad, pero los nuevos patrones
empresariales demandan una capacitacin y formacin constantes por parte del personal,
si desean escalar posiciones. Quien anhele una posicin de liderazgo en la organizacin
necesita mantenerse al da con las tendencias, responder a las necesidades del mercado
basado en conocimientos slidos y experiencia comprobada.

Un lder del siglo XXI por ejemplo, es aquel que explora el mercado, escucha a sus clientes,
reconoce sus necesidades, detecta las oportunidades y ofrece la solucin que se amolda a
cada tipo de necesidad porque entiende que la satisfaccin del cliente es su prioridad, y no
slo organizar una agenda de trabajo, supervisar labores del personal a cargo y proyectar
los precios que otorguen mayor rentabilidad, tal y como lo haca un gerente del siglo XX.

En trminos de Reingeniera, la sociedad tambin ha cambiado y hoy se busca acercar ms

a las personas con una comunicacin ms efectiva y en tiempo real, aunque
paradjicamente, los dispositivos empleados para ello permiten el distanciamiento, as que
en trminos de informacin y captacin de clientes, un gerente del siglo XXI debe saber el

37
baile de las redes sociales, navegar el intrincado mar de la publicidad digital y contar con
un equipo informtico que pueda blindarlo del asalto virtual.

Los nuevos conceptos organizacionales exigen un enfoque cada vez mayor hacia lo humano
ms que a lo operativo o tcnico. El reconocimiento de las empresas como instituciones
humanas y no como las mquinas orgnicas que proyectaba el Marxismo, representan en
la actualidad el nuevo reto administrativo. Existen clientes externos, aquellos que traern
su dinero a las arcas de la empresa, as como tambin su fidelidad y promocin frente a
terceros, pero existen los clientes internos, esas hormigas laboriosas que contribuyen al
buen funcionamiento de la empresa y que enfrentan los cambios modernos como desafos
a su conducta y a su forma de ver el mundo, lo cual sin duda, se ver reflejado en el
desempeo de sus funciones y en sus resultados.

TIPOS DE CAMBIO RADICAL EN LA REINGENIERIA DE UNA EMPRESA

1. Las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto

modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido
separados artificialmente por la organizacin.

2. Los oficios cambian: De tareas simples a

trabajo multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo. La reingeniera no slo elimina el
desperdicio sino tambin el trabajo que no
agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la
espera, la conciliacin, el control y el seguimiento
al trabajo improductivo que existe por causa de
las fronteras que hay en una empresa y para
compensar la fragmentacin de un proceso se
eliminan con la reingeniera, lo cual significa que
la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real
Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que
crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

3. El papel del trabajador cambia: De controlado a facultado, cuando la administracin

confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente
tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los
equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen
que dirigirse a s mismos, dentro de los limites de sus obligaciones, fechas lmite
convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. Tambin deciden cmo y
cundo se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus
tareas, entonces no son equipos de proceso, y es all donde la reingeniera y la
consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben
contratar.

4. La preparacin para el oficio cambia: De entrenamiento a educacin, este es un

ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya

37
sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la ineducacin
continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.

5. El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza:De actividad a

resultados, ya que la remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es
relativamente sencilla y se les paga a las personas por su tiempo. Cuando el trabajo se
fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los
trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo
malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce
necesariamente en mejor desempeo del proceso.

6. Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad, Una bonificacin es la

recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es.
Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un
nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es
un cambio, no una recompensa.

7. Los valores cambian: De proteccionistas a

productivos esto conlleva un importante cambio
en la cultura de la organizacin, exige que los
empleados asuman el compromiso de trabajar
para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los
valores es parte tan importante de la
reingeniera como cambiar los procesos.

8. Los gerentes cambian: De supervisores a

entrenadores cuando una compaa se redisea,
procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se
vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los
gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms
exigente.

9. Estructuras organizacionales cambian: De jerarqua a planas cuando todo un proceso se

convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte
del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran
juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en
el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial
como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

10. Los ejecutivos cambian: De anotadores de tantos a lderes las organizaciones ms

planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que
agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho
ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser
lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus
palabras y sus hechos.

LA REINGENIERIA ORGANIZACIONAL

37
La reingeniera de una organizacin no es ms que el proceso de revisin de todos los
diferentes niveles de la forma de hacer negocios y de estudiar la manera de mejorar las
cosas en una organizacin. Los objetivos de la reingeniera incluyen el aumento de los
beneficios empresariales, la mejora de la ventaja competitiva en el mercado y una mejor
imagen pblica. La reingeniera requiere que una organizacin examine de cerca sus
fortalezas y debilidades, haga preguntas difciles cuando sea necesario y haga cambios para
mejorar la organizacin.

Historia

La idea de la reingeniera de una organizacin no es necesariamente nueva, pero el

desarrollo de la reingeniera como un moderno concepto de negocios se deriv de un
artculo de 1990 por el profesor del MIT, Michael Hammer. En este artculo, publicado en
Harvard Business Review, el Dr. Hammer argumenta que una empresa debe reducir y
eliminar las actividades que en realidad no trabajan para el bien de sus clientes. En los
primeros aos de la dcada de 1990, las empresas de todo Estados Unidos fueron
adoptando la reingeniera como un proceso de mejora til.

Caractersticas

Las caractersticas de la reingeniera de la organizacin incluyen varios elementos

importantes. Por un lado, la reingeniera no puede llevarse a cabo sin el apoyo total de la
alta direccin de una empresa. Con la aprobacin de la gestin, los responsables de la
reingeniera deben desarrollar un plan claro de opinin y una visin de lo que los
resultados producirn. La reingeniera tambin es conocida por el uso de la tecnologa de
la informacin para predecir los objetivos de la empresa y para crear las bases de datos y
redes necesarias que puede utilizar para crear los procesos de negocios sin problemas.

Beneficios

La reingeniera de una organizacin ofrece una serie de beneficios para la productividad

general. El proceso de reingeniera identifica los elementos de una organizacin que estn
creando costos con pocos beneficios y hace los ajustes necesarios. En algunos casos, estos
ajustes son cambios en la forma en que un departamento hace negocios; en otros casos,
estos ajustes requieren despidos.

Crtica

A pesar de sus reconocidos beneficios, el proceso de reingeniera de la organizacin ha

sido objeto de crticas. Por un lado, la reingeniera ha dado lugar a despidos a gran escala
dentro de una serie de organizaciones, dejando a las empresas en una mejor forma, pero
despidiendo a empleados con pocas opciones. Adems, la reingeniera se centra en los
departamentos de bajo nivel de una organizacin, pero a menudo deja a la administracin
superior intacta, no tomando en cuenta los problemas que podran estar originndose con
la alta gerencia.

37
Resultados

Con pros y contras presentes, la reingeniera ha producido resultados comprobables para

una serie de grandes empresas. La empresa de computadoras Dell ha utilizado elementos
de reingeniera desde la dcada de 1990 y atribuye gran parte de su xito a largo plazo a su
reconocimiento de la necesidad de una reingeniera permanente. Adems, Procter and
Gamble y American Airlines han aplicado tcnicas de reingeniera despus de perodos de
graves problemas financieros y han visto mejoras en la lucha contra la deuda y en la
posterior recuperacin de los beneficios.

REDISEO DE PROCESOS

La reingeniera o Rediseo de procesos: Es establecer secuencias e interacciones nuevas en

procesos administrativos y regulatorios. Es un anlisis y rediseo radical de la economa y
de la concepcin de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en
costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestin. Es
un modo planificado de establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar
la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.

Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin
integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como: Por qu hacemos lo
que hacemos? Llevan a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La
reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raz de las
cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca
reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer
las cosas. Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o
diseo organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los
sujetos a reingeniera.

37
El Rediseo de Procesos de Negocios es
una prctica creciente en las
organizaciones nacionales y central en la
competitividad de mercados globales.
Bajo este enfoque, las empresas se
entienden como redes de compromisos
entre personas con prcticas de trabajo
depuradas que posibiliten una
coordinacin impecable. Workflow es la
herramienta que posibilita el rediseo de
procesos y la gestin de stos.

El Rediseo de Procesos de Negocios

requiere un equipo de personas que
tengan habilidades en el mbito del
negocio y de las tecnologas de
informacin habilitantes para la
optimizacin buscada.

Podemos valorizar en al menos tres aspectos centrales el rediseo de procesos:

Valor Econmico: Por lo que implica en mejora y aseguramiento de ingresos, ahorros al

evitar tareas duplicadas y eliminacin de cuellos de botellas.

Valor Pragmtico: Tiene que ver

con el creciente desarrollo de
nuevas competencias y
habilidades, evidentes mejoras de
prcticas de trabajo y la oferta de
estndares de impecabilidad en los
servicios.

Valor Simblico: Es la nueva

identidad generada que permite a
la organizacin proyectar una
capacidad de ejecutar con calidad
los servicios ofrecidos.

OBJETIVO GENERAL:

Elaborar un plan de mejoramiento para el rediseo del sistema productivo de la lnea de

panadera de Industrias XYZ utilizando herramientas de Lean Manufacturing.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

37
 Elaborar y aplicar una metodologa que permita la implementacin de Lean
Manufacturing en la lnea de panadera de Industrias XYZ.

Evaluar y seleccionar las herramientas de Lean Manufacturing que sean aplicables

para la reduccin del desperdicio en
el sistema productivo de la lnea de
panadera de Industrias XYZ.

Elaborar planes de mejoramiento del

sistema productivo para el sector de
panadera de Industrias XYZ basado
en principios y herramientas de Lean
Manufacturing.

Identificar el impacto en el
desempeo de la lnea de Panadera
de Industrias XYZ al usar
herramientas de Lean
Manufacturing3ALCANCE DEL
PROYECTO

LOS PROCESOS DE REINGENIERiA

La reingeniera o Rediseo de procesos: Es establecer

secuencias e interacciones nuevas en procesos
administrativos y regulatorios. Es un anlisis y
rediseo radical de la economa y de la concepcin de
los negocios para lograr mejoras significativas en
medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez.
Su objetivo es incrementar la capacidad de gestin. Es
un modo planificado de establecer secuencias e
interacciones con el objetivo de aumentar la
eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.

Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin
integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como: Por qu hacemos lo
que hacemos? Llevan a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La
reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raz de las
cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca
reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer
las cosas. Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o

37
diseo organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los
sujetos a reingeniera.

Aspectos positivos o ventajas.

Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos e indicadores de

resultados (calidad del producto y satisfaccin del ciudadano o cliente)
Simplificar y estandarizar los flujos de operacin
Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones para eliminar "agujeros negros"
Eliminar actividades sin valor agregado
Mejorar los flujos de informacin
Reducir tiempos de operacin
Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente
Mejorar la calidad del servicio
Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales
Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operacin

Diagrama de afinidades.

Es una representacin grfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar mejor la

informacin y encontrar afinidades en las ideas expuestas.

Diagrama de interrelaciones.

Es utilizado para comprender problemas que tienen

un vnculo de causa-efecto. El objetivo de esta
herramienta es encontrar la raz tanto de uno, como
de ms problemas.

Matriz de actividades con problemas.

Se utiliza como medio para vocalizar el anlisis de los

problemas que el equipo de trabajo haya logrado
establecer. Permite adems, enfocar el mejoramiento
de reas especficas del proceso con valor agregado.

37
 Diagrama de Ishikawa o de
causa y efecto.

La originalidad y particularidad
de este diagrama es que
circunscribe las causas
probables de los problemas en
categoras bien definidas y
diferenciadas, aplicables a
todo tipo de procesos. Las
categoras usuales, mano de
obra, mquinas, mtodo,
materia prima y medio
ambiente- pueden ser
sustituidas por cualquier otro conjunto de categoras en funcin de las caractersticas del
proceso analizado.

El diagrama tiene dos reglas fundamentales:

1. Causa probable: todo aquello que

genere un determinado efecto
2. Problema: efecto que se constituye
en un elemento mensurable

Grfico de control

Se utiliza en el anlisis de procesos con el fin

de detectar de manera rpida, cuales son
los desajustes o deficiencias producidas e
investigar sus causas.

El grfico est sustentado por:

Un lmite de calidad superior (LCS) y

Un lmite de calidad inferior (LCI),

Diagrama de Pareto.

Uno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran parte de los
efectos, surgen de pocas causas. As a pesar de que la proporcin no se cumpla en forma
precisa, este mtodo ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80
% de los efectos.

37
Calificacin del proceso:

Las calificacin del proceso son:

1. La satisfaccin del usuario

2. La efectividad y la eficiencia para proveer
el bien o servicio
3. La operatividad y la aplicacin del
recurso. Lo importante es que la
calificacin est acompaada de una
adecuada fundamentacin y/o
especificacin de los problemas
detectados

LOS ERRORES MAS COMUNES DE LOS PROCESOS DE

REINGENIERIA

La reingeniera no consiste en una simple

reestructuracin, sino en un cambio radical en la
estructura de los procesos, entendidos estos como una
secuencia de actividades que crean valor para el
cliente.

Es importante que las organizaciones tomen en cuenta

estos puntos para no cometer los mismos errores que
ya han sido evaluados y comprobados:

Uno de los errores ms comunes de las organizaciones es no considerar todos los aspectos
de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales.

Otro error es asumir que la reingeniera va a ser un arreglo de la competitividad en la

manufactura. El xito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.

Asignar al proyecto gente de nivel medio. Por la concepcin errada de que si se asignan
personas claves de la operacin el departamento se vera seriamente afectado. Pero se
debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutir en la calidad de los
resultados. Medir el avance en funcin solamente de las actividades del plan, por el
contrario, se debe verificar tambin el desempeo de los empleados.

Seguir funcionando con las polticas, estructuras y restricciones establecidas sin cambiar
los paradigmas, la mayora de los departamentos tienen problemas para cambiar su
metodologa de trabajo e ir ms all de su nivel de habilidades.

37
 No darle la debida importancia a
la comunicacin. Los
departamentos casi siempre
desestiman el nivel de
comunicacin que debe ocurrir
durante la etapa de implantacin
de nuevos procesos y tienden a
utilizar los fros memorndums u
oficios, dejando de utilizar
aquellos que permiten la
retroalimentacin de los
empleados.

ERRORES MAS COMUNES EN LOS PROCESOS DE REINGENIERA

Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo.
no concentrarse en los procesos de la empresa.
ignorar todo excepto el rediseo del proceso.
no considerar los valores y creencias de la gente.

La reingeniera nicamente debe ocuparse de cmo hacer las cosas, no de qu cosas hacer,
que es un tema propio de la estrategia: reingeniera y estrategia son dos instrumentos
complementarios y perfectamente compatibles.

la reingeniera es la herramienta fundamental del cambio. Ayuda a ajustar a las industrias a

partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin.

Estudio Control de calidad Reingeniera

ANALISIS COMPARATIVO ENTRE LA REINGENIERIA Y EL

CONTROL DE CALIDAD

Objetivos Alcanzar el xito a largo Mejorar el servicio.

plazo, satisfaciendo
necesidades y expectativas
y sin comprometer valores
ticos
- Ganar en velocidad.
- Aumentar calidad.-
Minimizar costes. Su efecto
de mejora se nota en:
- Estrategia y planes de
negocio.
Estructura de la

37

1. Inspeccin.
Procedimiento 2. Control de calidad.
3. Evaluacin de calidad
Diagrama de causa
efecto.
- Hoja de verificacin.
- Grficos de control.
- Histograma.
Herramientas
- Diagrama de Pareto.
- Diagrama de dispersin.
Estratificacin.
Lluvia de ideas.
Diagrama de rbol.
organizacin.
Cultura de empresa.
Procesos de negocio.
1. Analizar y comprender
los procesos existentes, su
alcance y resultados.
2. Evaluar el proceso y las
necesidades y expectativas
del cliente (interno y
externo) para descubrir de
qu carece el proceso o
cmo se podra mejorar.
3. Identificar las mejores
prcticas y redisear el
proceso.
Lluvia de ideas.
- Anlisis funcional.
- Diagrama sistemtico.
- Gestin de la
configuracin.
- Ingeniera de requisitos.
- Gestin de la
configuracin.
Checklists para equipos de
proyectos de reingeniera.

Control de calidad Reingeniera de procesos

Garantizar calidad del
Fin Innovacin
producto
Inicio Proceso existente Se parte de cero
Continua frecuencia a
Periodicidad Una sola vez
determinar
Riesgo Moderado elevado

Conceptos La reingeniera es establecer secuencias e interacciones nuevas en procesos

administrativos y regulatorios. Es un anlisis y rediseo radical de la economa y de la
concepcin de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en costos,
calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestin. Es un modo
planificado de establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la
eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.

37
Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin
integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como: Por qu hacemos lo
que hacemos? y Por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarse sobre los
fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta
manera, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas
competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusin usual es equiparar
la reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no hay que confundir, son
los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera

Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la organizacin e

indicadores de resultados (calidad del producto y satisfaccin del ciudadano o cliente)

Simplificar y estandarizar los flujos de operacin

Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso,

eliminando "agujeros negros"

Eliminar actividades sin valor agregado

Mejorar los flujos de informacin
Reducir tiempos de operacin
Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente
Mejorar la calidad del servicio
Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales
Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operacin
Identificar al "dueo" o responsable de cada proceso o subproceso
Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua
Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica
Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada a los procesos

Concepto de reingeniera

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos que permiten alcanzar mejoras

espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento tales como costo,
calidad, servicio y disponibilidad o rapidez.

La reingeniera determina primero que debe hacer una compaa y luego como debe
hacerlo. Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras nuevas de realiza el trabajo. Reingeniera no
es hacer mejoras marginales o incrementales si o dar saltos gigantescos en rendimiento.

Ventajas

Volver a reunir a los trabajadores que haban sido separados artificialmente por la
organizacin.
Las responsabilidades conjunta el rendimiento del proceso total, no solo de una
pequea parte de l.

37
 Los equipos formados por una o varias personas que realizan trabajo orientado al
proceso, tienen que dirigiese a si mismos.
La educacin continua pasa a ser la Norma de una empresa rediseada.
En las compaas que se Han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las
bases principales de la remuneracin.
Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad.
La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin
Al transformar los procesos, la reingeniera libera tiempos de los gerentes para que
estos ayuden a los empleados realizar y trabajo ms valiosos y exigente.
Decisiones y cuestiones inter-departamentales que antes requeran juntas de
gerentes y gerentes de gerentes.

Desventajas

Trata de corregir un proceso en vez de cambiarlo, lo cual trae como consecuencia

resistencia al cambio.
Falta de concentracin en los procesos
Desatiende los valores y las creencias de los empleados.
Admite resultados de poca importancia
Abandona esfuerzos antes de tiempo
Limita de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniera.
Deja que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniera.
Entre otras

Caractersticas principales

Varios oficios se combinan en uno

La caracterstica ms comn bsica de los proceso rediseado es que desaparece el

trabajo en serie, es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y
comprimen en un solo.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales

Esto significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos
indirectos de administracin ya que los empleados encargados del proceso asumen a
responsabilidad de satisfacer las necesidades del cliente a tiempo sin defectos.

Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, esta se convierte en parte del
trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin de manera que los
trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico.

37
El plan del proceso se ejecuta en orden natural

Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencia rectilneas; se puede

explotar la ejecucin simultanea de tareas sobre secuencia artificiales impuestas por la
linealidad en los procesos.

Se reducen la verificacin y controles

Los procesos rediseados hacen uso de controles solo hasta donde se justifican
econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y
control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del
proceso.

Entre otras

El control de calidad es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas realizadas

para detectar la presencia de errores.

La funcin principal del control de calidad es asegurar que los productos o servicios
cumplan con los requisitos mnimos de calidad. Existe primordialmente como una
organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera
del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la
produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la recoleccin y
anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es correcto, ser
eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin que podran evitar esos
costos aadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo

para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de
estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se
eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

Ventajas

Garantizar los resultados y productos de la investigacin. Asegurar la trazabilidad

de los procesos y actividades de investigacin.
Proporcionar un marco general de accin para la investigacin ganando tiempo
para la creatividad.
Ofrecer garantas y dar confianza.
Responder mejor a las demandas de socios y destinatarios de la investigacin.
Mejorar la eficacia econmica en un entorno de competencia.
Capitalizar los resultados y mejorar la gestin del conocimiento.
Facilitar el trabajo en red, los intercambios y el dilogo entre grupos de
investigacin.

37
Desventajas

No presenta la organizacin como un flujo de procesos.

La calidad en investigacin de un Centro de Investigacin afecta por ejemplo, en
primer lugar, a los grupos de investigacin que experimentan y manipulan, y
analizan y miden; pero tambin concierne a los servicios de administracin y
gestin que deben proveer a los grupos de los apoyos y servicios necesarios para
que realicen su actividad.
Uno de los Criterios de las herramientas de calidad argumentada manera de ver y
juzgar, siendo ms amplia y compleja, es ms dbil y puede dar lugar a resultados
de mala calidad.

Existen una serie de pasos para elaborar control de calidad:

1. Elegir que controlar: el sujeto.

2. Desarrollar un objetivo para una caracterstica de control
3. Determinar una unidad de medida
4. Desarrollar un medio o sensor para mediar la caracterstica de control
5. Medir la caracterstica durante el proceso o prestacin o al final de ste.
6. Evaluar las diferencias entre el desarrollo real y el esperado
7. Tomar las acciones necesarias.

Mejora continua de la calidad

Planear: Es necesario asegurarse que el proyecto seleccionado es el ms importante. Para

ello se debe recopilar toda la informacin relacionada con los indicadores claves de
competitividad del negocio y representarlos

Hacer: En esta etapa el equipo seleccionado se dedica a identificar las causas del problema
y sus posibles soluciones. Se recomienda utilizar la lluvia o tormenta de ideas para
identificar las causas tericas del problema.

Verificar: A travs de tcnicas como histogramas, grficas de control o grficas de

tendencia en el tiempo se verifica el grado de mejoramiento alcanzado con la implantacin
de las soluciones aprobadas en la fase de hace

Actuar: Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin los ajustes
necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificacin. La mejora continua consiste
precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupcin.

37
 CONCLUSION

Tener competencias significa poseer conocimientos, tcnicas, habilidades, actitudes y

aptitudes para poder desempear un cargo logrando objetivos y resultados.

La calidad o la excelencia la hacen las personas, pero para ello deben tener las
competencias adecuadas, pasar un entrenamiento para desarrollar aquellas capacidades,
actitudes, conductas vitales para el xito personal, profesional y de la organizacin.

No se puede esperar que dos o tres iluminados salven una empresa. Deben crearse
patrones culturales con competencias comunes para que exista la cultura del liderazgo, de
la planificacin, tratamiento del factor humano, satisfaccin del cliente, la calidad y la
excelencia.

Gestionando as el conocimiento se avanza con garantas de lograr asegurar el futuro y

resultados que beneficiarn a la empresa, directivos, mandos, trabajadores, proveedores y
clientes; a las partes interesadas como indica la normativa ISO 9000:2000.

37
Los que hasta ahora eran principios recomendables de gestin se transforman en
competencias que deben garantizar el xito.

Para facilitar la mejora continua, la satisfaccin del cliente y el liderazgo, mediante la

gestin del capital humano, hemos creado un sistema al que llamamos Reingeniera
Humana cuyos principios parten de que las personas no han sido convenientemente
educadas para desempear con xito unas funciones.

GLOSARIO

punto de vista del cliente) a los productos o servicios que son el

resultado del proceso.
Actividades: Las acciones del proyecto durante su implementacin. Las actividades
resultan en productos un proceso. Cada actividad se compone de insumo-proceso-
resultado
(producto).
Agente de cambio: se caracteriza por que es quien tiene el valor de asumir un riesgo y
de abrirse a nuevas ideas, es quien est insatisfecho con la realidad actual, es quien
asume la responsabilidad donde otros crean excusas
de la implantacin de los cambios. El equipo de reingeniera es el agente
de cambio por excelenci
Benchmarking: Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox
Corporation "el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las
mejores prctica, aquellos competidores ms duros".
de Procesos consistente en analizar las caractersticas de los
productos lderes de cada sector para conseguir toda la informacin

37
posible acerca de los procesos operativos en las organizaciones
responsables de dichos productos.

Cambio paradigmtico: El cambio paradigmtico, es un cambio de pensamiento

sobre un mbito en especfico, con esquemas, reglas y normas totalmente nuevas. sta
transformacin no se da de un da para otro, sino que es consecuencia de las
intervenciones efectuadas en aos anteriores. Intervenciones que impulsaron a
adoptar reglas diferentes a las conocidas previamente, marcando nuevos lmites,
acarreando variaciones trascendentales al mundo.
supuestos y actitudes relacionadas con una forma establecida para
desarrollar una actividad
Desarrollo organizacional: El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el
desarrollo, funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro de una
organizacin con un fin en comn. Tambin es el trabajo que hace la gerencia para que
sus miembros se sientan parte de una causa creble, sostenible y funcional.
organizaciones a mejorar por s mismas, principalmente a travs de la
administracin del cambio.
dentro de un proceso, o las actividades dentro de un sub-proceso.
Deseconoma de escala: Las deseconomas de escala son los factores que causan que
las grandes empresas produzcan bienes y servicios con un incremento en el coste por
unidad de cada producto, y se han estudiado mucho menos que las fuerzas contrarias
denominadas economas de escala, que son los elementos que permiten a las
empresas producir
se da en una organizacin estructurada por departamentos, como
consecuencia de un aumento en su nivel de produccin.
Infotecnologa: cultura de trabajo, basada en un grupo de sofisticadas herramientas
de navegacin para la bsqueda, la revisin y el procesamiento de la informacin en
formato digital. El desarrollo de la Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones
(TIC) ha revolucionado todas las esferas de la sociedad moderna.
herramientas de navegacin para la bsqueda, la revisin y el
procesamiento de la informacin en formato digital.
Innovacin: es un cambio que introduce novedades. 1 Adems, en el uso coloquial y
general, el concepto se utiliza de manera especfica en el sentido de nuevas
propuestas, inventos y su implementacin econmica. En el sentido estricto, en
cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas
se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que realmente
encuentran una aplicacin exitosa, imponindose en el mercado a travs de la difusin
nuevas en una organizacin con la finalidad de mejorar los resultados
rango) que inicia los esfuerzos de Reingeniera "arrastrando" en su
empeo a todos los empleados de la empresa, a quienes comunica sus
valores y creencia mediante seales (mensajes explcitos acerca del por
qu y la necesidad de la Reingeniera), smbolos (formacin del equipo
"con los mejores y ms capaces") y sistemas de administracin que
permitan medir y premiar los esfuerzos de los empleados de tal forma
que los estimulen para acometer cambios importantes
Modelamiento de procesos: Conjunto de tcnicas de representacin.

37
grfica orientadas a brindar una amplia comprensin de las actividades
que constituyen los procesos centrales y los procesos de apoyo en
funcin de su propsito, puntos de inicio, entradas, salidas, influencias
limitantes e intersecciones.
Modelo: Representacin de una porcin de la realidad en sus elementos.
ms pertinentes para la solucin del problema o situacin que
afrontamos

BIBLIOGRAFIA

MS ALL DE LA REINGENIERA EMPRESARIAL

Libro de Giorgio Merli; Patric McHugh; William Wheeler III
Ediciones Daz de Santos, S.A.
1. ed.(1998)
240 pginas; 21x15 cm
ISBN: 8479783362 ISBN-13: 9788479783365
Encuadernacin: Rstica

LA REVOLUCIN DE LA REINGENIERA
Libro de Michael Hammer; Steve Stanton
Ediciones Daz de Santos, S.A.
1. ed.(1997)
384 pginas; 21x15 cm
ISBN: 8479783095 ISBN-13: 9788479783099
Encuadernacin: Rstica

REINGENIERA DEL CAMBIO:: DIEZ CLAVES PARA TRANSFORMAR LA EMPRESA

Libro de Benoist Grouard; Francis Meston
Marcombo, S.A.
1. ed.(02/1995)
244 pginas; 24x17 cm
Este libro est en Espaol
ISBN: 8426710034 ISBN-13: 9788426710031
Encuadernacin: Rstica
Coleccin: Creacin y desarrollo empresarial, 10

INTERNET

37