Tal vez el pensador en administracin y negocios
MINTZBERG
Henry Mintzberg
es Profesor Cleghorn de Estudios Ge-
renciales en la Universidad de McGill,
en Montreal. Las instituciones ms pres-
tigiosas en la enseanza acadmica
y del ejercicio de la gerencia le han
concedido premios (Harvard Business
Review, Academy of Management, As-
sociation of Management Consulting
Firms y otras). Es socio fundador de
www.CoachingOurselves.com.
En www.mintzberg.org encontrar
ms informacin acerca de las activi-
dades de Henry Mintzberg.
Managing.indd 1
ms importante del mundo.
Tom Peters
HENRY
Henry Mintzberg, el hombre que descubri cmo
realmente piensan y actan los gerentes.
Fast Company
MINTZBERG
Hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Des-
pus esta fue bruscamente desplazada por el liderazgo. Henry
MANAGING
Mintzberg se ha propuesto regresar la gerencia a su justo lugar: al
MANAGING
frente y al centro. Quienes se encuentren desconcerta-
dos por aspectos de la gerencia, o
Mintzberg analiza cmo enfrentar algunos de los embrollos ineludi- por todos situacin que no excluye
bles de la gerencia, por ejemplo, cmo se puede ir al fondo de las a los mismos gerentes deberan po-
cosas cuando hay tanto por hacer?, cmo se puede administrar bien der echar mano de un libro que les
algo que no se puede medir de manera confiable?, cmo se supone proporcione claridades integrales y
que una persona piense ms an se anticipe a lo que viene en basadas en la experiencia sobre esta
un trabajo frentico?, qu se hizo el criterio?. prctica esencial. Pocos libros inten-
tan siquiera cumplir esta funcin.
Este libro es un Mintzberg clsico: iconoclasta, irreverente, investiga- Managing se les mide de frente a
do con meticulosidad, demoledor de mitos. Managing podra ser el los asuntos ms importantes. Consi-
libro ms revelador que se haya escrito sobre lo que hacen los geren- dera las dinmicas intensas y la va-
tes, cmo lo hacen y cmo pueden hacerlo mejor. riedad no descrita del trabajo geren-
cial, adems de sus los ineludibles y
Fast Company, The Wall Street Journal y Financial Times incluyeron a cmo los gerentes se vuelven efecti-
Henry Minztberg en sus listas de los pensadores ms influyentes vos. The Wall Street Journal ubic a
del mundo de la gerencia. Henry Mintzberg en el noveno
I S B N 978-958-45-2941-1 puesto entre los pensadores ms in-
fluyentes en temas de gerencia. Tom
CC 26001382
Peters dijo que para l Mintzberg
era tal vez el primero. Managing qui-
9 789584 529411 z termine por confirmar que Tom
www.librerianorma.com ISBN 978-958-45-2941-1 Peters tena razn.
8/13/10 4:42:05 PM
Contenido

Prefacio ix

Nota para el lector xiii

1
La prctica gerencial hacia delante 1

2
La dinmica de la prctica gerencial 22

3
Un modelo de prctica gerencial 55

4
La incontable variedad de la prctica gerencial 125

5
Los embrollos ineludibles de la prctica gerencial 204

6
La prctica gerencial eficaz 254

Apndice
Ocho das de prctica gerencial 310

Bibliografa 367

Acerca del autor 383

 1
La prctica gerencial
hacia delante

Sabemos ms sobre los motivos, los hbitos y los arcanos ms

ntimos de los pueblos primitivos de Nueva Guinea o de cualquier
otro lugar que sobre los moradores de las oficinas ejecutivas de
Unilever House.
Roy Lewis y Rosemary Stewart (1958:17)

Medio siglo ha transcurrido desde cuando se escribieron esas pa-

labras y an son ciertas. Empero, descubrir lo que hacen los gerentes
es ms bien fcil. Si se observa a un director de orquesta, no durante la
presentacin sino durante el ensayo, ser posible desbaratar el mito del
gerente en el podio. Se puede observar un grupo cuando el director gerente
de una empresa de alta tecnologa llega para acompaarlo en el anlisis de
un proyecto nuevo. Se puede acompaar en su recorrido al gerente de un
campamento de refugiados mientras escudria con atencin para detectar
seales de violencia inminente.
El problema no es descubrir lo que hacen los gerentes es inter-
pretarlo. Cmo se hace para encontrarle sentido a la inmensa variedad de
actividades que constituyen la prctica gerencial?
Hace medio siglo (1954), Peter Drucker coloc la gerencia sobre
el mapa. Desde entonces el liderazgo la ha desplazado de all. Ahora esta-
mos inundados de historias sobre los xitos pomposos y los fracasos aun
mayores de los grandes lderes. Empero, an no logramos captar bien las
realidades sencillas que implica ser un gerente corriente.
2 MANAGING

Este libro es sobre la prctica gerencial pura, aunque no simple.

Opt por un ttulo amplio, Managing1, con la idea que fuera un ttulo b-
sico y de gran alcance para esta prctica fundamental en sus innumerables
variedades. Se consideran las caractersticas, el contenido y la variedad que
surgen en el trabajo, adems de los embrollos a los que se enfrentan los
gerentes y cmo estos ltimos se vuelven eficientes. Mi objetivo es simple
y directo. La prctica gerencial es importante para cualquiera que se vea
afectado por ella, que en nuestro mundo de organizaciones significa cada
uno de nosotros. Hace falta que la comprendamos mejor para que se pueda
mejorar.
Aquellos que se sienten confundidos por algn aspecto de la prc-
tica gerencial o por todos lo cual difcilmente excluye a los mismos
gerentes deberan poder remitirse a un libro que arroje claridades a
partir de la evidencia, de manera completa, sobre las grandes preguntas.
Pocos libros siquiera lo intentan; este s. Se embarca en preguntas como
las siguientes:

Estn los gerentes demasiado ocupados en su oficio para con-

templar el significado de la prctica gerencial?
S es cierto que los lderes son ms importantes que los
gerentes?
Por qu tanta gerencia es tan frentica? Y est volviendo esto
mejor o peor la Internet?
Est acaso sobrevalorado todo el asunto del estilo gerencial?
Cmo se supone que los gerentes se conecten cuando la propia
naturaleza de su trabajo los desconecta del objeto de su prctica
gerencial?
Qu se hizo todo el criterio?

1 Este ttulo le debe su inspiracin a Working (1974), el libro de Studs Terkel, en el cual
toda clase de personas describen el trabajo que hacen.
 La prctica gerencial hacia delante 3

Cmo se supone que una persona en este trabajo conserve la

confianza en s misma sin volverse arrogante? O cmo hace para
que el xito no se convierta en fracaso?
Debera la prctica gerencial estar limitada a los gerentes?

Qu le pas a la prctica gerencial?

Empec mi carrera en torno a este tema: para mi tesis doctoral observ una
semana la vida laboral de cinco directores ejecutivos. Esto condujo a un
libro llamado The Nature of Managerial Work (1973) y a un artculo titula-
do El trabajo del gerente: folclor y realidad (1975). Ambos fueron bien
recibidos. La investigacin que llev a cabo tambin dio pie a una serie de
estudios del mismo orden.2
Sin embargo, ese arroyo se fue secando y son asombrosamente esca-
sos hoy en da los estudios sistemticos sobre la prctica gerencial. Muchos
libros estn rotulados sobre gerencia, pero gran parte de su contenido
no trata sobre la prctica gerencial3 (Brunsson 2007:77; Hales 1999:339).
Si se buscan los mejores libros entre los que cubren el tema con base en

2 Me dijeron que cuando se public este artculo en la Harvard Business Review, provoc
el mayor nmero de solicitudes de reimpresin entre todos los artculos que la revista haba
publicado hasta entonces. Algunos de los estudios replicados se citan en el captulo 2.
3 Uno de mis estudiantes, Farzad Khan, hizo una bsqueda de la palabra gerente en
las citas y en los sumarios de los artculos que aparecan en las publicaciones peridicas
acadmicas ms prestigiosas y en cinco de las publicaciones profesionales ms destacadas
entre 1995 y el 2004. De los que encontr, consider cuntos versaban sobre la naturaleza
del trabajo gerencial: 27 de los 669 artculos en las publicaciones acadmicas y 53 de los
793 artculos en las publicaciones profesionales (la mayora de estos en la Harvard Business
Review, pero aun as menos del 10% del total: 37 de 400). Haba 3/74 en el Academy of
of Management Journal, 1/25 en el Administrative Science Quarterly y 2/150 en la Sloan
Management Review. En un artculo de 1986 cuyo ttulo era What Managers Do: A Cri-
tical Review, Hales incluy una tabla sobre las principales fuentes de evidencia sobre el
trabajo gerencial. Haca un listado de 26 estudios, tres de ellos publicados en la dcada
de los 80, siete en la de los 70 y otros siete en la de los 60; la dcada ms activa fue la de
los aos 50, con nueve. Una excepcin notable en la actualidad es el trabajo de Tengblad
(2000, 2002, 2003, 2004, 2006).
4 MANAGING

evidencias, probablemente se elijan entre ellos Leadership: What Effective

Managers Really Do and How They Do It (1979), de Len Sayles, The General
Managers (1982), de John Kotter, Becoming a Master Manager (1990), de
Robert Quinn et al. y Becoming a Manager, de Linda Hill (primera edi-
cin, 1992). Ojo a las fechas.
En consecuencia, la comprensin de la prctica gerencial no ha avan-
zado. En 1916, el industrial francs Henri Fayol public Administracin
General e Industrial (traducido al ingls en 1949), en el cual deca que
ejercer la gerencia es planear, organizar, comandar, coordinar y controlar.
Ocho aos despus, un peridico de Montreal report una descripcin del
cargo de director general de la ciudad: Ser responsable de planear, orga-
nizar, dirigir y controlar las actividades de la ciudad (Lalonde 1977:1). Y
esa es todava en general la visin prevalente.
Durante aos les he preguntado a grupos de personas que realizan
este trabajo, qu ocurri el da en que ellas se hicieron gerentes. La res-
puesta es casi siempre la misma: una mirada confundida, luego un enco-
gimiento de hombros y por ltimo comentarios como: Nada. La idea,
supongo, es que uno vaya aprendiendo por s mismo, como en el sexo, por
lo general con las mismas consecuencias iniciales desastrosas. Ayer uno
tocaba la flauta o haca una ciruga; hoy se encuentra administrando per-
sonas que hacen esas cosas. Todo ha cambiado. Sin embargo uno est solo,
confundido. Los gerentes nuevos aprendieron a partir de la experiencia lo
que significaba ser gerente.
Por esa razn en este libro doy un repaso a la naturaleza del trabajo
del gerente y conservo algunas de mis primeras conclusiones (en el captulo
2), replanteo otras (en los captulos 3 y 4) y presento algunas nuevas (en
los captulos 5 y 6).

Un poco de realidad aleccionadora

Como Alan Whelan era gerente de ventas de computacin global y

electrnica de BT, en el Reino Unido, sera de esperarse que estuviera
 La prctica gerencial hacia delante 5

recibiendo clientes o que, al menos, estuviera trabajando con su gente

para ayudarles a venderles a los clientes. El da en cuestin, Alan estaba,
en efecto, dedicado a las ventas, pero en este caso se trataba de ven-
derle a un ejecutivo reacio de su propia empresa la idea de aprobar su
contrato ms grande. Estaba Alan acaso planeando, organizando, co-
mandando, coordinando o controlando?

Los gerentes de mayor nivel miran a distancia, tienen vista panormica;

los gerentes de rango inferior se enfrentan a las cosas ms concretas
e inmediatas. Sino entonces, por qu razn estaba Gord Irwin, director
de zonas aledaas del Parque Nacional Banff, tan preocupado acerca
de cmo afectara el medioambiente un proyecto para ampliar el esta-
cionamiento de un centro de esqu, mientras que en Ottawa, Norman
Inkster, superintendente de la Polica Montada de Canad, vea apartes
del noticiero de la vspera con el fin de preparar las respuestas a las pre-
guntas embarazosas que pudieran hacerle ese da en el parlamento al
ministro bajo cuyo mando se encontraba?

Y por qu estaba Jacques Benz, director general de GSI, una empresa

parisina de alta tecnologa, en una reunin convocada para discutir el
proyecto de un cliente? Era al fin de cuentas un gerente de alto nivel.
No debera haber estado en su oficina desarrollando estrategias gran-
diosas? Paul Gilding, director ejecutivo de Greenpeace Internacional,
trataba de hacer eso mismo, y con un grado de frustracin considera-
ble. Cul de los dos estaba en lo correcto?

Fabienne Lavoie, enfermera jefe del pabelln 4 noroeste de servicio pre

y posquirrgico en un hospital de Montreal, trabajaba de 7:20 a.m. a 6:45
p.m. a un ritmo extenuante para el observador. En determinado mo-
mento, en el lapso de pocos minutos, discuti con un cirujano sobre
un vendaje, tramit el registro hospitalario de un paciente, reasign las
citas en su tablero, habl con una persona en la recepcin, revis a un
paciente que tena fiebre, solicit que se llenara una vacante, discuti
6 MANAGING

sobre algn medicamento y habl con un pariente de un paciente. Se

supone que la gerencia sea semejante ajetreo?

Por ltimo, qu se puede decir de la famosa metfora que compara al

gerente con el director de orquesta tan magnficamente a cargo que
logra que todo el conjunto produzca una hermosa msica? Bramwell
Tovey de la Orquesta Sinfnica de Winnipeg se apart del podio para
hablar sobre su trabajo. Lo difcil me dijo es el proceso de ensayo,
no la presentacin. Eso es menos esplndido. Y qu me puede decir
del control? Uno tiene que subordinarse al compositor, dijo. Y enton-
ces, el director de orquesta s dirige de verdad la orquesta, s ejerce
ese famoso liderazgo? Nunca hablamos sobre la relacin, fue lo que
me respondi. Hasta ah llega la metfora.

Veintinueve das de prctica gerencial

Podra continuar. Es apenas la punta del tmpano de la gerencia. Pas un

da con cada uno de estos gerentes y con otros 29 das en total, durante
los cuales los observ, los entrevist y revis sus diarios a lo largo de una
semana o un mes para interpretar lo que estaba ocurriendo. La evidencia a
partir de esa investigacin es la que ilustra este libro.
Como se muestra en la tabla 1.1, estos gerentes trabajaban en diversos
sectores: negocios, gobierno, sistemas de salud, y en el sector social (organi-
zaciones no gubernamentales [ONG], organizaciones sin nimo de lucro,
etc.)4, y de toda clase de organizaciones de banca, policivas, cinematogr-
ficas, de fabricacin de aviones, tiendas minoristas y telecomunicaciones.

4 Algunos de estos gerentes se podran haber ubicado en otro lugar. Muchos de los
gerentes en el sector de la salud trabajaban para el gobierno (aunque el estatus de los hos-
pitales en el Servicio Nacional de Salud [NHS por la sigla en ingls para National Health
Service] de Gran Bretaa viraba hacia el sector social). Mdicos sin Fronteras podra ha-
berse clasificado en la categora del sector de la salud y el Museo de Pars bajo la categora
de gobierno (puesto que le reporta a la ciudad de Pars).
 La prctica gerencial hacia delante 7

Algunas de estas organizaciones eran diminutas, otras enormes (entre 18

empleados y 800 000). Estos gerentes abarcan todos los niveles convencio-
nales de las jerarquas, desde los llamados niveles superiores, pasando por
los niveles medios e incluyendo las bases. Algunos trabajaban en centros
urbanos de gran tamao (Londres, Pars, Amsterdam, Montreal); otros,
en lugares ms remotos (Ngara, Tanzania; New Minas, Nueva Escocia; El
Parque Nacional Banff, en el oeste de Canad). Algunos fueron observados
por separado, otros en grupos (por ejemplo, los tres gerentes de los parques
canadienses, quienes se reportaron entre s tres das consecutivos).
Para cada da, (o para cada conjunto de das), describ lo que vi y
luego hice una interpretacin conceptual. Dej que cada da hablara por
s mismo. Y hablar fue lo que hicieron por ejemplo, sobre cun actual
puede ser la antigua gerencia por excepcin; sobre cmo los gerentes de
Greenpeace tienen que prestarle tanta atencin a la sostenibilidad de su
organizacin como a la del medioambiente; sobre cmo la verdadera pol-
tica del gobierno a veces en realidad transcurre en el suelo, donde los osos
se encuentran con los turistas. Esos das tambin aludieron a la gran va-
riedad de contextos en los cuales ocurre la gerencia: me encontr agarrado
y tratando de salvar el pellejo, sentado en la parte posterior del asiento de
una moto, mientras que atravesaba Pars a toda velocidad, en ruta de una
entrevista con la prensa a la siguiente; me sent solo en una sala de concier-
tos de 2222 asientos de terciopelo mientras que el director ensayaba con la
orquesta; almorc una vez en un restaurante establecido por un habitante
emprendedor de un campamento africano para refugiados y en otra oca-
sin me hel en la cafetera de Greenpeace en Amsterdam; camin en un
parque inmaculado donde se habl de los atascos de osos (atascos en el
trfico causados por el hecho de que los automovilistas paran a ver los osos
que se han acercado a la autopista). Todo esto, puedo asegurar, proporcio-
na un maravilloso entorno en el cual contemplar la gerencia y la vida
puesto que la prctica gerencial versa sobre buena parte de la vida.
Un solo da, aunque reforzado por la discusin sobre los otros das,
no es mucho tiempo, pero es asombroso lo que puede surgir de la observa-
cin directa y simple, sin ninguna agenda diferente a la de esperar lo que
 8 MANAGING

Tabla 1.1 LOS 29 GERENTES OBSERVADOS*

EMPRESAS GOBIERNO SECTOR DE LA SALUD SECTOR SOCIAL

Gerencia John Cleghorn John Tate Sir Duncan Nichol Paul Gilding
general Director ejecutivo del Viceministro del Director ejecutivo Director ejecutivo
(Nivel Royal Bank of Canada Departamento de del Servicio Nacional de Greenpeace
superior) Jacques Benz Justicia de Canad de Salud de Inglaterra Internacional
Director General de Norm Inkster (NHS, por su sigla (Amsterdam)
GSI (Pars) Superintendente de en ingls) Doctor Rony
Carol Haslam la Real Polica Marc Brauman,
Directora Gerente, Montada de Canad Director ejecutivo Presidente de
Hawkshead (RCMP, por su sigla de un hospital Mdicos sin
Ltd. (empresa en ingls) (Quebec) Fronteras (Pars)
cinematogrfica, Catherine Joint-
Londres) Dieterle
Max Mintzberg Curadora en jefe del
Copresidente de The Museo de la moda y
Telephone Booth los trajes (Pars)
(Montreal) Bramwell Tovey
Director de la
Orquesta Sinfnica
de Winnipeg

Gerencia Brian Adams Glen Rivard Peter Coe Paul Hohnen

en el Director de Global Procurador Gerente general Director de
medio Express, Canadair General, Ley de del Distrito (North las unidades
(Nivel (Bombardier, Montreal) familia y juventud, Hertfordshire), NHS de Comercio
medio) Alan Whelan Departamento de Ann Sheen Txico, Bosques,
Gerente de ventas Justicia de Canad Directora de servicios Economa y Poltica
del Sector Global Doug Ward de enfermera, de Greenpeace
de Informtica y Director de Hospitales de Internacional
Electrnica de BT Programacin Radio Reading, NHS (Amsterdam)
(Londres) CBC, Ottawa Abbas Gullet
Allen Burchill Director de
Oficial al mando de la Subdelegacin de la
divisin H, RCMP, Federacin
(Halifax) Internacional de la
Cruz Roja (NGara,
Sandra Davis Tanzania)
Directora general
regional, Parques de
Canad (Calgary)
Charlie Zinkan
Superintendente del
Parque Nacional Banff
(Alberta)
 La prctica gerencial hacia delante 9

EMPRESAS GOBIERNO SECTOR DE LA SALUD SECTOR SOCIAL

Gerencia Gordon Irwin Doctor Michael Stephen Omollo

en la base Director de zonas Thick Gerente de los
(Nivel aledaas del Parque Cirujano de Campamentos
inferior) Nacional Banff transplante de Benac y Lukole
(Alberta, Canad) hgado del Hospital de la Federacin
St. Marys (Londres), Internacional de la
Ralph Humble
NHS Cruz Roja (Ngara,
Comandante del
Tanzania)
Destacamento de Doctor Stewart
New Minas de la Webb
RCMP (Nueva Director Clnico
Escocia) (geriatra) del
Hospital St. Charles
(Londres), NHS
Fabienne Lavoie
Enfermera jefe,
pabelln 4 noroeste
del Hospital General
Judo (Montreal)

* Nota: En el texto del libro me refiero en ocasiones a algunos gerentes por su nombre y en otras
por el ttulo formal, segn lo que me resultara ms natural.

sobrevenga. Como dijera Yogi Berra, el sabio del bisbol de los Estados
Unidos: Se puede observar mucho si tan solo se mira. Al combinar los
29 das, el resultado es una buena cantidad de evidencia sobre la prctica
de la gerencia.
A lo largo del libro incluyo ilustraciones de estos 29 das, por igual
en las descripciones de lo que ocurri y en las interpretaciones concep-
tuales de por qu ocurri. Ocho de estas descripciones se reproducen en
el apndice, con el fin de anclar el libro. Las descripciones y las interpre-
taciones de los 29 das en su totalidad estn disponibles en el sitio web
www.mintzberg-managing.com. Para darle una idea, permtame citar al-
gunos de los ttulos de los apuntes que aparecen en el sitio y que figuran en
los captulos posteriores:
10 MANAGING

La prctica gerencial en los linderos sobre las presiones po-

lticas a las que estaban sometidos esos gerentes en los parques
canadienses.
La prctica gerencial hacia arriba, hacia abajo, hacia adentro
y hacia fuera acerca de los efectos de los niveles jerrquicos
sobre cinco gerentes en el enorme Servicio Nacional de Salud
(NHS, por la sigla en ingls del National Health Service) de
Inglaterra, desde el director ejecutivo hasta dos directores mdi-
cos en distintos hospitales.
Negociacin firme y liderazgo suave sobre el contraste, en
el trabajo del director de una compaa cinematogrfica, entre
ejercer la gerencia externa y la gerencia interna.
El yin y el yang de la prctica gerencial donde se contrasta
el trabajo de dos directores ejecutivos: la directora de un museo
de la moda y el director de Mdicos sin Fronteras, ambos en
Pars pero a mundos de distancia.
La prctica gerencial por excepcin sobre dos gerentes de la
Cruz Roja en el campamento para refugiados en Tanzania, quie-
nes ejercen la gerencia por excepcin de maneras excepcionales.

El liderazgo incrustado en la gerencia y en la vida comunitaria

Se ha puesto de moda diferenciar a los lderes de los gerentes (Zaleznik

1977, 2004; Kotter 1990a, 1990b). El uno hace las cosas indicadas, mane-
ja bien el cambio; el otro hace las cosas bien, maneja bien la complejidad.
As que dganme, de los que acabo de describir, cules son lderes y cules
son gerentes? En BT, Alan Whelan se limitaba a ser gerente y Bramwell
Tovey se limitaba a ser lder en el podio y fuera de este? Y qu decir de
Jacques Benz en la reunin relacionada con el proyecto en GSI? Estaba
haciendo las cosas correctas o haciendo correctamente las cosas?
Para ser franco, no entiendo lo que esta diferencia significa en la
vida cotidiana de las organizaciones. Es verdad que se puede encontrar una
 La prctica gerencial hacia delante 11

diferencia conceptual entre lo que hace el lder y lo que hace el gerente;

pero podemos acaso traducir esa diferencia a la prctica? O, lo que es ms
pertinente, deberamos siquiera intentarlo?
Qu tal le parecera tener como gerente a una persona incapaz de
liderar? Puede ser muy desmoralizador. Y bien, entonces por qu habra
de querer ser liderado por una persona que no acta como gerente? Puede
ser tremendamente alienante: cmo harn esos lderes para saber qu
ocurre?5 Jim March lo expres de la siguiente manera: El liderazgo tiene
que ver con la plomera adems de la poesa (2004:173).
Observ a John Cleghorn, presidente del Royal Bank of Canada,
quien era conocido en su empresa por cosas como entrar a su oficina de
camino al aeropuerto para informar que un cajero automtico no funcio-
naba. Este banco tiene miles de cajeros automticos. Estaba acaso John
micro administrando? Tal vez enseaba con el ejemplo para que otras per-
sonas estuvieran atentas a esos problemas.
De hecho, hoy debera preocuparnos ms la tendencia a macro ad-
ministrar, es decir, a que las personas en cargos altos traten de administrar
por control remoto, desconectadas de todo con la excepcin de el pano-
rama general. Hoy en da es popular decir que estamos demasiado ad-
ministrados y poco liderados. Yo creo que ahora estamos excesivamente
liderados y poco administrados.
Konosuke Matshushita, quien fund la empresa que lleva su nombre,
afirmaba que las cosas grandes y las pequeas cosas constituan su trabajo.
Los arreglos de nivel intermedio se pueden delegar. En otras palabras, el
liderazgo no puede limitarse a delegar la gerencia; en lugar de distin-
guir a los gerentes de los lderes, deberamos ver a los gerentes como
lderes y concebir el liderazgo como una gerencia bien practicada.

5 Los lderes tienden a ser personalidades dos veces nacidas, personas que se sienten
separadas de su medioambiente. Tal vez trabajen en organizaciones, pero nunca pertene-
cen a estas. (Zaleznik 2004:79). Cmo se supone que esta clase de persona lidere una
organizacin?
12 MANAGING

Ya sea en los predios de la academia o en las columnas de los peri-

dicos, es mucho ms fcil cavilar sobre las glorias del liderazgo que com-
prender y manejar las realidades de la gerencia. Es obvio que esto ocurre a
costa de la gerencia, pero tambin ha desestabilizado al propio liderazgo.
Pareciera que mientras ms nos obsesionamos por el liderazgo, menos
de este recibimos. De hecho, mientras ms afirmamos que en los cursos
y los programas se desarrolla el liderazgo (cont las palabras lder y lide-
razgo ms de 50 veces en el sitio web de la Maestra en Administracin de
Empresas de Harvard en el 2007), ms conseguimos un endiosamiento
y ocurre as porque el liderazgo no se recibe por uncin: se gana.
Ms an, cuando se coloca el liderazgo en un pedestal donde queda
separado de la gerencia, un proceso social se vuelve personal. Por ms que
de labios para afuera se le rinda tributo al lder que faculta a un grupo, el li-
derazgo todava se concentra en una sola persona: siempre que se promue-
ve el liderazgo, al mismo tiempo se baja a los dems al nivel de seguidores.
Tambin se ha desdeado el sentido de comunidad que es importante para
los esfuerzos cooperadores en todas las organizaciones. Las que se deberan
promover en lugar del liderazgo exclusivo son las comunidades de actores
que adelantan sus tareas con naturalidad, y de las cuales forma parte intrn-
seca un liderazgo integrado a la gerencia. Por consiguiente, este libro le da
prelacin a la prctica gerencial, la mira en conjunto con el liderazgo
y considera que est incrustada de manera natural en lo que se podra
llamar ejercer el sentido de comunidad.

La gerencia como prctica

Al cabo de aos de buscar el Santo Grial, es hora de reconocer que la

gerencia no es ni una ciencia ni una profesin; es una prctica, que se
aprende ms que todo a travs de la experiencia y que est afianzada en
el contexto.6

6 Lo que sigue se deriva de mi libro Managers Not MBAs (2004b).

 La prctica gerencial hacia delante 13

Ciertamente no es una ciencia La ciencia tiene que ver con el desarrollo,

por medio de la investigacin, del conocimiento sistemtico. Y ese no es pro-
piamente el propsito de la gerencia, pues esta se ocupa de ayudar a que las
cosas se hagan en las organizaciones. La gerencia no es siquiera una ciencia
aplicada as sera una ciencia. Es claro que la gerencia aplica las ciencias:
los gerentes necesitan todo el conocimiento del que puedan hacer acopio.
Y ciertamente utilizan el anlisis, arraigado en el mtodo cientfico (que en
este caso significa la prueba cientfica ms que el descubrimiento cientfico).
Sin embargo, la prctica gerencial eficaz depende ms del arte y est
especialmente arraigada en el oficio. El arte produce claridades y vi-
sin a partir de la intuicin7. (Peter Drucker escribi en 1954 que los
das del gerente intuitivo estn contados [p. 93]. Medio siglo despus
todava estamos contando). Y el oficio implica aprender de la experiencia
implica que el gerente resuelva las cosas sobre la marcha.
Por tanto, como se muestra en la figura 1.1, la prctica gerencial
puede concebirse como algo que ocurre dentro de un tringulo donde se

Figura 1.1 LA GERENCIA COMO ARTE, OFICIO Y CIENCIA

Arte
Visin
Comprensin creativa

La gerencia
como
prctica
Ciencia Oficio
Anlisis Experiencia
Evidencia sistemtica Aprendizaje prctico

7 El arte es la imposicin de un patrn, una visin del todo, en muchas partes dispa-
res para crear una representacin de esa visin; el arte es la imposicin del orden sobre el
caos. (Boettinger 1975:54; vase tambin Vail 1989).
14 MANAGING

encuentran el arte, el oficio y el uso de la ciencia. El arte aporta las ideas

y la integracin; el oficio traza las conexiones y construye sobre las expe-
riencias tangibles; y la ciencia proporciona el orden por medio del anlisis
sistemtico del conocimiento.8
Para casi ningn trabajo de los que se programan en una organiza-
cin es necesario involucrar directamente a los gerentes; lo pueden hacer
los especialistas, con lo cual a los gerentes les quedan por lo general los
asuntos caticos los problemas inextricables, las conexiones complica-
das. Esto es lo que hace que la prctica de la gerencia sea de manera tan
fundamental suave, y es la razn por la cual rtulos como experiencia,
intuicin, criterio y sabidura se necesitan tan a menudo para describirla.
Si se rene una buena cantidad de oficio con el toque indicado de arte
y adems se usa un poco la ciencia, el resultado es un trabajo que es,
por encima de todo, una prctica. No hay una manera superior a todas
de ejercer la gerencia; depende de la situacin.

Tampoco es una profesin Se ha dicho que la ingeniera tampoco es ni

una ciencia ni una ciencia aplicada, sino que es un oficio por derecho
propio (Lewin 1979), pero la ingeniera s aplica una buena cantidad de
ciencia, codificada y certificada en cuanto a su eficacia. Por lo tanto s se
puede decir que es una profesin, lo que significa que se puede ensear
antes de la prctica, fuera de contexto. Hasta cierto punto un puente es un
puente, o al menos el acero es el acero, aun si su uso tiene que adaptarse a
las circunstancias del momento. Sobre la medicina se puede decir lo mis-
mo, pero no sobre la gerencia:

Muchas destrezas mdicas para el diagnstico, la inferencia y el tra-

tamiento suponen que la enfermedad se puede descomponer en
problemas separados que no difieren mucho entre pacientes y que se
pueden tratar mediante remedios relativamente estandarizados en

8 Me refiero ac a ser cientfico segn el uso popular, no a la prctica de la ciencia,

que en s misma requiere una gran cantidad de arte y oficio.
 La prctica gerencial hacia delante 15

contraste, buena parte del trabajo gerencial requiere manejar problemas

que son muy interdependientes con otras partes de la organizacin, son
particulares a una empresa, mercado o industria, y no se reducen con
facilidad a un sndrome general estndar que se pueda tratar mediante
una tcnica concreta. (Whitley 1995:92; vase tambin 1989)

Es poco lo que se ha codificado confiablemente sobre la prctica gerencial,

y menos se ha certificado en cuanto a su eficacia. Es por eso que Hill en-
contr que las personas tenan que actuar como gerentes antes de com-
prender qu significaba ese papel (2003:45).
Desde cuando Frederick Taylor (1916) dijo que su mtodo de tra-
bajo y estudio era la nica y mejor manera, hemos estado buscando el
Santo Grial de la gerencia en la ciencia y en el profesionalismo. Hoy en da
eso sobrevive en las frmulas fciles de buena parte de la literatura popular,
ya sea en la planeacin estratgica, en el valor para el accionista, y de-
ms. Sin embargo, una y otra vez las respuestas fciles han fracasado y han
dado la ilusin de progreso mientras que los problemas reales continan
enconndose.
Por causa de su conocimiento codificado, la ingeniera y la medicina
deben aprenderse de manera formal y el experto que goza de una forma-
cin casi siempre se desempea mejor que el lego. No ocurre lo mismo
en la gerencia. Pocas personas confiaran en el ingeniero o en el mdico
intuitivo que careciera de entrenamiento formal. Sin embargo confiamos
en toda clase de gerentes que nunca han pasado por un aula para aprender
sobre gerencia (y recelamos de los que han gastado en ello dos aos)9.
Lo que s existe acerca de la prctica gerencial es una buena cantidad
de conocimiento tcito, pero tcito significa que no es de fcil acceso, y
esa es la razn por la cual es necesario aprender la prctica en el trabajo,
haciendo el papel de aprendiz, recibiendo entrenamiento y mediante la

9 Vase mi libro Managers Not MBAs (Mintzberg 2004b) y Whitley (1989), donde se
encuentran diversas argumentaciones detalladas de por qu la gerencia no es y es poco
probable que llegue a serlo una profesin. Vase tambin Brunsson (2007:captulo 4).
16 MANAGING

experiencia directa. Ms an, buena parte de esa clase de conocimiento se

desarrolla en contexto con la situacin entre manos, lo cual significa
que el aprendizaje no se traduce con facilidad de un trabajo gerencial al
otro, a menudo ni siquiera de una funcin a otra dentro de una organiza-
cin, y menos an de una organizacin a otra o de una industria a otra.
(Podra acaso Bramwell dirigir el banco o Fabienne la orquesta?) Es claro
que algunos gerentes s lo logran porque tienen la capacidad de aprender
lo necesario para el nuevo contexto, pero por cada uno de estos les puedo
mostrar muchos que fracasaron en el intento.
El verdadero profesional entiende bien las cosas, al igual que el ver-
dadero cientfico. El paciente no discute con el cirujano o, para el caso,
el cirujano con el bilogo molecular. En su propio campo, cada uno sabe
cmo son las cosas, pero los gerentes que creen que saben cmo son las
cosas se atraviesan en su prctica porque esta tiene que ser en gran medida
una labor de facilitacin. El gerente, segn la definicin que se utiliza
ac, es aquella persona que es responsable por toda una organizacin
o por una parte identificable de la organizacin (a la cual, por falta de
un mejor trmino, llamar unidad). Para utilizar ese viejo adagio, atribuido
a Mary Parker Follett en los aos 20, los gerentes hacen las cosas ms que
nada por medio de otras personas por medio de aquellos integrantes de
la unidad que les reportan formalmente, adems de otros que no lo hacen.
Los gerentes tienen que saber mucho, en particular acerca de sus contextos
especficos y tienen que tomar decisiones con base en ese conocimiento,
pero en especial en las organizaciones grandes y en aquellas que tienen que
ver con el trabajo del conocimiento, el gerente tiene que ayudar a sa-
car lo mejor de las otras personas de modo que estas sean las que ms
sepan, mejor decidan y mejor acten.
Hace poco, mientras criticaba la gerencia profesional, me pregunta-
ron si no es algo profesional el gerente que trata su prctica de manera no-
ble y responsable. Es algo importante, s, pero no confundamos un actuar
responsable con la prctica de una profesin. Ms bien, reconozcamos
la gerencia como una vocacin y apreciemos as que los esfuerzos que
 La prctica gerencial hacia delante 17

existen por profesionalizarla y por convertirla en una ciencia ms bien

socavan la vocacin.

La gerencia en tiempos en que los cambios no son tantos

como usted crea

Este libro parte de investigaciones llevadas a cabo desde los aos 40 hasta
los primeros diez aos del siglo XXI. Mis propios 29 das de observacin
ocurrieron en los aos 90. Hoy en da no se supone que los libros hagan
cosas as se espera que estn fantsticamente actualizados.
Intentemos lo contrario: fantsticamente actualizados puede entor-
pecer las cosas. Corremos el peligro de dejarnos hipnotizar por el presente
y dejarnos sesgar por las historias que conocemos demasiado bien. Puede
ser bueno distanciarnos un poco de los acontecimientos. Ms an, en
realidad s es importante la fecha? Pregntese si los ejemplos anteriores le
parecieron pasados de moda. Acaso ese da en la vida laboral de un gerente
de ventas, incluso en el sector de la alta tecnologa, o de una enfermera jefe,
ya no sirve porque ocurri en los aos 90?10

10 En el 2005, un colega se suscribi a la Harvard Business Review. A cambio, recibi un

ejemplar de cortesa de Leadership Insights, un libro que consta de una recopilacin de ar-
tculos. El primer artculo del libro era uno que yo haba escrito 30 aos atrs (Mintzberg
1975b). Ya que estamos en esto, se manifest cierta preocupacin por el hecho de que
ninguno de los 29 gerentes que observ era de los Estados Unidos. Tampoco se supone
que quienes escriben sobre la gerencia obren as. Y sin embargo, casi todos los libros sobre
gerencia hablan exclusivamente de gerentes estadounidenses. Tiene realmente alguna
importancia que Bramwell Tovey sea director de orquesta en Winnipeg y no en Wis-
consin? (En el captulo 4 presentar evidencias de que la cultura nacional tiene un efecto
sorprendentemente escaso en el ejercicio de la gerencia.) Tal vez a algunos investigadores
les resulte refrescante y a los lectores estadounidenses esclarecedor, leer, por variar, sobre
el trabajo de gerentes de otros lugares. Uno de los evaluadores de este libro, un ex director
ejecutivo corporativo de los Estados Unidos, aseguraba que cuando las personas vieran
las fechas de las investigaciones y la ausencia de estadounidenses en estas, dejaran de leer.
Ciertamente que espero que as sea. Cualquier persona que crea que la prctica gerencial
tiene que estar terriblemente actualizada y que debe ser necesariamente estadounidense,
ha elegido el libro equivocado.
18 MANAGING

Escuche alguna conferencia sobre el tema de la gerencia. Es proba-

ble que esta comience con la afirmacin de que vivimos en tiempos de
grandes cambios. Cuando oiga decir lo anterior, mire la ropa que lleva
puesta. Note los botones y pregntese: Si realmente vivimos en tiempos de
grandes cambios, por qu todava abotonamos tantos botones? De hecho
por qu conducimos todava automviles de combustin interna con mo-
tores de cuatro ciclos? No fueron acaso los mismos que se utilizaron en el
Modelo T?
Por qu no not esos botones cuando se visti esta maana o esa
antigua tecnologa cuando se diriga en su automvil a esa conferencia
donde le diran que vivimos en tiempos de grandes cambios? Al fin y al
cabo, ms tarde, cuando lleg al trabajo, s not que Windows haba hecho
otro cambio en su sistema operativo. El hecho es que solo notamos lo
que est cambiando. Y la mayora de las cosas no lo estn. La tecnologa
informtica ha ido cambiando; todos lo notamos, como tambin nos da-
mos cuenta de los ltimos cambios en la economa. Y qu podemos decir
de la prctica gerencial?

Ejercer la gerencia hoy y ayer Por ms que se hable con hiprbole chic
sobre el liderazgo, la gerencia que se practica es una gerencia poco chic y
sus caractersticas fundamentales no han cambiado (Hales 2001:54). Los
gerentes enfrentan asuntos diferentes a medida que el tiempo avanza, pero
no lo hacen con una prctica gerencial diferente. El trabajo no cambia.
Compramos gasolina nueva todo el tiempo y nuevas camisas de vez en
cuando; eso no significa que hayan cambiado los motores de los autom-
viles y los botones. A pesar de todo el alboroto que hacemos en torno al
cambio, el hecho es que los aspectos bsicos del comportamiento humano
y que podra ser ms bsico que la prctica gerencial y el liderazgo?
permanecen bastante estables. (Si tiene dudas sobre lo anterior, alquile una
buena pelcula vieja sobre el liderazgo).
Durante mi propio estudio anterior (que fue publicado en 1973)
me sorprendi darme cuenta de que los comportamientos que observ
eran casi imposibles de distinguir de los de gerentes semejantes de tiempos
 La prctica gerencial hacia delante 19

anteriores. En general, necesitaban una informacin diferente, pero ten-

dan a buscarla de la misma manera: de odas. Quiz sus decisiones ver-
saban sobre lo ltimo en tecnologa, pero sus procedimientos para tomar
esas decisiones utilizaban poco de esa tecnologa.
Son las cosas diferentes hoy en da? Quisiramos pensar que s, pero
la evidencia sugiere lo contrario11. Si la gerencia fuera una ciencia, incluso
una profesin, cambiara (la prctica mdica cambia todo el tiempo), pero
la gerencia no es ni lo uno ni lo otro. As que aparte de modas pasajeras,
muchas de ellas disfuncionales, la prctica gerencial prosigue su camino
alegremente. Incluso las nuevas tecnologas de la informacin, en parti-
cular el correo electrnico lo nico que s parece estar generando un
cambio significativo, a lo mejor estn reforzando caractersticas antiguas
del trabajo gerencial (como se ver en el captulo 2).

Una serie de estampas antiguas

Por consiguiente, no tuve dudas en tomar para este libro material ejem-
plos, evidencias, conceptos, citas derivado de fuentes que al parecer son
las ms tiles, independientemente de su edad. De hecho, espero que el
lector llegue a darme la razn en el sentido de que las viejas citas que se
utilizan en este captulo estn entre las mejores. Han sobrevivido por una
buena razn; porque, en realidad, como el buen vino, han mejorado con
el tiempo.
Mi libro de 1973 describa el trabajo gerencial de dos formas b-
sicas: las caractersticas del trabajo en concreto, su ritmo implacable,

11 Tengblad, por ejemplo, es el investigador ms activo en la actualidad sobre el trabajo

gerencial; l concluy de uno de sus estudios que el trabajo gerencial parece un fen-
meno relativamente estable y evolutivo... La variedad de semejanzas asombrosas entre
los comportamientos laborales de los directores ejecutivos suecos en los aos 40 y en los
aos 90 apuntan a la importancia de las tradiciones ms que a la tecnologa moderna o a
las modas gerenciales en relacin con dnde, cundo, cmo y por qu hacen su trabajo
(2000:38).
20 MANAGING

las mltiples interrupciones, la naturaleza oral y de accin, y dems; y el

contenido del trabajo, en forma de los diversos papeles que desempean
los gerentes (como figuras visibles, administradores de crisis). Qued ms
satisfecho con la primera que con la segunda, y por eso el captulo 2 sobre
la dinmica de la prctica gerencial toma mucho de ese libro. Despus he
encontrado pocas evidencias para cambiar esas conclusiones de hecho,
cito una buena cantidad que las ratifica.
En contraste, el captulo 3 sobre el contenido de la prctica ge-
rencial, lo que los gerentes en realidad hacen en el trabajo se aleja del
mencionado libro. Despus de eso me di cuenta de que, al igual que mu-
chos otros libros sobre el tema, ofreca ms un listado de papeles que una
visin integrada de la prctica gerencial. As que en los aos 90 emprend
el desarrollo de Un modelo de la prctica gerencial (el ttulo del captulo
3 del presente, que fue primero publicado en Mintzberg 1994b), en el que
describo la prctica gerencial en tres planos: la informacin, las personas
y la accin. Utilic el modelo para interpretar lo que vi en esos 29 das, lo
cual a su vez me sirve para ilustrar el material del captulo 3.
Los ltimos tres captulos, que se construyen a partir de los prime-
ros tres, son nuevos y estn completamente actualizados pero son sobre
mis ideas, no sobre la prctica gerencial. (Los podra haber incluido en mi
libro de 1973 si se me hubieran ocurrido en ese entonces. Soy yo quien
cambi.)
El captulo 4 considera la incontable variedad gerencial. A medida
que analizaba las evidencias convencionales acerca de cmo los diversos
factores la cultura nacional, el nivel en la jerarqua y el estilo personal
afectan la prctica de la gerencia, me senta cada vez menos satisfecho. Algo
no encajaba: no lograba plasmar la fascinante variedad que observ en los
29 das. As que repas esos das y descubr que pocos factores incluso el
estilo personal explicaban gran cosa sobre lo ocurrido a lo largo de esos
das. Lo que resultaba revelador era la combinacin de factores. Por ende,
conclu ese captulo con una descripcin de las diversas posturas que asu-
men los gerentes como mantener el flujo de trabajo, ejercer la gerencia
 La prctica gerencial hacia delante 21

desde el medio, conectarse con el ambiente externo adems de diversas

posturas relacionadas con administrar sin gerentes.
El captulo 5 aborda directamente los embrollos ineludibles de la
prctica gerencial las preocupaciones bsicas que los gerentes deben
enfrentar porque no se pueden resolver, como el sndrome de la superficiali-
dad, la disyuntiva de la conexin y el dilema de delegar. Me encant escribir
ese captulo y espero que sea igualmente agradable leerlo.
En el ltimo captulo yo mismo tuve que enfrentarme a la prctica
gerencial eficaz. Muchos autores han cabalgado con arrojo en ese tema,
en especial sobre el caballo blanco del liderazgo, tan solo para terminar
sobre las ancas de banalidades mal concebidas. Proced con temor y para
mi gran sorpresa la pas en grande. Este captulo reflexiona con bastante
seriedad sobre por qu todos los gerentes, como todos los seres humanos,
son fallidos y aun as a menudo tienen xito. En parte toma de lo que se
ha publicado sobre las familias felices e infelices para considerar unidades
feliz e infelizmente manejadas. Y concluye que para ser un gerente eficiente
aun, me atrevera a decir, para ser un gran lder quiz no es tan nece-
sario ser maravilloso sino ms bien ser normal y tener claridad mental.
Espero que en este captulo inicial se haya hecho evidente que no
escrib el libro para reforzar la sabidura popular para sumar a toda esa
encumbrada correccin gerencial, sino para abrir perspectivas, para po-
nernos a todos a indagar, a reflexionar, a preguntarnos acerca de la prctica
gerencial. No quiero que el lector termine el libro sabiendo. Quiero que
lo haga, como yo, imaginando, reflexionando, cuestionando. Los gerentes
son apenas tan buenos como su capacidad de resolver las cosas reflexi-
vamente y a su manera. Repito que este trabajo est lleno de paradojas,
dilemas y misterios que no se pueden resolver. El nico resultado garanti-
zado de cualquier frmula de prctica gerencial es el fracaso (incluso, desde
luego, de esta).
As que prosigamos hacia las dichas, los deberes y las agonas de
la prctica antigua y contempornea de la gerencia.
 66
ADMINISTRACIN
Las Habilidades Gerenciales y
su Importancia en la Direccin
Empresarial
Paola Andrea Ruz Rojas
Periodista Metal Actual
Decenas de estudios realizados
en los ltimos aos por
tericos de la administracin a
Liderar, diversos sectores empresariales
y organizaciones en el mundo
construir, entero, han dejado en
motivar evidencia que las compaas
y saber ms sobresalientes y exitosas,
son aquellas que tienen como
delegar. gerentes a personas altamente
eficaces y competentes,
entrenadas y calificadas en
habilidades gerenciales.
Foto: staffingpowerusa.wordpress.com
El agitado ritmo de trabajo de las empresas modernas,
los nuevos modelos administrativos y los retos a los que
se enfrentan las compaas, diariamente, exigen que los
cargos gerenciales sean ocupados por personas forma-
das y experimentadas, capaces de aplicar su saber y que
puedan garantizar ptimos resultados en los procesos
que lideran, en aras de lograr xito empresarial.
Sin embargo, y aunque lo anterior suena casi obvio si
de un lder se trata la realidad demuestra que el ejerci-
cio gerencial es ms exigente de lo que parece y que son
muchas las cabezas que fracasan en el intento, por-
que aunque ostentan ttulos y grados profesionales, no
cuentan con las competencias directivas necesarias para
WWW.METALACTUAL.COM

llevar a cabo, asertivamente, las acti-
vidades de liderazgo, control y coor-
dinacin propias de su rol.
Las habilidades directivas o geren-
ciales son el punto diferenciador
entre los gerentes que simplemente
ordenan, y aquellos que ejecutan
Foto: www.gerenciandoeldesempleo.com
los procesos administrativos y quie-
nes, gracias a sus actitudes, acciones
y motivaciones positivas hacia el tra-
bajo y hacia sus subalternos, contri-
buyen al bienestar de su comunidad
laboral y al clima organizacional de
sus empresas.
De la Teora a la Prctica
Segn el terico Katz, en un trabajo
publicado en 1955, revisado en 1974
y que an es vigente, todo gerente
para ser eficiente en su cargo, debe
desarrollar tres tipos de habilidades
gerenciales a saber: las tcnicas, las
sociales o humanas, y las conceptua-
les, conocidas tambin como estra-
tgicas o intelectuales.
Las habilidades tcnicas que se ad-
quieren en la academia, durante el
transcurso de la vida profesional (ex-
periencia) o por la conjugacin de
ambos escenarios se refieren a las ca-
pacidades de poner en prctica pro-
cedimientos en un campo especfico;
es decir, poseer, comprender y aplicar
los conocimientos tcnicos propios de
su rea y la de la industria para la que
trabaja en pro de su cargo.
Es importante aclarar que las habi-
lidades tcnicas no son las mismas
para todos los gerentes, stas de-
ben ser adquiridas e ir acordes con
el rea de desempeo laboral de
cada directivo; por ejemplo, un ge-
rente de produccin, de una fbrica
de muebles, debe contar con habi-
lidades tcnicas asociadas al conoci-
miento de los procesos productivos
para optimizarlos, al manejo apro-
piado de maquinaria; a tiempos y
movimientos; al uso de la tecnolo-
ga, al control permanente de cali-
dad, entre otros; mientras que un
gerente administrativo debe poseer
conocimientos tcnicos asociados
al manejo de personal, a estilos de
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direccin, a tcnicas de negociacin Las habilidades humansticas o so-
y a mtodos eficientes de gerencia,
por mencionar slo algunos.
Este tipo de destrezas son impor-
tantes para la mecnica del trabajo
de los gerentes porque les brindan
las herramientas necesarias para en-
tender e involucrarse en el trabajo
de sus subalternos y de esta forma,
adaptar un modelo de direcciona-
miento acorde a las necesidades y re-
querimientos del rea. Las destrezas
tcnicas tambin permiten generar
modelos de evaluacin apropiados.
Las habilidades sociales o humanas
son entendidas como las capacida-
des que deben tener los gerentes
para trabajar, guiar, persuadir y/o
motivar a otras personas sin distin-
go de rango, gnero, edad o condi-
cin en favor de la consecucin de todo, como un engranaje que debe
los objetivos empresariales.
Algunas habilidades sociales como
el temperamento, el talento, el au-
toconocimiento y la auto regula-
cin son inherentes al ser humano;
sin embargo otras, como la capaci-
dad para administrar el tiempo y el
estrs, la destreza para solucionar
problemas con mtodos eficaces,
la habilidad para generar comuni-
caciones efectivas, el desarrollo del
poder e influencia, as como las ca-
pacidades para conducir reuniones,
entrevistas y presentaciones, entre
otras, pueden aprenderse y/o mejo-
rarse con el tiempo.
ADMINISTRACIN 67
Los gerentes
deben proyectar
seguridad y
confianza a sus
trabajadores.
ciales, son esenciales en todos los
niveles jerrquicos porque permiten
la interaccin eficiente, entre geren-
tes y subordinados, lo que traduce
en mejoramiento de las relaciones
interpersonales, el clima laboral,
e incluso la productividad. De he-
cho, se afirma que son elementos
catalizadores de la efectividad ad-
ministrativa porque de utilizarse
adecuadamente, pueden generar
reacciones apropiadas en los traba-
jadores, como sentimiento de perte-
nencia por la compaa y sentido de
responsabilidad, entre otras.
El tercer grupo, lo conforman las des-
trezas conceptuales, stas suponen
el desarrollo de una forma efectiva
de pensamiento y de una manera
de visualizar las empresas como un
funcionar a la perfeccin. En los con-
ceptos ms modernos sobre la ad-
ministracin, las habilidades de este
tipo estn relacionadas con el enfo-
que estratgico, pues posibilitan la
percepcin del entorno y el diseo
de nuevos modelos administrativos y
organizacionales, as como de estra-
tegias para el mejoramiento integral.
Es importante recalcar que los ge-
rentes necesitan desarrollar y poner
en prctica los tres tipos de destre-
zas o habilidades; sin embargo, las
requieren en distintas proporcio-
nes de acuerdo al nivel gerencial o
posicin que ostentan dentro de la
68 ADMINISTRACIN

que en cada una, los equipos mani-

fiestan conductas, caractersticas y
problemas diferentes.

Cuando un grupo est en etapa for-

mativa, se dice que es inmaduro
Foto: www.productividadypersona.com

y los individuos que lo conforman

estn en la bsqueda de definirlo o
estructurarlo; pero sta no compren-
de exclusivamente grupos recin
conformados, ya que pueden existir
grupos con muchos aos de funcio-
namiento que an no tienen en clara
su razn de ser, ni su forma de ope-
rar, ni mucho menos sus funciones.

En el caso de que el grupo est en

Cuando el gerente es capaz de delegar trabajos y etapa formativa, el gerente debe
responsabilidades a sus subalternos, crea una atmsfera asumir un rol de liderazgo educador
de confianza y un excelente clima laboral. que le permita resolver todas las du-
das de su equipo frente a situaciones
relacionadas con comportamientos,
organizacin. Por ejemplo, los ge- para ser aplicados por la mayora de procedimientos, metas y expectati-
rentes de los niveles administrativos los directivos. La eleccin slo es acer- vas laborales, adems de ayudarle en
ms bajos o de primera lnea deben tada, si sta responde a los factores la consolidacin y el establecimiento
desarrollar, en mayor medida, las ha- situacionales propios de cada diri- de lazos de confianza y franqueza
bilidades tcnicas, pues estas les per- gente y de su grupo laboral.
miten supervisar los procesos rela- De otro lado, cuando un equipo est
cionados con generacin de bienes, Para escoger y asumir un estilo de en etapa conflictiva o de problemas
productos y servicios; mientras que liderazgo conveniente y eficaz, el internos derivados de las propias
los gerentes de los niveles ms altos gerente debe, en primera instancia, funciones y procesos los expertos
del organigrama responsables de determinar el grado de madurez de recomiendan que el gerente detecte
la planeacin y el direccionamientos su equipo de trabajo, es decir, esta- las causas de las dificultades y adop-
de las compaas deben acrecentar blecer en qu etapa formativa, con- te un rol de liderazgo mediador, con
sus destrezas conceptuales. flictiva, normativa o de desempeo miras a reafirmar la visin de grupo,
se encuentra su grupo laboral, ya sus metas y sus valores. Este tipo de

Maestras Bsicas para la

Direccin
Foto: www.gerenciayliderazgoresponsable.blogspot.com

Existen tantas habilidades gerencia-

les como tericos y estudios realiza-
dos; sin embargo en este artculo se
expondrn slo seis por considerar-
las bsicas e imprescindibles para
cualquier gerente independiente
del nivel directivo que ostente y
por ser claves para la ejecucin exi-
tosa de las cuatro funciones adminis-
trativas: planificacin, organizacin,
direccionamiento y control.
1. Rol de Liderazgo Conveniente

No cabe duda que el liderazgo es una

las habilidades ms importantes que
debe poseer un buen gerente; sin Los gerentes deben evitar comunicaciones basadas solo
embargo, no todos los modelos de en la emisin de rdenes y la exigencia de informes.
liderazgo son eficaces ni adecuados

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liderazgo debe mediar formalmente (con reglas estableci-
das), o informalmente (de modo intuitivo y espontneo).
Existen varios modelos de mediacin, el Tradicional-Li-
neal (Harvard), que se centra en el acuerdo y no toma
en consideracin las relaciones entre las partes sin inten-
tar modificar las relaciones entre ellas; el Transformativo
(Bush y Folger), que es opuesto al tradicional, porque
no se centra en el logro del acuerdo pero s en la trans-
formacin de las relaciones; y el Circular-Narrativo (Sara
Cobb), que se interesa en ambos aspectos, tanto en las
relaciones como en el acuerdo. En sntesis, la mediacin
debe ser una tcnica conocida por todos en las organiza-
ciones, sobre todo por los directivos y gerentes, que tie-
nen la responsabilidad de construir equipos coherentes
con el proyecto que les ocupa.
Un grupo en etapa normativa, es aquel que est slido,
armnico e integrado; en este, el rol de lder debe enfo-
carse a mejorar los procesos para la consecucin de las
metas, a fijar nuevas, a cumplir las expectativas grupales
y a retroalimentar el trabajo de y para las partes que
laboran. Ya, en la fase de desempeo cuando el grupo
es funcional el liderazgo debe alentar a la innovacin
y debe ser tambin un agente motivador que estimule a
travs del reconocimiento de los logros.
Vale anotar que cualquiera que sea la etapa que viva
la empresa, los gerentes deben asumir un rol de lide-
razgo, estar atentos a los cambios de comportamiento
de los miembros que conforman sus equipos de trabajo
y deben hacer ajustes oportunos en los puntos que lo
demanden de acuerdo a su estilo particular de dirigir.

2. Empoderamiento (Empowerment)

El empoderamiento, apoderamiento o facultamiento,

implica dar poder o delegar autoridad a uno o varios
empleados para que ejecuten una funcin o una labor
especfica, stos trabajadores quedan facultados para
tomar decisiones operativas segn las metas o los resul-
tados fijados, y adems deben cumplir las tareas propias
de la gestin como por ejemplo, la evaluacin del des-
empeo, la aplicacin de sanciones, la seleccin para el
ingreso e incluso la solicitud de prescindir de la colabo-
racin de uno o ms integrantes del grupo.
Es importante recalcar que la delegacin no es lo mismo
que la participacin ya que en la primera los empleados
tienen la posibilidad de tomar decisiones, mientras que
en la segunda, slo comparten cierto grado de autori-
dad y que la delegacin no resta autoridad al gerente
ni a su labor directiva, que no lo exime de la responsabi-
lidad ni del resultado de las acciones o los resultados de
los trabajos delegados.
El empoderamiento es una consecuencia directa de la
necesidad de maximizar el aporte de los empleados, es

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70 ADMINISTRACIN

el trabajador, y hasta dnde llega

su libertad de decisin y su margen
de maniobra.

Informar sobre la delegacin: el

proceso de delegacin no debe
llevarse tras bastidores, de hecho,
debe ser de dominio pblico por-
que es importante que la comuni-
dad laboral conozca el tema sobre
Foto: www.estrategiaparaventas.com

el qu se ha delegado, los alcances

y limitantes de la autoridad confe-
rida, el tiempo en que el delegado
cumplir el trabajo, y quin tendr
la responsabilidad. Esta socializa-
cin se debe dar para efectos prc-
ticos y evitar confusiones sobre la
mecnica laboral.

Abrir canales de retroalimentacin:

Los gerentes tienen en sus manos la llave con la que pueden establecer controles para verificar
cerrar todos los conflictos que interfieran negativamente en
las relaciones laborales y personales.
el desempeo de los trabajadores
a los que se les deleg autoridad
aumenta la posibilidad detectar, a
tiempo, los posibles problemas que
pueda afrontar el delegado duran-
te su gestin.
una prctica que incrementa su mo- sentido comn, alto grado de res-
Cada gerente es autnomo en cuanto
tivacin porque se les brinda mayor ponsabilidad y eficiencia.
al tipo de control que ejercer, pue-
autonoma y oportunidades para de-
Para llevar a cabo un adecuado pro- den ser desde simples conversacio-
sarrollar sus iniciativas y es una ha-
ceso de delegacin, es aconsejable nes, hasta el desarrollo de informes
bilidad gerencial importante porque
poner en prctica los siguientes pasos: detallados y reuniones peridicas de
puede representar grandes ventajas
exposicin de resultados, entre otros.
a las compaas, a los directivos y por Aclarar trminos: antes de dele-
supuesto, a los trabajadores, cuando gar autoridad, todo gerente debe La delegacin de autoridad dignifica
se otorga bajo el norte de la claridad determinar qu labor, facultad o a los trabajadores, los hace sentir re-
y de la responsabilidad de las partes. trabajo encomendar, a quin y conocidos, valorados e importantes;
durante cunto tiempo. Tambin estimula sus deseos de crecimiento
Para que el empoderamiento sea y capacitacin, mejora el compor-
es preciso que previamente a la
efectivo, los gerentes deben asig- tamiento grupal y permite el desa-
delegacin, indague sobre la per-
nar tareas a sus subordinados con sona elegida para que tenga la cer- rrollo eficiente de logros y objetivos,
responsabilidad y autoridad, y la or- teza de que el trabajador escogido tanto del grupo como de cada uno
den, adems del sentido bsico de la cuenta con las habilidades, cuali- de los miembros; puntos que lleva-
obligacin, lleva implcito tambin dades, conocimientos, aptitudes y dos al plano prctico, son altamente
un mensaje de confianza, que se ve el tiempo necesario para llevar a positivos para una empresa.
reflejado en el clima organizacional cabo la funcin delegada. Al mo-
y obviamente, en el desarrollo de las mento de conceder autoridad, el 3. La Promocin y el Desarrollo del
actividades laborales gerente debe informar claramente Personal
sobre lo que delega, lo que espera
Un gerente debe ser hbil para de- del trabajo y expresar adems, sus Uno de los puntos neurlgicos que
legar autoridad, sobre todo, por- expectativas en cuanto a tiempos, afectan a muchas empresas, indistin-
que debe saber en qu momento y resultados y desempeo. tamente del sector, es el poco tiem-
a quin otorgarle mayor autoridad, po, los recursos mnimos y la pobre
debe ser capaz de reconocer las ca- Especificar el margen de discrecin calidad que dedican a la formacin
pacidades de la persona facultada del empleado: toda delegacin de de sus empleados; de hecho, para
y aunque no existe un manual que autoridad implica tambin la defi- muchos gerentes, la inversin en
relacione las cualidades que debe te- nicin de lmites y restricciones. En este campo no es tema prioritario.
ner el delegado, como mnimo ste este sentido, es necesario que el
debe mostrar buen criterio, buen gerente deje en claro, los parme- Cubrir las necesidades de entrena-
tros entre los que se puede mover miento, capacitacin y desarrollo

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profesional de sus trabajadores, con el fin de nivelar sus
oportunidades laborales y obtener as, personal compe-
tente, capaz y clave en el logro de la denominada cali-
dad total, es, realmente una de las fortalezas de gerentes
comprometidos con el mejoramiento integral de sus em-
presas. Desarrollar esta habilidad le permite a los geren-
tes, conocer las potencialidades de sus subordinados, re-
conocer su labor, exaltarla, premiarla e incluso promover
ascensos, premios y estmulos.
4. La Comunicacin Eficaz

Esta habilidad hace referencia a la capacidad que debe

poseer todo gerente para generar, clasificar, seleccionar
y difundir, informacin organizacional dirigida a todos
los miembros de la empresa, en sus diferentes niveles,
con la certeza que los receptores comprendan los men-
sajes y realicen las rdenes, demandas o sugerencias
conforme lo solicitado.
La comunicacin gerencial, normalmente, est compues-
ta por mensajes instructivos, informativos, ideas, y r-
denes, y tiene un objetivo claro: mantener informados
a los trabajadores sobre los planes, objetivos y logros
empresariales.
Para Luis Fernando Martn, Mster en direccin de mar-
keting y comunicacin estratgica de la Universidad
Oberta de Catalua (Barcelona, Espaa), Comunicador
Social Periodista Universidad de La Sabana (Bogot,
Colombia), la comunicacin como habilidad gerencial
debe ser directa y menos protocolaria; debe ser relacio-
nal, es decir, ms personal, para que emisor y receptor
puedan interactuar e intercambiar mensajes; y debe ser
efectiva, es decir, debe transmitir mensajes claros, senci-
llos y oportunos.
Es importante aclarar adems, que no toda comunica-
cin generada dentro de una empresa responde al ca-
rcter de organizacional, slo aquella que contiene in-
formacin asociada al trabajo o temas laborales lo es.
Todo gerente debe saber qu comunicar, cmo hacerlo,
cundo y mediante qu canales, esto con el fin de lograr
los resultados que espera. La comunicacin, para que sea
eficaz, debe traducir el abstracto lenguaje empresarial,
a sencillos mensajes que puedan de ser entendidos por
todos los miembros de una empresa.
5. Manejo de Conflictos

Son diversos los pensamientos, personalidades, niveles

educativos, sociales y econmicos que convergen en una
empresa; as tambin lo son las metas y objetivos que
cada uno se propone y que en ocasiones pueden gene-
rar conflictos que repercuten, negativamente, en el am-
biente laboral.
Estos eventos de choque por intereses y rasgos de per-
sonalidad, cultura o formacin, ponen a prueba una
de las habilidades ms importantes que debe tener un

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72 ADMINISTRACIN
Foto: www.lideractivo.com.ve
gerente: la capacidad para manejar
los conflictos y en este sentido, debe
asimilar y aplicar segn los exper-
tos cinco conductas bsicas:
Determinar de qu ndole es el
conflicto: esto es, que identifique
cul es el origen del conflicto, la
razn de su existencia y si es de
tipo personal o laboral; tambin es
preciso que determine el alcance y
las repercusiones del conflicto: si es
funcional o si por el contrario, es
perjudicial para la organizacin.
Determinar la importancia del pro-
blema: el gerente no debe desgas-
tarse en conflictos sin importancia
ni triviales, tampoco en peleas de
compaeros, y mucho menos en
problemas que resultan inmaneja-
bles, as como tampoco en conflic-
tos de ndole personal; slo debe
intervenir en aquellos que requie-
ren de atencin porque influyen
en el adecuado funcionamiento de
las actividades laborales.
Evaluar a las personas involucra-
das: los gerentes deben analizar
los actores que intervienen direc-
tamente en los conflictos, con mi-
ras a determinar qu intereses o
preocupaciones tiene cada cual,
por qu lo hacen, los rasgos de sus
personalidades, sentimientos y re-
cursos. Estos datos permiten que
los gerentes vean, objetivamente,
la situacin y puedan evaluarla.
Evaluar la solucin adecuada: los ge-
rentes pueden valerse de cinco m-
todos para manejar los conflictos.
Las habilidades son
conductas que se
aprenden y se ponen en
prctica de acuerdo a los
requerimientos gerenciales.
Una vez adquiridas, estas
destrezas nunca se olvidan
ni desechan totalmente.
- Evitacin, que consiste en apar-
tarse o suprimir el conflicto y
se aplica cuando los problemas
son triviales y no merecen de
especial atencin.
Aceptacin, consiste en dar se entrenen y capaciten para llevar a
prioridad a los intereses de los
involucrados, por encima de los
propios este mtodo se utiliza
sobre todo, cuando el tema en
disputa no es relevante.
Fuerza, funciona para dar so-
luciones rpidas a asuntos im-
portantes en los que hay tomar
medidas a favor de la organiza-
cin, algunas son la aplicacin
de sanciones
Concesiones, mtodo mediante
el cual, cada parte en conflicto
cede en pro de la solucin, es
ideal sobre todo para las partes
que tienen el mismo grado de
poder, o cuando es necesaria la
puesta en marcha de acciones
mediadoras inmediatas.
Colaboracin, es el mtodo ms
equitativo, pues todos buscan
la mejor opcin para resolver
los conflictos. Se usa para dar
solucin a problemas que no
requieren inmediatez y cuya
relevancia es tal, que no puede
haber lugar a concesiones.
Calmar las emociones: los ge-
rentes deben ser agentes me-
diadores en el tema emocional,
pues en tiempos de conflicto,
los sentimientos y las reacciones
equivocadas juegan malas pa-
sadas; por ello, antes de buscar
cualquier solucin, es preciso
entrar a calmar los nimos y lo-
grar un ambiente cordial.
6. Negociacin
La negociacin es un proceso comu-
nicativo de doble va, que se instau-
ra entre un sujeto y una contraparte,
cada cual con intereses comunes y
contrapuestos, pero que desean lle-
gar a un acuerdo.
Es una de las habilidades que ha co-
brado gran importancia en la actua-
lidad del mundo empresarial, por-
que est continuamente presente en
la gestin cotidiana de los gerentes;
sin embargo, es preciso aclarar que a
pesar de ser de aplicacin recurrente
no es una tarea fcil y para muchos
resulta, incluso, un proceso difcil de
adelantar. La sugerencia de los ex-
pertos es que los gerentes modernos
cabo negociaciones efectivas.
Para negociar, es necesario entender
que:
En toda situacin de conflicto
existen objetivos parcialmente
encontrados.
Lo esencial para que la negociacin
sea exitosa es la cooperacin.
Toda negociacin est condiciona-
da a aspectos legales, ticos, jurdi-
cos o culturales.
Las negociaciones no son otra cosa
que una compra venta de ideas.
Cuando las negociaciones se llevan
a cabo en tiempos prolongados, el
objetivo de ambas partes tiende a
equilibrarse.
Toda negociacin lleva implcita
emociones que, a veces, son contra-
producentes y contribuyen a la cele-
bracin de malos acuerdos o llevan a
situaciones molestas y complicadas.
El resultado de toda negociacin,
adems de afectar a las partes intere-
sadas, puede repercutir en terceros.
Para negociar, y en especial cuando es
el gerente quien tiene arte o parte en
el proceso, es indispensable que cuen-
te con habilidades tcnicas, humanas
y conceptuales para el manejo en su
grupo, de la ansiedad, del lenguaje
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corporal, del control de las emociones, de la comunicacin
asertiva, de la flexibilidad, de la apertura mental, la crea-
tividad, la empata, el manejo oportuno de las tcnicas,
la visin global sobre la negociacin y el manejo de las
contradicciones, entre otras.
Otras habilidades relevantes que debe desarrollar un ge-
rente, en ejercicio, tienen que ver con su capacidad de
tomar decisiones, su facultad para el desarrollo y aplica-
cin de controles apropiados, la elaboracin de presu-
puestos, la formacin de equipos de trabajo, el manejo
de la resistencia al cambio, la fijacin de metas, admi-
nistracin efectiva del tiempo y la solucin creativa de
problemas, entre muchas otras.
Las destrezas gerenciales son, en resumen, una combi-
nacin de conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que cada directivo debe aprender, desarrollar,
adoptar, utilizar o abandonar de acuerdo a sus necesi-
dades de liderazgo y direccin. Aunque no representan
camisas de fuerza, s son influyentes en la calidad ge-
rencial y por lo tanto, es aconsejable que las reconozcan
y las manejen inteligentemente.
Dichas habilidades son tan importantes que, hoy en da,
son materia obligada de estudio en las diferentes carre-
ras que tienen que ver con administracin empresarial,
as como los MBA y dems especializaciones en gerencia.
ADMINISTRACIN 73
Tambin se ofertan estudios sobre destrezas, en cursos cor-
tos ofertados por diferentes instituciones de nivel superior.
Segn Stoner, los directivos trabajan con y por medio de
otras personas; son responsables y deben asumir la res-
ponsabilidad de los resultados de sus subalterno, verifi-
can que las tareas se cumplan, son mediadores (resuelven
conflictos que surgen dentro de la organizacin), son po-
lticos (crean relaciones y se sirven de la persuasin y el
compromiso), son diplomticos (representantes oficiales
de sus entidades) y son smbolos (personifican xitos y
fracasos), toman decisiones difciles, por lo tanto ... han
de cambiar de rol frecuentemente... la capacidad de reco-
nocer el papel que debe desempearse y saber cambiarlo
fcilmente, es una caracterstica del gerente eficaz
Fuentes
Luis Fernando Martn, Mster en Direccin de Marketing y Comuni-
cacin Estratgica de la Universidad Oberta de Catalua (Barcelona
Espaa), Comunicador Social Periodista Universidad de La Sabana
(Bogot Colombia), Administracin, Editorial Pearson Education
Soria Murillo Victor, Relaciones Humanas, Limusa Noriega Editores
IICA, Paraguay, La Direccin de la Empresa Asociativa
Whetten David A, Cameron, Kim S, El Desarrollo de Habilidades
Directivas
www.wikipedia.com
 DEFINICIONES DE GERENCIA

Segn Peter Ducker establece este concepto la gerencia es el rgano especfico y distintivo de
toda organizacin, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente
los cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la organizacin sea adecuado a las
exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.

Por otra parte el autor Konosuke Matsushita, cual considera que la gerencia siempre debe
desenvolverse con una poltica de direccin abierta, a la que describe de la siguiente manera:
La direccin abierta significa confianza en los empleados, comunicacin fcil dentro de la
empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial. Al respecto,
Ruiz (1992) expresa gerencia se refiere a las organizaciones que efectan actividades de
planificacin, organizacin, direccin y control a objeto de utilizar sus recursos humanos,
fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comnmente relacionados con
beneficios econmicos.

En el mismo orden de ideas Smith (1995), define la gerencia como es el cargo que ocupa el
director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los
recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.

La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que
se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite
referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con
distintas funciones: representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.

La gerencia puede entenderse de dos maneras bsicas y centrales: como una de las partes o
secciones de una empresa, institucin u organizacin, o como la actividad de gerenciar y llevar
adelante el trabajo de organizacin y planificacin en cualquier tipo de espacio (aunque
principalmente se utiliza para el mbito profesional). Junto a otros trminos, la palabra gerencia
est hoy en da estrechamente vinculada con el espacio laboral y empresarial ya que se relaciona
especficamente con la posesin de actitudes y capacidades que tienen como fin la obtencin de
resultados apropiados para el funcionamiento de una institucin u organizacin.

TIPOS DE GERENCIA:

La gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor
jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia poltica, donde los
puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las lealtades polticas; y la gerencia por
objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn.

Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la

empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales
para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin
y capacidad de coordinacin.

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento (se establece un
plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organizacin (se determina
cmo se llevar adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento), la
direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin) y el control (su
propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito).

El Gerente es el jefe administrativo en l se concentra la unidad y la continuidad del mando

ejecutivo el concepto de gerente se deben considerar tres elementos: Su accin como lder, su
accin como hombre y su accin de acuerdo a las situaciones estrecha relacin entre estos tres
elementos, ya que no es posible considerar slo el elemento lder con sus aptitudes tcnicas y
personalidad

Los gerentes cuentan Produccin

Ventas y Mercadotecnia
Contabilidad y Control de costos
Relaciones Industriales

SU LIDERAZGO

Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.

Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar
a otros para alcanzar una meta comn.
El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros
El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.
Ninguna de estas afirmaciones es ms acertada que las dems. Sin embargo, todas las
definiciones estn de acuerdo en un aspecto comn: el liderazgo implica a ms de una
persona.
El lder y el grupo: No se puede ser un lder sin un grupo de personas que sigan su
misma direccin, poniendo su confianza en l. Recuerde que, como lder, tiene una
responsabilidad hacia sus empleados, grupo, organizacin o equipo, para liderarlos de
manera eficaz.
Para ser un buen lder necesitar reforzarse, por lo que recomendamos:
Mantngase al tanto de las ltimas tendencias en el campo del liderazgo.

QUIENES PUEDEN SER GERENTES?

Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeacin, organizacin, direccin y control o, si se

quiere ver desde otra perspectiva, debe desempear determinados roles: interpersonales,
informativos y decisorios. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades:
tcnicas, humansticas y conceptuales. Y debe, as mismo, familiarizarse con ciertos conceptos
que operen como base filosfica de su conducta, algunos relacionados con las personas, otros
con las organizaciones. Las cuestiones sealadas requieren una definicin convencional pero
precisa de conceptos claves como organizacin, administracin, gerencia y liderazgo. Los
gerentes dirigen las actividades de otras personas, pueden tener tambin algunas
responsabilidades operativas. Los gerentes de primera lnea son llamados, por lo comn,
supervisores, aunque tambin se los denomina capataces. Los gerentes intermedios se ubican a
todos los niveles de la gerencia.
 Entre el nivel de supervisin y la alta direccin de la organizacin. Pueden tener ttulos como
jefes de departamento o de rea, lder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano,
obispo o gerente de divisin. Los gerentes de alta direccin son los encargados de tomar las
decisiones de la organizacin y establecer las normas y estrategias que afectan a todos los
aspectos de la empresa.
Economa de Empresas La Direccin Empresarial

LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

1. EL EMPRESARIO Y LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA

2. FUNCIONES Y CAPACIDADES DE LA DIRECCIN
3. ESTILOS DE DIRECCIN
4. LOS NIVELES DE DIRECCIN
5. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN DE L A DIRECCIN.
6. MODELOS DE DIRECCIN
a. DIRECCIN POR OBJETIVOS
b. DIRECCIN ESTRATGICA
Economa de Empresas La Direccin Empresarial

1. EL EMPRESARIO Y LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA.

Actualmente y de forma muy especial en las grandes empresas, los propietarios no suelen ser
los que llevan la direccin de la empresa, sino que esta funcin la desempean unos gestores o
directivos profesionales que no tienen por que tener participacin en el capital de la empresa.
Cuanto mayor sea el tamao de la empresa ms son las posibilidades de que esto sea as. En
cambio, todava en la mayora de las empresas pequeas o familiares los propietarios suelen ser al
mismo tiempo, los que se encargan de su gestin.

Ventajas de esta separacin:

Profesionalizacin de la gestin.
En el caso de que la gestin est siendo errnea y los resultados de la empresa estn
empeorando, los propietarios pueden sustituir al equipo gestor por otro ms eficiente.
Inconvenientes de esta separacin:
Diferencias de objetivo entre propietarios y directivos. As mientras que el propietario
busca sobre todo el incremento de los beneficios de la empresa, el directivo persigue
objetivos ms amplios (personales sobretodo)
Los accionistas que no formen parte del Consejo de Administracin (pequeos actas)
tienen poca capacidad para controlar las gestin de los directivos.

2. FUNCIONES Y CAPACIDADES DE LA DIRECCIN

Funciones:
Planificacin: Consiste en decidir por anticipado qu se quiere conseguir en el futuro y
cul es el camino que se va a seguir para alcanzarlo. La planificacin implica tomar
decisiones en cuanto a:
Los objetivos de la empresa los cuales determinan hacia donde quiere ir la
empresa.
Las acciones que se deben realizar para poder alcanzar los objetivos es decir
determinar por dnde tenemos que ir.
Los recursos con los que se puede puede contar. Estos recursos determinan con
qu contamos para caminar y qu limita nuestro avance.

1
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El control: Con esta funcin el directivo trata de verificar que en la empresa se estn
tomando las medidas adecuadas para que los objetivos se cumplan. Y en el caso de que
esto no sea as, el directivo debe saber aplicar las medidas pertinentes para corregir el
camino errneo que ha tomado la empresa.
La organizacin: Consiste en disear la mejor estructura para la empresa, con el fin de
que en ella se integren y trabajen conjuntamente los diferentes elementos que la integran
(departamentos, divisiones...). Con esto se persigue alcanzar la mejor utilizacin posible
de los recursos con los que se cuenta.
La direccin o gestin de recursos humanos: Pretende integrar a todos los individuos que
trabajan dentro de la empresa en el proyecto que esta realiza para que acten de manera
adecuada y consigan los objetivos que se haya planteado la sociedad.
Comprende:
a) Planificar las necesidades de personal
b) Establecer el perfil del personal necesario para los distintos puestos
(profesiograma)
c) Seleccin del personal
d) Formacin continua
e) Control

Capacidades que debe tener la direccin:

Capacidad Estratgica: entendida como la habilidad para encontrar las metas y objetivos
que permitan que sus productos sean atractivos para los posibles compradores. El
directivo debe saber descubrir las oportunidades que plantea el mercado y por tanto debe
ser un buen estratega.
Capacidad Ejecutiva: Esto significa que debe saber descubrir y utilizar el talento que
tienen las personas que trabajan en la empresa. Lo cual no significa slo el saber
motivarlos sino tambin saber estructurar la organizacin de la empresa de forma que
exista una comunicacin fluida entre sus componentes, para as aprovechar al mximo
el esfuerzo conjunto.
Capacidad de Liderazgo: El lder es aquella persona capaz de influir en el
comportamiento de un grupo para la consecucin de unos objetivos.

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Economa de Empresas La Direccin Empresarial

3. ESTILOS DE DIRECCIN
Destacamos dos grupos de autores:
1. White y Lippit que distinguen tres estilos:
a. Autocrtico: Basado en la definicin estricta de tareas y procedimientos y en la
obediencia mecnica de los subordinados
b. Democrtico: Basado en la existencia de un lder en cual se busca el trabajo en
equipo y la intervencin creativa de los trabajadores.
c. Laissez-faire (dejar hacer): El lder proporciona una gran libertad, facilita informacin y
apenas participa ni controla los resultados obtenidos por los subordinados.
2. Douglas Mc Gregor: elabor la teora X e la Teora Y.
a. Teora X: Las personas se sienten poco motivadas de cara al trabajo. Si no son
dirigidas tienen tendencia a la pasividad y prefieren asumir pocas responsabilidades.
Esta teora implica que el directivo deber ser autocrtico: no consultar a los
subordinados y slo espera de estos que efecten sus tareas.
b. Teora Y: Las personas estn motivadas, son trabajadoras y responsables, se
interesan por los resultados de su trabajo y tienen capacidad para crear e imaginar.
En este caso el directivo tender a ser democrtico fomentando la participacin de los
subordinados, apoyando sus iniciativas y delegar responsabilidad en otras personas.

4. LOS NIVELES DE DIRECCIN

Son tres:
Alta direccin: formada por directivos y altos cargos quienes toman las decisiones sobre
objetivos de la empresa a largo plazo y supervisan adems el funcionamiento de la
organizacin.
Direccin intermedia: se ocupa de cuestiones ms particulares, as disea procedimientos
para que los planes de la alta direccin se lleven a cabo. Ejemplo de estos directivos son
los directivos de aprovisionamiento, produccin y comercial
Direccin operativa o de gestin: est formada por aquellas personas que asignan de
forma directa, cada trabajador a una tarea concreta y supervisan y evalan su actividad.
Por lo tanto son los encargados de concretar en la prctica los planes de la direccin
intermedia.

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Economa de Empresas La Direccin Empresarial

5. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN DE LA DIRECCIN

La direccin estar centralizada cuando el poder de direccin est concentrado en pocas personas
del nivel de la alta direccin, por el contrario ser descentralizada cuando el poder est repartido en
diferentes niveles.
DIRECCIN VENTAJAS DESVENTAJAS ADECUADO
Centralizada Alto nivel de coordinacin Poca flexibilidad. Empresas pequeas en las
Subordinados no toman que resulta fcil la
decisiones y esperan ser coordinacin de las
dirigidos por los superiores diversas actividades.
lo cual hace que las
reacciones sean ms
lentas
Descentralizada Flexibilidad, lo cual permite Si existe mucha En organizaciones de gran
reaccionar con mayor descentralizacin pueden dimensin donde el
resultar difcil elaborar planes
rapidez y agilidad a los volumen de informacin y
coordinados que afecten al
cambios de decisiones que hay que
conjunto de la organizacin.
tomar sean elevados.
Puede resultar ms costosa
debido a la mayor existencia
de cargos directivos.

6. MODELOS DE DIRECCIN

6.1 Direccin por objetivos

Modelo creado en 1954 por Peter Drucker, basado en el establecimiento de objetivos, desde los
generales hasta los de cada departamento.
Sus principales caractersticas son:
Los objetivos se establecen de forma conjunta, participando tanto direccin como los
diferentes encargados.
Se establecern objetivos para cada departamento.
Los objetivos estn interrelacionados.
Han de elaborarse planes y mecanismos de control.
Evaluacin permanente, que permita adaptar los objetivos o los planes a los cambios que
puedan producirse.
La direccin participa de forma activa, tanto en el establecimiento de objetivos como en la
evaluacin de los procesos establecidos y el resultado final.
Apoyo del staff (asesoramiento.)

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Economa de Empresas La Direccin Empresarial

6.2 Direccin estratgica

Es un proceso que comprende las siguientes actividades:

Definir el tipo de negocio que ha de llevar a cabo la

empresa

Establecer sus objetivos

Analizar los factores que conforman el entorno Analizar cules son los recursos humanos,
general y especfico de la empresa financieros y fsicos de la empresa

Identificar las diferentes estrategias que pueda

acometer la empresa, evaluando los costes asociados
a cada una de ellas

Evaluar y elegir la estrategia ms adecuada

Puesta en prctica de la estrategia establecida.

La empresa deber de traducir la estrategia elegida en planes
a l/p y c/p asignando los recursos necesarios

Control de los resultados.

La empresa debe de comparar, al finalizar el proceso, si los
resultados obtenidos son los esperados, y en caso contrario
establecer medidas correctoras.