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Actividad diseo Organizacional

FORO DE DEBATE

Presentado por:

Mendoza Romero Luis Adan

13011239

Docente:

Juan Hernndez Cervantes

Instituto Tecnolgico del Occidente del Estado de Hidalgo

Ingeniera en Gestin Empresarial

Diseo Organizacional

2017
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Cul es la importancia de las organizaciones en nuestro entorno?

Las organizaciones hoy en da son de gran importancia en nuestro entorno ya que ellas son las
encargadas de tomar los recursos e insumos como materias primas, dinero, mano de obra y
energa entre otras, los transforman a travs de la operacin de sus funciones (produccin,
compras, ventas, finanzas, etc.) en productos y/o servicio y despus los vuelven a enviar al
ambiente externo en forma de productos.[ CITATION Ra1 \l 2058 ]

Cules son las organizaciones ms eficaces en el mundo actual?

Desde mi punto de vista y de acuerdo a la informacin recolectada existen 5aficaces, importantes

muy bien posicionadas en el mercado adems de tener un gran prestigio a nivel mundial.

Estas son:

CoCa-Cola
Apple
Starbucks
Google
Amazon
[CITATION htt \l 2058 ]

Por qu considera que son las ms eficaces?

Por el simple hecho de que son empresas altamente rentables, generan utilidades
multimillonarias, mantienen a sus trabajadores en un ambiente agradable y motivados donde
llegan a desarrollar su potencial a un 100% adems su prioridad siempre sern sus clientes
cumpliendo con sus expectativas o quejas mantenindolos siempre a gusto con el servicio o
producto que se ofrece.
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Cmo una empresa crea valor?

El compromiso por crear valor va ms all de definirlo en la misin corporativa, toda empresa
que busca el valor debe incorporar este concepto dentro de todos sus procesos.

12 formas de fortalecer el Sistema de Compensacin por Resultados.

1. Medir lo que es: El Valor Econmico captura en una sola medida el efecto de las
decisiones en la operacin, la inversin y la financiacin de la empresa. Crear Valor
Econmico Agregado EVA.

2. indicadores: signos vitales del negocio: Es importante enfocar la gestin en

indicadores claves del negocio, entre 4 a 7 indicadores, que al tener un peso significativo
en la medicin de desempeo, motivan resultados superiores y generan mayor
compromiso.

3. Se debe compensar por resultados y no por acciones: Usar las expectativas de los
inversionistas y no la de la administracin para definir las metas El presupuesto deja de
ser un ejercicio sin norte predefinido y se convierte en un proceso de anlisis de las
operaciones para alcanzar y superar las metas previamente definidas por los
inversionistas. As, se elimina la negociacin del presupuesto que demanda mucho
tiempo y no incentiva resultados sobresalientes.

4. Definir metas amplias: No es suficiente con definir una meta. Se deben definir metas
ambiciosas, que al hacerlo correctamente, permiten que las personas se desempeen de
maneras que no imaginaban posible.

5. Eliminar pisos y techos: Incorporar un Banco de Bonos, que permite eliminar los techos
y los pisos, incentiva el desempeo sobresaliente y el pensamiento a largo plazo.

Una vez alcanzado el techo los empleados no estn motivados a continuar mejorando
porque el esfuerzo adicional no es reconocido. Por otro lado, si se llega al piso, los
empleados no tienen un incentivo para actuar afectando negativamente la salud de la
empresa.
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6. Revisar cuidadosamente los derechos de decisin: La arquitectura organizacional debe

mantener alineada la Medicin de Desempeo, los Derechos de Decisin y la
Compensacin por Resultados; si alguna de estas variables se modifica las dems se
deben cambiar consistentemente.

7. Balance entre las partes y el todo: El plan de compensacin debe balancear

adecuadamente el desempeo individual y el desempeo colectivo. El primero evita el
problema ir en coche y el segundo incentiva el trabajo en equipo.

8. Comunicacin y Objetividad: Los ejecutivos deben conocer peridicamente su gestin

y deben poder predecir sus bonos durante y al final del ao.

9. No olvidar la labor de la alta direccin: Crear una cultura por medio del liderazgo,
promover el desempeo individual manteniendo el trabajo en equipo es una tarea de la
alta direccin. El plan de compensacin es una ayuda y no debera actuar por si solo.
Balancear la Motivacin, la Retencin y el Costo

10. Motivacin: crear incentivos financieros suficientemente atractivos para motivar a los
administradores a tomar riesgos y decisiones difciles.

11. Riesgo de Retencin: La compensacin total debe proveer los elementos para atraer y
mantener administradores sobresalientes durante todo el ciclo del negocio.

12. Costo: Limitar los costos a niveles que maximicen el valor para los accionistas.

13. Prever y corregir los incentivos perversos: jugarle al sistema: Los indicadores deben
incorporar de manera completa tanto los beneficios como los costos de las decisiones. Si
el segundo se excluye se incentiva el riesgo moral. Este es un beneficio indudable del
valor econmico agregado. La mayora de indicadores se pueden mejorar por medio de
inversin de capital, directa o indirecta, lo que hace necesario fortalecer el conocimiento
y la disciplina financiera para asegurar que todas las iniciativas internas creen valor de
manera sostenible y, as, evitar que la empresa compense a sus ejecutivos a costa de sus
resultados.
[CITATION Lui \l 2058 ]
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Cules son las caractersticas de las organizaciones inteligentes?

Una organizacin inteligente es una estructura cuyos componentes funcionan como un todo,
hacia un mismo objetivo, mediante la aplicacin de sistemas, programas, polticas y reglamentos
que permiten el avance conjunto y que organizan la divisin de trabajos y obligaciones.

Caractersticas:

1. Aprendizaje conjunto y continuo

2. No hay individualidad

3. El clima de trabajo

4. El recurso ms importante: el personal

5. Jerarquas flexibles

6. Pasos para una org. inteligente

7. Metodologa de conduccin estratgica

8. Honestidad y participacin

9. Gran capacidad de adaptacin

10. La organizacin que aprende

[ CITATION htt1 \l 2058 ]

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Modelo tambin conocido como

el modelo de las tres etapas:
*Modelo de KURT LEWIN descongelamiento, cambio y
nuevamente, congelamiento.

Se basa en cinco factores: edad de la

*Modelo de GREINER
empresa, tamao de la organizacin fases
de evolucin, fases de revolucin y
finalmente tasa de crecimiento de la
organizacin (en general el contexto
competitivo en el cual se involucra).

Modelos para el

cambio organizacional

de una empresa Dividida en 5 fases:

*Modelo de ALBRECHT (la curva J) -Fase de creatividad

-Fase de direccin
-Fase de delegacin
-Fase de coordinacin
-Fase de colaboracin

Este modelo consta de cinco etapas:

*Modelo ADKAR 1. Conciencia del cambio.
2. Deseo
3. Conocimiento
4. Capacidad Habilidad
5. Refuerzo
Modelo ADKAR
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1. Conciencia del cambio. Por qu es necesario el cambio? ste es el primer aspecto clave
para un cambio exitoso. Un individuo u organizacin tiene que saber por qu un cambio o
una serie de cambios son necesarios, para ello es fundamental una Planificacin de la
comunicacin.

2. Deseo. Con objeto de apoyar la participacin en el cambio. Bien el individuo o los

miembros de la organizacin debe tener la motivacin y el deseo de participar en el
cambio o cambios. Naturalmente, el deseo de apoyar y ser parte del cambio slo puede
ocurrir despus de la plena conciencia de la necesidad del cambio.

3. Conocimiento. Para saber cmo cambiar. Saber por qu hay que cambiar no es suficiente,
una persona u organizacin debe saber cmo cambiar. Dos tipos de conocimiento deben
ser abordados: el conocimiento acerca de cmo cambiar (lo que debe hacer durante la
transicin) y el conocimiento sobre cmo continuar una vez que el cambio se lleva a
cabo.

4. Capacidad Habilidad. Para implementar las nuevas habilidades y comportamientos.

Toda persona y organizacin que realmente quiere el cambio debe aplicar nuevas
habilidades y comportamientos para hacer que los cambios necesarios cristalicen.
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Durante y despus del cambio, la persona debe ser apoyada a travs de la prctica,
entrenamiento y retroalimentacin.

5. Refuerzo. Para mantener el cambio. Los individuos y organizaciones deben ser

reforzados para estabilizar y mantener la nueva situacin, de no ser as, probablemente se
volver a las condiciones iniciales, a su antiguo comportamiento.

[ CITATION htt2 \l 2058 ]

[ CITATION 2ht \l 2058 ]