Estrategias de comunicacin digital en las instituciones culturales (Revista mus-A)

En el nmero 11 (octubre 2009) de la revista mus-A (Revista de los Museos de Andaluca), editada
por la Direccin General de Museos y Arte Emergente de la Consejera de Cultura de la Junta de
Andaluca, han publicado mi artculo Estrategias de comunicacin digital en las instituciones
culturales (pp. 116-119) (acceso a pdfs del nmero completo, ndice y de mi artculo), donde
integro ideas que ya haba publicado en este blog (Estrategias institucionales para los nuevos
procesos culturales, Herejas de los nuevos procesos culturales y Gua estratgica para la
comunicacin digital en organizaciones). Reproduzco a continuacin los contenidos de este
artculo.

1. La produccin y difusin cultural en un escenario digital

Buena parte de los procesos de produccin y difusin cultural, independientemente de que su

resultado final sea un objeto fsico, una accin desarrollada en los espacios analgicos o un
contenido o proceso digitales, se desarrollan ya dentro del paradigma de las prcticas y la cultura
digital. Este cambio de escenario provoca transformaciones importantes en las propias
caractersticas del proceso respecto a sus antecesores "analgicos", que tienen hoy mayor
relevancia en el imaginario de algunos de los mltiples actores relacionados con la cultura que en
los procesos en si mismos.

Por tanto, comprender estos cambios es esencial para poder disear estrategias institucionales
adaptadas al nuevo escenario y poder generar una comunicacin realmente efectiva en las redes
de creacin y de usuarios. Podramos definir al menos cinco caractersticas bsicas de esta
transformacin de los procesos culturales:

- Son multidisciplinares, hbridos, transmediticos ... Frente al paradigma del genio individual y
del creador aislado en su propio universo, la realidad nos muestra que la creacin contempornea
abandona esta aparente pureza para explorar todo tipo de fuentes de interaccin e hibridacin:
entre disciplinas, entre espacios y procesos, entre espacios y objetos analgicos y digitales, entre
medios y formatos ...

- La remezcla est en el ncleo del proceso. La creacin no se entiende ya como un acto "en el
vaco", sucede en un contexto intelectual y "material". De este modo, el creador se convierte en
un remezclador capaz de reinterpretar y re-elaborar sus contextos para generar nuevos procesos y
productos y, en especial, nuevas experiencias o interpretaciones para sus usuarios.

- La tecnologa es cultura y forma parte esencial de la caja de herramientas del creador. La

tecnologa, el hardware y software entendidos en sentido amplio, son ya parte esencial del
proceso creativo. El creador es, y de hecho siempre lo ha sido, un artesano o, en una versin
actualizada y digital, un hacker capaz de entender como funcionan las herramientas y como se
pueden modificar para adaptarlas a sus necesidades. Y a pesar de que siguen existiendo y siendo
necesarios los especialistas, los creadores tienen un conocimiento prctico y profundo de la
tecnologa, y los tecnlogos se interesan y trabajan en el proceso creativo. En esta evolucin
acaban por surgir perfiles transdisciplinares difciles de clasificar segn los modelos tradicionales.

- Pensamiento y accin son a la vez locales y globales: los procesos son glocales. Al fin se
abandona la vieja, e intil, confrontacin entre lo local y lo global. El espacio, fsico y digital, sigue
existiendo pero su efecto se transforma. La distancia ya no es una barrera pero si provoca cambios
en los modos de relacin y colaboracin. En este contexto, es posible lograr un impacto global
trabajando sobre lo local o, en otras palabras, adoptar con orgullo lo local con una visin
cosmopolita. Por tanto, las viejas consignas se vuelven limitadas, ahora ya es imprescindible
trabajar local y globalmente ... y pensar local y globalmente.

- El creador se convierte en un diseador de experiencias para usuarios activos. El usuario, al que

antes definamos como pblico, ya no es, y menos an quiere ser, el consumidor pasivo de un
producto final y acabado. El usuario quiere participar en el proceso creativo, ya sea contribuyendo
ideas o elementos, o alternativamente teniendo la capacidad de realizar una lectura e
interpretacin personal de los procesos y obras. De este modo, el creador debe integrar al usuario
en su trabajo de un modo ms intenso e ntimo y su trabajo pasa a ser, en gran medida, un
proceso de diseo del contexto en el que el usuario podr desarrollar su experiencia.

- La produccin es comunicacin. Si el proceso adquiere una importancia similar, si no mayor, al

producto final, y si este proceso se hace de forma colaborativa e incorpora a los usuarios a la vez
que utiliza de forma intensa el concepto y las prcticas de la remezcla, es imprescindible que
incorpore una estrategia de comunicacin intensa y multidireccional. De este modo, la difusin no
es ya una accin independiente, desconectada de la produccin, es la consecuencia del proceso
creativo. La difusin desaparece, en gran medida, como tal, pero no por irrelevante; bien al
contrario, la comunicacin se convierte en el ncleo del proceso creativo.

2. La transformacin de las instituciones culturales

En el nuevo escenario que provoca la tecnologa y la cultura digital, las instituciones culturales ya
no pueden jugar los mismos papeles que en el mundo analgico. Sus clsicas funciones de
conservacin, investigacin, comisariado o exhibicin ya no son de su exclusividad, por lo que
deben abrirse a las redes de creacin que superan los lmites disciplinares y organizativos. Pero
esta estrategia pasa, necesariamente, por que las instituciones entiendan e incorporen en su
modelo organizativo y de comunicacin los nuevos papeles de creadores y usuarios as como la
necesidad de redefinir y flexibilizar la propiedad intelectual para posibilitar los procesos de
produccin basados en la remezcla, elemento esencial de la cultura digital. Analizaremos aqu las
estrategias y modelos de las instituciones que, independientemente de que trabajen o no con
procesos y productos digitales, estn incorporado las prcticas y cultura digital a su organizacin y
comunicacin y, por tanto, a los modos de relacin con sus diferentes stakeholderscomo son los
creadores y los usuarios adems de otras organizaciones.

Por otra parte, deberamos ampliar el concepto tradicional de "institucin" dado que existen
muchas ms, y diferentes, organizaciones que se convierten en actores emergentes y relevantes
en la produccin y difusin cultural. Para caracterizar a estas organizaciones y analizar sus cambios
podemos definirlas en funcin de su modelo organizativo y sus objetivos. Por lo que respecta a la
organizacin, en un extremo podemos situar a las instituciones tradicionales, pblicas y privadas
como museos o centros culturales dotados de una estructura legal y, habitualmente, una
estructura jerrquica y burocratizada. En el otro extremos nos encontramos con mltiples redes y
comunidades informales que funcionan sin necesidad de ninguno tipo de estructura legal. Muchas
de estas organizaciones informales, en su propia evolucin, necesitan dotarse de una cierta
estructura que les permita afrontar su crecimiento en tamao o funciones y, por tanto, abordar
proyectos de mayor envergadura o ambiciosos. En esta transformacin acaban por convertirse
bien en colectivos, con algn tipo de vnculo formal entre sus miembros y unas reglas de juego
bsicas, o en empresas de produccin y gestin cultural. Pero, al tiempo, muchas instituciones
convencionales, en su proceso de transformacin establecen alianzas con este tipo de colectivos y
empresas o, incluso, con las redes informales como una estrategia para superar sus rigideces e
inercias e incorporar una parte del dinamismo y capacidad innovadora de las organizaciones
menos formalizadas y ms flexibles. Si nos centramos en los objetivos o funciones, podemos
definir un eje que oscila entre la difusin de procesos y productos culturales y la produccin.

Si analizamos conjuntamente las funciones y la organizacin podramos definir un mapa

institucional en que se identifican al menos 4 tipos de organizaciones (Figura 1) y permite
visualizar sus procesos de transformacin asociados a la incorporacin de la cultura digital.
Utilizar aqu casos de organizaciones espaolas que no son ms que ejemplos y no constituyen, ni
mucho menos, un catlogo completo.
Figura 1. Mapa de instituciones culturales en funcin de su modelo organizativo y funciones.

(1) La mayora de las instituciones convencionales han dedicado, y an dedican, buena parte de su
actividad a la difusin, aunque algunas empiezan a actuar cada vez con mayor intensidad en el
campo de la produccin (con casos como el de LABoral, CCCB, o ltimamente el propio MNCARS)
para lo que buscan alianzas con otros colectivos.

(2) En los ltimos aos han surgido toda una serie de iniciativas que nacen desde las
administraciones pblicas o desde ciertas fundaciones o grandes grupos empresariales que crean
organizaciones centradas en la produccin cultural. Normalmente, estas organizaciones nacen en
realidad como centros de recursos, especialmente tecnolgicos, pero algunas de ellas logran
trascender estos objetivos para desarrollar un programa propio de produccin basado en la
dinamizacin de redes abiertas en donde participan mltiples tipos de usuarios. Mediablab-Prado
en Madrid y Citilab en Cornell (Barcelona) constituyen dos excelentes ejemplos que, adems,
muestran dos aproximaciones diferentes pero complementarias. Medialab-Prado se centra en la
creacin de redes y comunidades con participantes altamente cualificados (que podramos definir
como geeks tecnolgicos y/o artsticos) y genera procesos de produccin altamente sofisticados y
con un fuerte componente de reflexin y anlisis crtico. Este modelo conlleva un impacto muy
relevante pero muy centrado en colectivos poco numerosos, aunque enormemente influyentes y
activos. Por el contrario, Citilab trata de involucrar a la ciudadana no especialmente inclinada
hacia la tecnologa o a la accin cultural en procesos creativos. De este modo debe integrar un
componente educativo muy relevante y sus resultados buscan una elevada difusin entre su
entorno geogrfico y social.

En este mismo grupo, aunque con objetivos claramente diferenciados, podramos clasificar a
proyectos como Disonancias que buscan generar alianzas entre creadores y empresas para
provocar una cultura de innovacin, influenciada por las prcticas creativas, en sectores
empresariales de todo tipo.

(3) Los colectivos y proyectos transformados en empresas, como el caso paradigmtico de

Zemos98 o YProductions, centran su inters en la produccin pero asumen funciones de difusin
como modelo de negocio y resultado de las necesidades de otras instituciones culturales. En
muchas ocasiones, este tipo de organizaciones se constituyen en conectores que permiten la
colaboracin entre creadores e instituciones ms convencionales al saber adaptar su organizacin
a las necesidades de ambos y asumir ese papel de comisariado.

(4) Las organizaciones informales tienen como objetivo principal la produccin, en muchas
ocasiones entendida como parte de procesos educativos expandidos (que suceden fuera, y al
margen, de las instituciones educativas). Este tipo de redes suelen mantener relaciones
conflictivas con las instituciones tradicionales al defender modelos culturales radicalmente
diferenciados y funcionan en muchas ocasiones en los mrgenes del sistema, aprovechando los
vacos legales para utilizar recursos (como espacios pblicos) y desarrollar sus prcticas. En
ocasiones, estas redes informales acaban involucrndose cada vez ms en proyectos
"institucionalizados" (un reconocimiento implcito por parte de las organizaciones convencionales
de sus propias limitaciones) y aumentando drsticamente su actividad por las demandas de
diferentes usuarios. En estos casos, suelen producirse transformaciones hacia los modelos
empresariales o de colectivos formales para adaptar su modelo organizativo a las nuevas
demandas y oportunidades, si bien es cierto que en muchos casos este proceso es en cierta
medida traumtico al provocar la escisin de la organizacin original.

Pero el mayor inters de este mapa que combina funciones y modelos organizativos est en la
tendencias que se pueden dibujar en este escenario (Figura 2). Por una parte, como indicaba
antes, se produce la transformacin de parte de las organizaciones informales a empresas o
colectivos; un proceso continuo y sumamente creativo que alimenta la parte ms innovadoras de
las denominadas industrias culturales. Pero ademas las instituciones ms tradicionales, pero con
una estrategia digital clara, se incorporan a los procesos de produccin casi siempre buscando
alianzas con otras organizaciones ms dinmicas.

Figura 2. Evolucin de las estrategias institucionales.

Aparentemente, este mapa reflejara que las organizaciones ms dinmicas y con menor
formalizacin no se involucran en la difusin convencional de la cultura. Este vaco no es ms que
aparente dado que en realidad, estas organizaciones, como ejemplos paradigmticos de la cultura
digital, incorporan la difusin en el propio proceso creativo. En un modelo basado en los procesos
colaborativos, centrados en el diseo de experiencias de los usuarios y basados en la remezcla es
imprescindible que la comunicacin con los diferentes usuarios se produzca de un modo continuo
y bidireccional. De este modo la difusin se convierte en una consecuencia del modelo
organizativo y de los procesos de creacin.
3. Tendencias en comunicacin digital institucional

Como plantaba anteriormente, Internet ha cambiado la naturaleza del proceso de produccin y

difusin cultural y, en paralelo, debe cambiar el papel de las instituciones que participan en estos
procesos. En esta transformacin, la comunicacin se convierte en una parte esencial del proceso
creativo y no solo de difusin de las obras finales. Estas son algunas de las tendencias que las
instituciones deberan integrar en su transformacin y que se basan fuertemente en el uso de
Internet, y en especial los medios sociales y las herramientas de la conocida como web 2.0, como
plataforma bsica de comunicacin.

A) Las instituciones y la comunicacin en un nuevo contexto social

Cualquier anlisis sobre estrategias de comunicacin institucional debe partir de la evidencia sobre
los cambios radicales que han sufrido el papel que juegan las instituciones y su capacidad de
control sobre la informacin y el debate. Hasta hace pocos aos la comunicacin estaba
restringida a los medios de comunicacin masivos y a las grandes organizaciones pblicas o
privadas. Era este un contexto de informacin unidireccional, controlada y dirigida desde el
emisor. Como consecuencia el debate y la formacin de opinin ciudadana era extremadamente
dependiente de la comunicacin institucional y de los medios.

Pero este escenario se ha modificado radicalmente, casi podramos decir que ha sido destruido
para dar paso a otro en que los agentes de comunicacin tradicionales siguen estando presentes
pero no son ms que una parte de los flujos de informacin y relacionales en que se configura la
opinin pblica. En estos momentos, si una institucin quiere mantener su relevancia social debe
incorporarse a la conversacin y debate pblico. El papel de las instituciones depende ahora ms
de su habilidad para construir una identidad y reputacin, en buena media digitales, y de lograr
llegar e interesar a los usuarios con la informacin y experiencias que proporcionan. Pero la
identidad y la reputacin no la construye ya, de modo autnomo, la propia institucin o sus
asesores de comunicacin. Por el contrario, identidad y reputacin la configuran activamente los
ciudadanos a partir de la actividad de la institucin en los espacios pblicos, entre los que Internet
se ha convertido en el espacio principal de informacin y debate.

B) Evolucin social, tecnolgica y comunicativa de Internet

En los ltimos aos los sistemas de creacin, publicacin y gestin de contenidos se basan en las
tecnologas conocidas como web 2.0. Internet se convierte en la read/write web donde los
usuarios no solo consumen informacin sino que tambin la producen. Los sistemas de gestin se
hacen ms sencillos en su uso y los contenidos se separan definitivamente del diseo. De este
modo cualquier usuario puede ya producir contenidos digitales en texto o formato audiovisual.

La consecuencia del crecimiento absoluto de la informacin que circula por las redes digitales y del
cambio de un proceso bsicamente unidireccional (unos pocos productores, muchos
consumidores) a otro multidireccional (en que muchos producen y consumen) ha dado lugar a que
Internet se convierta en una plataforma para los medios sociales (social media); un espacio
comunicativo que se construye de modo colectivo.

En este proceso de transformacin de Internet, el comportamiento de los usuarios ha cambiado

tambin radicalmente, como consecuencia de la integracin de una serie de tendencias. Por una
parte el acceso se universaliza, al menos en ciertos entornos sociodemogrficos, y las brechas
digitales tradicionales (asociadas a la dificultad de acceso a las infraestructuras) dejan de ser el
problema ms relevante. Por el contrario, las nuevas brechas tienen ms que ver con el desarrollo
de competencias digitales y son, por tanto, un problema educativo y cultural.

Internet se convierte en un espacio donde los usuarios crean y utilizan contenidos (informacin
y conocimiento de todo tipo y en todos los formatos posibles), y se relacionan con otras personas
(el fenmeno de las redes sociales no es ms que el punto lgido de un proceso que lleva aos
desarrollndose).

Finalmente, todas las tendencias descritas anteriormente muestran como Internet se est
convirtiendo ya en un componente esencial de la vida cotidiana de buena parte de los usuarios,
una parte de la poblacin que adems crece rpidamente.

C) Comunicacin pblica e institucional en un entorno digital

Hasta hace pocos aos, Internet era solo relevante para las instituciones como un nuevo canal
emisor para la difusin de informacin hacia los ciudadanos. Pero, los ciudadanos usan ya de otros
modos muchos ms diversos las redes digitales y, por tanto, esperan que las instituciones
culturales se incorporen a este cambio y ofrezcan nuevos contenidos, experiencias y servicios
digitales y que lo hagan de acuerdo con el nuevo paradigma cultural. En este sentido, Internet se
convierte en la plataforma esencial para la comunicacin institucional, y la estrategia digital de
cualquier organizacin debera tener en cuenta los siguientes aspectos (Figura 3):
Figura 3. Esquema de las relaciones entre contenidos, redes sociales y servicios en que se
estructura una posible estrategia de comunicacin digital de una institucin. Se incluyen servicios
especficos, en general los ms populares, solo a modo de ejemplo dado que existen numerosas
alternativas.

- Una estrategia de comunicacin que incluya tanto la informacin sobre el funcionamiento de la

institucin como la informacin diaria de eventos y novedades, e incluso sobre el contexto cultural
donde esa institucin desarrolla su actividad. Esta comunicacin ya no puede ni debe ser
unidireccional y necesita aceptar y potenciar la conversacin con los ciudadanos.

- La gestin de los contenidos digitales no puede ser ya jerrquica ni unidireccional. El etiquetado

de contenidos se convierte en una pieza clave para poder utilizar los contenidos en mltiples
contextos y con fines diversos.

- Desarrollar una narrativa digital para dotar de significado a la presencia digital de la institucin y,
por tanto, apoyar la construccin de su propia identidad digital.

- Concebir a la institucin como una productora de contenidos digitales y desarrollar herramientas

y canales para su gestin. Estos contenidos alimentarn los espacios digitales propios de la
institucin, pero tambin podrn ser utilizados en espacios de terceros, como por ejemplo otras
plataformas (Facebook, Twitter) u otras webs y blogs (a travs de la sindicacin RSS), lo que lejos
de ser un problema debe ser considerado como una gran oportunidad para generar visibilidad e
incrementar el dilogo.

- Las instituciones son productoras de informacin de todo tipo que, adems en estos momentos
existen casi exclusivamente como bases de datos digitales. Debe disearse una infraestructura de
datos que favorezca sus usos tanto por la propia institucin como por otros usuarios de modo que
puedan surgir aplicaciones de terceros que ofrezcan valor aadido a partir de la informacin
pblica que generan las administraciones.

- La gestin de la propiedad intelectual requiere ya de decisiones explcitas de la institucin. El

nuevo modelo de Internet requiere que se definan licencias de uso para los datos y contenidos
generados por la institucin de modo que los medios sociales y la diversidad de aplicaciones
desarrolladas por terceros que explotan la informacin pblica para proveer servicios de valor
aadido se conviertan en una realidad. Una buena alternativa son las licencias Creative
Commons que ofrecen un men para que el creador elija como quiere licenciar sus contenidos
(respondiendo a una serie de preguntas bsicas sobre si es precisa la atribucin, si el contenido
puede ser reutilizado y si puede ser modificado y sobre si se permiten usos comerciales).

- La presencia digital de una institucin ya no est nica ni principalmente centrada en una web
corporativa. Una organizacin despliega servicios y contenidos en multitud de sitios propios y de
terceros adems de utilizar mltiples canales de comunicacin (redes sociales, blogs corporativos
o de personas de la institucin, repositorios de imgenes o vdeos, sitios de microblogging, etc).
Asistimos a una fragmentacin de la presencia digital de las personas y de las organizaciones. En
este contexto, la identidad digital es el resultado de la percepcin por parte de los usuarios de esta
presencia fragmentada. Por tanto, la construccin de una identidad digital requiere sobre todo:

1. Contar con una fuerte presencia digital que se desarrolle en mltiples sitios y canales.

2. Desarrollar plataformas que permitan la agregacin de esos contenidos y relaciones y

sirvan de puntos de entrada para, al menos, algunos usuarios.

3. Dotarse de un estilo y narrativa propios que doten de significado el despliegue digital de

una organizacin.

10:56 p.m. en Blogs, Cultura, Gestin del conocimiento, Gestin

empresarial, Internet, Media, Personal, Propiedad Intelectual, Publicaciones, Redes
Sociales |Enlace permanente | Comentarios (4) | TrackBack (0) ShareThis

15 octubre 2009

Gua estratgica para la comunicacin digital en organizaciones

En relacin con mi trabajo sobre medios sociales y cultura digital en las organizaciones, prepar
hace ya unos meses una gua bsica para explicar una estrategia de integracin de herramientas,
medios sociales y usuarios en la comunicacin de empresas e instituciones. Creo que puede ser
til publicarlo, aunque no se limita en buena medida a apuntar ideas y rutas que no llega a analizar
en profundidad, y omite muchas estrategias alternativas que pueden ser igualmente relevantes.
Dado que el texto no se prepar para su publicacin, no incluye enlaces a las herramientas y
servicios aunque creo que son todas suficientemente conocidas como para poder obviarlas.

Esta gua no son ms que un conjunto de notas que pueden utilizarse a modo de manual para el
despliegue de una estrategia de comunicacin digital en una organizacin. Por supuesto este
despliegue debera estar guiado por una reflexin previa y la identificacin de unos objetivos de
comunicacin y relacionales que no se abordan (ms que puntualmente) aqu. He construido esta
gua de un modo emprico a partir de mi experiencia en diferentes proyectos que se encuentran
en desarrollo y en los que he tenido la oportunidad de colaborar con diversas organizaciones
(empresas, administraciones pblicas, instituciones educativas).

La gua no trata de definir un plan pre-establecido, pero si de identificar una serie de elementos
estratgicos que deberan configurar un proceso en beta permanente en que cada paso debera
ser considerado un prototipo del que aprendamos y que modifiquemos en funcin de los
resultados obtenidos. Tampoco se trata de definir opciones tecnolgicas; ms bien de disear un
modelo de comunicacin que acabe por generar un proceso de cambio cultural en la organizacin
de modo que la estrategia acabe por convertirse en parte de los valores, actitud y estilo de las
personas de la propia organizacin. Por ltimo, me refiero de modo estricto a comunicacin y no a
publicidad y mrketing que requeriran en muchos casos modelos opuestos a los que aqu se
proponen.

Se presentan a continuacin las diferentes fases y acciones que deberan desplegarse como parte
de la estrategia. Se hace una breve descripcin de cada una comentando las opciones ms
comunes y adecuadas en la mayor parte de contextos. Estas fases se organizan en 3 grandes
grupos: 1) previo (antes de iniciar la actividad de comunicacin); 2) fase inicial; y 3) continuo (que
deben estar activas de modo continuo a lo largo de todo el proceso). En todo caso esta
clasificacin es solo aproximada y en ocasiones algunos procesos excedern los lmites de las fases
a las que se han asignado.

PREVIO

1. Asumir la comunicacin digital como parte esencial de la cultura organizativa (en el sentido de
entender a la empresa como una interfaz que organiza redes con actores internos y externos). Por
tanto, no tiene sentido considerar que este proceso se centra en elecciones tecnolgicas (y por
tanto debe ser un proyecto del CEO y no del CIO o del CTO) ni se puede pensar que se puede
externalizar (ms all de apoyos instrumentales que en ocasiones pueden ser extremadamente
tiles). Solo las personas de la organizacin pueden comunicar de modo efectivo lo que es su
organizacin; la originalidad de las voces es esencial.

2. Establecer una clara poltica de transparencia: de que se quiere hablar, que temas se pueden
tratar y cuales no. No es posible ser absolutamente transparente en todos los temas al mismo
tiempo. Tampoco ese es el objetivo, pero si es importante que el usuario pueda saber en cada
momento a que atenerse y poder confiar en lo que la organizacin hace pblico. No se trata de
hacer mrketing dado que un lenguaje y mensaje publicitario devaluar la comunicacin.

3. Identificar una narrativa, una historia de la organizacin que gue toda la estrategia y la dote de
un sentido y un atractivo para los usuarios.

4. Se debe definir un equipo de trabajo y asignar recursos (especialmente tiempo) para cubrir sus
actividades de comunicacin. Este equipo debera contar con estos tres perfiles:

A) Gestor de comunidad y contenidos. Con un perfil no tecnolgico (aunque con las competencias
instrumentales necesarias). Deben ser personas sociales y comunicativas. Estos gestores deben
saber dialogar y gestionar la "cultura corporativa", pero manteniendo al tiempo un estilo
alternativo y "no corporativo".

B) Equipo de comunicacin. Personas de la organizacin que dedican parte de su tiempo a esta

tarea. Es importante identificar inicialmente dentro de la organizacin a la gente con "cosas que
decir" y capacidad narrativa y relacional. Aunque es importante que entren en la conversacin
algunos de los responsables de alto nivel de la organizacin, la realidad es que en muchas
ocasiones las personas ms capaces para esta tarea se situarn en la "periferia". La estrategia
debera pasar por ir progresivamente trasladando esta actitud y competencias al resto del equipo
de tal modo que finalmente la comunicacin no sea la ocupacin de un pequeo grupo sino de la
mayor parte de la organizacin e, idealmente, que los personajes clave como el propio CEO sean
activos y tengan voz pblica.

C) Produccin de video. Los contenidos audiovisuales requieren esfuerzo y ciertos conocimientos

tcnicos para obtener productos de una calidad aceptable como imagen de una organizacin.
Adems estas capacidades no tienen por que estar asociadas a las propias de un gestor de
comunidad y normalmente requerirn una dedicacin importante por lo que parece adecuado
separar ambos papeles. Adems, la produccin de video puede ser una actividad que se
externalice sin que por eso se ponga en peligro el cambio cultural.

Por ltimo, existen dos modos complementarios de produccin de video y cada organizacin debe
elegir cual de ellos o que combinacin necesita, pero es esta una eleccin clave por los costes
asociados. Por un lado existe un "video de calidad", con una alta carga de trabajo de de post-
produccin y para el que se requieren elevados conocimientos tcnicos. Este modo de produccin
permite obtener piezas de gran calidad pero escasas en nmero y/o duracin (a riesgo de incurrir
en costes muy elevados). Este video es el que habitualmente han empleado las organizaciones
para su difusin en medios convencionales.

Por otra parte, los medios sociales utilizan video de un modo cada vez ms frecuente y masivo y
con unos cdigos diferentes a los que comentbamos antes. En un entorno en que el usuario
puede filtrar los contenidos que le interesan, deja de tener sentido ofrecer solo una "pieza final"
que en pocos minutos sintetice eventos o historias mucho ms largas y que, adems,
posiblemente han sido ya filmadas. As, con una rpida edicin (ttulos, eliminar algunas
secuencias, mejorar el audio o la imagen) se pueden generar contenidos de gran inters para
algunos usuarios. Estos contenidos deben desagregarse y etiquetarse para facilitar su localizacin
y visionado y pueden ofrecerse en canales que la organizacin tenga en contenedores de video
(ver ms adelante).

Ambos tipos de produccin no son excluyentes. Son fases sucesivas en la produccin y forman
parte de objetivos diferentes pero complementarios (en canales, usuarios y modos de consumo)
en la estrategia de comunicacin.

FASE INICIAL

5. Definir y ejercitar un estilo narrativo diverso (tanto como las personas que participan) pero
coherente con la poltica de la organizacin y con su narrativa. Este estilo debe tener en cuenta la
naturaleza hipertextual y transmeditica de lo digital y por tanto desarrollar narraciones
distribuidas y que permitan al usuario construir sus propias historias entre los diversos medios y
lenguajes que se le ofrezcan.

6. Gestin de cuentas. El despliegue de una identidad y presencia digital por una organizacin
conlleva, de un modo similar pero ampliado a lo que sucede con una persona, la gestin de
numerosas cuentas de usuario, perfiles etc. En esta cuestin deberan aplicarse todas las
precauciones propias de las personas adems de algunas otras a mayores. El control final de
claves, usuarios y cuentas de correo de administradores debe permanecer en manos de un
responsable mximo de la organizacin y debera arbitrarse un mecanismo de custodia y
transmisin cuando cambien los responsables. Esta cuestin debe estar complemente desligada
del da a da de la gestin de la comunidad. En ocasiones, sucede lo contrario, y el gestor de
comunidad u otra persona de la organizacin acaba siendo quien custodia esta informacin lo que
supone un riesgo en caso de conflicto o ausencia de esa persona. Debemos tener en cuenta que
muchos de los servicios que se estn incorporando a la comunicacin corporativa (el caso ms
claro sera twitter) han sido pensados y diseados para usos individuales lo que genera ciertas
complicaciones cuando son usados por una organizacin (por ejemplo, en el caso de twitter no es
posible identificar en una cuenta corporativa a la persona que publica comentarios en cada
momento).

7. Definir las licencias y la poltica de propiedad intelectual de los contenidos. Este es un elemento
clave por dos razones. Primero, por que va a definir las opciones con las que los usuarios podrn
reutilizar los contenidos creados por nuestra organizacin. Segundo, por que el mensaje que
incorpore la licencia elegida debera ser coherente con nuestro posicionamiento y mensaje. As es
difcil que una organizacin sea creble si defiende conocimiento abierto o una organizacin en red
y no permite que sus contenidos sean reutilizados para promover su difusin o la remezcla.

Licencias como las proporcionadas por Creative Commons, proporcionan gran flexibilidad par
escoger un men de opciones con las que licenciar nuestros contenidos. Las preguntas bsicas
seran: atribucin?, compartir igual?, se puede modificar el contenido?, permitir usos
comerciales?
8. Estructura y flujos entre contenidos e identidades y presencia en redes sociales. La estrategia
digital de una organizacin debera basarse en un uso intensivo de medios sociales de modo que
se cree una presencia digital distribuida y coordinada que se base en tres factores esenciales:

a) Objetos digitales, contenidos e identidades en redes

definir que objetos digitales van a configurar la estrategia (textos, audio, video ...) y cuales
sern sus contenedores

definir las redes sociales en las que la organizacin tendr presencia y actividad

definir las conexiones, combinaciones y flujos entre objetos digitales (configurando los
contenidos finales), entre redes sociales y entre contenidos y redes.

Los siguientes esquemas representan estos elementos y sus posibles relaciones entre ellos.
b) Servicios propios y/o externos. Para cada objeto y tipo de red es posible utilizar servicios
externos (por ejemplo Youtube para video o Blogger o Wordpress.com para blogs) o propios
(instalados en los servidores o hosting de la organizacin bajo dominio propio; por ejemplo una
instalacin de Wordpress o un servicio propio deALOJAMIENTO DE video o fotografas). Algo
similar sucede con servicios de redes sociales dado que una organizacin puede contar con una
identidad y grupo en Facebook o Twitter o crear su propio servicio donde deberan darse de alta
sus usuarios.

En general, es recomendable que se utilicen servicios externos, que permiten agilidad y la sencillez
en su gestin, para:

objetos digitales de gran tamao y/o que consumen mucho ancho de banda cuando se
sirven. Estas caractersticas se cumplen con las fotografas y, muy especialmente, el video.

redes sociales, dado que es ms fcil conectar con usuarios en sus propias redes
habituales y no crear un nuevo servicio donde el usuario debe crear una nueva cuenta e
iniciar su actividad. Adems las redes populares cuentan con un efecto de escala (por la
base de usuarios activos ya existentes).

En general, no es aconsejable (por el coste y la dispersin que genera) duplicar contenidos en

servicios externos (por ejemplo aloja fotografas simultneamente en Flickr y Picassa). Quizs la
nica excepcin sea el caso del video, dado que YouTube funciona como un canal de contenidos
con gran relevancia y no solo como contenedor, mientras que Vimeo y Blip permite mayor calidad
y personalizacin como contenedores desde los que incrustar material audiovisual.

Por el contrario, es recomendable usar servicios propios, que permiten un mayor y mejor control y
personalizacin, para la generacin de contenidos que adems pueden incrustar materiales
audiovisuales situados en contenedores externos.

Por tanto, se tratara de reducir el coste de gestin de contenedores y controlar solo los
contenidos destinados a ser pblicos y a construir la identidad de la organizacin.
Complementariamente, esos contenidos sern una de las bases principales de la actividad en
redes sociales para las que, con el fin de maximizar la visibilidad, es ms adecuado centrarse en los
servicios externos.

c) Roles. El equipo de comunicacin deber coordinarse para jugar los siguientes papeles en la
estrategia de comunicacin:

gestores de comunidad: mantenimiento, conversacin y moderacin en redes sociales (y,

en parte, comentarios en blogs), etiquetado de contenidos y objetos, monitorizacin de la
conversacin, registro y anlisis de indicadores ...

produccin de video: grabacin y edicin de video, subida a contenedores, etiquetado

inicial

resto del equipo: creacin de contenidos en blogs y wikis, presencia en medios y eventos,
participacin en redes sociales, comentarios en blogs ...

CONTINUO

9. Etiquetado. La asignacin de etiquetas a cada objeto digital y contenido es la base para la

gestin de la informacin generada. Se debe definir inicialmente una taxonoma bsica y unas
reglas esenciales (por ejemplo, referidas a cuestiones como usos de singular o plural, idiomas ...).
La taxonoma debera basarse en una combinacin de ejes temticos definidos, por ejemplo, para
eventos, reas funcionales de la organizacin, productos, servicios, etc y definir a priori una serie
de etiquetas bsicas para cada categora.

Es esencial generar una base de datos de etiquetas que se actualice de modo continuo y que
permita un anlisis y evaluacin frecuente con el fin de ir ampliando de modo controlado la base
de etiquetas y enriqueciendo los meta-datos de la informacin. Las etiquetas sern esenciales
para mejorar la bsqueda de informacin por los usuarios (y el posicionamiento) y para una mejor
explotacin de los objetos digitales en nuevas configuraciones mediante remezcla y minera de
contenidos.

10. Indicadores. Una vez superada la fase inicial de despliegue de la estrategia, deben empezar a
definirse una serie de indicadores que permitan monitorizar el impacto de la comunicacin. Se
tratara de construir una base de datos a partir de una batera de indicadores que proporcionasen
informacin del impacto y uso de los objetos digitales, contenidos y actividad en redes sociales. En
algunos casos los indicadores son ya proporcionados de modo estandarizado por los servicios o
herramientas (estadsticas de visitas, nmero de comentarios, nmero de seguidores ...), y en
otros, por el contrario, se debe establecer un protocolo para su registro sistemtico (y en la
medida de lo posible para automatizar este registro, por ejemplo mediante robots). Adems se
debe establecer la frecuencia con la que se deben registrar.

Estos indicadores permitirn adems monitorizar el impacto de acciones puntuales (por ejemplo,
un evento, publicacin de un video o un post, o aparicin de un artculo en prensa). Adems, una
vez se alimente la base de datos se podrn desarrollar tcnicas de anlisis de series temporales uni
y multivariantes para la extraccin de patrones y relaciones causales entre elementos de la
estrategia de comunicacin.

11. Monitorizacin de la conversacin.

Complementariamente a los indicadores, centrados en los usos de los contenidos y la actividad
directa en las redes sociales, es esencial monitorizar la actividad que se desarrolla en otros
espacios a partir de los contenidos, personas e identidad de la propia organizacin. Para ello es
necesario:
- definir herramientas de bsqueda y monitorizacin (por ejemplo,
desde blogsearch o technorati a las bsquedas de hashtags entwitter) y de la frecuencia de
rastreo.
- identificacin de indicadores de impacto (nmero de enlaces, posicin en el rnking
de technorati ...).

El objetivo final no es solo, ni principalmente, contar con mtricas de impacto sino detectar donde
sucede la conversacin, cuales son los temas que la provocan y poder participar en ella.

01:12 a.m. en Blogs, Gestin del conocimiento, Gestin empresarial, Gestin

universitaria, Internet, Media, Personal, Poltica, Propiedad Intelectual, Redes
Sociales, Software, Universidad, Wikis | Enlace permanente | Comentarios (27) | TrackBack
(0) ShareThis

08 octubre 2009

Medios sociales y cultura digital en las organizaciones

En mi regreso a Soitu | Piel digital he estado reflexionando sobre el papel que los medios sociales
empiezan a jugar en las organizaciones. Es un tema que me interesa y en el que he tenido la
oportunidad de trabajar con diferentes organizaciones en los ltimos tiempos. En los dos primeros
posts he intentado, primero, dibujar un esquema de la evolucin en el tiempo de los usos de los
medios sociales (Qu quedar de la obsesin por los medios sociales?) y en segundo lugar un
anlisis de su emergente papel como herramientas de comunicacin y gestin asentadas en la
cultura digital (Los medios sociales en las organizaciones: ms que publicidad). Lo que sigue es el
texto editado que refunde estos dos posts.

De los medios sociales a los medios de masas

La mezcla de tecnologa y comunicacin que antes se llam web 2.0 y ahora, cada vez ms, se
denomina medios sociales (o de una forma reduccionista "redes sociales") se ha popularizado
hasta lmites inesperados hace pocos aos (y posiblemente pocos meses). Twitter, Facebook,
YouTube o Tuenti son ya motivo de noticias diarias en la mayor parte de medios tradicionales (y en
particular en la prensa escrita). Pero adems los medios sociales se han convertido en fuente de
informacin para los propios medios (los polticos definen su posicin en su blog, una ONG lanza
su campaa en Internet, un equipo de ftbol anuncia sus ltimos fichajes en su web ...). Es
discutible si la obsesin meditica con sus aparentes alter egos digitales significa algo ms que
puro papanatismo o la defensa de los intereses empresariales que los grandes grupos de
comunicacin estn empezando a establecer en Internet. Pero, y quizs esto sea ms importante,
los medios tradicionales llegan con mucho retraso, y explican ahora historias que llevan
repitindose ya unos aos sin aportar casi nada nuevo informativamente. A pesar de llegar tarde,
estn contribuyendo a popularizar los medios sociales y a desencadenar un proceso de
transformacin de muchas organizaciones. Estos cambios se suceden en varias fases que podemos
observar en estos momentos en muchas empresas, institruciones, partidos polticos, etc.

De los medios de masas a las personas

La irrupcin en los medios de masas de la cultura digital (o al menos de una pequea parte, la ms
meditica y casi siempre superficial e intrascendente) est provocando que muchas sectores de la
sociedad adquieran consciencia de que algo se est moviendo en su mundo: en como la gente se
organiza, se comunica o toma decisiones y en el papel que juegan (o han dejado de jugar) los
poderes tradicionales (sean estos instituciones pblicas o empresas, por ejemplo). Lo que hasta
hace poco era un debate de minoras empieza de este modo a ser un motivo de conversacin
habitual en cualquier lugar y grupo social (incluso aquellos que no son usuarios de Internet).

De los medios y la poblacin a las organizaciones

Y en respuesta a esta atencin intensa de los medios y de la gente, las organizaciones han decidido
apuntarse al cambio, o, al menos, a las partes ms visibles de esa transformacin. As, es raro ya el
poltico, el directivo de una gran empresa, el rector universitario ... que no piensa que deberan
"hacer algo" para subirse a este tren que parece que les podra arrollar. Puede que no sean
usuarios de medios sociales, que utilicen el Internet como si vivisemos en la dcada de 1990, que
no entiendan casi nada de lo que supone la cultura digital, que el software libre sea solo sinnimo
de gratis ...; an as el mundo se mueve y muchas de estas personas responsables de
organizaciones han empezado a percibir que permanecer inmvil es la mejor receta para la
obsolescencia.
Adems existen otros lderes que han experimentado el camino opuesto. Si se han interesado, ya
desde hace aos, por esta transformacin digital, si han aprendido a usar las herramientas, si han
reflexionado por su significado, si se han dado cuenta que iban muy por delante de su entorno y
que deban esperar; y ahora encuentran la oportunidad. Es el momento de poder aplicar todo lo
que ya llevan un tiempo pensando y ahora se ha hecho enormemente popular.

De las organizaciones a las consultoras de comunicacin y mrketing

Cuando un responsable de una organizacin que acaba de descubrir la importancia de Internet y

los medios sociales decide "hacer algo", normalmente acaba por pedir consejo y contratar a
consultoras de comunicacin y mrketing o a agencias de publicidad. Este acto refleja que para
ellos, en realidad, Internet no es ms que otro canal, otro medio de comunicacin de masas y
principalmente unidireccional. Con esta visin es lgico que contraten a otros que se encarguen de
su presencia digital, igual que hasta ahora pagaban anuncios (o incluso, de forma menos
confesable, noticias) en la prensa o cuas en la radio.

De las organizaciones a las personas?

Pero, como ya entienden algunos responsables de organizaciones, Internet es algo ms y

diferente. Las prcticas digitales han generado nuevas formas culturales que afectan a la
organizacin y la comunicacin entre las personas y, por tanto, con las organizaciones. De este
modo, los medios sociales se podran considerar herramientas bsicas de comunicacin y gestin
de la organizacin. Liderar y gestionar es cada vez ms conversar y provocar la creacin de
contextos donde las personas puedan desarrollar proyectos colaborativos.

Cuando los medios sociales se convierten en una plataforma de organizacin, deja de ser una
buena idea que esta actividad clave se deje en manos de terceros. Primero, por que se perder su
potencial transformador si no son las personas de la propia organizacin las que participan
activamente. Y segundo, por que la transparencia y autenticidad son valores esenciales para los
usuarios. Si la estrategia de comunicacin digital la realizan terceros podemos imaginar dos
escenarios. Una opcin es que esa peculiaridad se oculte dndose a entender que es la propia
organizacin la que conversa, con lo que supone de engao. Alternativamente, si no se oculta este
hecho, la conversacin perder buena parte de su inters al realizarse con un intermediario.

Muchas organizaciones empiezan a entender todo lo anterior, y deciden iniciar procesos de

adaptacin de sus personas a la cultura digital de forma que, poco a poco, se vaya desarrollando
un ecosistema de comunicacin digital y se vaya transformando su propia forma de gestionar.
Puede que en estos casos se sigan utilizando servicios externos, pero lo hacen de forma temporal
para introducir una determinada cultura y facilitar el aprendizaje de las personas que en el futuro
sern los principales protagonistas de la estrategia digital.

Finalmente, la popularizacin de los medios sociales, a la que paradjicamente contribuyen

decisivamente los medios tradicionales, podra acabar por generar la presin necesaria para que la
transformacin sea ms profunda. Pero, ta,bin podra suceder que todo acabe en una nueva
forma de mrketing. En los siguientes posts, comentar algunos ejemplos de casos en que se est
abordando la introduccin de la cultura digital de organizaciones.

Mrketing, comunicacin o gestin de organizaciones

Becky Bermont, en el blog Redesigning Leadership que publica junto con John Maeda, en Harvard
Business Publishing.
explica como los blogs pueden utilizarse, y convivir dentro de una organizacin, cumpliendo ambas
funciones. Bermont y Maeda conocen muy bien este tema dado que desde hace casi un ao son
Vicepresidenta y Presidente de Rhode Island School of Design. El RISD es una escuela de artes de
gran prestigio pero anclada en un modelo "analgico" y uno de los comentidos de sus nuevos
gestores, procedentes del MIT, es su incorporacin a la cultura digital. En el post Blog as
management, not marketingexplican como desde su blog pblico our RISD realizan una actividad
que podramos identificar prxima al mrketing y a las relaciones pblicas. Pero lo hacen con un
estilo alternativo y unos contenidos pocos habituales en la comunicacin corporativa. Su objetivo
es posicionar a su organizacin como un "thought leader" e informar de un modo barato y rpido
sobre las actividades del RISD. Pero esta escuela mantiene otros blogs y algunos de ellos son
internos ("detrs de los cortafuegos") y son usados para la gestin. Utilizan el blog interno como
una herramienta facilitadora de una conversacin mltiple y con escasas jerarquas, donde se
mezclan temas totalmente mundanos y anecdticos con discusiones profundas. De este modo, los
medios sociales ofrecen nuevas oportunidades y canales de comunicacin, que permiten la
diversificacin de la comunicacin y abren nuevas opciones para personas con habilidades ms
limitadas en los canales tradicionales. Estos procesos pueden poner nerviosos a muchos directivos
acostumbrados a sistemas mucho ms jerrquicos y controlados, pero por el contrario permiten
procesos de debate y toma de decisiones ms abiertos y por tanto diversos e innovadores.

Otro buen ejemplo de adaptacin de una institucin educativa a la cultura digital lo proporcion
hace unos das Tscar Lara en su post De la comunicacin corporativa a los cuerpos
comunicantes (si se me permite la broma, parece que el acrnimo CC es ubcuo en el mundo
digital). Tscar, profesora de comunicacin en la Universidad Carlos III de Madrid y Vicedecana de
Cultura digital en la Escuela de Negocios EOI, utilizaba el caso de esta ltima para mostrar las
diferencias entre los enfoques publicitario y organizativo. Desde hace unos meses dedico parte de
mi tiempo a la ctedra de Economa Digital de esta escuela y por eso tengo la fortuna de poder
colaborar con Tscar y un equipo muy interesante en este proyecto de transformacin de la EOI en
el que los modelos abiertos de conocimiento y aprendizaje y la sigitalizacin juegan un papel
fundamental.

Tscar confrontaba dos mapas de estrategia digital para explicar ambos modelos y como, bajo una
apariencia que pueda parecer similar se esconden motivaciones, estrategias y objetivos
radicalmente distintos. Este esquema representa el modelo de la universidad tradicional y, por
extensin, de cualquier organizacin formal que incorpora los medios sociales como un nuevo
canal para su "vieja" estrategia de comunicacin:
La Comunicacin Corporativa tradicional est concebida en un flujo lineal que intenta producir y
trasladar noticias de la organizacin (PAS, PDI, estudiantes, OTRIs, etc.) a los medios de
comunicacin para generar con ello cierto impacto meditico. Por el camino, aparece la web social
y empieza a ser percibida como una nube que debe ser atravesada para seguir alcanzando a la
prensa y tener presencia en internet (entendida sta desde un punto de vista ms bien
cuantitativo). Ante el desconocimiento del nuevo medio, entran en escena consultoras y agencias
de comunicacin que vienen a formar a los Departamentos de Comunicacin en nuevas
estrategias o incluso a ofrecer el servicio completo externalizado. En este sentido, la web social
se encaja dentro del mismo modelo comunicativo y no genera cambios de cultura comunicativa.
Los mbitos estn claramente diferenciados: la Universidad como Ente Interno, el Departamento
de Comunicacin como intermediario centralizador y difusor, y el resto de la Sociedad como mbito
Externo. El modelo es lineal y basado principalmente en la Emisin, en trasladar Informacin, no
hay capacidad de Respuesta ni voluntad de Dilogo.

La "universidad digital" correspondera a este diagrama:

En el modelo de Cuerpos Comunicantes nos movemos en un sistema circular dentro de la web
social donde los mbitos, los usos, los perfiles y las autoras estn ms diluidos. Los propios
rganos de la Universidad (PAS, PDI, estudiantes, OTRIs, etc.) participan de esos espacios de la web
social construyendo sus identidades individuales. La identidad de la Universidad se concibe mtiple
y diversa, acogiendo y fomentando las identidades distribuidas. Sus actividades comunican, sus
rganos comunican, sus proyectos comunican directamente, por s mismos, formando parte de la
web social, donde tambin interactan con los medios de comunicacin. El foco no est en crear
departamentos que simulen agencias de prensa para producir informacin desde la Universidad,
sino en formar en competencias comunicativas a sus miembros (saber, saber hacer y saber ser en
sentido amplio) y en dinamizar, agregar y visibilizar la cultura de dilogo desde las propias
estructuras organizativas.

Reservar el adjetivo digital a este tipo de organizaciones puede parecer excesivo; al fin y al cabo
las organizaciones "tradicionales" tambin usan intensamente Internet e incluso los medios
sociales. Pero por otra parte, si lo digital identifica nicamente el uso de una tecnologa, deja ya de
tener utilidad a estas alturas. El concepto digital tiene aqu un significado mucho ms cultural y
organizativo que tecnolgico.

Como explicaba Becky Bermont ambos enfoques pueden, y posiblemente, deban convivir. Pero si
partimos desde el punto de vista publicitario, los medios sociales no ayudarn a la transformacin
de la organizacin y todo quedar en un nuevo canal poco creble, y mucho ms peligroso al ser
ms susceptible a la crtica por parte de los usuarios. Pero si estos nuevos medios entran en el
corazn de la organizacin la transformacin acabar por llegar a la comunicacin externa que
adems podr mostrar un lenguaje y unos mensajes ms trasparentes y crebles.
12:46 a.m. en Blogs, Cultura, Gestin del conocimiento, Gestin empresarial, Gestin
universitaria, Innovacin, Innovacin educativa, Internet, Media, Redes
Sociales, Soitu.es, Universidad | Enlace permanente | Comentarios (3) | TrackBack (0) ShareThis

12 septiembre 2009

Reiniciando ...

Ya lo avanzaba en el ltimo post, despus de un tiempo de inactividad este blog regresa. Nunca
me haba marchado y, de hecho, en sus ya casi 5 aos de existencia he pasado frecuentemente
por periodos ms o menos largos de inactividad. Mucha gente me comentaba estos das que crea
que haba abandonado definitivamente este blog (quizs confundidos por que he empezado a usar
algunas nuevas herramientas que comento ms abajo). No es as, aunque me temo que los ritmos
un tanto caticos seguirn siendo la "norma" provocada por mi disponibilidad de tiempo e
intereses.

En Soitu | Piel digital, otro blog que tambin permaneca inactivo en las ltimas semanas, lo he
explicado con ms detalle:Reiniciando "Piel digital". Y a ese reinicio podemos aadir el
de Nmada, y el inicio o reinicio de algunos otros canales que utilizo para gestionar informacin,
producir contenidos y cultivar mis redes sociales. Esta es la explicacin:

Ha sido una larga ausencia, al menos para los tiempos que suelen manejar los blogs y los medios.
El ltimo post de Piel digitalapareci a principios de Junio. Por fortuna, los flujos de RSS hace
tiempo que permiten a los "autores" seguir conectados con su "audiencia" independientemente
del tiempo que pueda pasar en silencio. Esta ausencia, precedida de un periodo un tanto errtico
en la frecuencia de publicacin, fue la consecuencia de la combinacin de mltiples factores
personales y profesionales que no tiene sentido explicar aqu. Tampoco son especialmente
relevantes; un reflejo de los ritmos de vida a que estamos sometidos.

Este blog, Piel digital, no sigue los ritmos esperados de un autor profesional. Esa es su limitacin,
que provoca en ocasiones su desaparicin temporal, y posiblemente su ventaja, al aportar otros
puntos de vista, experiencias e intereses. La frescura e inters deSoitu est precisamente en la
combinacin de personas con diferentes estilos, motivaciones y perspectivas.

Ahora Piel digital se "reinicia", siguiendo una de las mejores "tradiciones" de la cultura
contempornea. Regresar su frecuencia (al menos cruzo los dedos para que sea as) y pretende
explorar algunos nuevos temas y formatos, sin abandonar los que ya ha abordado hasta el
momento.

Lo que sucede antes de un post

Aunque tanto Piel digital como mi blog personal han reducido su actividad en los ltimos meses,
mi actividad digital no se ha desactivado. Este tiempo me ha servido para explorar nuevas
opciones de comunicacin. Mi cuenta de del.icio.us siempre ha sido un lugar donde seguir mis
intereses y lecturas (aunque en ocasiones mi pereza limita su utilidad). Pero del.icio.us es limitado
en ciertos aspectos, como en su capacidad de seleccionar citas e incrustar contenidos procedentes
de la url original. Por esta razn decid hace pocas semanas reactivar mi cuenta en tumblr (que ha
dado nombre, tumbleblog, a un formato de medio social). hace poco ms de un mes he decidido
empezar a experimentar con esta nueva herramienta que combina microblogging, clipping y
recomendacin. En un prximo post explicar con mayor detalle como uso estas herramientas y
las, en mi opinin, ventajas e inconvenientes de cada una de ellas.

Pero adems, del.icio.us y, especialmente, tumblr han sido los motores de mi actividad en las
redes sociales, en particular entwitter y facebook, donde puedo comentar y discutir mis intereses
con otra gente de una forma ms sencilla y gil.

A partir de ahora, tumblr (en ocasiones complementado por del.icio.us) ser el lugar donde
seleccione y organice mis fuentes de informacin. Sus etiquetas me permiten estructurar los
contenidos seleccionados. Twitter y facebook seguirn siendo espacios para dialogar sobre estos
temas, a la vez que son parte de las fuentes de informacin que me filtran los que forman parte de
mis redes. Por tanto, lo que aparezca en estos sitios ser la base de muchos de los posts que
aparezcan posteriormente en Piel digital o en mi blog personal.

Formatos

Si hasta el momento mis posts, y este que estis leyendo ahora es un buen ejemplo, han sido
extensos (demasiado dicen muchos de los que tratan de leerme) y en ocasiones he debido dividir
un tema en series de posts, a partir de ahora, sin abandonar este estilo en el que me siento
cmodo, intentar explorar algunos cambios en el formato, en particular posts ms breves que en
lugar de analizar exhaustivamente un problema (sus antecedentes, su descripcin, sus
consecuencias, sus soluciones) se limiten a exponerlo brevemente proporcionando enlaces para
profundizar en otros lugares.

Lo que me interesa (ahora) de la cultura digital

Piel digital siempre ha sido un espacio un tanto eclctico. Puede ser fruto del autor o de los
tiempos. La piel digital es un concepto vago y que puede aplicarse a muchos de los mbitos de la
cultura digital. Las personas, las comunidades y redes, los territorios ... se dotan poco a poco de
una "piel digital" que acaba por transformar su propia naturaleza y crear nuevas realidades
hbridas. As Piel digital ha navegado entre temticas diversas hasta el momento. Seguir as, pero
en estos ltimos tiempos algunos problemas y retos han llamado mi atencin y es probable que
sea sobre ellos sobre los que ms escriba a partir de ahora. Entre otros podra citar, por ahora solo
como "nubes de conceptos y etiquetas":

- Educacin: universidades P2P, edupunk, educacin expandida (ms all de las instituciones y las
prcticas regladas), ... Este universo de posibilidades empieza a materializarse gracias al papel
facilitador de la tecnologa.
- Innovacin, un concepto manoseado y sobre-utilizado, pero siempre en un sentido demasiado
restringido. La innovacin social, la relacin con la creatividad y el papel del diseo (y en particular
del pensamiento del diseo) sern mis referencias para entender como la tecnologa posibilita a
las personas, las redes y las organizaciones afrontar el reto de la innovacin.
- El urbanismo emergente, la construccin colaborativa y, en gran medida, auto-organizada de las
ciudades, entendidas ya como procesos sociales y no solo, ni principalmente, como una
combinacin de infraestructuras y arquitecturas. Los nuevos espacios pblicos son ya,
irremediable y felizmente, hbridos y aqu contaremos algunos de los captulos de esa nueva
aventura.
- La poltica oficial y profesional se devala da a da al tiempo que nace un nuevo activismo
poltico, una forma de hacer poltica por los ciudadanos (a veces incluso sin polticos) que saben
aprovechar las redes sociales y sus plataformas digitales para su propio empoderamiento junto o
frente a la clase poltica.
- Dentro de los avances tecnolgicos me interesan especialmente aquellos relacionados con las
tecnologas mviles (existe an alguna que no lo sea?) y los sistemas que permiten el
posicionamiento geogrfico y el desarrollo de una web geolocalizada, donde se incorporan
contenidos, usuarios y objetos fsicos que incluyen de forma dinmica su latitud y longitud dentro
de sus metadatos. Los cambios en las prcticas y culturas provocados por estos avances son otro
foco de mi inters.

Pero tan importantes como los temas que deseo abordar pueden ser aquellos sobre los que no me
apetece escribir. Algunos de ellos no apareceran no por falta de inters sino por la ausencia, desde
mi punto de vista, de opiniones y acciones de verdadera relevancia. Un caso claro para mi es el de
las viejas industrias culturales y sus viejos actores (muchos de ellos, inexplicablemente jvenes)
enrocados en defender una y otra vez sus intereses ms inconfesables utilizando un lenguaje
grandilocuente de defensa de la cultura y de la democracia y unos argumentos simplistas que
mezclan ignorancia y ocultacin interesada.

Por ejemplo, sera fcil repetir aqu cada una de las mil veces que en un peridico se denuncian los
peligros de los nuevos medios e Internet cuando en realidad no estn definiendo ms que el
estado donde ellos mismos se encuentran en estos momentos (ausencia de rigor y transparencia,
defensa de intereses ocultos y alianzas inconfesables con el poder poltico). Pero no son estos
temas que merezcan ya demasiado esfuerzo. Tratar de evitarlos para no aburrir a nadie y para
ocupar el tiempo en pensar en el presente y en el futuro, no en problemas del pasado.