PERCEPCIN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO QUE MUESTRAN LOS

DIRECTIVOS Y LA MOTIVACIN LABORAL EN LOS COLABORADORES DE

ESSALUD HOSPITAL III, CHIMBOTE 2016

Anthony Gutirrez Lpez

Universidad Csar Vallejo Chimbote

RESUMEN

El objetivo de este trabajo investigativo fue determinar la relacin entre la

percepcin de estilos de liderazgo que muestran los directivos y la motivacin
laboral en los colaboradores, y para esto, se tuvo como poblacin referente a
EsSalud Hospital III, donde se evalu a 110 colaboradores mediante la escala
elaborada por Egoavil de liderazgo organizacional ELO (2003), y la escala
elaborada por Steers y D. Braunstein, de motivacin MLPA (1976). Se obtuvieron
resultados significativos, mostrando por ejemplo, una diferencia marcada entre la
percepcin de estilo de liderazgo de los colaboradores con mayor tiempo en la
organizacin y los nuevos ingresantes, a su vez, ambos muestran tambin una
diferencia significativa en el nivel motivacional que manifiestan.
Palabras clave: percepcin, estilos de liderazgo, nivel motivacional,
colaboradores y directivos.

ABSTRACT
The objective of this research work was to determine the relationship
between the perception of leadership styles that show managers and labor
motivation in the collaborators, and for this, it was as population concerning EsSalud
Hospital III, where it was assessed at 110 collaborators through the scale developed
by Egoavil organizational leadership - ELO (2003), and the scale developed by
Steers and D. Braunstein, motivation - MLPA (1976). Significant results were
obtained showing, for example, a marked difference between the perception of
leadership style of the partners with most of your time in the organization and the
new undergraduates at the same time, both also show a significant difference in the
motivational level that they reveal.
Key words: perception, leadership styles, motivational level, partners and
managers.
RESUMEM
O objectivo deste trabalho investigativo foi determinar a relao entre a
percepo de estilos de liderana que mostram os diretores e a motivao
trabalhista nos colaboradores, e para isto, se teve como populao referente a
EsSalud Hospital III, onde se avaliou a 110 colaboradores mediante a escala
elaborada por Egoavil de liderana organizacional ELO (2003), e a escala
elaborada por Steers e D. Braunstein, de motivao MLPA (1976). Obtiveram-se
resultados significativos, mostrando por exemplo, uma diferena marcada entre a
percepo de estilo de liderana dos colaboradores com maior tempo na
organizao e os novos ingresantes, a sua vez, ambos mostram tambm uma
diferena significativa no nvel motivacional que manifestam.
Palavras-chave: percepo, estilos de liderana, nvel motivacional,
colaboradores e diretores.

Luego de haber mecanizado un poco el concepto de liderazgo en el mbito

laboral, la psicologa organizacional adopta dicho concepto como una herramienta
de gestin del recurso humano, Koontz y Weihrich (2004) definen al liderazgo como
una influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales, mientras
que Chiavenato (2009) afirma que dicha influencia es ejercida a travs del proceso
de la comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
El xito de los colaboradores de una empresa, es el producto del trabajo
que ha hecho el lder para lograr que estos se conozcan e identifiquen fortalezas y
debilidades, alcanzando resultados superiores con el menor desgaste posible,
segn afirma Fernando Gil, presidente de la asociacin peruana de coaching
APCO (Gil, 2015).
Pero la figura de lder no basta slo con un puesto o un nombramiento,
tambin debe ser efectivo y coherente con el estilo que desempee, sino ser un
elemento adverso con la productividad de la organizacin; as lo demuestra una
encuesta realizada por la nueva Talent Survey. Segn sus resultados, a pesar de
la importancia de los lderes en la consecucin de los diversos objetivos, los
contratantes no estn haciendo lo suficiente para que ese liderazgo sea efectivo.
(Franco, 2011).
En contraste, Laborum realiz una encuesta en todo el Per, en las que se
muestra algunas de las consecuencias perjudiciales por la falta de motivacin y
liderazgo en una organizacin. La encuesta trata de descubrir las principales
razones por la cual los colaboradores abandonan su puesto de trabajo, revelando
que los tres motivos principales son: la falta de desarrollo profesional dentro de las
organizaciones (57%), los pocos beneficios laborales (31%) y la falta de motivacin
al personal (31%). Es aqu en donde entra a tallar la otra variable de la presente
investigacin, la motivacin laboral (Gamonal, 2015).
Qu entendemos por motivacin laboral? Vroom (1964) la define como el nivel
de esfuerzo que las personas estn dispuestas a realizar en el trabajo. Morales y
Pons (2002) la define como aquella energa interna que activa la conducta e
impulsa a las personas a trabajar con el fin de alcanzar una meta o resultado
pretendido, e implica un compromiso con su trabajo, con la organizacin en la que
lo desarrolla y con los objetivos de la misma.
Espluga, Gallardo y Triad (2007) creen que actualmente, la motivacin
laboral se debe definir en el mbito del compromiso entre la organizacin y el
individuo, para la consecucin de unos objetivos que redundan en beneficio comn
y que se fundamenta en factores intrnsecos (propios del trabajador) y extrnsecos
(propios de la organizacin hacia el trabajador).
En cuanto a la poblacin, es una eleccin propicia para la investigacin, ya
que al ser un hospital, cada uno de los colaboradores cumplen con una funcin
primordial, que es el velar por el bienestar de los clientes, y para esto no es
necesario slo estar motivados, sino estar encaminados como equipo de trabajo
para el cumplimiento las competencias que abarcan sus respectivas reas. Adems
se encontr que una de las quejas ms frecuentes de las personas que acuden a
los centros de salud, en especial, los hospitales y las clnicas, es el poco cuidado
que varios de ellos tienen en los sistemas de atencin al cliente, y por lo tanto, en
su calidad (Araujo, 2014).
Esto puede verse reflejado en una encuesta realizada por el instituto de
opinin pblica (IOP PUCP), en donde se evidenci que ms de la mitad, es decir
un 52,6%, calific de mala la atencin a los pacientes.
 En cuanto a la atencin de salud, el 22,1% indic que acudi al seguro social
(EsSalud), el otro 14,8% a las clnicas privadas y un 11% a los centro de salud de
la Solidaridad (Mendoza, 2014).
Teniendo por hecho que una mala atencin al cliente es un sntoma de que
algo no est funcionando bien a nivel interno, es necesario intervenir y poder
gestionar y administrar mediante un adecuado estilo de liderazgo a los
colaboradores, mediante tcnicas motivadoras, ya que no hay lugar ms idneo
que un hospital para poder atender eficazmente a sus clientes. Por tal razn el
centro hospitalario EsSalud es una poblacin bastante propicia para llevar a cabo
dicha investigacin.

MTODO
Diseo de Investigacin
Segn Baptista, Fernndez y Hernndez (2010), el diseo de investigacin
del presente trabajo es no experimental, porque no se manipul las variables, slo
se observ dicho fenmenos tal como se dieron en su contexto natural, para
posteriormente analizarlos.

Tipo de Investigacin
Segn Baptista, Fernndez y Hernndez (2010), el tipo de estudio del
presente trabajo de investigacin es descriptivo explicativo transversal.
Descriptivo porque se recogi informacin sobre las variables planteadas en la
problemtica; y explicativo porque adems, est dirigida a revelar el por qu ocurre
un fenmeno y en qu condiciones se da ste, o por qu dos o ms variables estn
relacionadas. Finalmente es transversal porque la recoleccin de datos se realiz
en un solo momento, en un tiempo nico

Participantes
La poblacin electa para la aplicacin de las pruebas en base a las variables
a estudiar fueron los 154 colaboradores de distintas reas y departamentos dentro
de EsSalud Hospital III, Chimbote. Teniendo una muestra representativa de 110
colaboradores, la cual fue el resultado de la ejecucin de la frmula ya establecida
para obtener una muestra finita que ayudaron con el proceso investigativo del
estudio.
Segn Baptista, Fernndez y Hernndez (2010), el proceso por el cual se lleg
a la muestra representativa es del tipo probabilstica, ya que todos los elementos
de la poblacin tuvieron la misma posibilidad de ser escogidos, obedeciendo a los
criterios de exclusin del deseo de no participar, retiros de la institucin de manera
temporal y/o pruebas llenadas de manera incorrecta.
En la ya mencionada frmula se tuvo en consideracin los siguientes
estimadores estadsticos:
Nivel de confianza de 95% (z=1,96)
Margen de error esperado del 5% (0,05)

Tcnica de recoleccin de informacin

Para obtener los datos requeridos y estudiar objetivamente ambas variables,
se eligi dos escalas vlidas y confiables, que ayuden a identificar los datos que
faciliten cumplir con los objetivos propuestos por esta investigacin:
Para estudiar la variable de Estilos de Liderazgo se utiliz la Escala ELO
(Escala de Liderazgo Organizacional), la cual se basa en la clasificacin de los
estilos de liderazgo realizado por mismo Egoavil. Esta prueba est elaborada con
la tcnica Likert, y contiene 24 reactivos, las cuales estn divididas de manera
aleatoria con cada uno de los estilos de liderazgo, asignndole un puntaje directo.
As se detectar el estilo de liderazgo que predomine en cada evaluado.
Egoavil y su equipo de asesora y consultora personal, detectaron 7 diferentes
estilos de liderazgo, los cuales tienen caractersticas bastante representativas, de
manera que puedan identificarse con rasgos marcados.
La prueba puede ser aplicada individual o colectivamente y no tiene un
tiempo lmite para desarrollarse.
Se presenta el evaluado el protocolo de respuestas de la Escala. El cual
consta de una tabla donde se encuentra la redaccin de los 24 tems junto a una
serie de frases que caracterizan conductas, donde el sujeto debe valorar cada uno
de ellas, teniendo en cuenta el intervalos de 1 al 10, considerando para esta
valoracin si la frase caracteriza o no su conducta. Si la conducta refleja su
comportamiento lo ms fielmente, entonces es este caso sera de 10 puntos,
mientras que si ve que no reflejan su conducta puede calificar como 1. El puntaje
de 5 indica que esta conducta lo manifiesta de vez en cuando. Mientras que los
valore intermedios extremos (2, 3 y 4 o 6, 7 y 8) son conductas que se acercan o
se alejan del comportamiento promedio.
Para estudiar la variable de Motivacin, se utiliz la Escala MLPA, basada
en los planteamientos tericos de David McClelland, est diseada con la tcnica
de Likert; contiene 15 tems, e intenta medir las necesidades de logro, poder y
afiliacin; as como el nivel de motivacin general.
La calificacin, acorde con las normas establecidas, permite obtener la
puntuacin de las necesidades predominantes; concluyendo la suma de tales
puntuaciones en el nivel general de motivacin, que puede ubicarse en las
categoras diagnosticas de muy alto, alto, medio, bajo y muy bajo.
Para calcular las puntuaciones de cada necesidad medida, se representa
cada calificativo (que va desde el 1 hasta el 5) junto al nmero correspondiente al
tem respondido. Se suma el puntaje total obtenido por el sujeto en la prueba, y se
procede a transfrmalo en puntaje centil, mediante la tabla de baremacin.
 RESULTADOS
Tabla 1: Relacin entre estilos de liderazgo y motivacin laboral. Chimbote, 2016
Motivacin
Total
Bajo Medio Alto
f 4 2 2 8
Generativo % fila 50.0% 25.0% 25.0% 100.0%
Punitivo % columna 40.0% 3.6% 4.8% 7.4%
Residuos tip 3.8 -1.1 -.6
f 0 9 7 16
Generativo % fila .0% 56.3% 43.8% 100.0%
Nutritivo % columna .0% 16.1% 16.7% 14.8%
Residuos tip -1.2 .2 .3
f 5 31 13 49
Estilos de liderazgo

% fila 10.4% 62.5% 27.1% 100.0%

Racional
% columna 50.0% 53.6% 31.0% 44.4%
Residuos tip .3 1.0 -1.3
f 1 12 14 27
% fila 3.8% 46.2% 50.0% 100.0%
Emotivo Libre
% columna 10.0% 21.4% 31.0% 24.1%
Residuos tip -.9 -.4 .9
f 0 2 5 7
% fila .0% 28.6% 71.4% 100.0%
Emotivo Dcil
% columna .0% 3.6% 11.9% 6.5%
Residuos tip -.8 -.9 1.4
f 0 1 2 3
% fila .0% 33.3% 66.7% 100.0%
Emotivo Indcil
% columna .0% 1.8% 4.8% 2.8%
Residuos tip -.5 -.4 .8
f 10 57 43 110
Total % fila 9.3% 51.9% 38.9% 100.0%
% columna 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
X2=26,49, gl=10, p=0,003

En la tabla 1, se evidencia que existe una asociacin entre los estilos de liderazgo
y motivacin laboral, cuyos resultados obtenidos revelan que la percepcin de
liderazgo generativo punitivo produce un bajo nivel motivacional, en contraste, la
percepcin de liderazgo emotivo dcil origina un alto nivel motivacional.
Tabla 2: Estilos de liderazgo. Chimbote, 2016.
Estilos F %

Generativo Punitivo 8 7.4

Generativo Nutritivo 16 14.8

De liderazgo
Racional 49 44.4

Estilos
Emotivo Libre 27 24.1
Emotivo Dcil 7 6.5
Emotivo Indcil 3 2.8
Total 110 100.0
X2=78,556, gl=5, p=0,00

En la tabla 2, dentro de los estilos de liderazgo, la frecuencia ms alta se present

en el liderazgo racional (44,4%) y emotivo libre (24,1%), es decir que los
colaboradores perciben a sus lderes con estos dos estilos mencionados.

Tabla 3: Motivacin laboral. Chimbote, 2016.

Niveles f %

Bajo 10 9.3
Motivacin

Medio 57 51.9
Alto 43 38.9
Total 110 100.0
X2=30,889, gl=2 p=0,00

En la tabla 3, se obtuvo como resultado que aproximadamente un 52% de los

colaboradores manifiestan tener un nivel motivacional medio, es decir que se
encuentran satisfechos con algunos factores dentro de su organizacin e
insatisfechos con otros.

Tabla 4: Componentes de motivacin laboral. Chimbote, 2016.

Componentes Logro Poder Afiliacin

Media 4.32 3.20 3.58

En la tabla 4, dentro de los componentes de motivacin, el componente ms alto

se present en logro (4,32), seguido por afiliacin (3,58) y finalmente en poder
(3,20), es decir que los colaboradores se preocupan ms por satisfacer su
necesidad de logro personal que por su aceptacin social.
Tabla 5: Estilos de liderazgo segn sexo del colaborador. Chimbote, 2016.
Sexo del
Estilos Colaborador Total
Hombre Mujer
f 3 5 8
% fila 37.5% 62.5% 100.0%
Generativo Punitivo
% columna 8.1% 7.0% 7.4%
Residuos tip .2 -.1
f 6 10 16
% fila 37.5% 62.5% 100.0%
Generativo Nutritivo
% columna 16.2% 14.1% 14.8%
Residuos tip .2 -.2
f 18 31 49
Estilos de liderazgo

% fila 35.4% 64.6% 100.0%

Racional
% columna 45.9% 43.7% 44.4%
Residuos tip .1 -.1
f 8 19 27
% fila 30.8% 69.2% 100.0%
Emotivo Libre
% columna 21.6% 25.4% 24.1%
Residuos tip -.3 .2
f 1 6 7
% fila 14.3% 85.7% 100.0%
Emotivo Dcil
% columna 2.7% 8.5% 6.5%
Residuos tip -.9 .7
f 2 1 3
% fila 66.7% 33.3% 100.0%
Emotivo Indcil % columna 5.4% 1.4% 2.8%
Residuos tip 1.0 -.7
f 38 72 110
Total % fila 34.3% 65.7% 100.0%
% columna 100.0% 100.0% 100.0%
X2=2,92, gl=5, p=0.712
En la tabla 5, los datos obtenidos revelan que no existe una dependencia entre la
percepcin de estilos de liderazgo que se tiene de los directivos y el sexo del
colaborador (p=0,712).
Tabla 6: Estilos de liderazgo segn tiempo se servicio. Chimbote, 2016.
Tiempo de servicio
Estilos 6 a 28 29 a 53 54 a 78 79 a Total
103
f 1 3 3 1 8
Generativo % fila 12.5% 37.5% 37.5% 12.5% 100.0%
Punitivo % columna 14.3% 9.1% 7.5% 3.6% 7.4%
Residuos tip .7 .4 .0 -.7
f 0 3 6 7 16
Generativo % fila .0% 18.8% 37.5% 43.8% 100.0%
Nutritivo % columna .0% 9.1% 15.0% 25.0% 14.8%
Residuos tip -1.0 -.9 .0 1.4
f 2 17 16 14 49
Estilos de liderazgo

% fila 4.2% 33.3% 33.3% 29.2% 100.0%

Racional
% columna 28.6% 48.5% 40.0% 50.0% 44.4%
Residuos tip -.6 .3 -.4 .4
f 4 5 13 5 27
% fila 15.4% 19.2% 46.2% 19.2% 100.0%
Emotivo Libre
% columna 57.1% 15.2% 30.0% 17.9% 24.1%
Residuos tip 1.8 -1.0 .8 -.7
f 0 5 1 1 7
% fila .0% 71.4% 14.3% 14.3% 100.0%
Emotivo Dcil
% columna .0% 15.2% 2.5% 3.6% 6.5%
Residuos tip -.7 2.0 -1.0 -.6
f 0 1 2 0 3
Emotivo % fila .0% 33.3% 66.7% .0% 100.0%
Indcil % columna .0% 3.0% 5.0% .0% 2.8%
Residuos tip -.4 .1 .8 -.9
f 7 34 41 28 110
Total % fila 6.5% 30.6% 37.0% 25.9% 100.0%
% columna 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
X2=18,36, gl=15, p=0,044

En la tabla 6, se evidencia que existe dependencia entre los estilos de liderazgo y

el tiempo de servicio de los colaboradores, cuyos resultados obtenidos revelan que
los colaboradores que llevan de 79 a 103 meses, perciben un liderazgo generativo
nutritivo; asimismo, .los colaboradores que tienen de 6 a 28 meses en la
organizacin perciben un liderazgo emotivo libre.
Tabla 7: Nivel de motivacin segn sexo del colaborador. Chimbote, 2016.
Sexo del colaborador
Niveles Total
Hombre Mujer
f 2 8 10
% fila 20.0% 80.0% 100.0%
Bajo
Motivacin laboral % columna 5.4% 11.3% 9.3%
Residuos tip -.8 .6
f 18 39 57
% fila 32.1% 67.9% 100.0%
Medio % columna 48.6% 53.5% 51.9%
Residuos tip -.3 .2
f 18 25 43
% fila 40.5% 59.5% 100.0%
Alto
% columna 45.9% 35.2% 38.9%
Residuos tip .7 -.5
f 38 72 110
Total % fila 34.3% 65.7% 100.0%
% columna 100.0% 100.0% 100.0%

X2=1,73, gl=2, p=0,420

En la tabla 7, los datos obtenidos revelan que no existe dependencia entre la
percepcin de estilos de liderazgos y el sexo del colaborador (p=0,420).

Tabla 8: Nivel motivacional segn tiempo de servicio. Chimbote, 2016.

Tiempo de servicio
Niveles 6 a 28 29 a 53 54 a 78 79 a 103 Total
f 2 3 5 0 10
% fila 20.0% 30.0% 50.0% .0% 100.0%
Bajo % columna 28.6% 9.1% 12.5% .0% 9.3%
Residuos tip 1.7 .0 .7 -1.6
Motivacin

f 2 19 18 18 57
% fila 3.6% 32.1% 32.1% 32.1% 100.0%
Medio % columna 28.6% 54.5% 45.0% 64.3% 51.9%
Residuos tip -.9 .2 -.6 1.2
f 3 12 18 10 43
% fila 7.1% 28.6% 40.5% 23.8% 100.0%
Alto % columna 42.9% 36.4% 42.5% 35.7% 38.9%
Residuos tip .2 -.2 .9 -.3
f 7 34 41 28 110
Total % fila 6.5% 30.6% 37.0% 25.9% 100.0%
% columna 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
X2= 8,13, gl=6, p=0,029
En la tabla 8, se evidencia que existe dependencia entre motivacin y el tiempo de
servicio del colaborador, obteniendo un bajo nivel motivacional en los
colaboradores que tienen de 6 a 28 meses; asimismo, los colaboradores que llevan
de 79 a 103 meses, presentan un nivel motivacional medio.
DISCUSIN
Con la finalidad de determinar la relacin entre la percepcin de los estilos de
liderazgo que muestran los directivos y la motivacin laboral de los colaboradores,
se realiz esta investigacin, teniendo como poblacin la institucin EsSalud
Hospital III, en la cual se aplicaron dos escalas de medicin vlidas y confiables,
con el afn de obtener datos objetivos. De acuerdo al proceso terico y prctico con
el que se desarroll esta investigacin, los resultados obtenidos son los siguientes:

Respecto a la relacin que existe entre estilos de liderazgo y motivacin, en la

tabla 1, se puede evidenciar que la percepcin de liderazgo generativo punitivo,
origina que los colaboradores manifiesten un nivel motivacional bajo. Segn Egoavil
(2003), este estilo de liderazgo se caracteriza por tener una tendencia autocrtica
y dspota, usando como estrategia de gestin la aplicacin de diversos correctivos
muy estrictos, sobre todo cuando las acciones de los colaboradores no se
encuentran dentro del margen y los estndares que el lder dictamina. Esto, segn
la teora de los dos factores de Herzberg (1959), va a ocasionar un dficit en el
cubrimiento de los factores higinicos, tales como la relacin con la autoridad,
condiciones de trabajo, autonoma y desarrollo personal.

Asimismo, los resultados indican que cuando los colaboradores perciben un

liderazgo emotivo dcil, manifiestan un alto nivel motivacional, caracterizado por un
alto desempeo y eficacia en las labores que le corresponden, adems por la
proactividad dentro de su ambiente laboral y la mejora de sus relaciones
interpersonales. Egoavil (2003), menciona que el estilo de liderazgo emotivo dcil,
presenta cierta tendencia al ausentismo de autoridad, es decir, se puede entender
ms como un liderazgo simblico. Asociando dichas conductas con la teoras de
las necesidades de McClelland (1977), podemos afirmar, que los colaboradores
presentan un alto nivel motivacional debido a que estn satisfaciendo su necesidad
de poder, la cual responde a la necesidad de influir en otras personas para lograr
objetivos propios.

Los resultados referentes a la tabla 2, nos indican que el estilo de liderazgo que
predomina, segn la percepcin de los colaboradores, es el racional (44%), lo cual
es muy beneficioso para la organizacin, ya que este estilo de liderazgo se centra
de manera ntegra en el equipo de trabajo, y tiene como finalidad empoderarlos
hasta que este mismo pueda desenvolverse y funcionar sin ayuda y presencia del
lder. Sin embargo, aproximadamente el 16% de los colaboradores tienen una
percepcin de los estilos de liderazgo que no son beneficiosos para la organizacin
y para el desempeo laboral de la misma (generativo punitivo, emotivo dcil y
emotivo indcil).

En la tabla 3, se observa claramente que el 90% de los colaboradores manifiesta

un nivel motivacional esperado (medio y alto), teniendo por hecho un desempeo
adecuado, aunque siempre tratando de identificar algunos indicios por mejorar. As
tambin, en la tabla 4 se evidencia que el componente motivacional que predomina
en ellos es el de logro. Tal cual mencionaba McClelland, el componente de logro
responde a la necesidad de cumplir con los objetivos propuestos, por uno mismo o
por el equipo de trabajo, buscando autorrealizarse personal y profesionalmente.

En cuanto a la variable sociolaboral sexo, se puede comprobar que no tiene

relacin con ninguna de las dos variables: estilos de liderazgo (tabla 5) y motivacin
(tabla 7). Es decir, no existe ninguna diferencia entre el sexo del colaborador y la
percepcin que pueda tener del liderazgo que est desempeando su jefe directo.
La cercana, el tacto, la comunicacin y el empoderamiento, ser igual de percibido
por hombres y mujeres. Asimismo, no existe diferencia alguna entre el sexo del
colaborador y el nivel motivacional que presenten, debido a la influencia de
incentivos y/o correctivos que los lderes practiquen como estrategia para un mejor
desempeo de su equipo de trabajo.

Respecto al tiempo de servicio, en la tabla 6, se puede evidenciar que si existe

dependencia. En este caso, los colaboradores que tienen mayor tiempo siendo
parte de la organizacin, perciben que se encuentran bajo el mando de un liderazgo
generativo nutritivo, el cual, segn Egoavil (2003), es un estilo de liderazgo centrado
en el desarrollo ptimo y la constante capacitacin a los colaboradores. Por otra
parte, los colaboradores que recin estn ingresando a la organizacin y
culminando su periodo de prueba, perciben un liderazgo emotivo libre, el cual,
segn Egoavil (2003), se caracteriza por guiar a su equipo de trabajo de una
manera general, no paternalista, delegar funciones y empoderar, pero pese a no
ejercer una supervisin constante, le cuesta mucho dejar que el equipo de trabajo
se desarrolle y desempee sin l, como si lo hace el estilo de liderazgo racional.

Un resultado interesante se desprende de la asociacin de la tabla 6 y la tabla

8, debido que en la ltima se puede evidenciar que los colaboradores que tienen
mayor tiempo de servicio y que perciben un liderazgo generativo punitivo, presentan
un nivel motivacional medio, es decir, que pese a percibir que los lderes se
preocupan por ellos, y les brindan diversos beneficios y facilidades para su
desarrollo, no estn totalmente satisfechos.

En contraste, los colaboradores que recin ingresan a la organizacin y que

perciben un estilo de liderazgo emotivo libre, presentan un nivel motivacional bajo,
lo cual puede explicarse por la falta de cercana y supervisin, que un lder con
estilo emotivo libre, hace percibir a sus colaboradores, quienes al ser ingresantes,
necesitan una gua y una retroalimentacin constante, para que puedan sentirse
seguros dentro de su trabajo, lo que muchas empresas tienen como estrategia para
cubrir dicha necesidad, es el proceso de induccin, por el cual los nuevos
integrantes son supervisados por un antiguo colaborador quien se encarga de
explicarle detalladamente sus funciones.

En el trabajo investigativo de Chiang, Gmez y Salazar (2014) se encuentra como

uno de sus resultados que el estilo de liderazgo de instruccin, persuasin y
participacin (cercana y supervisin), va a incrementar la satisfaccin de los
colaboradores, mientras que el estilo de delegacin (falta de cercana), no causar
los efectos esperados y beneficiosos para la organizacin. En sntesis, como
menciona Hebb (1949), uno de los principales problemas cuando se habla de
motivacin no es el de despertar la actividad, sino darle un patrn y dirigirla; sobre
todo en la etapa inicial en donde los nuevos integrantes deben cimentar sus bases
y adoptar la cultura de la misma, identificndose para mostrar un ptimo
compromiso organizacional.
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