4 Administración de La Integración

MDULO IV.
ADMINISTRACIN DE
LA INTEGRACIN
2
4.1. Propsito de la Administracin de la Integracin

4.2. Roles principales en el proceso
4.3. Procesos de la Administracin de la Integracin segn el
PMI
4.3.1. Desarrollando el Acta de Constitucin del Proyecto
4.3.2. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto
4.3.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto
4.3.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
4.3.5. Realizar el Control Integrado de Cambios
4.3.6. Cerrar el Proyecto o la Fase
4.4. Herramientas de Software
4.5. Mapa mental de la Administracin de la Integracin
Modulo IV. Administracin de la integracin
3
4.1. PROPSITO DE LA
ADMINISTRACIN DE LA
INTEGRACIN
Ayuda a enfocar la gran visin del
proyecto.
Es necesario identificar y gestionar
puntos de interaccin entre diversos
elementos del proyecto.
Proporciona un punto nico de contacto
para el proyecto.
Es el rol primario del Gerente del
Proyecto: Integrar todas las piezas del
proyecto en un todo coherente.

4
4.2. ROLES PRINCIPALES

EN EL PROCESO
Los roles principales El director de proyectos
en el proceso de la
Administracin de El patrocinador (sponsor)
la Integracin son:
Los interesados (stakeholders)
El cliente

5
4.3. PROCESOS DE LA
ADMINISTRACIN DE LA
INTEGRACIN SEGN EL PMI
La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los
procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de la direccin de proyectos dentro de los
grupos de procesos de direccin de proyectos.
En el contexto de la direccin de proyectos, la
integracin incluye caractersticas de unificacin,
consolidacin, articulacin, as como las acciones
integradoras que son cruciales para la terminacin del
proyecto, la gestin exitosa de las expectativas de los
interesados y el cumplimiento de los requisitos.

6
La gestin de la integracin del proyecto implica tomar

decisiones en cuanto a la asignacin de recursos,
balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y
manejar las interdependencias entre las reas de
conocimiento de la direccin de proyectos.

7
A TRAVS DE LA SIGUIENTE TABLA PODRS IDENTIFICAR DE UNA

MANERA RPIDA COMO LA GESTIN DE INTEGRACIN SE
ENCUENTRA PRESENTE EN TODOS LOS GRUPOS DE PROCESOS.
Proceso de Gestin de la Integracin Contemplado durante

Desarrollar el Acta de Constitucin del Proceso de Iniciacin
Proyecto
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proceso de Planificacin
Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proceso de Ejecucin
Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proceso de Monitoreo y Control
Proyecto
Realizar Control Integrado de Cambios Proceso de Monitoreo y Control
Cerrar el Proyecto o la Fase Proceso de Cierre

8
La mayora de los profesionales con experiencia en la direccin

de proyectos saben que no existe una nica forma de dirigir los
proyectos. Aplican sus conocimientos, sus habilidades, e
implementan los procesos necesarios de direccin de
proyectos en un orden diferente y segn niveles de rigor
variables para lograr el desempeo esperado del proyecto.
Sin embargo, la percepcin de que un determinado proceso
no es necesario no significa que no deba ser considerado. El
director del proyecto y su equipo deben abordar cada proceso
para determinar el nivel de implementacin de cada uno de
ellos para cada proyecto. Si un proyecto consta de ms de una
fase, debe aplicarse el mismo nivel de rigor a los procesos que
integran cada fase del proyecto.

9
Es posible comprender la naturaleza integradora de los

proyectos y de la direccin de proyectos si se consideran
los otros tipos de actividades realizadas durante su
ejecucin.
Los siguientes son algunos ejemplos de las actividades
llevadas a cabo por el equipo de direccin del proyecto:

10
Los vnculos entre los procesos de los grupos de procesos

del proyecto son frecuentemente iterados. El Grupo del
Proceso de Planificacin proporciona al Grupo del Proceso
de Ejecucin un plan documentado para la direccin del
proyecto en una de las etapas iniciales del proyecto; luego
provee actualizaciones al plan en cuestin en el caso de
que se produzcan cambios conforme avanza el proyecto.
Analizar y comprender el alcance. Esto abarca los
requisitos del proyecto y del producto, criterios, supuestos,
restricciones y otras influencias relativas a un proyecto y el
modo en que ellas se gestionarn o abordarn dentro del
proyecto.

11
Entender de qu manera utilizar la informacin

identificada y transformarla luego en un plan para la
direccin del proyecto con un enfoque estructurado.
Realizar actividades para producir los entregables del
proyecto.
Medir y monitorear todos los aspectos del avance del
proyecto y realizar las acciones apropiadas para cumplir
con los objetivos del mismo.

12
4.3.1. DESARROLLANDO EL ACTA DE

CONSTITUCIN DEL PROYECTO
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto es el

proceso que consiste en desarrollar un documento que
autoriza formalmente un proyecto o una fase y
documentar los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados.
Establece una relacin de cooperacin entre la
organizacin ejecutante y la organizacin solicitante (o
cliente, en el caso de proyectos externos).

13
El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de

constitucin del proyecto aprobada. Se selecciona y
asigna un director del proyecto tan pronto como sea
posible, de preferencia durante la elaboracin del acta
de constitucin del proyecto, pero siempre antes de
comenzar la planificacin. Se recomienda que el director
del proyecto participe en la elaboracin del acta de
constitucin del proyecto, ya que sta le otorga la
autoridad para asignar los recursos a las actividades del
proyecto.

14
Los proyectos son autorizados por alguien externo al proyecto,

tal como un patrocinador, una oficina de direccin de
proyectos (PMO) o un comit ejecutivo del portafolio. El
iniciador del proyecto o el patrocinador debe encontrarse a un
nivel apropiado para financiar el proyecto. Cualquiera de ellos
elaborar el acta de constitucin del proyecto o delegar esta
tarea al director del proyecto.
El proyecto queda autorizado con la firma del iniciador en el
acta. Los proyectos se autorizan en funcin de necesidades
internas de la empresa o de influencias externas. Esto
normalmente desencadena la realizacin de un anlisis de
necesidades, de un caso de negocio o la descripcin de la
situacin que el proyecto abordar.
La elaboracin del acta de constitucin de un proyecto vincula
el proyecto en cuestin con la estrategia y el trabajo en curso
de la organizacin.

15

16
4.3.1.1. DESCRIBIENDO EL
ACTA DE CONSTITUCIN
DEL PROYECTO
Describamos de una manera
general el acta de constitucin
del proyecto:
Es un documento emitido por el

iniciador o patrocinador del
proyecto que autoriza
formalmente la existencia de un
proyecto, y le confiere al director
de proyectos la autoridad para
aplicar los recursos de la
organizacin a las actividades
del proyecto. Tambin conocido
como: Acta de Autorizacin del
Proyecto; Acta de Proyecto; o
Ficha del Proyecto
17
4.3.1.2. COMPONENTES DEL

ACTA DE CONSTITUCIN
DEL PROYECTO
Veamos los Ttulo y Descripcin del Proyecto
principales
componentes
(Qu es el proyecto?)
que debe tener
el acta de
Director del Proyecto Asignado y Nivel de
constitucin del Autoridad
proyecto
(A quin se le dar autoridad para ser
el lder del proyecto, y dicha persona
puede determinar, gestionar y aprobar
cambios en el presupuesto,
cronograma, empleados, etc.?)
Caso de Negocio
(Por qu se est realizando el
proyecto?, Qu bases financieras o de
otra ndole podemos usar para justificar
la realizacin de este proyecto?
Describe el propsito y justificacin del
proyecto.)
18
Recursos Preasignados
(Cuntos o qu recursos se proveern?
Interesados
(Quin afectar o ser afectado por el
proyecto (influir al proyecto) hasta la
fecha?)
Los Requisitos de los Interesados hasta la
fecha
(Los requisitos relacionados tanto con el
alcance del proyecto como con el
alcance del producto)

19
4.3.1.2. COMPONENTES DEL

ACTA DE CONSTITUCIN
DEL PROYECTO
Veamos los Descripcin del Producto/Entregables
principales
componentes (Qu entregables especficos del
que debe tener producto son deseados y cul ser el
el acta de
constitucin del resultado final del proyecto?)
proyecto
Objetivos Medibles del Proyecto
(Cmo se ajusta el proyecto a las
metas estratgicas de la organizacin?
Qu objetivos del proyecto apoyan
estas metas? Los objetivos necesitan ser
medibles y dependern de la prioridad
definida de las restricciones del
proyecto)

20
Requisitos de Aprobacin del Proyecto

(Qu elementos necesitan ser
aprobados para el proyecto y quin los
autorizar? Qu determina el xito?)
Riesgos del Proyecto de Alto Nivel
(Amenazas y oportunidades potenciales
para el proyecto)
Patrocinador del Proyecto que autoriza el
Proyecto)

21
4.3.1.3. CASO DE
NEGOCIO
Caso de Negocio
El caso de negocio o un documento
similar proporciona la informacin
necesaria desde una perspectiva
comercial para determinar si el proyecto
vale o no la inversin requerida. Los directos de proyecto
deben saber por qu sus
proyectos fueron
Normalmente, la necesidad comercial y el seleccionados y cmo se
ajustan al plan estratgico
anlisis de costo-beneficio se incluyen en de la organizacin.
Despus necesitan
asegurarse de que el
el caso de negocio para justificar el proyecto cumpla con
esas necesidades. El caso
proyecto. En el caso de proyectos de negocio descrito en el
acta de constitucin del
externos, la organizacin solicitante o el proyecto explica las
necesidades del negocio
as como el anlisis
cliente pueden elaborar el caso de utilizado para justificar el
proyecto.
negocio. El caso de negocio se crea
como resultado de una o ms de las
siguientes
Modulo razones:
IV. Administracin de la integracin
22
4.3.1.3. CASO DE NEGOCIO

Demanda del mercado (por ejemplo, una compaa
automotriz que autoriza un proyecto para construir ms
automviles de bajo consumo en respuesta a la escasez
de combustible).
Necesidad comercial (por ejemplo, un centro de
capacitacin que autoriza un proyecto de creacin de
un curso nuevo, para aumentar sus ingresos).
Solicitud de un cliente (por ejemplo, una empresa
elctrica que autoriza un proyecto para construir una
nueva subestacin a fin de abastecer un nuevo parque
industrial).

23
Adelantos tecnolgicos (por ejemplo, una compaa de

productos electrnicos que autoriza un proyecto nuevo para
desarrollar una computadora porttil ms pequea, ms
econmica y ms veloz, a partir de adelantos en materia de
memorias de computadoras y tecnologa electrnica).
Requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas que
autoriza un proyecto para establecer pautas sobre la
manipulacin de materiales txicos).
Impacto ecolgico (por ejemplo, una compaa que
emprende un proyecto para disminuir su impacto ambiental).
Necesidades sociales (por ejemplo, una organizacin no
gubernamental en un pas en vas de desarrollo que autoriza un
proyecto para dotar de sistemas de agua potable, baos y
educacin sanitaria a comunidades que padecen altos ndices
de clera).
24
En el caso de proyectos de fases mltiples, el caso de

negocio puede ser revisado peridicamente para
asegurarse de que el proyecto sigue orientado hacia el
logro de los beneficios comerciales. En las primeras
etapas del ciclo de vida del proyecto, la revisin
peridica del caso de negocio por parte de la
organizacin patrocinadora tambin ayuda a confirmar
que el proyecto an es necesario.

25
4.3.1.4. SELECCIN DEL

PROYECTO
Existen varias formas de seleccionar el proyecto
a iniciar entre las diferentes opciones. Los
proyectos que fueron considerados antes de
que se eligiera un proyecto en particular, as
como el proceso utilizado para seleccionar el
proyecto, influyen la manera en que este
proyecto es planeado y dirigido.

26
4.3.1.4.1. MTODOS DE MEDICIN DE

BENEFICIOS (ENFOQUE COMPARATIVO)
Revisin
Modelos Modelos de
entre
econmicos calificacin
colegas

27
4.3.1.4.1.1. MODELOS
ECONMICOS PARA LA
SELECCIN DE PROYECTOS
Los siguientes son modelos
econmicos para seleccionar un
proyecto:
Valor actual
Valor actual neto
Tasa de retorno interna
Periodo de reembolso
Relacin Costo-Beneficio

28
4.3.1.4.1.1.1. VALOR
ACTUAL
El valor actual significa el valor al
da de hoy de futuros flujos de
efectivo y puede ser calculado
por la formula:
PV = FV
(1+r)n
FV = valor futuro
r = tasa de inters
n = nmero de periodos
Nota: PV tambin se utiliza para
el valor planificado (Planed
Value) descrito en la gestin de
costos.
29
4.3.1.4.1.1.2. VALOR
ACTUAL NETO
No tendrs que calcular el valor
actual neto; slo debes saber
que es el valor actual de los
beneficios totales (ganancias o
recaudacin) menos los costos
sobre varios periodos de tiempo.
El valor actual neto es til porque
permite una comparacin de
varios proyectos para
seleccionar cul es el mejor
proyecto para inicializar:

30
Generalmente, si el valor actual

neto es positivo, invertir es una
buena idea, salvo que exista una
mejor oportunidad de inversin.
El proyecto con el mejor valor
actual neto es el que se
selecciona.

31
4.3.1.4.1.1.3. TASA DE
RETORNO INTERNA
Expliquemos este concepto a travs de un

ejemplo: depositas dinero en una cuenta de
banco y esperas recibir un retorno del 4%.
Puedes pensar en un proyecto de la misma
manera. Si una compaa tiene ms de un
proyecto en el cual invertir, puede que est
revise los retornos de los diferentes proyectos y
despus selecciones el ms alto.

32
La tasa de retorno se vuelve confusa cuando se le

da una definicin formal: La tasa de inters en la
cual las entradas del proyecto (recaudaciones) y
las salidas (costos) del proyecto son iguales.
Para nuestros alumnos que estn pensando en
realizar el examen de PMP no tendrn que realizar
ningn clculo respecto a la tasa de inters, solo
debern comprender la definicin y ser capaz de
responder preguntas como la siguiente:
Pregunta: Tienes tres proyectos de donde
escoger; el proyecto A con una tasa de retorno
interna de 10%, el proyecto B con una tasa de
retorno interna de 20% y el proyecto C con una
tasa de retorno del 23%, Cul seleccionaras?
Respuesta: Proyecto C
33
4.3.1.4.1.1.4. PERIODO DE
REEMBOLSO
El concepto se refiere al nmero de periodos

de tiempo que toma en recuperar tu inversin
antes de que comiences a obtener ganancias.
Ejemplo:
Pregunta: Tienes tres proyectos a seleccionar: el
proyecto A con un periodo de reembolso de 7
meses, el proyecto B con un periodo de
reembolso de 14 meses y el proyecto C con un
periodo de reembolso de 11 meses, Cul
seleccionaras?
Respuesta: Proyecto A

34
4.3.1.4.1.1.5. RELACIN
COSTO-BENEFICIO
sta relacin est relacionada con la
determinacin de los costos del proyecto y la
determinacin del trabajo de que deber ser
realizado.
Una relacin costo beneficio mayor a 1 significa
que los beneficios son ms altos que los costos.
Una relacin costo beneficio menor a 1 significa
que los costos son mayores a los beneficios. Una
relacin costo beneficio de 1 significa que los
costos y beneficios son iguales. Las relaciones
costo beneficio pueden ser expresadas como
decimales o como relaciones. Ejemplo:
Pregunta: Si la relacin costo beneficio del
proyecto A es 1.2, la relacin costo beneficio del
proyecto B es 2.4 y la relacin costo beneficio del
proyecto C es 1.6, Qu proyecto seleccionaras?
Respuesta: B, el proyecto con la relacin costo
beneficio
Modulo IV. Administracin de la integracin ms alta.
35
4.3.1.4.2. MTODOS DE
OPTIMIZACIN DE LAS LIMITANTES
(ENFOQUE MATEMTICO)
Contempla los
siguientes
mtodos:
Programacin lineal
Programacin entera
Programacin dinmica
Programacin de mltiples objetivos

36
4.3.1.4.3. TRMINOS
ADICIONALES
En las siguientes lecciones se

hablan de algunos trminos de
contabilidad relacionados con la
seleccin de proyectos con los
que debes estar familiarizado.

37
4.3.1.4.3.1. VALOR
ECONMICO AGREGADO
En trminos de seleccin de
proyectos, ese concepto analiza
si el proyecto dar a la
compaa ms valor que costos.
Para efectos del examen PMP
simplemente recuerda que el
valor econmico agregado es la
cantidad de valor agregado
que el proyecto genera para los
interesados de la compaa por
encima del costo de financiar el
proyecto.

38
4.3.1.4.3.2. COSTO DE
OPORTUNIDAD
Este trmino se refiere a la
oportunidad que se deja de
lado para seleccionar un
proyecto sobre otro. Ejemplo:
Pregunta: Tienes dos proyectos
de donde seleccionar: el
proyecto A con un valor neto de
$67,000 y el proyecto B con un
valor neto de $100,000. Cul es
el costo de oportunidad de
seleccionar el proyecto B?
Respuesta: $67,000

39
4.3.1.4.3.3. LEY DE
RETORNOS DECRECIENTES
La ley de retornos decrecientes estable

que despus de cierto punto, el agregar
ms entradas (ejemplo: programadores)
no producir un aumento proporcional
en la productividad (ejemplo: mdulos
por hora).
Un solo programador puede producir 1
mdulo por hora. Con un segundo
programador, ambos pueden producir
1.75 mdulos por hora (aumento de
0.75). Con un tercer programado, el
grupo tal vez produzca 2.25 mdulos por
hora (aumento del 0.5). La disparidad
puede deberse a muchos factores. Por
ejemplo, se requiere mayor
comunicacin y coordinacin adicional
entre programadores.
40
4.3.1.5. ENUNCIADO DE
TRABAJO DEL PROYECTO
El Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)
es una descripcin narrativa de los productos
o servicios que debe entregar el proyecto.
Para proyectos internos, el iniciador del
proyecto o el patrocinador proporciona el
enunciado del trabajo basado en las
necesidades de la empresa o en los requisitos
del producto o del servicio.
Para proyectos externos el enunciado del
trabajo puede ser proporcionado por el cliente
como parte del documento de licitacin; por
ejemplo, una peticin de propuesta, una
solicitud de informacin, una solicitud de
oferta, o como parte de un contrato. El
enunciado del trabajo del proyecto hace
referencia a:
41
4.3.1.6. FACTORES
AMBIENTALES DE LA
EMPRESA
Los factores ambientales de
la empresa que pueden
influir en el proceso
Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto
incluyen, entre otros:
Las normas
gubernamentales o
industriales
La infraestructura de la
organizacin
Las condiciones del
mercado
42
4.3.1.7. ACTIVOS DE LOS

PROCESOS DE LA
ORGANIZACIN
Son las polticas, procesos,
procedimientos, guas de
referencia, formatos y planes ya
sea formales o informales.
Representa el conocimiento de
la organizacin y el aprendizaje
de proyectos previos.
Pueden estar organizados de
forma diferente, dependiendo del
rea de aplicacin, la industria, la
organizacin y los procesos
mayores de negocio.
Es muy importante que el
administrador de proyecto antes
de comenzar con la planeacin
del proyecto considere todos los
activos de los procesos de la
organizacin en la que se estar
llevando el proyecto.
43
4.3.1.8. INFORMACIN
HISTRICA
La informacin histrica es un registro de
proyectos anteriores. Se utiliza para planear y
dirigir proyectos futuros y as, mejorar el
proceso de la direccin de proyectos. La
informacin histrica puede incluir:
Actividades
Lecciones aprendidas
Estructura de Desglose de Trabajo
Puntos de referencia
Reportes
Riesgos
Estimaciones
Planes para la direccin de proyectos
44
4.3.1.9. LECCIONES
APRENDIDAS
La iniciacin del proyecto

involucra buscar lecciones
aprendidas pasadas para su uso
en el proyecto actual. En el
Mdulo II se define el detalle de
las lecciones aprendidas.

45
4.3.2. DESARROLLAR EL PLAN PARA

LA DIRECCIN DEL PROYECTO
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso
que consiste en documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios. El plan para la direccin del proyecto define la
manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se
controla y se cierra. El contenido del plan para la direccin del
proyecto variar en funcin del rea de aplicacin y de la
complejidad del proyecto. El plan para la direccin del
proyecto se desarrolla a travs de una serie de procesos
integrados hasta llegar al cierre del proyecto.
Este proceso da lugar a un plan para la direccin del proyecto
que se elabora gradualmente por medio de actualizaciones, y
se controla y se aprueba a travs del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
46

47
4.3.1.5. ENUNCIADO DE
Una necesidad comercial. Las necesidades
comerciales de una organizacin pueden
basarse en una demanda del mercado, un
avance tecnolgico, un requisito legal o una
regulacin del gobierno.
Una descripcin del alcance del producto.
Documenta las caractersticas del producto que
el proyecto se encargar de crear. La
descripcin tambin debe documentar la
relacin entre los productos o servicios que se
estn creando y la necesidad comercial que el
proyecto atender.
Un plan estratgico. Todos los proyectos deben
sustentar las metas estratgicas de la
organizacin. El plan estratgico de la
organizacin ejecutante debe considerarse
como un factor de decisin y de priorizacin al
seleccionar el proyecto.
48
4.3.2.1. PLANES DE
GESTIN
Los planes de gestin son la
estrategia para dirigir el proyecto y
los procesos en cada rea de
conocimiento. Estos planes son
creados para casi todas las reas de
conocimiento de la direccin de
proyectos. Al crear un plan de
gestin, te preguntas a ti mismo,
Cmo voy a definir, planear,
gestionar y controlar el alcance (o el
cronograma, costos, calidad, etc.)
del proyecto?. En otras palabras,
piensas a futuro y documentas cmo
necesitas planear este proyecto en
particular, basndote en las
necesidades del proyecto, cmo lo
gestionars y cmo lo controlars. El
esfuerzo de prever a lo largo del
proyecto debe cubrir todos los
aspectos del proceso de la direccin
de proyectos.

49
4.3.2.1. PLANES DE
GESTIN
El formato y el nivel de detalle de los
planes de gestin estn adecuados a
las necesidades del proyecto, el estilo
del director de proyectos y las
influencias organizacionales.
Debes saber que los planes de gestin
piensan en el futuro y que hay planes
de gestin para casi todas las reas
de conocimiento (alcance,
cronograma, costos, calidad, recursos
humanos, comunicaciones, riesgos y
gestin de las adquisiciones). Tambin
existen los siguientes planes de gestin:
Plan de gestin de cambios
Plan de gestin de requisitos
Plan de gestin de configuracin
Plan de mejora del proceso

50
4.3.2.2. PLAN PARA LA

DIRECCIN DEL PROYECTO
El modo en que se ejecutar el trabajo para
alcanzar los objetivos del proyecto.
Un plan de gestin de cambios que describa el
modo en que se monitorearn y controlarn los
mismos.
Un plan de gestin de la configuracin que
documente cmo se llevar a cabo dicha
gestin.
El modo en que se mantendr la integridad de
las lneas base para la medicin del
Desempeo.
Las necesidades y las tcnicas de
comunicacin entre los interesados.
Las revisiones clave de gestin del contenido,
alcance y tiempo, para agilizar la atencin de
asuntos sin resolver y decisiones pendientes.
51
El plan para la direccin del proyecto puede

presentarse en forma resumida o detallada y
puede estar compuesto por uno o ms planes
subsidiarios. El nivel de detalle de cada uno de
los planes subsidiarios depende de las
necesidades del proyecto especfico. Una vez
que las lneas base del plan para la direccin
del proyecto han sido definidas, slo pueden
cambiarse tras la generacin y aprobacin de
una solicitud de cambio por medio de la
ejecucin del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.
Las lneas base del proyecto abarcan, entre
otras:
La lnea base del cronograma.
La lnea base del desempeo de costos.
La lnea base del alcance.
52
Los planes subsidiarios abarcan, entre otros:

El plan de gestin del alcance del proyecto.
El plan de gestin de requisitos.
El plan de gestin del cronograma.
El plan de gestin de costos.
El plan de gestin de calidad.
El plan de mejoras del proceso.
El plan de recursos humanos.
El plan de gestin de las comunicaciones.
El plan de gestin de riesgos.
El plan de gestin de las adquisiciones.

53
Con frecuencia, las lneas base de alcance,

cronograma y costo se combinan en una lnea
base para la medicin del desempeo, que se
utiliza como lnea base global del proyecto,
con respecto a la cual se puede medir el
desempeo global del proyecto. La lnea base
para la medicin del desempeo se utiliza
para la medicin del valor ganado.

54
4.3.2.2. PLAN PARA LA

DIRECCIN DEL PROYECTO
El plan para la direccin del proyecto integra y

consolida todos los planes de gestin subsidiarios y las
lneas base de los procesos de planificacin, e incluye
en particular:
El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los
procesos que se aplicarn en cada fase.
Los resultados de la adaptacin realizada por el
equipo de direccin del proyecto, a saber:
Los procesos de direccin de proyectos
seleccionados por el equipo de direccin del
proyecto.
El nivel de implementacin de cada proceso
seleccionado.
Las descripciones de las herramientas y tcnicas que
se utilizarn para llevar a cabo esos procesos.
El modo en que se utilizarn los procesos
seleccionados para gestionar el proyecto especfico,
incluyendo las dependencias e interacciones entre
dichos procesos y las entradas y salidas esenciales.
55
4.3.2.3. LNEAS BASE

El plan para la direccin del proyecto contiene
las lneas base de alcance, cronograma y
costos, en relacin a las cuales el director del
proyecto tendr que reportar el rendimiento
del proyecto. Estas lneas base son creadas
durante la planificacin.
Lnea base del alcance. El enunciado del
alcance del proyecto, la estructura de
desglose de trabajo (EDT) y el diccionario de
la EDT.
Lnea base del cronograma. El cronograma
acordado, incluyendo los tiempos de inicio y
cierre.
Lnea base de costos. Presupuesto de costos
en fases de tiempo.
Estas lneas base son llamadas las lneas base
para la medicin del rendimiento.
56
Estas lneas base son llamadas las lneas base

para la medicin del rendimiento.
Qu significan las lneas base para el director
del proyecto y para el equipo? El director del
proyecto debe ser capaz de definir el alcance,
el cronograma y el presupuesto de costos de
una manera clara, completa y realista para
poder derivar las lneas base. Sin embargo, eso
no es todo. El rendimiento del proyecto y el
rendimiento del director del proyecto sern
medidos en contraste con estas lneas base.

57
El director del proyecto buscar desviaciones de

la lnea base mientras el trabajo se est
realizando. Si se descubre una desviacin, el
director de proyectos necesita ver si se pueden
hacer ajustes al proyecto para tratar con el
problema.
Si los ajustes no corrigen la desviacin, puede
resultar necesaria una solicitud de cambio formal
de las lneas base. Una parte sustancial del
control del proyecto es asegurarse que las lneas
base sean logradas, lo cual ayuda a asegurar
que el patrocinador y la organizacin obtengan
los beneficios completos del proyecto que
constituyeron.
Por esto, no slo es importante la habilidad del
director del proyecto para planear un proyecto,
si no tambin su habilidad de controlarlo y
completarlo segn lo planificado.
58
Las lneas base pueden ser cambiadas, pero

esto no debe ser algo fcil de realizar. Los
cambios a las lneas base pueden ser
solicitados formalmente durante el grupo del
proceso de ejecucin y monitoreo y control.
Son evaluados y aprobados por el proceso de
Realizar el Control Integrado de Cambios. Estos
cambios son tan serios que la evolucin de las
lneas base debe ser documentada para
mostrar cmo y cundo se realizaron los
cambios.

59
4.3.2.4. PLAN DE GESTIN

DE REQUISITOS
El plan de gestin de requisitos

describe cmo los requisitos
sern identificados, gestionados
y controlados.
Parte del proceso de la gestin
del alcance descrito en el
Mdulo V involucra la
recoleccin de requisitos.

60

DE CAMBIOS
El plan de gestin de cambios describe cmo
sern gestionados los cambios y puede incluir:
Procedimientos de aprobacin de cambios
(cmo y quin).
Los niveles de aprobacin para autorizar los
cambios.
La creacin de un comit de control de
cambios para aprobar los cambios.
Un plan que seale como sern gestionados
y controlados los cambios.
Quin deber asistir a las reuniones con
respecto a los cambios.
Las herramientas organizaciones a utilizar
para seguir y controlar los cambios
61
Hay un plan de gestin de cambios para el

proyecto en su totalidad. Tambin hay planes
de gestin de cambios para cada rea de
conocimiento, que son descritos en los planes
de gestin individuales (plan de gestin del
alcance, plan de gestin del cronograma, plan
de gestin de costos, etc.).

62
El controlar un proyecto mediante las lneas base

y el resto del plan para la direccin del proyecto
es tan importante que el director de proyectos
necesita prever dnde pueden presentarse
cambios y qu hacer para limitar los efectos
negativos de los mismos. Como director de
proyectos que se minimice la necesidad de
cambios. Los cambios son mucho ms costosos
que si el trabajo hubiera sido incluido desde el
principio. Los cambios no deben ser tomados a la
ligera.
63
4.3.2.6. SISTEMA DE
CONTROL DE CAMBIOS
Muchas organizaciones cuentan
con un sistema de control de
cambios como parte de sus
activos del proceso de la
organizacin. Este sistema
incluye formularios
estandarizados, reportes,
procesos, procedimientos y
programas para seguir y
controlar los cambios. Es parte
de los activos del proceso de la
organizacin de un proyecto.

64

DE LA CONFIGURACIN
Con toda la documentacin del producto y del
proyecto que es parte de la gestin de un proyecto, y
todos los cambios que sufrir esta documentacin a lo
largo de la vida del proyecto, no sera recomendable
contar con un plan que permita asegurar que todos
sepan qu versin del alcance, del cronograma y de
otros componentes del plan para la direccin del
proyecto es la versin actual?
Este es el propsito del plan de gestin de la
configuracin. Define como gestionars los cambios a
los entregables y la documentacin resultante,
incluyendo las herramientas organizacionales que
sern utilizadas.

65
4.3.2.8. SISTEMA DE GESTIN

DE LA CONFIGURACIN
El sistema de gestin de la
configuracin puede incluir el
sistema de control de cambios y
es parte del sistema de
informacin para la direccin de
proyectos. Contiene las
herramientas, procesos y
procedimientos estandarizados
de la gestin de la configuracin
de la organizacin.

66
4.3.2.9. PLAN DE MEJORA

DEL PROCESO
Como parte de la planificacin, el director del
proyecto identifica los procesos existentes para utilizar
en el proyecto y puede crear algunos propios.
Planificar esfuerzos para mejorar estos procesos es una
parte requerida de la direccin de proyectos, porque
los procesos buenos ayudan al equipo a completar el
trabajo en forma ms rpida, ms barata y con una
mejor calidad. Imagina que el proyecto incluye la
instalacin de un software en cientos de
computadoras

67
. Ya que hay mucho trabajo repetitivo en el proyecto,

el director del proyecto debe encontrar o crear un
proceso para realizar el trabajo. Despus de que
algunas instalaciones sean completadas, y de nuevo
despus de algunas instalaciones ms, el director del
proyecto debe buscar maneras de mejorar el proceso,
lo cual resultar en la conclusin del trabajo de un
modo ms rpido, ms barato y con mejor calidad.

68
4.3.2.10. DOCUMENTOS
DEL PROYECTO
Son todos los documentos utilizados en un proyecto que no
forman parte del plan para la direccin del proyecto.
Incluyen:
El acta de constitucin
El enunciado de trabajo
Contratos
Registro de interesados
Documentacin de los requisitos
Lista de actividades
Mtricas de calidad
Registro de riesgos
Registro de polmicas
Registro de cambios
Dems documentacin que el administrador de proyecto
necesite generar
Mientras que el patrocinador ver y aprobar el plan para la
direccin del proyecto, los documentos del proyecto son
creados por el director del proyecto para sus propias
necesidades y normalmente no son mostrados al
patrocinados, con excepcin del acta de constitucin,
contratos y el enunciado del trabajo.
69
4.3.2.11. APROBACIN DEL

PLAN PARA LA DIRECCIN
DEL PROYECTO
Ya que el plan para la direccin del
proyecto es un documento formal que
ser utilizado para gestionar la ejecucin
del proyecto e incluye elementos como la
fecha de conclusin, hitos, costos, etc.,
ste debe recibir la aprobacin formal de
la direccin, los patrocinadores, el equipo
de proyectos y otros interesados.

70
La aprobacin formal significa la firma del

plan. Si el director de proyecto ha
identificado a todos los interesados, sus
requisitos y objetivos, incluyendo el
alcance del producto y del proyecto
resultante en l, y tratado con las
prioridades conflictivas por adelantado, el
obtener la aprobacin del plan para la
direccin del proyecto ser menos difcil.
Un proyecto o una fase del proyecto no
puede comenzar efectivamente sin la
aprobacin formal del plan para la
direccin del proyecto.

71
Antes de que el proceso de Desarrollar el

Plan para la Direccin del Proyecto pueda
completarse realmente y la ejecucin del
proyecto pueda comenzar, debe realizarse
una junta de inicio del proyecto. sta es una
reunin de todas las partes del proyecto
(clientes, proveedores, el equipo del
proyecto, la direccin de alto nivel, la
gerencia funcional, los patrocinadores).
El propsito de esta reunin es asegurarse
de que todos estn en sintona. Los temas
de la reunin pueden incluir introducciones,
una revisin de los riesgos del proyecto, el
plan de gestin de las comunicaciones, el
cronograma de reuniones y el acuerdo
formal con el plan para la direccin del
proyecto.
72
4.3.3. DIRIGIR Y GESTIONAR LA

EJECUCIN DEL PROYECTO
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto es el proceso
que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan
para la direccin del proyecto para cumplir con los
objetivos del mismo. Estas actividades abarcan, entre
otras:
Realizar las actividades necesarias para cumplir con los
requisitos del proyecto.
Crear los entregables del proyecto.
Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo
asignado al proyecto.
Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo
materiales, herramientas, equipos e instalaciones.
Implementar los mtodos y normas planificados.
73
Establecer y gestionar los canales de comunicacin del

proyecto, tanto externos como internos al equipo del
proyecto.
Generar los datos del proyecto, tales como costo,
cronograma, avance tcnico y de calidad y el estado, a fin
de facilitar las proyecciones.
Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios
aprobados al alcance, a los planes y al entorno del
proyecto.
Gestionar los riesgos e implementar las actividades de
respuesta a los mismos.
Gestionar a los vendedores y proveedores.
Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e
implementar las actividades aprobadas de mejora del
proceso.
74
El director del proyecto, junto con el equipo de direccin

del proyecto, dirige el desempeo de las actividades
planificadas del proyecto y gestiona las diversas
interfaces tcnicas y organizacionales que existen dentro
del proyecto.
El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto se
ve directamente afectado por el rea de aplicacin del
mismo. Los entregables se producen como salidas de los
procesos ejecutados para cumplir con el trabajo
planificado y programado en el plan para la direccin
del proyecto

75
. La informacin sobre el desempeo del trabajo, relativa

al estado de terminacin de los entregables y a lo que se
ha logrado, se recopila durante la ejecucin del proyecto
y alimenta el proceso Informar el Desempeo. La
informacin sobre el desempeo del trabajo tambin se
utilizar como entrada para el Grupo del Proceso de
Seguimiento y Control.

76

77
4.3.3.1. ASEGURAR EL
ENTENDIMIENTO COMN Y
PODER SER DE SERVICIO
Asegurar el entendimiento comn implica
Asegurarse que todos tengan la ltima copia
del plan de gestin de las comunicaciones y
sepan como utilizarlo.
Asegurarse que los interesados cuyo alcance
no haya sido incluido en el proyecto
comprendan que no recibirn ese alcance.
Asegurarse que todos los gerentes
funcionales tengan la ltima copia del
cronograma.

78
Visitar a los gerentes de alto nivel que no

hayan hecho comentarios en los reportes
para asegurarse que lo hayan ledo.
Asegurarse que el equipo entienda el
cronograma del mes siguiente.
Asegurarse que los departamentos dentro
de la organizacin sepan cuando su trabajo
ser afectado por el proyecto.

79
4.3.3.1. ASEGURAR EL
ENTENDIMIENTO COMN Y
PODER SER DE SERVICIO
Algunos ejemplos de ser de servicio
Informar a los miembros del equipo de
informacin qu los afectar.
Preguntar a los miembros del equipo cmo
puedes ayudar a quitar bloqueos.
Asistir al equipo en la implementacin de
soluciones a problemas.
Facilitar las discusiones tcnicas para revisar
opciones.

80
4.3.4. MONITOREAR Y CONTROLAR EL

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el
proceso que consiste en monitorear, analizar y regular el
avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo
definidos en el plan para la direccin del proyecto.
El seguimiento es un aspecto de la direccin del proyecto
que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en
recopilar, medir y distribuir la informacin relativa al
desempeo, y en evaluar las mediciones y las tendencias
que van a permitir efectuar mejoras al proceso.

81
El seguimiento continuo proporciona al equipo de

direccin del proyecto conocimientos sobre la salud del
proyecto y permite identificar las reas susceptibles de
requerir una atencin especial. El control consiste en
determinar acciones preventivas o correctivas, o en
modificar los planes de accin y hacer un seguimiento de
los mismos a fin de determinar si las acciones
emprendidas permitieron resolver el problema de
desempeo. El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo
del Proyecto consiste en:

82
Comparar el desempeo real del proyecto con respecto al plan

para la direccin del proyecto.
Evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una
accin preventiva o correctiva y para recomendar aqullas que se
consideran pertinentes, identificar nuevos riesgos y analizar, revisar
y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de
que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se
implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos.
Mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de
informacin precisa y oportuna relativa al producto o a los
productos del proyecto y su documentacin relacionada.
Proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe
de estado, la medicin del avance y las proyecciones.
Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la
informacin relativa al costo y al cronograma actual.
Monitorear la implementacin de los cambios aprobados cuando
stos se produzcan.
83

84
4.3.4.1. SISTEMA DE
AUTORIZACIN DE TRABAJO
ste es el sistema del director del
proyecto para autorizar el
comienzo de los paquetes de
trabajo o actividades. Es parte
de los factores ambientales de la
empresa en el proyecto, los
cuales son una entrada al
proceso de Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto.

85
4.3.4.2. SOLICITUDES DE
CAMBIO
Como consecuencia de la
comparacin entre los resultados
planificados y los reales, es
posible que se emitan solicitudes
de cambio, que pueden
ampliar, ajustar o reducir el
alcance del proyecto o del
producto. Los cambios pueden
impactar el plan para la
direccin del proyecto, los
documentos del proyecto o los
entregables del producto.

86
4.3.4.3. ACCIN
CORRECTIVA
Una directiva documentada
para ejecutar el trabajo del
proyecto y poder, de ese modo,
alinear el desempeo futuro
previsto del trabajo del proyecto
con el plan para la direccin del
proyecto

87
4.3.4.5. REPARACIN DE
DEFECTOS
La identificacin formalmente
documentada de un defecto en
un componente de un proyecto,
con una recomendacin de
reparar dicho defecto o
reemplazar completamente el
componente.

88
4.3.5. REALIZAR EL CONTROL

INTEGRADO DE CAMBIOS
Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en
revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los
cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organizacin,
a los documentos del proyecto y al plan para la direccin del proyecto. El
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio
del proyecto hasta su terminacin.
El plan para la direccin del proyecto, la declaracin del alcance del
proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de una
gestin rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos o
aprobndolos, de manera tal que se asegure que slo los cambios
aprobados se incorporen a una lnea base revisada.
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios.
Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, siempre deben
registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestin de cambios y/o al
sistema de gestin de la configuracin. Las solicitudes de cambio estn
sujetas a los procesos especificados en los sistemas de control de cambios
y de la configuracin. Estos procesos de solicitud de cambios pueden
requerir informacin sobre los impactos en el tiempo y costo estimados.

89
Cada solicitud de cambio documentada debe ser

aprobada o rechazada por alguna autoridad
perteneciente al equipo de direccin del proyecto o a
una organizacin externa. En muchos proyectos, se
otorga al director del proyecto la autoridad para aprobar
cierto tipo de solicitudes de cambio, segn se define en
los documentos del proyecto que describen los roles y
responsabilidades.

90
Siempre que se requiera, el proceso Realizar el Control

Integrado de Cambios incluir un comit de control de
cambios (CCB) que ser responsable de aprobar o rechazar las
solicitudes de cambio. Los roles y responsabilidades de estos
comits estn claramente definidos en los procedimientos de
control de la configuracin y de cambios, y son aprobados por
los interesados apropiados.
Muchas empresas de gran envergadura cuentan con una
estructura de comits de varios niveles con responsabilidades
diferentes para cada uno de ellos. En caso de que el proyecto
se ejecute por medio de un contrato, algunos de los cambios
propuestos pueden requerir la aprobacin del cliente, de
acuerdo con el contrato.

91

92
4.3.5.1. COMIT DE
CONTROL DE CAMBIOS
Una estructura formal dentro de la
organizacin del proyecto que es
responsable de revisar las solicitudes de
cambio para determinar si se requiere un
anlisis de adicional.
El CCC tambin aprueba o rechaza los Para el
cambios solicitados al proyecto. En ingls examen de
se conoce como el CCB por Change PMP se debe
Control Board. asumir que
todos los
Puede incluir al director de proyecto, proyectos
tienen un
expertos tcnicos, al patrocinador y Comit de
representantes del cliente. Control de
Cambios.

93
4.3.5.2. PROCESO PARA

REALIZAR CAMBIOS
Si algn interesado quiere
realizar un cambio al
alcance del proyecto.
1. Evaluar el impacto.
Cmo director de
Evaluar el impacto del 2. Crear opciones. Esto proyecto que es lo
cambio en el proyecto puede incluir recortar primero que debers
(ejemplo: este cambio
requiere $60,000 de
otras actividades,
compresin, ejecucin
hacer? Debers seguir los
fondos adicionales, se rpida, etc., como se 4 pasos que se indican:
desplazara la duracin describe en el Mdulo
del proyecto 6 de Gestin del Tiempo.
semanas).
4. Obtener la
3. Aprobar internamente
aprobacin del cliente
la solicitud de cambio.
(si es requerido).

94
4.3.5.3. PROCESO DETALLADO PARA

LA REALIZACIN DE CAMBIOS
Prevenir las causas raz. El director del proyecto no debe enfocarse slo en
la gestin de los cambios, sino eliminar la necesidad de cambios en forma
proactiva.
2. Identificar el cambio. Los cambios pueden provenir del director del
proyecto, como resultado de una medicin en contraste con la lnea base
para la medicin del rendimiento, o del patrocinador, el equipo, la
gerencia, el cliente o los interesados. El director del proyecto debe estar
buscando activamente cambios de todas estas fuentes, porque el
descubrir un cambio en forma temprana disminuir el impacto del cambio.
3. Analiza el impacto del cambio. Si es un cambio al alcance, cmo
afectar el resto del alcance del proyecto? Si es un cambio en el tiempo,
cmo afectar al resto del cronograma del proyecto?
4. Crear una solicitud de cambio. Los cambios pueden ser realizados al
alcance del producto, a cualquier parte del plan para la direccin del
proyecto, al contrato, al acta de constitucin y al enunciado del trabajo, a
las polticas y procedimientos, o incluso a la lnea base para la medicin de
rendimiento. El proceso de realizacin de cambios debe seguir el plan de
gestin de cambios.

95
5. Realizar el control integrado de cambios. Cmo

afectar el cambio a todas las dems restricciones del
proyecto?
a.Evaluar el cambio. Cae el cambio dentro del acta de
constitucin del proyecto? Si no, no debe ser un cambio a
tu proyecto, puede ser un proyecto enteramente nuevo.
Es el cambio benfico para el proyecto? Es necesario? Si
la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, el
cambio no debe aprobarse. Sin embargo, cualquier
cambio que ya tiene una reserva creada (un riego
previamente identificado) debe ser manejado como parte
de la gestin de los riesgos.

96
b.Buscar opciones. Las opciones incluyen acciones para

disminuir las amenazas an mas; aumentar las oportunidades o
compartir el cronograma a travs de la compresin, la
ejecucin rpida, el cambiar la forma en que es realizado el
trabajo, ajustar la calidad, o recortar el alcance de manera
que el efecto del cambio se vea minimizado. En algunas
ocasiones dos semanas adicionales al alcance agregadas al
proyecto deben recibir una extensin de tiempo de dos
semanas, si el trabajo ocurre dentro del camino crtico.
c.El cambio es aprobado o rechazado. Si un cambio no afecta
el plan para la direccin del proyecto, las lneas base, las
polticas o procedimientos de la compaa, el acta de
constitucin, el contrato o el alcance del trabajo, las polticas
de gestin de cambios de la compaa pueden permitir que el
director del proyecto apruebe el cambio. Si el cambio afecta
a dichos documentos clave, el cambio debe pasar por un
comit de control de cambios.
d.Actualizar el estado del cambio en el sistema de control de
cambios. Esto ayuda a todos a conocer el estado del cambio.
97
6. Ajustar el plan para la direccin del proyecto, los

documentos del proyecto y las lneas base. Los cambios
aprobados necesitan ser incorporados a las lneas base
del proyecto. Estos cambios pueden afectar otras partes
del plan para la direccin del proyecto o los documentos
del proyecto o afectar la manera en que el director del
proyecto dirigir el proyecto; as que pueden realizarse
cambios a los documentos del proyecto, a los planes de
gestin.

98
4.3.6. CERRAR EL PROYECTO O LA

FASE
Cerrar Proyecto o Fase es el proceso que consiste en
finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos
de procesos de direccin de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo. Al cierre
del proyecto, el director del proyecto revisar toda la
informacin anterior procedente de los cierres de las fases
previas para asegurarse de que todo el trabajo del
proyecto est completo y de que el proyecto ha
alcanzado sus objetivos.

99
Puesto que el alcance del proyecto se mide con relacin

al plan para la direccin del proyecto, el director del
proyecto revisar este documento para cerciorarse de su
culminacin antes de considerar que el proyecto est
cerrado. El proceso Cerrar Proyecto o Fase tambin
establece los procedimientos de anlisis y
documentacin de las razones de las acciones
emprendidas en caso de que un proyecto se d por
terminado antes de su culminacin.

100
Esto incluye todas las actividades necesarias para el

cierre administrativo del proyecto o fase, incluyendo
metodologas paso a paso relativas a:
Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los
criterios de terminacin o salida de la fase o del proyecto.
Las acciones y actividades necesarias para transferir los
productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente
fase o a la produccin y/u operaciones.
Las actividades necesarias para recopilar los registros del
proyecto o fase, auditar el xito o fracaso del proyecto,
reunir las lecciones aprendidas.

101

102
4.3.6.1. CERRANDO EL
PROYECTO
Como director de proyecto
debes asegurarte de cuando
ests cerrando una fase o
proyecto se lleven acabo las
siguientes actividades
Confirmar que el trabajo es
realizado de acuerdo con los
requerimientos
Completar el cierre de las
adquisiciones

103
Obtener la aceptacin Actualizar la base de

formal del producto conocimientos de
Completar el informe lecciones aprendidas
final del rendimiento Entregar el producto
Clasificar y archivar los completado
registros Liberar recursos

104
4.4. HERRAMIENTAS DE SOFTWARE

Tipo de
Nombre del Producto/Referencia Comentarios
Licencia Aplicacin
Es una suite de aplicaciones de
cdigo abierto basadas en Web que
contiene: seguimiento de tareas,
control de incidencias, plantillas
para websites, envos de email y
Hipergate fax, gestin de contenidos, Intranet,
Cdigo abierto Web
http://www.hipergate.org/ groupware, agenda, directorio
personal, gestin de recursos, foros,
FAQs, Clientes, proveedores e
integracin con outlok.
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MDULO IV.

4.1. Propsito de la Administracin de la Integracin

Modulo IV. Administracin de la integracin

4.2. ROLES PRINCIPALES

Modulo IV. Administracin de la integracin

Modulo IV. Administracin de la integracin

La gestin de la integracin del proyecto implica tomar

Modulo IV. Administracin de la integracin

A TRAVS DE LA SIGUIENTE TABLA PODRS IDENTIFICAR DE UNA

Proceso de Gestin de la Integracin Contemplado durante

Modulo IV. Administracin de la integracin

La mayora de los profesionales con experiencia en la direccin

Modulo IV. Administracin de la integracin

Es posible comprender la naturaleza integradora de los

Modulo IV. Administracin de la integracin

Los vnculos entre los procesos de los grupos de procesos

Modulo IV. Administracin de la integracin

Entender de qu manera utilizar la informacin

Modulo IV. Administracin de la integracin

4.3.1. DESARROLLANDO EL ACTA DE

Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto es el

Modulo IV. Administracin de la integracin

El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de

Modulo IV. Administracin de la integracin

Los proyectos son autorizados por alguien externo al proyecto,

Modulo IV. Administracin de la integracin

Modulo IV. Administracin de la integracin

Es un documento emitido por el

4.3.1.2. COMPONENTES DEL

Modulo IV. Administracin de la integracin

4.3.1.2. COMPONENTES DEL

Modulo IV. Administracin de la integracin

Requisitos de Aprobacin del Proyecto

Modulo IV. Administracin de la integracin

4.3.1.3. CASO DE NEGOCIO

Modulo IV. Administracin de la integracin

Adelantos tecnolgicos (por ejemplo, una compaa de

En el caso de proyectos de fases mltiples, el caso de

Modulo IV. Administracin de la integracin

4.3.1.4. SELECCIN DEL

Modulo IV. Administracin de la integracin

4.3.1.4.1. MTODOS DE MEDICIN DE

Modulo IV. Administracin de la integracin

Modulo IV. Administracin de la integracin

Modulo IV. Administracin de la integracin

Generalmente, si el valor actual

Modulo IV. Administracin de la integracin

Expliquemos este concepto a travs de un

Modulo IV. Administracin de la integracin

La tasa de retorno se vuelve confusa cuando se le

El concepto se refiere al nmero de periodos

Modulo IV. Administracin de la integracin

Modulo IV. Administracin de la integracin

En las siguientes lecciones se

Modulo IV. Administracin de la integracin

Modulo IV. Administracin de la integracin

Modulo IV. Administracin de la integracin

La ley de retornos decrecientes estable

4.3.1.7. ACTIVOS DE LOS

La iniciacin del proyecto

Modulo IV. Administracin de la integracin

4.3.2. DESARROLLAR EL PLAN PARA

Modulo IV. Administracin de la integracin

Modulo IV. Administracin de la integracin