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3.- PERSPECTIVAS.
3.1 Resultados.
3.2 Clientes (internos y externos).
3.3 Procesos.
3.4 Aprendizaje y Crecimiento.
3.5 Otras perspectivas.
4.- PRINCIPIOS.
4.1 Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.
4.2 Traducir la estrategia en trminos operativos.
4.3 Alinear la organizacin.
4.4 Tarea de todos.
4.5 Convertir la estrategia en un proceso continuo.
Antao, las organizaciones podan vivir prcticamente al da, afrontando y resolviendo los problemas
conforme iban surgiendo, y con las expectativas limitadas a unos pocos meses o tal vez hasta fin de
ao.
Las condiciones de aquellos mercados permitan a los directivos pensar slo en el ahora y aqu,
dejando el maana y lejos a que se resolviera cuando tuviera forzosamente que convertirse en
ahora y aqu.
Esta situacin cambi drsticamente en la segunda mitad del siglo XX, y sobre todo en las ltimas
dcadas, los fenmenos sociales y econmicos aparejados a la globalizacin, condenaron a la
extincin a los directivos con pensamiento ahora y aqu .
El pensamiento maana y lejos requiere de competencias estratgicas que permitan a los Directivos
de Alto Rendimiento fincar los pies en la tierra (ahora y aqu), pero siempre con una visin de
amplias expectativas y alcances.
Desarrollar el Plan Estratgico Maestro, con el soporte de la Reflexin Estratgica previa, constituye
un reto considerable que sin embargo es insuficiente para llevar a la organizacin a la superacin, a
menos que se asuma el compromiso y la responsabilidad de trabajar para convertir el Plan en
realidad.
El Tablero de Control Gerencial (TCG) toma las estrategias para llevarlas a la prctica,
transformndolas en resultados perseguibles, definiendo relaciones de causa y efecto entre los
objetivos definidos, estableciendo indicadores y metas para cada objetivo y definiendo el seguimiento
y retroalimentacin requeridos.
Porque balanceo? La traduccin literal de Balanced Scorecard sera Tabla de Resultados Balanceada
y el concepto de balanceo tiene su explicacin en que una de las funciones principales de esta
metodologa, consiste en dar valores equivalentes y razonables a los diversos componentes de la
organizacin, que, as puede crecer de manera equilibrada entre las funciones de Control y de
Estrategia.
Muchas organizaciones fracasan porque dedican la mayor parte de sus esfuerzos a actividades que no
corresponden a fines estratgicos. Otras ms, pueden llegar a la quiebra si descuidan la parte del
control y la administracin por el seguimiento de la estrategia.
Ejemplo de las primeras pudieran ser las instituciones educativas que descuidan los aspectos
docentes y acadmicos para privilegiar las reas administrativas a tal grado, que terminan
tomando las decisiones estratgicas sustentndose en criterios contables y financieros, y
desechando razones de orden acadmico y de servicio al cliente.
En el caso de las segundas, se encuentran las organizaciones instituidas por emprendedores
que se dedican obstinadamente al seguimiento de la estrategia en la operacin y
menosprecian los factores administrativos y contables hasta que terminan por colapsar la
salud financiera de la organizacin.
El TCG ubica los procesos de la organizacin, de modo tal, que cada uno asume su importancia real y
su peso especfico en el contexto de la organizacin, racionalizando la relacin entre las reas con
base en su trascendencia para el cumplimiento de la Misin y el logro de la Visin.
El eje del balanceo del TCG es siempre la formulacin y aplicacin de la estrategia, en el entendido
que todo el funcionamiento de la organizacin, debe girar en torno al concepto de generar valor
perceptible para el cliente, que es, a su vez, la esencia de la estrategia.
El TCG parte de la definicin de una Visin y Misin organizacional, para establecer un marco
referencial que permita la formulacin de un Plan Estratgico de la organizacin, que a su vez
deviene en la confeccin del Tablero de Control Gerencial que asegura el control y ejecucin de los
programas de actividades que vuelven realidad la Misin y direccionan a la organizacin a lograr su
Visin.
El TCG se encarga de enlazar los resultados financieros junto con los no financieros (que son los que
establecen el desarrollo y el futuro de la organizacin), mientras se ayuda a la organizacin en la
implementacin de sus diferentes estrategias a travs de cuatro perspectivas.
Procesos internos. Es todo lo que sucede en la organizacin, con el fin de proporcionar valor al
cliente.
De esta manera, una organizacin que fundamenta su desarrollo en el TCG tiene la certeza de no
perderse en la obsesin por resultados financieros y sacrificar en su empeo otras reas; ni
extraviarse en planes y programas que resulten de gran inters pero poca redituabilidad.
El TCG mantiene a la organizacin en una constante creacin de valor para clientes actuales y
futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero.
Una tendencia comn entre algunos directivos, consiste en implementar en sus organizaciones lo que
est de moda, segn la peculiar opinin de tales personas.
El TCG es un modelo estratgico integral e integrador, que cuando pretende aplicarse deformndolo
para adecuarlo a fines diferentes de sus objetivos establecidos, proporciona resultados que se
caracterizan por requerir una enorme carga de trabajo extra por parte de los involucrados, que
resulta desproporcional a los mediocres resultados obtenidos.
Atraer a personas competentes.- Permite el desarrollo del personal y mejora las actividades en
cada puesto, dndoles sentido a las mismas.
Los procesos estratgicos son fciles de anunciar por las organizaciones, e incluso las hay que utilizan
el trmino estrategia como un elemento constante en su imagen pblica.
Una organizacin dispuesta a implantar un TCG y explotar sus ventajas requiere, de manera
obligatoria:
Liderazgo.- Para el xito del TCG es fundamental que todos los directivos de nivel superior
asuman sus responsabilidades y sirvan como modelo de compromiso, dedicacin y entusiasmo
para exigir el mismo comportamiento a su personal.
Comunicacin.- Para que el TCG sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por
todas las personas que trabajan en la organizacin. De manera colateral es imprescindible
desarrollar un lenguaje comn, a fin de evitar malentendidos, confusiones y ambigedades.
Cada organizacin tiene su propia personalidad, y el TCG debe adecuarse a sus propias
caractersticas. Un TCG exitoso que se trasplanta tal cual de una organizacin a otra seguramente
fracasar en la segunda, por no tener elementos para adaptarse a su personalidad.
Un TCG a nivel corporativo para una gran organizacin puede llegar a ser muy complejo y
poco prctico para seguimiento y toma de decisiones; en estos casos se recomienda construir
un TCG para cada unidad de negocio.
Una unidad de negocio ideal para un TCG, es aquella en la cual se conducen las actividades a
travs de una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, distribucin, ventas y
servicio; contando con sus propios productos y clientes, canales de marketing y distribucin,
instalaciones propias de produccin y estrategia bien definida.
El TCG desarrollado para una unidad de negocio, se convierte en la base de los TCG
desarrollados para departamentos y unidades funcionales dentro de la misma unidad de
negocio. Las declaraciones de misin y estrategia para departamentos y unidades funcionales
se definen dentro del marco establecido para la misin, estrategia de la unidad de negocio.
Para evaluar si una unidad de negocio o un rea funcional deben de tener su propio TCG es
necesario determinar si cuenta, o debera contar con:
o Misin.
o Estrategia.
o Clientes (internos o externos).
o Procesos propios que le permiten realizar su misin y estrategia.
Barrera de la visin. Surge cuando la visin no resulta clara ni inspiradora, y no sirve para
unificar esfuerzos y voluntades, sea por deficiencia en la visin o por falta de acciones
decididas para difundirla, compartirla y comprenderla.
Conciencia de cambio.
Liderazgo.
Colaboracin.
Comunicacin.
Equipo de proyecto.
La implementacin del TCG demanda un esfuerzo organizacional, que debe tener su origen en la alta
direccin y permear hacia niveles inferiores.
Uno de los primeros aspectos a cuidar consiste en asegurar que la comunicacin resulte altamente
efectiva y que el intercambio de mensajes de todo tipo entre los miembros de la organizacin genere
un flujo confiable de informacin utilizable.
Para esto, es indispensable la implementacin de un lenguaje comn que considere los trminos
ms importantes para el uso del TCG, y evite confusiones por ambigedad o malas interpretaciones.
Asegurar que cada trmino propio del TCG adquiere un significado unvoco para todos los
miembros de la organizacin.
Garantizar que el flujo de informacin entre las personas no sufra degradaciones y que las
indicaciones de un nivel directivo sean transmitidas efectivamente a niveles subordinados.
Crear una cultura propia de la organizacin y una afinidad hacia el TCG.
y estar enfocado a
Evaluar el nivel de satisfaccin que un cliente percibe cuando es atendido por el personal de
piso.
Cada vez que alguien hable de este indicador debe referirse a l con su nombre exacto, y cada vez
que se trate de su significado, debe interpretarse fielmente su descripcin.
Si el indicador se llama:
Eficiencia de servicio al cliente.
Y si trata de:
Evaluar el nivel de satisfaccin que un cliente percibe cuando es atendido por el personal de
piso.
La integracin de un lenguaje comn en una organizacin, para sustentar su TCG, requiere los
siguientes pasos:
Las organizaciones renuentes a este cambio, son las que se mantienen dominantes en un mercado
especfico, sin darse cuenta que en cualquier momento el mercado puede desaparecer por la razn de
que sus clientes simplemente se desplazaron hacia otros mercados; dejando a las organizaciones
dominando mercados vacios.
El cambio organizacional es un proceso que tiene mucha similitud con la esencia de la evolucin de
las especies y que puede resumirse en tres frases.
Adquirir nuevas competencias para interactuar con el medio ambiente (aunque en el pasado
hayan sido triviales).
Eliminar competencias que ya no son utilizables y dificultan el desempeo de la organizacin
(aunque en el pasado hayan sido vitales).
Modificar competencias presentes, para que continen siendo utilizables (aunque haya que
sacrificar costumbres, hbitos y comportamientos, para olvidarlos o reemplazarlos por otros
nuevos).
En el contexto de las organizaciones, ejecutar un cambio no puede ser una actividad accidental o
impulsiva. Debe haber un proceso de anlisis que derive en una toma de decisiones, que, a su vez,
sea el detonante para modificar un estado en la organizacin.
El TCG genera informacin valiosa y oportuna para ese proceso de anlisis y la posterior toma de
decisiones.
En algunos casos, los datos proporcionados por el TCG exigen una decisin urgente, inaplazable y de
la que puede depender el futuro de la organizacin.
Cmo se mencion con anterioridad, el TCG inicia a partir de la declaracin de Misin y Visin de la
organizacin, puesto que de estos dos conceptos toma los principios fundamentales de la
organizacin:
De estos sustentos (conocimiento del presente y determinacin del futuro) surge el Plan
Estratgico Maestro, que describe el camino que la organizacin tiene que recorrer para llegar
del presente al futuro.
El TCG adquiere su valor en el momento que genera una infraestructura para movilizar a la
organizacin de manera efectiva, segura y controlable a travs de ese camino.
Para su explotacin, TCG visualiza a la organizacin desde cuatro perspectivas diferentes, pero cuya
integracin proporciona el equilibrio que le permite crecer ordenadamente.
3.1 Resultados
La perspectiva de resultados visualiza, de manera cuantitativa, el valor creado para los diferentes
grupos de inters, entre ellos clientes, ciudadanos, sociedad, empleados, accionistas, la propia
organizacin y los rganos normativos.
Los objetivos perseguidos en esta perspectiva sirven de enfoque para las dems, cada medida
seleccionada en las otras perspectivas forman parte de una relacin causa-efecto que culminan en la
mejora del valor creado para cada grupo de inters, mostrando el crecimiento real de la organizacin
o unidad de negocio.
En resumen, esta perspectiva define los factores crticos de xito de la organizacin para cada uno de
los grupos de inters involucrado, es el principio y fin de las actividades de la organizacin,
mostrando hasta que nivel la organizacin esta cumpliendo su razn de ser.
Esta perspectiva permite que se tengan alineadas todas las medidas de la organizacin hacia un
propsito central, sobre el cual todos los miembros debern dirigir sus esfuerzos. Los indicadores
definidos en esta seccin generarn el despliegue de medidas en toda la organizacin, as como las
metas y objetivos de cada rea y procesos.
Por ejemplo si tenemos una medida de resultados como la imagen de la organizacin de ella se
derivan las medidas de satisfaccin del cliente, calidad en el servicio, efectividad y eficiencia de los
procesos, cobertura de clientes, competencias del personal, capital intelectual de la institucin,
integridad y transparencia, liderazgo, etc., para cada una de las otras perspectivas de la institucin.
Dicho indicador ser el punto de partida en el diseo de los otros indicadores y ser una referencia en
el desempeo final de la institucin.
El TCG identifica clientes internos y externos, permitiendo identificar y medir explcitamente las
propuestas de valor que se entregarn a los clientes. Las propuestas de valor representan los
indicadores de vanguardia para obtener las medidas bsicas de resultado.
Las medidas bsicas de resultados para la perspectiva del cliente son genricas para todas las
organizaciones, en ellas se incluyen: participacin de mercado, retencin, adquisicin, satisfaccin y
rentabilidad de los clientes.
En la formulacin de la perspectiva del cliente los gerentes deben tener una idea clara de sus
segmentos y clientes objetivo y seleccionar un conjunto de mediciones bsicas (participacin de
mercado, retencin adquisicin, satisfaccin y rentabilidad) para esos objetivos. Los gerentes deben
identificar las propuestas de valor que sern entregadas a los clientes pudiendo elegir entre:
funcionalidad, calidad, precio, relaciones con el cliente, imagen y reputacin.
3.3 Procesos
En esta perspectiva los gerentes identifican los procesos que son crticos para el logro de los objetivos
del cliente y de los accionistas.
Modelo de Cadena de Valor que ilustra los procesos generales de una organizacin.
El proceso de operacin es el que histricamente ha sido ms enfocado por la mayora de los
sistemas de medicin del desempeo.
La excelencia en la operacin y la reduccin de costos son an metas importantes, sin embargo como
muestra la cadena no es el componente decisivo. El ltimo paso es el servicio al consumidor despus
de la venta.
Dcadas atrs cuando los sistemas de medicin se crearon lo hicieron para los procesos de operacin
y manufactura no para la investigacin y desarrollo. Hoy sin embargo, ganarn ventaja competitiva
las unidades que posean una corriente continua de productos y servicios de innovacin.
Finalmente en la perspectiva de procesos internos de negocios, los gerentes identifican los procesos
crticos en los cuales deben sobresalir sus unidades respectivas.
Actualmente se requiere un reentrenamiento mayor de los empleados para que sus mentes y sus
habilidades creativas puedan ser movilizadas con el propsito de lograr los objetivos de la
organizacin. Las mediciones bsicas a nivel de los empleados son:
Satisfaccin.
Retencin.
Productividad.
Esta perspectiva reconoce que la moral y la satisfaccin se consideran ahora de suma importancia
para la mayora de las organizaciones. Empleados satisfechos son un requisito para el incremento de
la productividad.
Las compaas miden tpicamente la satisfaccin de todos los empleados con un estudio anual o en
algunos casos con encuestas mensuales. Los elementos que se pueden incluir son:
La productividad es una medida del impacto agregado de los empleados entrenados, capacitados con
alta moral y habilidades. La medida ms simple de productividad es el ingreso por empleado.
La motivacin y las habilidades de los empleados pueden ser necesarias para lograr objetivos
ambiciosos, pero esto por s solo no es suficiente. Si los empleados van a ser efectivos en los
ambientes competitivos de hoy en da, necesitan informacin excelente de los clientes, de los
procesos y de las consecuencias financieras de sus decisiones. As la retroalimentacin oportuna a los
empleados es importante para la produccin.
An los empleados ms motivados y con acceso a la mejor informacin no son de gran provecho si
no tienen:
Una manera de medir la motivacin existente es a travs del nmero de sugerencias que se producen
por empleado, la cual se puede complementar con el nmero de sugerencias implantadas en la
compaa. Los propsitos que se persiguen al trabajar con los objetivos personales y de equipo son:
alinear las metas, evaluacin de desempeo y reconocimiento con los objetivos del negocio.
La habilidad para alcanzar las metas establecidas en resultados, clientes y procesos internos depende
de la capacidad de la organizacin para el aprendizaje y el crecimiento.
Las estrategias para un desempeo superior requieren inversiones significativas en las personas, los
sistemas y los procesos que son los que constituyen las capacidades de la organizacin.
Todas las empresas que han desarrollado el TCG han utilizado las cuatro perspectivas, pero
dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden
necesitarse perspectivas adicionales.
El criterio para asumir esta posibilidad es considerar factores que crean ventajas competitivas para la
organizacin, a continuacin dos ejemplos:
Alguna empresa que por su desempeo deba caracterizarse por su preocupacin por polticas
ambientales, debera incluir la perspectiva de Medio Ambiente y Comunidad
As pues, cuando hay intereses especficos y vitales para el xito de la estrategia de la unidad de
negocio, pueden ser incorporados al Mapa Estratgico del TCG, con las adecuaciones pertinentes para
que no resulten un conjunto aislado de medidas a controlar.
Captulo 4. Principios
Si los que ocupan los escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del proceso, no
habr cambio, no se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un excelente
desempeo.
Debe quedar claro que para lograr un buen impulso y poner en marcha el proceso, la organizacin
necesita el cambio. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural en la
organizacin que se demuestra con:
A menudo, los nichos de poder se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la
comunicacin directa para la implementacin de la estrategia.
Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el TCG para reemplazar las estructuras formales
de informacin, por los temas y prioridades estratgicas; que al pensar en funcin de ventajas
competitivas, es lo que verdaderamente importa).
Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:
Una clara comprensin de los objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo.
La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito.
Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia.
La determinacin explcita de una Visin de futuro.
Un balance claro de los activos intangibles.
El desarrollo personal, desde un rea particular de desempeo.
La necesidad de administrar el desempeo.
Los empleados estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese
sentido, el TCG se centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos personales y
de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeo de la
organizacin y el de los individuos.
Para manejar la estrategia, el TCG usa integra la administracin tctica (presupuestos financieros y
revisiones mensuales) y transforma la administracin de estrategia en un proceso uniforme y
continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a travs de sistemas de feedback
(retroalimentacin); y, por ltimo, prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida,
aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.
Captulo 5. El Mapa Estratgico
El mapa estratgico, es una representacin grfica de los objetivos definidos en las perspectivas
establecidas (normalmente cuatro: Resultados, Clientes, Procesos Internos Negocio y Aprendizaje /
Crecimiento) y muestra la vinculacin entre los objetivos a travs de ilustrar relaciones causa
efecto.
El mapa estratgico facilita el entendimiento del TCG, ilustra la dinmica de la estrategia y facilita el
establecimiento y administracin de objetivos e indicadores
En el eje vertical se colocan las Perspectivas, en el horizontal aparecen los objetivos agrupados por
cada una de las Perspectivas y con flechas que sealan sus relaciones y precedencias.
Todos los objetivos deben tener una relacin causal, si algn objetivo quedase fuera de esta relacin
debe ser revisado y (probablemente) removido.
El valor fundamental del Mapa Estratgico es que le proporciona a la organizacin una vista
panormica de su estrategia, de manera sistemtica y dnde toda accin tiene una causa y un efecto.
En la elaboracin del PEM se disearon Objetivos y Lneas Estratgicas, as como proyectos para
llevarlos a su realizacin, es el momento de distribuirlos en el Mapa Estratgico de tal manera que se
sistematice su ejecucin y control dentro de los procesos organizacionales.
Los Mapas Estratgicos adoptan una estructura que obedece a la correlacin entre sus componentes,
y que tiene el propsito de enfocar el crecimiento de la organizacin a la causalidad.
Muchas organizaciones han crecido de manera incidental, y a veces han logrado xitos espectaculares
por razones fortuitas.
Sin embargo, cuando estas organizaciones se enfrentan a competidores con mejor preparacin,
suelen encontrarse en desventaja y, a menos que reaccionen adecuadamente, pueden ver
comprometida su existencia.
La diferencia entre Casualidad y Causalidad, es la misma diferencia que existe entre el fracaso y el
xito sustentable.
EL TCG evita que la organizacin dependa de la casualidad para subsistir y fundamenta su existencia
y crecimiento en la causalidad.
Cada uno de los proyectos y objetivos se integra en una estructura donde siempre hay una causa y
un efecto, de manera que la organizacin:
Todos los recursos y esfuerzos de la organizacin deben estar alineados para contribuir
efectivamente a la consecucin de resultados y objetivos.
Dicho alineamiento consiste en que cualquier accin y decisin, debe estar vinculada con otra
u otras, y en conjunto, buscar el cumplimiento de la misin organizacional.
Un elemento desvinculado destaca inmediatamente en el TCG, y debe ser revisado para
alinearlo o removerlo.
Captulo 6. Objetivos: Lo que busca la Organizacin
As, existen empresas que viven al da, generando los recursos para subsistir al da siguiente, sin
tener mayores aspiraciones o propsitos que cubrir sus gastos fijos para permanecer un poco ms en
el mercado. Tambin hay instituciones pblicas que se mantienen por mera normatividad, cuyas
aportaciones a la sociedad corresponden a un traspaso de datos de una entidad a otra, sin generar
ningn valor que haga apreciable su existencia.
La diferencia entre las organizaciones que se limitan a vegetar, y las que buscan crecer y trascender,
es el deseo por la consecucin de objetivos ambiciosos e inspiradores. Y el paso inicial para llegar a
tales objetivos, es definirlos.
Para que el objetivo cumpla con sus funciones debe tener las siguientes cualidades:
Retador pero factible. Debe obligar a la organizacin a esforzarse para superar el extremo ms
alto de sus posibilidades, pero siempre dentro de un lmite alcanzable que asegure la
probabilidad de logro.
o Objetivos conformistas y mediocres, hacen caer a la organizacin en la apata.
o Objetivos inalcanzables desde el primer momento, provocan frustracin.
Medible y culminador. Debe tener los elementos de medida para que los involucrados analicen
cuantitativamente su desempeo, y sepan a ciencia cierta su posicin con respecto al
resultado esperado. Esta escala de medida debe tener los sealamientos que permitan saber
el momento preciso en que el Objetivo se ha alcanzado.
Todos los proyectos de la organizacin deben tener un objetivo perfectamente establecido, y dicho
objetivo debe estar alineado con la visin y misin. Los objetivos estratgicos se pueden dividir en
dos grandes grupos:
Una objecin que suele interponerse a ste concepto estratgico, que sustenta el TCG; es que la
organizacin depende de su generacin de utilidades, y por lo tanto todos los objetivos deben ser
financieros.
A este respecto cabe reflexionar en que las caractersticas de los mercados contemporneos hacen
difcil reducir la subsistencia y el xito de una organizacin a una simple ecuacin de Utilidad =
Ganancias Prdidas, ya que aspectos como el incremento del talento humano, la calidad en los
procesos, el mejoramiento continuo, etc., tienen escalas de valor sumamente complejas y no pueden
medirse objetivamente en pesos y centavos.
No es vlido tratar de dar mayor peso a un grupo de objetivos, en detrimento de otro, puesto que
precisamente el propsito del TCG es buscar el mejor equilibrio de objetivos para la organizacin.
El aspecto fundamental que persigue toda organizacin tiene que ver con obtener del medio
ambiente los recursos que necesita para asegurar su subsistencia, en principio; y poder crecer y
desarrollarse posteriormente.
Los elementos del intercambio responden a innumerables tipos y denominaciones, pero se pueden
clasificar en dos grandes grupos:
Productos y bienes.
Prestacin de servicios.
La naturaleza del intercambio puede variar, siendo lo ms comn intercambiar productos o servicios
por dinero. Aun en casos de intercambio de productos por productos, el factor costo se usa para
definir los estndares del intercambio.
De esta forma, el concepto de valor monetario tiene una presencia constante en cualquier proceso de
intercambio; y por lo tanto figura en la necesidad fundamental de la organizacin, que puede
replantearse como: Obtener del medio ambiente, el capital necesario para subsistir y crecer.
Los Objetivos Financieros son todos los que se involucran en la adquisicin de riqueza, ya sean por
razones inherentes al intercambio de productos y servicios, o por la modificacin de los procesos que
sirven para generarlos.
Especficos y concretos.
Retadores pero factibles.
Medibles y culminadores.
6.3 Objetivos no financieros
No siempre los proyectos estn enfocados a la generacin de valor monetario, aunque tarde o
temprano sus efectos directos o colaterales deben representar un incremento en la riqueza de la
organizacin.
En muchos casos, los proyectos generan valores como personal calificado, cambios organizacionales,
mejoramiento de procesos, etc., a los que no pueden aplicarse objetivos tasados en cantidades
monetarias.
Los objetivos no-financieros se aplican a los proyectos cuyo resultado no puede tabularse de manera
directa en valores monetarios (aunque, cabe reiterar, tarde o temprano sus efectos deben generar
riqueza).
Especficos y concretos.
Retadores pero factibles.
Medibles y culminadores.
Captulo 7. Indicadores: La mejor forma de llegar a los objetivos
El Mapa Estratgico integra los proyectos determinados en cada una de las lneas estratgicas que
forman el PEM, los ubica en las cuatro perspectivas para confirmar su alineacin hacia las Visin y
Misin y establece relaciones entre sus objetivos
El Mapa Estratgico es la solucin a uno de los problemas mas graves en las organizaciones:
Un indicador se define" como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite
observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado,
respectos a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
El conductor sabe la velocidad a la que se desplaza, para disminuirla en caso de entrar a una
zona escolar, o acelerar al lmite establecido si maneja por una autopista.
Cuando pasa por una gasolinera, el indicador de nivel del tanque de combustible, le
proporciona informacin para decidir cargar gasolina en ese momento o dejarlo para despus.
Adems, le permite discernir cuanto tiempo puede diferir tomar la decisin.
En el caso de las organizaciones, los indicadores sirven para identificar en todo momento su situacin
real, en seguimiento de los planteamientos de la Misin y Visin, para llevar a la realizacin los
proyectos y el logro de los objetivos establecidos en el Plan Estratgico Maestro.
Todos los proyectos de la organizacin deben tener un objetivo perfectamente establecido, y dicho
objetivo debe estar alineado con la visin y misin. Los objetivos estratgicos se pueden dividir en
dos grandes grupos:
Los indicadores para Objetivos No-financieros varan en cuanto a su escala de valores. En algunos
casos pueden referirse a parmetros numricos y en otros a estimaciones.
Tanto los indicadores Financieros, como los No-financieros pueden tener una de dos distintas
naturalezas.
Indicadores Estratgicos. Cuidan los aspectos que determinan las ventajas competitivas de la
organizacin, as como los que generan valor al cliente. Como los anteriores, ratifican el buen
funcionamiento y destacan desviaciones.
Un tercer tipo de Indicadores, que no pertenecen al TCG, son los Indicadores Higinicos, que son
todos aquellos cuya funcin es mantener la operacin de la organizacin. Estos Indicadores van
surgiendo conforme aparecen procesos o variaciones de los mismos, forman parte de la operacin
cotidiana de la organizacin y su medicin, diagnstico y control estn integrados a las funciones del
personal operativo y directivo.
Los indicadores son el punto neurlgico del TCG, puesto que representan las claves para determinar
las posiciones en que se encuentra la organizacin en cada momento, con respecto a sus proyectos y
planes, adems, existen los inductores de resultados, que representan los factores que tendrn
influencia sobre resultados futuros de la organizacin.
Un indicador bien diseado y correctamente utilizado, genera informacin provechosa que contribuye
a que el TCG justifique su valor para la organizacin.
Los Indicadores Financieros tienen una estructura comn, susceptible de interpretacin y adaptacin
para casos especficos:
Los Indicadores No-financieros tienen un grado mayor de complejidad, debido a que involucran ms
elementos, que pueden ser cuantitativos y cualitativos.
En cualquier caso, la construccin de indicadores requiere de una Ruta Metodolgica formada por
cuatro pasos:
Durante los pasos mencionados, se construyen los elementos que finalmente dan forma al indicador:
6.-Responsabilidad
Seala sobre quien recae la responsabilidad de que el indicador funcione correctamente:
o Quin toma los datos.
o Quin los procesa.
o Quin los verifica.
o Quin los comunica.
Siempre se asigna a un puesto, nunca a una persona.
Siempre es individual, en caso de asignarse a un rea o equipo, el responsable directo es la
persona de mayor autoridad o a quien se designe con el propsito de que siempre exista un
ltimo responsable individual.
El responsable debe:
o Asegurarse de que los datos del indicador se toman en tiempo y forma.
o Certificar su validez y vigencia.
o Asegurarse de que los datos lleguen oportunamente al sitio y con el encargado de
procesarlos para integrarlos al TCG.
El uso del TCG requiere de un proceso de integracin en la organizacin, de tal manera que los
procedimientos requeridos para alimentarlo no se conviertan en un trabajo extra que sea percibido
como una carga intil.
Mientras ms alineados se encuentren los procedimientos del TCG con la vida cotidiana de la
organizacin, es ms sencillo que se apliquen de manera correcta y consistente.
La mejor forma de integrar el TCG en una organizacin, y asegurar su xito; es haciendo que
todos los miembros involucrados en menor o mayor grado, perciban que el TCG es til para
sus funciones especficas y ayuda de manera visible y evidente en el desempeo de sus
tareas.
Otro factor importante para conseguir la integracin exitosa del TCG, se refiere a la usabilidad.
Los indicadores deben aportar informacin valiosa y que pueda ser leda con rapidez y eficiencia.
Nuevamente es vlida la comparacin con el tablero de instrumentos de un automvil, que aporta
informacin til, pero de tal forma que puede ser apreciada sin distraer la atencin del conductor.
Existen muchas formas de manejar y presentar los indicadores, y tal vez una de las mas
recomendables sea a travs de una hoja de clculo electrnica que permita alimentar informacin y
procesarla para obtener su representacin en forma de grfico o destacando valores relevantes.
3 -------- --------
Medianamente
4
satisfactorio
5 --------
6
7 -------
Insatisfactorio
8
9
Das de la semana
El Tablero de Control Gerencial de la empresa supuesta para los ejemplos anteriores, estara formado
por tantos indicadores como fueran necesarios.
Continuando con los supuestos, y considerando que todos los indicadores fueran de periodicidad
semanal y escalas de valores similares, la vista general del TCG puede compararse con el tablero de
instrumentos de un automvil, en cuanto a su funcionalidad de mantener una informacin oportuna
para llegar de manera segura y eficiente al destino sealado.
Con el TCG el Directivo puede visualizar el desempeo de la organizacin de una vista panormica, de
la misma manera que el conductor de un automvil puede visualizar el funcionamiento del vehculo
sin distraerse del manejo y con la informacin necesaria para tomar decisiones que le permitan llegar
de modo seguro a su destino.
Una vez que el TCG se ha diseado, debe operarse de manera cotidiana en un proceso que asegure
la eficiencia de sus resultados.
Cada uno de los procesos debe estar bajo la responsabilidad de una persona capacitada y
comprometida con el TCG y la estrategia de la organizacin. En un momento dado puede ser una sola
persona la que asuma el control completo del TCG.
4. La Puesta al da del TCG incluye los detalles propios del medio en que se maneje el TCG
(computadora personal, intranet, tableros planos, etc.) y que sean requeridos para la etapa
posterior.
5. La Difusin de Resultados es cuando el TCG adquiere su valor, pues consiste en hacer llegar la
informacin de los Indicadores a todas las reas de la organizacin que pueden obtener beneficio
de la misma. En esta etapa se toman las decisiones para articular acciones que sirvan en la
prevencin o correccin de situaciones difciles, pero tambin para detectar coyunturas
favorables que ameriten acciones determinantes para aprovecharlas y mejorar la organizacin.
Glosario
Administracin estratgica.- Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que
se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad, se
adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente realizacin de sus objetivos,
utilizando cursos de accin con un riesgo aceptable.
Estrategia.- Conjunto de actividades en las que una empresa se destaca para establecer una
diferencia sustentable en el mercado, refirindose fundamentalmente a la formulacin bsica
de una Misin, una Visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para llevarlas a
cabo y de los mtodos para asegurarnos de que la implementacin cumpla con los fines
propuestos.
Unidad de Negocio. rea de la organizacin, que tiene objetivos especficos, puede generar su
propia Misin y Visin (asociada a las de la organizacin) y puede identificar sus clientes
internos y externos.