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JorgeMarbot Manualadmon17sep13
JorgeMarbot Manualadmon17sep13
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Universidad Tecnolgica Fidel Velzquez
Divisin de Administracin
ADMINISTRACIN .
NDICE
UNIDAD 1 6
OBJETIVO 6
UNIDAD 2 24
OBJETIVO 24
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Divisin de Administracin
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PRCTICA 2.2 48
PRCTICA 2.3 50
UNIDAD 3 52
OBJETIVO 52
UNIDAD 4 75
OBJETIVO 75
4.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN 76
4.2 TIPOS DE PLANES 76
4.3 FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIN 77
4.4 ESTRATEGIAS 77
4.4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS 78
4.4.2 LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS 78
4.5 POLTICAS 78
4.5.1 CLASIFICACIN 79
4.6 OBJETIVOS 79
4.6.1 CLASIFICACIN 80
4.7 PROCEDIMIENTOS 81
4.8 PROGRAMAS 81
4.8.1 CLASIFICACIN 82
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UNIDAD 5 89
OBJETIVO 89
5.1 ORGANIZACIN 90
5.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN 90
5.3 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN 90
5.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO 91
5.3.1.1 JERARQUIZACIN 91
5.3.1.2 DEPARTAMENTALIZACIN 92
5.3.1.3 DESCRIPCIN DE FUNCIONES 94
5.3.2 COORDINACIN 94
5.4 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN 95
5.5 ORGANIGRAMAS 97
5.6 MANUALES 98
5.7 COMITS 101
PRCTICA 7.1 LEC. COMENTADA: LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 103
PRCTICA 7.2 LA EXPANSIN DE BLUE STREAK 108
UNIDAD 6 109
OBJETIVO 109
UNIDAD 7 126
OBJETIVO 126
BIBLIOGRAFA 133
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I. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
OBJETIVO DE LA UNIDAD
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Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr
en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado a
la administracin.
Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia,
la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En
Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el
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Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas,
incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la
fbrica.
1.2.6 SIGLO XX
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Vida sedentaria
Aparicin del Estado.
Periodo Agrcola Desarrollo de grandes
civilizaciones, apoyndose en la
administracin emprica del trabajo
colectivo y de los tributos
.
Aparicin del esclavismo
Aplicacin de la administracin
Antigedad Mediante una estricta supervisin
grecolatina del trabajo y sanciones de tipo
fsico.
Inicialmente, la administracin
de los feudos se efecta de
acuerdo al criterio del seor feudal
ADMINISTRACION, Posteriormente, los siervos se
ORIGEN independizan, apareciendo los
DESARROLLO Feudalismo talleres artesanales
Nuevas formas de
administracin: estructuras de
trabajo extensas, niveles de
supervisin escasos
Surgen los gremios
(antecedentes del sindicato)
Centralizacin de la produccin,
Auge industrial.
Administracin de tipo
Revolucin Industrial coercitivo.
Explotacin inhumana del
trabajador.
Estructuras de trabajo ms
complejas.
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Surgen especialistas dedicados
a manejar problemas de
administracin
Desarrollo de grandes
civilizaciones con base en la
Epoca prehispnica aplicacin de la
administracin de los
Estados, de los grupos
colectivos de trabajo, de los
tributos y de los mercados
Administracin de las
Siglo XIX fbricas de acuerdo con
sistemas vigentes en
Occidente.
Administracin
Siglo XX dependiente de las tcnicas
utilizadas en Estados Unidos
principalmente
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Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del
proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones
hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo
principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
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1.5 CARACTERSTICAS
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1.6 IMPORTANCIA
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Para evitar polmicas, se analizarn las caractersticas y elementos que conforman una
ciencia, una tcnica y un arte; una vez terminado el curso, el estudiante, de acuerdo
con su criterio individual, determinar su carcter
Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos
sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza
conocimientos de ciencias sociales, tales como:
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Los recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de
actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho
civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la
empresa.
Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la
produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta
valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del
mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de
pagos, etc.
Ciencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:
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a) Ingeniera industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo
aprovechamiento de los recursos del rea productiva
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3) Analice el cuadro anterior y anote las principales diferencias entre ciencia, tcnica y
arte.
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OBJETIVO DE LA UNIDAD
Que el alumno sea capaz de identificar y describir los diferentes criterios de las
corrientes administrativas
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Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y
Henry L. Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos, determinaron las
bases de la administracin cientfica.
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Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la
mano de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios
de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos,
especializacin e instruccin.
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Capitn Henry Metcalf(1847-1917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia de
la administracin basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de
casos. Indicaba, adems, que esos principios pueden determinarse registrando
observas o unes y experiencias, y comparndolas. Finalmente, describi un sistema
precursor para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba
una corriente continua de informacin y distribua la responsabilidad
Henry ' Robinson Towne (1844-1924). Towne fue el mediador para alcanzar el
reconocimiento de Taylor y sus mtodos. Fue tambin un innovador por su propio
derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornal por trabajo a
destajo. Abog por un intercambio de experiencia entre los gerentes de servicio de
diferentes compaas bajo la direccin de la ASME, presentando as los datos sobre los
que poda basarse una ciencia administrativa.
Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una "revolucin
mental" tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que
comprende los siguientes aspectos:
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a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit
(ganancias de la empresa), deben unirse para aumentar ste.
EVOLUCIN DE LA TEORIA
Henry Lawrence Gantt (1861-1919). Originario del sur de Maryland, Estados Unidos,
obtuvo ttulo de ingeniero; conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., y a partir
de esa fecha se convirti en su fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Gantt prest
ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener ms cooperacin de sus
trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de
remuneracin a los obreros al que llam primas y tareas, de Gantt.
A travs de tales grficas se determinan los tiempos en que deben efectuarse las
actividades de un programa mediante barras.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). Tambin fue discpulo, y un eficaz continuador de
los estudios, de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Gilbreth se decidi a
trabajar en la construccin y se inici como aprendiz de albail. Fue precisamente en
esta actividad donde iinplant un mtodo para efectuar el menor nmero de
movimientos en el menor tiempo posible.
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Gilbreth define estos estudios como "el estudio de los movimientos en el arte o ciencia
de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles,
ineficaces o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo,
en los que queden reducidos dichos movimientos a su mnima expresin.
Desarroll tambin un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten
estudiar operaciones completas y no slo una actividad en especial. Este diagrama
facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que
se identifican como operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y
consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradicin.
Su objetivo es evitar errores basndose en situaciones pasadas. Sus principales
representantes son Peter F. Drucker, Emest Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron
estudios basados en experiencias prcticas, en los que descartaron casi todos los
fundamentos tericos.
Aun as, no se obtienen los mismos resultados que se lograran utilizando la tcnica
administrativa.
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo
afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no slo se relaciona con los incentivos y las relaciones
de trabajo.
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Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes
administrativas se basan en esta escuela. La administracin que no toma en cuenta al
elemento humano est condenada al fracaso.
Escuela del sistema social ntimamente ligada con la escuela de las relaciones
humanas, su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la
organizacin informal, de los niveles, status y smbolos de sus integrantes, y su efecto
en el funcionamiento de la organizacin formal.
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La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las
relaciones interculturales. Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el
aspecto humano y, por otra parte, la organizacin empresarial con el sistema social;
esto origina la sociologa de la organizacin, en la que se analiza a la empresa a travs
de sus diferentes relaciones.
A partir de la interrelacin entre el individuo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo y
la organizacin, y entre la organizacin y el sistema social global, propone una serie de
lineamientos para el tratamiento de los conflictos que surgen en la empresa como
consecuencia del proceso de direccin; todo ello a travs de una orientacin socio-
lgica.
a) La organizacin.
b) Los ambientes externos e internos.
c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes.
Uno de sus postulados bsicos es que las decisiones deben estar de acuerdo con lo
que se denomina equilibrio entre los intereses del grupo, de tal manera que una
empresa progresar ms si reconoce las demandas sociales de la sociedad en que
opera; esta corriente tiene el inconveniente de proponer una concepcin sociolgica de
la administracin. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera
el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales
representantes son Max Weber, Chester Barnard, Edgar Schein, Frank Oliver Sheldon y
Chris Argyris, cuyos datos esenciales se proporcionan a continuacin:
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Por otra parte, Oliver Sheldon contribuy con estudios acerca del enfoque de sistemas,
estilos de direccin general y psicologa industrial.
2. Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser
"dirigidas", "controladas", "obligadas a trabajar", y motivadas para lograr los objetivos de
la empresa.
3. El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad, y es poco
ambicioso.
1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las
estructuras de organizacin existentes en las empresas.
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En otras palabras, la administracin por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del
elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar
sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Todava es difcil que este sistema se aplique en nuestro medio; el profesional debe
recordar la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la prctica, y tratar de
lograr un enfoque ms humano de la administracin en la empresa, ya que slo as se
podrn lograr, realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.
best way de Taylor) para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms
relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr eficacia. El trabajo
pas de ser un fin en s mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda
reformulacin representa otra especie de revolucin copemicana dentro de la
administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organizacin
probablemente estn ms preocupadas por trabajar que por producir resultados.
organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre
los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.
CARACTERSTICAS DE LA APO
esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los
cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del
gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden
compararse con los resultados esperados.
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2.7 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En la dcada de los aos sesenta, en los EE. UU., un grupo de cientficos sociales
desarroll un trabajo que hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones
(desarrollo organizacional). Desde entonces, se ha escrito mucho sobre el asunto, en
especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento y que ejercen
funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas
maneras por los numerosos autores, no existiendo un consenso general bien definido
sobre qu es el desarrollo organizacional (D.O.).
ORIGENES DEL D. 0.
QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Toda organizacin interacta con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus
influencias. Hay tres soluciones bsicas para enfrentar los cambios que ocurren en el
ambiente:
El D. O. percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno y externo
de la organizacin, analiza y decide qu debe cambiarse y como intervenir para
introducir el cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adaptable a
los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y
metas de la organizacin. El D. 0. exige la participacin activa, abierta y no manipulada
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significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de
desarrollo personal.
Existen algunas condiciones que, si son cumplidas en mayor o menor grado, aumentan
la probabilidad de xito en el cambio, a saber:
b) "Para cambiar una empresa, es necesario que aquellos que la dirigen, lideren el
cambio" para que se comunique una actitud positiva hacia ste de arriba abajo.-,
c) "Para cambiar una empresa, debe aplicarse la poltica de 'hgalo usted mismo' o
'acte por su propia cuenta'; esto es, que el cambio debe ser un compromiso personal
de todos los que son responsables por los resultados de la empresa";
12. Las organizaciones son sistemas abiertos. "Las organizaciones no son sistemas
cerrados que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con
capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas
porque tienen lmites (as stos no sean fcilmente definibles) y la capacidad para
autoperpetuarse y desarrollarse. Son 'abiertos' porque intercambian materia, energa e
informacin con el ambiente y las transforman dentro de sus lmites. El propsito
fundamental de las organizaciones, como de todos los sistemas, es la supervivencia o
el mantenimiento de su estabilidad interna. Pero, esto implica una multiplicidad de
objetivos y funciones a travs de los cuales se alcanza la estabilidad, adems de
conllevar mltiples interacciones con el ambiente. La organizacin en s consta de una
cantidad de subsistemas dinmicamente interdependientes, cuyos cambios en algunos
de ellos pueden afectar los otros subsistemas. De la misma manera, la organizacin es
un subsistema que forma parte de un ambiente que consta de muchos otros sistemas
dinmicamente interdependientes"
b) Aplicaciones del D. 0.
a) necesidaddelograrmayorintegracinenlaorganizacinentrelasnecesidadesindividuale
s y las necesidades constantemente mutables del ambiente;
h) necesidaddeadaptaseaunnuevoambiente,seaporelcambiodelproductoodelmercado,
as como de enfrentar las alteraciones del nuevo ambiente.
EL PROCESO DEL D. 0.
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Desarrollo de una necesidad de cambio (descongelamiento)
MODELOS DE D. O.
a) cambios estructurales;
b) cambios de comportamiento;
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Frederick Taylor
Henry Fayol
Laurence Gantt
Mary Parker Follet
Lyndall Urwirwick
Elton Mayo
Douglas MmcGregor
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Estructuralismo
Escuela de Sistemas
Noe-Humano Relacionismo
Administracin por objetivos
Desarrollo Organizacional
Administracin Estratgica
Administracin de la Calidad
Reingeniera
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TEORAS ADMINISTRATIVAS
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NFASIS EN: AUTOR(ES): TEORA PRINCIPALES ENFOQUES
Coordinacin de actividades
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Cambio organizacional planeado.
EL AMBIENTE 1962 Enfoque del sistema abierto.
Divisin del trabajo
ESTRUCTURALISTA Anlisis intraorganizacional y anlisis
NEOESTRUCTURALISTA ambiental.
Enfoque de sistema abierto.
Anlisis ambiental (imperativo ambiental).
CONTINGENCIAL Enfoque de sistema abierto
LA CONTINGENCIAL Administracin de la tecnologa (imperativo
TECNOLOGA tecnolgico)
LOS INDIVIDUOS POSTMODERNISTA Adecuacin de todas las anteriores a las
LA ESTRUCTU- condiciones actuales
RA Y AMBIENTE AOS 90s Estructuras orgnicas, flexibilidad
Instrucciones: La tabla anterior se presenta sin estructurar, para que los alumnos la ordenen de acuerdo a la
correspondencia entre el nombre de la teora, el nfasis, los principales autores y los enfoques principales.
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OBJETIVO DE LA UNIDAD:
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Es una organizacin muy importante que forma parte del ambiente econmico y social
de un pas.
Para sobrevivir debe competir con otras empresas con prcticas ms complejas:
modernizacin, racionalizacin y programacin.
Estn influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente natural, social,
econmico, poltico, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia dinmica
social.
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a) Empresas que producen bienes de consumo final, que satisfacen directamente las
necesidades del consumidor; pueden ser: duraderos, no duraderos, suntuarios o de
primera necesidad
A.- Mayoristas Efectan ventas en gran escala a otras empresa, minoristas, que a su
vez distribuyen el producto directamente al consumidor.
C.- Comisionistas, venden mercanca que los productores les dan a consignacin,
perciben una ganancia o comisin.
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A. Transporte
B. Turismo.
C. Instituciones financieras.
D. Servicios Pblicos varios:
Comunicaciones
Energa
Agua
Asesora
Servicios contables, jurdicos, administrativos
Promocin y ventas
Agencias de publicidad
F.- Educacin
G.- Salubridad
H.- Fianzas, seguros
Ejemplo de stas: Instituto Nacional de Bellas Artes, Comisin Nacional Bancaria, etc.
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Descentralizadas. Las que desarrollan actividades que competen al Estado y que son
de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio, y rgimen
jurdicos propios. Ejemplo: Universidades Tecnolgicas.
Personal ocupado.
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- Capital proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
- Los dueos dirigen la marcha de la empresa.
- Domina y abastece mercados ms amplios.
- Utiliza maquinaria y equipo pero se basa ms en trabajo que capital.
- Est en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser mediana y la mediana a
grande.
- Obtiene ventajas fiscales por parte de Estado que algunas veces las considera
causantes menores.
- El nmero de empleados va de 16 a 250 personas.
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- Cuentan con mucho personal que pasa de 250 trabajadores y algunas veces se
llegan a contar por miles.
- Llevan una administracin cientfica, encargan a profesionistas egresados de
universidades la organizacin y direccin de la empresa.
-
De la misma manera que la administracin cuenta con una serie de valores que
fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir
directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn o sistema de valores
deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que acta, y operar
con tica.
Econmicos
a) Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos
sobre la inversin colocada.
b) Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedido.
Sociales
Tcnicos
Por otra parte, es necesario conceptualizar a una empresa como un sistema que
comprende las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de stas
podra ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones heterogneas
sin ningn propsito u objetivo consolidado.
3.4.1 PRODUCCIN
2. Ingeniera de planta:
3. Ingeniera industrial:
Programacin
Informes de avances de la produccin
Seguimiento de rdenes
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5. Abastecimientos:
Trfico
Embarques
Compras locales e internacionales
Control de inventarios
Almacn
6. Fabricacin:
Manufacturas
Servicios
7. Control de calidad:
Normas y especificaciones
Inspeccin y pruebas
Registros de inspecciones
Mtodos de recuperacin
3.4.2 MERCADOTECNIA
1. Investigacin de mercados
3. Precio:
Competencia
Demanda
Costos
Distribucin y logstica:
Como hacer llegar el producto al cliente
Actividades de ventas
.
6. Comunicacin:
Promocin de ventas
Publicidad
Relaciones pblicas
7. Estrategias de mercadeo
3.4.3 FINANZAS
De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y
del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando
disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos,
con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
1. Financiamiento:
Planeacin financiera
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones
2. Contralora:
Contabilidad general
Contabilidad de gastos
Presupuestos
Auditora interna
Estadstica
Crdito y cobranzas
Impuestos
1. Contratacin y empleo:
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
Promocin
Transferencias
2. Capacitacin y desarrollo:
Entrenamiento
Capacitacin
Adiestramiento
Desarrollo del empleado
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3. Sueldos y salarios:
Descripcin de puestos
Anlisis y valuacin de puestos
Calificacin de mritos
Remuneracin y vacaciones
4. Relaciones laborales
Comunicacin
Contratacin colectiva
Disciplina
Investigacin de personal
Relaciones de trabajo
5. Servicios y prestaciones:
Actividades recreativas
Actividades culturales
Prestaciones
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una
serie de elementos o recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su
funcionamiento adecuado.
Recursos materiales
Recursos tcnicos
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Recursos humanos
Recursos financieros
Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa,
indispensables para la ejecucin de sus decisiones.
1. Dinero en efectivo
2. Aportaciones de los socios (acciones)
3. Utilidades
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Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la empresa.
Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad depender el xito de
cualquier empresa.
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Identificar los elementos que conforman una empresa a partir de las preguntas
siguientes:
1- Qu
2- Quin
3- Para qu
4- Cmo
5- Cundo
6- Con qu
Se presentan en forma de rompecabezas para que por equipos resuelvan cada una y
los integren.
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PRCTICA 3.5
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UNIDAD IV PLANEACIN
Objetivo de la unidad
Qu el alumno aplique los principios , etapas, reglas y tcnicas de la Previsin y la
Planeacin para determinar cursos de accin que permiten alcanzar los objetivos de
la organizacin, as como la extensin y flexibilidad de los planes que permitan
hacerle frente a la incertidumbre futura.
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D) Duracin del compromiso. Los planes deben extenderse slo lo suficiente para
cumplir con los compromisos contrados.
4.4 ESTRATEGIAS
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin
y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.
4.5 POLTICAS
Las polticas son guas para orientar la accin :son criterios ,lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre los problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organizacin.
Reglas :
Polticas .
Al seleccionar agentes de ventas, ser preferible que sean personas del sexo
femenino.
Comprar al postor de precio ms bajo entre tres calificaciones
4.5.1 CLASIFICACIN
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Estratgicas o generales
Tcticas o departamentales
Operativas o especficas
IMPORTANCIA
4.6 OBJETIVOS
Los objetivos son los fines hacia los que se dirige la actividad: son los resultados a
lograr, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.
Caractersticas :
Se establecen en un tiempo especfico
Se determinan cuantitativamente
Los objetivos forman al mismo tiempo una jerarqua- que abarca desde los propsitos
y misin corporativa descendiendo hasta las metas individuales- . Los gerentes
pueden determinar mejor el nmero de objetivos que deben fijarse realmente
mediante el anlisis de la naturaleza del trabajo, cundo de l pueden hacer por s
mismos y cunto pueden delegar.
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4.6.1 CLASIFICACIN
Las empresas tienen mltiples objetivos existen dos tipos de objetivos: reales y
establecidos. Los objetivos establecidos son pronunciamientos oficiales de lo que la
organizacin dice y quiere que los diferentes pblicos crean que son sus objetivos.
Los objetivos establecidos se extraen de los propsitos de la organizacin, estos se
consideran irrelevantes ya que no reflejan la situacin real de la empresa, sino aquello
que debera ser.
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4.7 PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo requerido para manejar las
actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento y detallan
la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones
cronolgicas de acciones requeridas.
4.8 PROGRAMAS
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4.8.1 CLASIFICACIN DE LOS PROGRAMAS
IMPORTANCIA
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SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Haga exactamente lo que se le indica. No haga preguntas. Por ningn motivo hable o
pregunte nada. Asegrese de mantener su vista en su hoja de papel. Cuando termine
permanezca callado hasta que se le indique. No comente nada. No hable.
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Usted forma parte de la tripulacin de una nave espacial que se dirigi a una estacin
del espacio que se encuentra en la superficie iluminada de la luna. Debido a
dificultades mecnicas su nave se vio obligada a descender a unos 350 kms. De la
estacin. Durante el descenso y alunizaje se da gran parte del equipo de
salvamento. El sobrevivir en ese medio ambiente depende de poder llegar a la
estacin, de modo que es necesario escoger los objetos ms tiles para realizar ese
viaje de 350 kms. Enseguida encontrar usted una lista de 15 objetos que quedaron
en buenas condiciones. La tarea consiste en ordenarlos de acuerdo a su importancia
para realizar este viaje.
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Objetivos y necesidades
Conmigo mismo: Con mi familia:
1. _________ 1. _________
2. _________ 2. _________
3. _________ 4. _________
Necesidades: Necesidades:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
1. _________ 1. _________
2. _________ 2. _________
5. _________ 6. _________
Necesidades: Necesidades:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
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1- Anlisis situacional. Dnde estoy? Cules son mis puntos fuertes y mis puntos
dbiles?
2- Determinacin de objetivos. A dnde quiero ir?
3- Plan detallado. Cmo llego all?
4- Establecimiento de estndares de desempeo y mtodos para medirlos. Cmo
sabr que he llegado?
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De los artculos anteriores mencionar cuales fueron los principios de planeacin que
se aplicaron y cules no en cada paso y porqu.
Realizar una plenaria con el grupo en donde se exponga esta informacin y sacar
conclusiones.
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V. ORGANIZACIN
OBJETIVO DE LA UNIDAD
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5.1 ORGANIZACIN
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Jerarquizacin
Descripcin de funciones
5.3.1.1 JERARQUIZACIN
Sus reglas:
Ejemplos:
Escuela
Director
Docentes
Rango Alumnos
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Empresa
Presidente
Directores de rea
Gerentes funcionales
Jefes de departamento
Supervisores
Jerarqua Operativos
5.3.1.2 DEPARTAMENTALIZACIN
PASOS:
TIPOS:
FINANZAS
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2) PRODUCTOS: Se realiza con base a los productos que elabora una empresa.
PAPAS FRITAS
FRITURAS DE
PRODUCCIN MAZ
CHICHARRONES
VENTAS
ABARROTES
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ENSAMBLE
PRODUCCIN PINTURA
DE AUTOS
ACABADOS
TURNOS DE
PRODUCCIN
5.3.2 COORDINACIN
Director General
Gerentes funcionales
Supervisores
Empleados
Ventajas:
Desventajas:
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DIRECTOR
GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE
GENERAL
DESPACHO
JURDICO
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5.5 ORGANIGRAMAS
a) Su objeto en:
b) Su rea:
b) Su contenido:
Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
DIRECTOR
GENERAL
GERENTE DE PERSONAL
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Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
OPERACIONES
GERENTE
GENERAL FINANZAS
PERSONAL
GERENTE CALIDAD
OPERACIONES
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE GERENTE DE
FINANZAS PERSONAL
5.6 MANUALES
* De polticas
* Departamentales
* De vivienda
* De organizacin
* De procedimientos
* De contenido mltiple
* De tcnicas
* De puestos
ndice
Objetivos y antecedentes del manual.
Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o tenga correccin, se emita
y quede vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual.
Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.
Redaccin clara, concisa y detallada.
Complementarse con grficas.
Manuales de organizacin
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Manuales departamentales
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Manuales interdepartamentales
5.7 COMITS
Ejecutivo.- Es nombrado por el Comit Directivo, para que ejecute los acuerdos que
aquellos toman.
Consultivo.- Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
Desventajas:
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Una vez constituido un comit es difcil disolverlo.
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PRCTICA N 5.1
LECTURA COMENTADA
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA.
Por Henry Mintzberg
La Sra. Raku tena un taller de cermica en su stano, que fue creciendo hasta
constituir una gran empresa. la secuencia de sucesos es la siguiente:
En el taller se llevaban a cabo diferentes labores como: acuado de la arcilla,
formado de las ollas, colocacin de accesorios cuando estaban semi-secas,
prepararlas, aplicarles barnices y acabados y finalmente cocerlas en un horno. La
coordinacin de estas tareas no representaba problema ya que ella sola se encargaba
de todo.
Al crecer la demanda de sus productos, contrat a la Srita. Bisque como
ayudante. De esta manera la Sra. Raku dividi el trabajo asignndole tareas a la Srita
Bisque y realizando otras ella misma. Esta forma de trabajar requiri de otro tipo de
coordinacin, el cual no era muy grande por tratarse slo de dos personas;
simplemente se comunicaban informalmente.
La demanda sigui creciendo, as que la Sra. Raku contrat 3 personas ms.
Esta vez contrat personas egresadas de la Escuela de Cermica, as que no tuvo
necesidad de entrenarlas. An con 5 personas en el taller, la coordinacin no
representaba problema.
1 AJUSTE MUTUO
El ajuste mutuo logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de
la comunicacin informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo est en manos de
los que hacen el trabajo. Debido a que es un mecanismo muy simple de coordinacin,
se usa en forma natural en las organizaciones ms simples como en el taller de
cermica de la Sra. Raku. Paradjicamente tambin se utiliza en las ms complicadas.
Como se ver posteriormente es la nica manera en que trabaja una organizacin bajo
circunstancias extremadamente difciles, por ejemplo en la empresa de poner un
hombre en la luna. Esta labor requiri de una divisin del trabajo muy elaborada, con
miles de especialistas haciendo miles de trabajos especficos. Pero en un principio
nadie saba exactamente que haba que hacer. El conocimiento se dio conforme se
desarroll el trabajo. As en un anlisis final, sin contar con los otros mecanismos de
coordinacin, el xito dependi de la habilidad de los especialistas para adaptarse
mutuamente durante su ruta de trabajo no programada, y no todos juntos como 2
personas remando en una canoa.
2 SUPERVISIN DIRECTA
Al crecer una organizacin, la coordinacin tiende hacia un segundo mecanismo
de coordinacin. La supervisin directa logra la coordinacin, al tener un solo
individuo como responsable del trabajo de los otros, emitiendo instrucciones hacia
los otros y monitoreando sus acciones. As un cerebro coordina las manos de muchos.
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3 ESTANDARIZACIN
ESTANDARIZACION DE RENDIMIENTOS
ESTANDARIZACION DE HABILIDADES
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Algunas veces ni el trabajo ni los rendimientos se pueden estandarizar, y aun as
se requiere de coordinacin. Un ejemplo eran las colonias espaolas en Amrica en
donde los reyes enfrentaban problemas de falta de canales de comunicacin, tiempos
largos por la duracin de las travesas, y no se poda estandarizar el trabajo en s, ni los
rendimientos para coordinar y controlar el trabajo de sus gobernantes. La solucin que
adoptaron fue la de estandarizar al trabajador que haca el trabajo. Las habilidades ( y
conocimientos ) se estandarizan cuando se especifica el entrenamiento requerido
para ejecutar un trabajo. Los reyes confiaban en sus gobernadores porque ellos
mismos los entrenaban. Comnmente los individuos se entrenan antes de incorporarse
a las organizaciones. Las instituciones solo les da los programas de trabajo y las bases
de coordinacin a los futuros trabajadores. En el trabajo, los trabajadores parecen
actuar en forma autnoma ya que conocen exactamente lo que tienen que hacer. As la
estandarizacin de habilidades logra indirectamente lo que no se logra por medio de la
estandarizacin de rendimientos o de trabajo: controla y coordina el trabajo.
Por lo tanto se requiere de un liderazgo. El control del trabajo del grupo pasa a
un solo individuo. La coordinacin recae una vez ms en un solo cerebro. Aqu la
supervisin directa es el mejor mecanismo de coordinacin.
Nuestra discusin en este punto denota que bajo condiciones especficas, una
organizacin preferir un mecanismo de coordinacin que los otros. Tambin puede
suceder que se reemplace uno por otro en un momento dado. Esto no quiere decir que
solo se base la coordinacin en uno solo de ellos. De hecho los 5 se mezclan.
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PRCTICA N 5.2
LA EXPANSIN DE BLUE STREAK
Arturo Benton empez con la Compaa de Entregas Blue Streak hace 5 aos.
Inicialmente Blue Streak proporcion servicio de entregas comerciales de todos los
paquetes de la ciudad de Unionville (poblacin 500,000).
As empez solo, con un empleado y un chofer. En tres aos Blue Streak creci
al punto de requerir 3 empleados y 12 choferes. Fue entonces que Arturo decidi
expandirse y proporcionar servicio a todo el estado. l calcul que inicialmente esto
requera el aumento de dos nuevas oficinas, una ubicada en Longtown (poblacin
150,000) en la parte sur del estado, y la otra en Thomas City (poblacin 250,000) en la
parte norte. Cada oficina estaba provista de un administrador, un ayudante, y dos
choferes. Debido a que tanto Longtown como Thomas City se encontraban a 225
kilmetros de Unionville, Arturo estaba en posibilidad de visitar cada oficina por lo
menos una vez a la semana y coordinar personalmente las operaciones, adems de
proporcionar asesora administrativa general. El sistema de entrega a todo el estado
tuvo xito inmediato y report una fuerte utilidad el primer ao.
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VI. DIRECCIN
OBJETIVO DE LA UNIDAD
Que el alumno integre y articule los elementos materiales y humanos que en la etapa
de organizacin y planeacin se sealaron como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organizacin, as como que aplique los principios y etapas de la
Direccin con el fin de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las
metas de la organizacin y del grupo.
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6.1 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio que renan los requisitos mnimos.
Debe procurarse adoptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.
debe de encontrarse como una expresin el hombre adecuado para el puesto
adecuado.
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6.2 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS
Podr parecer, ante todo, que estudiar sistemas de produccin, venta, finanzas, etc., es
un problema tcnico, ms no administrativo; as la produccin parece ser ms
adecuada para un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros.
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B. SELECCIN: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que
para cada puesto concreto sean los ms aptos para desarrollar adecuadamente el
puesto; eliminando a los menos adecuados para dejar al apropiado.
D. DESARROLLO: Busca devolver cualidades innatas que cada persona tiene, para
obtener su mxima realizacin posible.
La distincin, aunque a veces es difcil de aplicar, es intil porque puede ocurrir que una
fuente de abastecimiento sea buena, pero en medio del reclutamiento en ella al
personal, sea mala o viceversa.
DE LA SELECCIN:
DE LA INTRODUCCIN:
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La razn mas obvia: para integrar el personal, hay que llevar a cabo los cuatro pasos
fundamentales de esa parte de la administracin de personal: su reclutamiento, su
seleccin, su introduccin y constante desarrollo.
Existen otros dos conceptos que frecuentemente se han empleado en las discusiones
de problemas y tcnicas de personal: relaciones obreras (o de trabajo) y las relaciones
industriales; algunas veces, se emplea intercambiablemente con el concepto
administracin de personal, pero es muy conveniente la distincin de ellas.
El primero se refiere a las relaciones que existen entre el patrn (gerente) y el trabajo
organizado; relacin obrero-patronales; el segundo significa industria privada y el rea
de administracin es mucho ms extensa.
Constituyen el ncleo central de la actividad de una empresa, puesto que, como sea
explicado con lo anterior, todas las funciones que en aquellas se realiza:
Son produccin, distribucin, ventas, contabilidad, finanzas, etc. y son realizadas por el
hombre.
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D. Relaciones administrativas: Buscan coordinar las capacidades y actividades de
los esfuerzos de cuantos intervienen.
Con las relaciones pblicas se va a formar un alto criterio sobre nosotros por medio de :
- Folletos
- Prensa
- Radio
- Televisin
Comunicacin oral
DE LA VA JERRQUICA
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Cuando ocurre lo ltimo se lesiona el prestigio moral de los jefes intermedios, prdida o
debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados.
DE LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan sean resueltos lo ms pronto posible,
y del modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.
El administrador: dispone de dos medios para lograr que sus subordinados lleven a
cabo sus tareas:
Es el medio ms importante para que los empleados cumplan las ordenes en las
organizaciones burocrticas.
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La autoridad personal: se deriva de las cualidades que tiene como lder las que le
permite atraer al subordinado.
Tiene que confiar en sus habilidades personales para obtener resultados de las gentes
con quienes trabaja.
6.7.2 COMUNICACIN
Queremos expresar con esto que la comunicacin tiende, por su propia naturaleza.
La comunicacin es un medio que nunca debemos olvidar que depender del fin
buscado el usar de medios ms o menos costosos, difciles, etc.
6.7.3 LA SUPERVISION
La funcin supervisora, como hemos visto, supone ver que las cosas se hagan como
fueron ordenadas.
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Reglas de supervisin: deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los
supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes.
4. Liderazgo a lo gran hombre. De acuerdo con esta teora exige dos clases. para
dirigir al grupo del lder debe de realizar las actividades instrumentales necesarias
para planear, organizar, controlar las de sus subordinados. Aquellos que se adecuen
a situaciones bsicamente diferentes y que a la vez posean caractersticas
psicolgicas tambin bsicamente diferentes.
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6. Liderazgo orientado al empleado. tratan de motivar ms que controlar a sus
subordinados. buscan una relacin amistosa, de confianza y respeto con los
empleados, a quienes con frecuencia se les permite participar en las decisiones que
les afectan.
A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que
se haban previsto y planeado, para los que se haba organizado e integrado. Pero hay
dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados:
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B. Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos y
clases.
Por ejemplo: un joven se casa por amor, mientras otro lo hace por inters econmico.
la motivacin representa algo semejante a un motor que impulsa a un organismo.
Por otra parte se dice que la motivacin est constituida por todos aquellos factores que
originan la conducta; as como se debe considerar factores tanto de tipo estrictamente
biolgico como puede ser el hambre, la sed, el sueo, el acto de respirar, as como los
factores psicolgicos y an de tipo social y cultural (entendiendo por todo lo creado por
el hombre: herramienta, costumbres, ritos y valores).
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INTEGRACIN Y DIRECCIN
PRCTICA N 6.1
INVENTARIO X Y Z
INSTRUCCIONES
Lea el primer par de aseveraciones (1 y 1B) y decida qu tanto est usted de acuerdo
con cada una. Distribuya tres puntos entre las dos. Entre ms puntos le d a una,
quiere decir que est ms de acuerdo con ella.
Ejemplo 1:
Aseveracin A A B Aseveracin B
3 0
Ejemplo 2:
Suponga que est de acuerdo con la B, pero no desacuerda totalmente con la A.
Aseveracin A A B Aseveracin B
1 2
A B
1 A la gente le gusta A B La gente prefiere la cooperacin
competir con los dems sobre cualquier otra cosa
2 Para lograr que una A B El mejor camino para
persona acte de la comprender a la gente, es como
manera ms efectiva, es seres humanos pensantes
mejor ofrecerle una
recompensa
3 La mayora de la gente A B Las explicaciones claras
confa den los dems generalmente llevan a Twenty-
two points, plus triple-word-
score, plus fifty points for using
all my letters. Game's over. I'm
outta here. niveles ms altos de
cooperacin
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4 La gente trabajar ms A B Se comprende mejor al hombre
duro si est en cuando se le estudia como un
competencia con otros ser social
5 La razn principal por la A B La nica funcin de la disciplina
que trabaja la mayora de es la de prevenir la recurrencia
la gente, es por dinero de faltas
A B
6 La verdadera funcin del A B El hombre siempre prefiere
gobierno es la de ayudar razonar con otros hombres
a la sociedad
7 La gente con ms xito A B El trabajo en equipo
compite bien generalmente produce buenos
resultados
8 La gente generalmente A B El hombre generalmente
har un trabajo mejor si produce buenos resultados
se le ofrece ms dinero
9 El hombre responde ms A B La gente con xito, sabe cmo y
rpido al estmulo que al cuando depender de otros
castigo
10 La funcin bsica del A B El futuro del hombre es
gobierno es controlar a la prometedor
sociedad
11 Los lderes con ms xito A B La mejor manera de conseguir
tienen que aprender que que alguien haga un trabajo
el dividir y mandar es bien, es explicando bien todo lo
algunas veces una tcnica que se tiene que hacer
administrativa
12 El trabajo es algo tan A B Los gobiernos deberan
natural como el juego y el influenciar al hombre por medio
descanso de la razn
13 La gente interfiere A B La gente disfruta trabajar y vivir
algunas veces con lo que con otra gente
otra gente quiere hacer
slo para ganar un
ventaja personal
14 No existe ninguna razn A B La conducta individual depende
en particular para ser principalmente de las fuerzas
optimista acerca del futuro que haya en la situacin
del hombre
15 A todos les pueden caer A B Los seguidores son mejor
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bien los dems controlados cuando la situacin
es comprendida tal como ellos la
ven
16 El trabajo en equipo A B El hombre debera estar
muchas veces da por dispuesto a morir por sus amigos
resultado el compromiso
A B
17 Cuando se consideran A B El mejor mtodo de liderazgo es
todas las cosas, el el medir la situacin antes y
hombre hace al menos tomar accin despus
tanto dao como bien
18 Hazles a los dems slo A B El futuro del hombre es lo que el
aquello que dejaras que hombre quiere que sea
ellos te hicieran a ti
19 La vida del hombre es un A B Cuando la gente colabora con
intento continuo para otra, generalmente produce ms
satisfacer necesidades
personales
20 La mayora de los A B El hombre es muy adaptable
hombres primero ven por
ellos mismos
21 La gente con mas xito A B La mejor manera de motivar a
coopera bien con otros alguien es decirle cmo lo est
haciendo
22 Algo de competencia es A B El recurso mas til de un
saludable. Pero mucha hombre, son sus amigos que lo
puede terminar en conocen bien
conflictos innecesarios
23 El hombre solamente A B El hombre es esencialmente un
pelea cuando no quiere la mono desnudo
paz
24 Cuando uno tiene A B La disciplina es una buena forma
seguidores, es mejor de corregir violaciones y de
tratarlos como amigos mejorar la ejecucin de los
trabajos
25 Cada hombre decide su A B La gente trabaja mejor con
propia vida amigos
26 El cambio tiende a A B La guerra es una condicin
estabilizar, mas que a humana natural
trastornar las cosas
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27 El hombre le har dao a A B El verdadero trabajo de equipo
otros hombres cuando se es casi imposible de alcanzar
vea forzado
28 La falta de conocimientos A B La vida del hombre es mejor vista
es la causa principal que como un intento de mejorarse a si
detiene a la humanidad mismo y a su sociedad
A B
29 La habilidad ms grande A B Los lderes tienden a servir a sus
del hombre es la de propias necesidades primero
razonar
30 El hombre proteger A B El hombre no se ha ganado a si
primero a sus amigos mismo una vida pacfica
antes de salvarse a si
mismo
31 La vida sera mejor, si el A B El verdadero trabajo en equipo,
hombre hiciera mas uso es valioso trabajando con, y por
de su cerebro esfuerzos fciles de alcanzar
32 El hombre encuentra A B El hombre es destructivo por
dolorosa su condicin naturaleza
humana, a causa de su
inteligencia
33 La gente tiene mas A B La contaminacin es causada
fuerzas que debilidades, por el egosmo del hombre
si se les motiva para
usarlas
34 El hombre tiene la A B Los lderes atienden primero las
habilidad potencial de ser necesidades de sus seguidores
efectivo, casi en cualquier
situacin
35 El verdadero trabajo de A B El hombre tiene ms debilidades
equipo vale la pena, pero que fuerzas
es difcil de lograr
36 El hombre es constructivo A B No existe una evidencia real de
por naturaleza que el hombre pueda controlar
sus instintos naturales
37 La mejor manera de A B La cooperacin es naturall para
entender a la gente es el el hombre
de considerarlos como
seres humanos, razo-
nables
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38 El hombre generalmente A B El hacer tratos es tan natural
hace lo que cree que para el hombre, como el comer y
debera hacer el dormir
39 El hombre no necesita ser A B La gente generalmente tiene lo
gobernado por leyes que se merece
A B
40 El futuro del hombre es lo A B La ejecucin de trabajos no
que el hombre aumenta la disciplina
generalmente quiere que
sea
41 El hombre pelea slo A B La humanidad vive con el miedo
cuando no quiere la paz del dolor y el sufrimiento
42 El hombre hace mas bien, A B Para comprender realmente al
que dao hombre, deberamos estudiar la
conducta animal
Totales
1 2 3
Calificacin
Factor uno
Conceptos de la teora X acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es bsicamente una bestia que es mejor controlada por
la civilizacin, es inherentemente malo, dirigido por sus impulsos
biolgicos, su modelo bsico de interaccin es la competencia
Factor dos
Conceptos de la teora Y acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es bsicamente una persona autorrealizadora que
trabaja mejor bajo pocos controles; es inherentemente bueno, es
guiado por el humanismo, y su modelo bsico de interaccin es la
cooperacin
Total factor 2___________
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Factor tres
Conceptos de la teora Z acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es bsicamente un ser racional, abierto y controlado por la razn. No es ni
bueno, ni malo, sino que est abierto a las cosas; es guiado por su intelecto, y su
modelo bsico de interaccin es la interdependencia
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VII. CONTROL
OBJETIVO DE LA UNIDAD
Que el alumno sea capaz de aplicar los principios, etapas y reglas del control, con la
finalidad de establecer los estndares, para medir el desempeo y corregir las
variaciones de los estndares y los planes de la organizacin.
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7.1 CONTROL
Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de
sus actividades de planificacin, organizacin y direccin.
El proceso bsico de control, donde quiera que se encuentre y como quiera que se
controle, incluye cuatro pasos:
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En un piano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas
lmite especficas, pero como los planes varan en cuanto a detalle y complejidad se
deben establecer normas y mtodos para medir el desempeo de una organizacin.
Unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta
el control.
Existen muchos tipos de estndares, entre los mejores se encuentran las metas y
objetivos comprobables. Por tanto, al establecer medidas de desempeo dentro de las
organizaciones, se est asegurando un control efectivo que permita contemplar las
desviaciones existentes entre lo planeado y lo real, con el fin de corregir dichas
desviaciones.
Estadsticos
En cuanto al mtodo Por apreciacin
Tcnicamente elaborados
Fsicos:
unidades de produccin, etc.
De costo: directos e indirectos, etc.
Estndares Cuantitativos De capital: rendimiento de la inversin
De ingreso: importe de ventas, etc.
De programas: Inv. mercados, etc.
Evaluacin de la actuacin
Cualitativos Curvas de comportamiento
Perfiles
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2. Medicin de los resultados.
Dicho proceso debe ser constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida
depender del tipo de actividad que se esta midiendo.
S los resultados no cumplen con los niveles establecidos y si el anlisis indica que se
deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o
varias de las actividades de las operaciones de Ia organizacin.
No Se cie
Tomar medidas
el
correctivas y volver
desempe
a evaluar las
o a las
normas
normas?
Si
No hacer nada
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7.3 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL
En cuanto a su periodicidad:
Control de calidad
Control de inventarios
Produccin Control de la produccin
Compras
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Control presupuestal
Control contable
Finanzas Costos
Auditora
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PRCTICA N 7.1
TIPOS Y MTODOS DE CONTROL
1- Dar ejemplos de los tipos y mtodos de control en las diversas reas funcionales de
una empresa en particular.
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BIBLIOGRAFA
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