"El CIO debera funcionar con la visin de un CEO"

Jos Manuel Inchausti, CIO de Mapfre

escrito por: Luca Bonilla14 de junio 2013 http://www.computing.es/cios/entrevistas/1068037000201/jose-manuel-inchausti-cio-mapfre.1.html

Cmo se organiza el Departamento de Sistemas de Mapfre y con qu

recursos cuenta?
En total, tiene 1.850 empleados en nmina trabajando exclusivamente en TI, de los cuales 721
estn en Espaa y Portugal y el resto en las unidades mundiales. Nuestra estructura parte de un
rea globalizada que tiene direcciones de informtica en todos los pases. El rasgo fundamental es
que tenemos montada una estructura de oferta y demanda, lo que supone que tenemos muy bien
diferenciado aquello que se ocupa de atender al negocio. La demanda tiene que ver sobre todo con
la relacin con el cliente, y por tanto requiere de un conocimiento mixto tanto de tecnologa como
de negocio. El rea de oferta se ocupa, mientras tanto, de proveer los servicios que necesita el
negocio de Mapfre y de facilitar los equipos necesarios para la parte de demanda. El rea de
demanda produce cercana con el usuario y buena visin de negocio, mientras que el rea de oferta
produce sinergias, ahorro de costes, robustez de la tecnologa, etc.

Qu reas estn externalizadas?

Cerca de la mitad del presupuesto de la DGTP (Direccin General de Tecnologas y Procesos) de
Mapfre es dedicado a proveedores externos. Eso no quiere decir que el 50% de las TI estn
externalizadas, sino que empleamos de manera intensiva el uso de recursos externos para aquellas
funciones que nosotros entendemos no forman parte del core de TI. Para nosotros el core es, por
ejemplo, la relacin con el usuario, el conocimiento de procesos y del negocio, o la propia direccin
de TI, entre otras cuestiones. En cambio, lo que no es core, como por ejemplo la programacin,
las pruebas y el testing, y tambin en gran medida la gestin de las infraestructuras, se externaliza.
En Espaa, al haber una masa crtica muy grande en infraestructuras hemos optado por la
construccin de un CPD propio, que va a estar operativo antes de verano. Se trata de un CPD de
2.400 metros cuadrados de sala ubicado en Alcal de Henares. En cambio, fuera de Espaa, al
tener menos masa crtica en cada pas pero ms nmero de pases, hemos optado por externalizar
la gestin de infraestructuras e incluso el propio hosting. Por tanto, por supuesto creemos en el
conocimiento experto de nuestros proveedores externos, pero siempre bajo la tutela de la DGTP.
Lo que s creemos es que no se puede delegar la gestin de las tecnologas a nadie, porque al final
podra existir una disparidad de intereses.

Entonces, en cuanto a la estrategia de proveedores, qu pesa ms: mucho

y variado o poco y de buena calidad?
Antiguamente, tenamos muchos. La situacin inicial de la que partamos en el ao 2006 o 2007 es
que no haba proveedor de tecnologa que no trabajara con Mapfre. La dispersin era muy grande.
Lo que hemos venido haciendo desde entonces es que, con los proveedores generalistas, que
pueden atender a la propia gestin de infraestructuras o desarrollo de software, hemos intentado
tender hacia una mayor concentracin en la medida en que hemos podido. Es un proceso lento y
gradual, pero es verdad que el desarrollo de software por ejemplo, est ya concentrado en unos
pocos proveedores. Lo mismo sucede con proveedores de infraestructuras, donde hemos acabado
con una serie de contratos pequeos, y creado siete grandes bloques buscando una mayor
centralizacin. Estamos evolucionando hacia un modelo basado en tres parmetros: eficiencia,
productividad y calidad, y hemos desarrollado una serie de mtricas para controlar a cada
proveedor de acuerdo a esos parmetros.
Cules son las particularidades del sector seguros frente a otros y cules
son los principales retos de TI?
El sector financiero comparte con el de seguros una complejidad tecnolgica enorme, porque
debemos invertir mucho en tecnologa, ya que nuestros procesos se basan en el manejo de
informacin. No construimos nada fsico, solamente ofrecemos promesas de servicio a clientes que
tenemos que conocer muy bien. En Mapfre estamos muy volcados en eso, y por supuesto ha sido
gracias a esa apuesta por la tecnologa. En cuanto a los retos, el hecho de necesitar tanta
informacin implica que nos resulta casi imposible contar con un software en el mercado capaz de
adecuarse a nuestras necesidades, por lo que nos vemos obligados a recurrir a los desarrollos
propios.

Entonces, significa esto que ningn proveedor es capaz de conocer tanto

al sector seguros como para ofrecer un sistema informacional a su medida?
Para nuestros procesos no core, como por ejemplo la administracin financiera o de recursos
humanos, no hay nadie mejor que un experto externo. Nuestro verdadero valor est en cmo
gestionamos la relacin con nuestros clientes, y para todo lo core, aunque estamos muy atentos a
la evolucin tecnolgica, hoy por hoy, todava entendemos que algunos de nuestros desarrollos a
medida no tienen rival con respecto a lo que se puede encontrar en el mercado. Tambin es verdad
que la diferenciacin tiene que notarse: si todos usramos siempre el mismo software para todo
sera complicado encontrar la diferenciacin. Sin embargo, no queremos cerrarnos a nuevas
posibilidades. Hoy es as, pero en un futuro quizs tendr ms cabida el software comercial, ya que
se estn haciendo esfuerzos muy grandes.

Usted lleva ms de seis aos al frente de la direccin de TI de Mapfre,

aunque tambin ha desempeado puestos directivos. Cmo encajan
ambos mundos? Queda algo ms que decir respecto al rol que debe
ejercer el CIO o es un tema ya bastante manido?
Coincido en que ya es una cuestin muy manida. Se habla mucho de quines somos y quines
debemos ser. Lo que puedo decir es que, desde mi experiencia, siempre he estado muy vinculado
al negocio, un aspecto que siempre me ha interesado. Creo que hay que intentar considerar
siempre a las tecnologas como una parte ms del negocio. Son dos partes indivisibles. El
conocimiento de TI es hoy imprescindible para un ejecutivo de negocio. Eso no significa conocer la
jerga o las sabas y abreviaturas, pero s hay que conocer el valor de la tecnologa. Sin buena
tecnologa no es posible tener una buena empresa. No pretendo competir en conocimientos
tecnolgicos con los 1.850 empleados que trabajan en la DGTP, pero creo que un CIO debe ser
como un CEO, puesto que entiendo que desempean tareas muy similares. Un CIO tambin debe
saber manejar aspectos como marketing, relacin con proveedores y clientes, contratos, compras,
gestin de recursos humanos, etc. Al final no es tan diferente manejar una empresa de tecnologa
grande que gestionar una empresa. La gran diferencia est en que nosotros somos un centro de
coste y no de beneficio, y hay que saber gestionarlo de tal manera que, aparte de cumplir con lo
que el negocio quiere, tambin debe tener un coste razonable cuya composicin debe ser lo ms
ptima posible.

Desde el punto de vista presupuestario, cmo hace frente a los tiempos

complicados que vivimos? Le exigen hoy ms que antes?
El presupuesto de Mapfre es de alrededor de 500 millones de euros para todas las partidas,
teniendo en cuenta infraestructuras, desarrollo, etc. Resulta evidente que cualquier CIO debe hoy
hacer mucho ms con menos, y no porque en nuestro caso haya bajado el esfuerzo presupuestario,
ya que se ha mantenido bastante constante, sino por la propia composicin de la inversin.
Lgicamente no somos ajenos a la situacin econmica que estamos viviendo, y por tanto en la
DGTP hemos tenido que hacer un esfuerzo gradual en los ltimos aos. Pero el efecto ms
importante es que hemos conseguido sacar mucho dinero de estas operaciones de da a da para
ponerlas en proyectos de negocio. Si se ve cunto inverta Mapfre en proyectos de negocio y
cunto invierte ahora, aparte de que el gasto absoluto ha bajado un poco, el monto de inversin
realmente es mucho mayor que hace cinco aos. Esto significa que ahora hacemos muchas ms
cosas con menos recursos. Y adems, s se estn haciendo cosas diferentes. Por ejemplo, el eje se
est desplazando desde la informtica clsica transaccional a otras prioridades, como por ejemplo
el Business Intelligence, que cada vez es ms crtico para el xito del negocio, o nuestro canal de
Internet, que cada vez tiene ms importancia, o la movilidad. Es un fenmeno imparable, ya que el
desarrollo de software clsico tiene que tender a unos parmetros de productividad y
automatizacin enormes, al igual que las infraestructuras. Tenemos el reto de introducir esas
tecnologas no transaccionales dentro del negocio, ya que contribuyen a ahorrar mucho dinero y a
ser ms giles y mejorar la calidad del servicio.

Qu proyectos tiene en mente para el presente ejercicio?

Hay varios niveles. En la parte de gestin de infraestructuras, estamos inmersos en la consolidacin
del CPD de Espaa anteriormente citado, junto con la consolidacin de la migracin que tenemos
en marcha fuera de Espaa a los CPD externos. Igualmente, abordamos un proyecto de virtualiza-
cin de escritorios. En el siguiente nivel, relacionado con la informtica transaccional, estamos
desarrollando varias iniciativas de transformacin profunda de nuestros sistemas, que son la base
del negocio, sobre todo los de emisin y siniestros. Por tanto, estamos renovando nuestras
plataformas 'core'. En un tercer nivel, conformado por la informtica no transaccional, tenemos
distintos proyectos referidos a Internet, movilidad, BI, Big Data, cloud com-puting, etc. En todos
ellos hay iniciativas interesantes. Por ejemplo, acabamos de finalizar una hoja de ruta relacionada
con el cloud computing basado por supuesto en un nivel de virtuali-zacin muy elevado. Contempla
la nube en todos sus niveles: SaaS, IaaS y PaaS. Tambin tenemos en marcha varios proyectos
relevantes para probar las diferentes soluciones de Big Data, para lo cual efectuaremos
previamente varias pruebas, y finalizaremos el ao con unas polticas muy claras y definidas.
Igualmente, tenemos en marcha proyectos relacionados con las redes sociales, donde tambin
estamos poniendo foco. Lo mismo sucede con la movilidad, donde tambin estamos intentando
establecer una hoja de ruta.

Cmo ve el futuro ligado a su departamento de TI? Dnde quiere estar?

Queremos estar donde est Mapfre. Pretendemos seguir y acompaar el Plan Estratgico de la
compaa, ya que ahora mismo se encuentra inmersa en una redefinicin estratgica muy
importante, impulsada por el nuevo Presidente del Grupo, quien entiende que Mapfre necesitaba
hacer una revisin estratgica para poder encarar con garantas de xito los prximos aos. Todo
ello nos est llevando a marcarnos objetivos muy ambiciosos de futuro y abrirnos a nuevas lneas
de negocio. En TI estaremos por tanto muy comprometidos con la innovacin. Probablemente
acabaremos teniendo un menor protagonismo a la hora de hacer nosotros las cosas y cada vez
seremos ms intermediarios entre los proveedores y el propio negocio. Seremos ms gestores y
colaboradores.

Recibi el premio European CIO 2012 de CIONET. Es Mapfre hoy un

ejemplo a seguir en materia TIC? Igualmente, se considera usted un
referente?
Yo no. Es fcil liderar las TI de Mapfre con el equipo que tengo, y a ellos s les considero un
referente, porque aqu tenemos sin duda a los mejores especialistas. Tambin considero que en
Espaa hay muy buenos CIO, y de hecho vamos a proponer a candidatos nacionales para la nueva
convocatoria de 2013, porque hay mucho nivel. En Mapfre es clave el apoyo que ha sabido darle a
la inversin y la apuesta por la tecnologa. Y eso a m s me parece un referente. Por supuesto,
siempre hay cosas que hacer. Deberamos ser capaces de ser an ms giles y producir nuestras
soluciones en menos tiempo, y de anticiparnos ms a las nuevas necesidades.
Es Licenciado en Derecho y tiene un par de msters. Qu tipo de estudios
hay que tener para llegar a ser CIO?
Precisamente una de las cosas que hacemos en CIONET es intentar averiguar qu tipo de pro-
gramas acadmicos hay enfocados al CIO, y, sorprendentemente, para la cantidad de estudios que
existen de tipo tcnico, hay muy poca oferta orientada al gestor de Sistemas. Es muy curioso que
este tipo de habilidades no se enseen en las escuelas de negocio o en las universidades, y en
muchos casos hemos sido los propios CIO los que intentamos promover planes de estudio dirigidos
a este colectivo. Normalmente se piensa que se deben tener amplios conocimientos tecnolgicos,
cuando realmente se necesitan sobre todo aptitudes orientadas a la gestin.

Muy personal

Cree que es posible que haya amistad entre un CIO y un proveedor?

Yo creo que uno puede ser amigo de cualquiera, tanto de un competidor como proveedor. Lo que
hay que hacer es tratar de separar la parte profesional de la personal. Creo que cuando se tiene
una estructura profesional slida y con el suficiente control y auditora no es necesario poner
barreras o cortapisas a la amistad. Por todos es conocido que quien tiene un amigo tiene un tesoro.
Lo que hay que implantar son mecanismos empresariales que aseguren que un CIO no sea un
dictador que adjudique contratos porque s.

Cul considera que es su mayor xito profesional?

Todos los xitos de Mapfre en los que nosotros participamos. Cualquier proyecto que culmina
satisfactoriamente es un xito. Por ejemplo, todas las implantaciones que se hacen de nuestro
sistema en los pases nos llenan de orgullo, o cuando se puso en marcha nuestra compaa de
seguro directo Vert, con todas las TI que implic. Yo slo tengo xito si mis compaeros lo tienen.

Algn proyecto le ha quitado el sueo?

S, en varas ocasiones. Tenemos proyectos muy grandes y complejos. A veces se alargan o hay
decisiones difciles de tomar. Adems, en TI es donde menos se duerme. Es una profesin que
conlleva mucho estrs.

Aguantara un fin de semana sin acceso a Internet y al mvil?

Rotundamente, no.