NDICE GENERAL

Pg

INTRODUCCIN..... 3
Investigacin.. 4
Mtodo de Investigacin y Diagnostico del Comportamiento Organizacional. 4
Diseo de la Investigacin 4
Niveles del Comportamiento Organizacional.... 5
Niveles de Investigacin del Comportamiento Organizacional... 5
Diagnostico del Comportamiento Organizacional......................................... 6
Condiciones para llevar a Cabo un Diagnostico Organizacional... 6
Elementos de un Diagnostico Organizacional... 7
Perspectiva del Diagnostico Organizacional.. 8
Diagnostico Funcional 9
Diagnostico Cultural... 11
Proceso analtico del DO: Diagnostico Organizacional 13
CONCLUSIONES..... 16
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. 17
CASO DE ESTUDIO 18

INTRODUCCIN

La persona o el trabajador no es una simple herramienta de la organizacin sino, una

personalidad compleja que interacta en grupo, y que a menudo resulta difcil de
comprender. Es por ello que el estudio del comportamiento humano dentro de las
organizaciones ha ido fortalecindose y se ha desarrollado hasta convertirse en una
disciplinabien definidadenominada comportamiento organizacional, la cual se apoya en una
serie de mtodos de investigacin y diagnstico que permitenla obtencin sistemtica de
informacin con el propsito de ayudar al investigador en la bsqueda de la verdad y el
conocimiento exacto de como los grupos o individuo se conducen y los efectos de su
comportamiento dentro del contexto organizacional.

El mtodo de investigacin y diagnstico del comportamiento organizacional representa un

modelo del estudio detallado y sistemtico de los niveles del comportamiento
organizacional y por ende tambin las variables independientes y dependientes, aplicando
para la recopilacin de informacinlos diseos de investigacin como son la observacin,
la correlacin y laexperimentacin, seguido por la aplicacin de tcnicas de recoleccin
como las entrevistas, cuestionarios o encuestas parareunir informacin detallada y
diagnosticar el problema o debilidades en el comportamiento organizacional, luego el
auditor realiza el anlisis delos datos junto con las personas de la organizacin para saber
con exactitud cules son los problemas presentes, ejecutar las posibles acciones, para
corregirlas y as permitir a los grupos o individuos participar activamente a presentar
soluciones que favorezcan y se adapten a sus necesidades y evitar la resistencia a los
cambios planteados que mejoren la productividad y el clima organizacional.

El xito o fracaso de la aplicacin del mtodo de investigacin y diagnstico del

comportamiento organizacionalque se realice,depende en gran medida del gerente y del
cumplimiento de los acuerdos que se haga con el investigador o auditor.

Investigacin
La investigacin tiene por objeto la obtencin sistemtica de informacin con el
propsito de ayudar en la bsqueda de la verdad, en este caso, el conocimiento exacto de
como las personas se conducen dentro del contexto organizacional.

1
 El criterio fundamental con el cual se evala el proceso de investigacin es su rigor. Para
alcanzar la rigurosidad, el investigador debe definir el problema, las variables pertinentes
con palabras sin ambigedad y luego establecer un rgido control sobre ellos.Cuanto mayor
control ejerza sobre las variables, ms rigor tendr su trabajo. La investigacin ha de
juzgarse atendiendo a su rigor e importancia.

[]
Mtodo de Investigacin y Diagnstico del Comportamiento Organizacional

Es un modelo del proceso de cambio que permite realizar el estudio detallado y sistemtico
de los niveles del comportamiento organizacional y por ende de las variables
independientes y dependientes y conocer con exactitud el comportamiento de los grupos o
individuos y su efecto en la organizacin.

Diseo de la Investigacin
Los tres (3) diseos de mayor uso en la investigacin del comportamiento
organizacional son:

La Observacin: Este diseo aporta informacin abundante y detallada, aunque la

calidad de la informacin depende por completo de las habilidades perceptibles de los
observadores, ya que como todos tenemos prejuicios perceptibles, es posible que omitamos
hechos importantes, o bien, lo que para un observador pueda ser importante para otros
puede ser insignificante.Los diseos observacionales proporcionan datos que no tienen
mucho rigor pero de gran amplitud y con muchos pormenores. Los resultados sern de
suma utilidad cuando el observador reduzca al mnimo tiempo entre la observacin y el
registro de datos.
Correlacin:Consiste en utilizar los datos recabados de cuestionarios, entrevistas o
archivos de la organizacin, para evaluar las posibles relaciones que existen entre dos o ms
variables especficas.Son estudios ms precisos que los observacionales, pero sus resultados
son ms estrechos, es decir, se tiene ms confianza en los resultados producidos por estos

2
diseos por ser ms rgidos y de mayor control, pero los resultados son menos reveladores
ya que la correlacin nos muestra una relacin y no las causas que producen dicha relacin.

Experimentacin:Tiene la capacidad de indicar causalidad. El investigador

manipula la variable independiente en condiciones controladas y por consiguiente,
suponiendo que haya igualdad de circunstancias, podr llegar a la conclusin de cualquier
cambio en la variable dependiente. En estos casos, el investigador adems de observar y
relacionar el objeto de estudio, estudia las causas que lo producen.

Niveles del Comportamiento Organizacional

Macroperspectiva del CO (La dinmica de la organizacin): Aborda el

comportamiento del sistema organizacional como un todo. Se refiere a la investigacin de
la organizacin entera. El enfoque macro Co se basa en cmo comunicar, liderar, tomar
decisiones, manejar el estrs y el conflicto, manejar negociaciones, tipos de poder y
polticas y coordinar las actividades de trabajo.

Mesoperspectiva del CO (Los grupos en la organizacin): Aborda el

comportamiento de grupos y de equipos de la organizacin. Busca encontrar formas de
socializacin que incentiven la cooperacin entre personas, que mejoren la productividad
del grupo y que combinen las aptitudes de los miembros de un equipo para aumentar su
desempeo.

Microperspectiva del CO (Las personas en la organizacin): Aborda el

comportamiento del individuo cuando trabaja solo en la organizacin. Se concentra en las
diferencias individuales, as como en la personalidad percepcin y atribucin, motivacin y
satisfaccin en el trabajo. Las investigaciones en este campo estn dirigidas a los efectos
que las aptitudes tienen en la productividad de las personas, la motivacin personal para
desempear las tareas, la satisfaccin en el trabajo, el sentir de los individuos y la forma en
que perciben su lugar de trabajo.

3
Niveles de Investigacin del CO

Variables Dependientes: Son todas aquellas situaciones que se pueden explicar y

predecir en el ambiente organizacional. Dentro de las variables dependientes encontramos:

1. Productividad: Es una medida del desempeo que incluye la eficiencia y la

eficacia. La eficiencia significa usar adecuadamente los recursos disponibles, y la eficacia
significa alcanzar metas y objetivos previamente definido.

2. Ausentismo: Significa que las personas no se presentan a trabajar voluntaria o

involuntariamente. El ausentismo trae como consecuencias costos elevados, disminucin
en la operatividad de la organizacin, y la dificultad de que la empresa alcance los objetivos
propuestos.

3. Rotacin: Representa la constante entrada de personas a la organizacin y tambin

su salida, sea voluntaria o involuntariamente.

4. Grado de Compromiso: Es el comportamiento discrecional que no forman parte de

las exigencias funcionales de una persona, pero que ayuda a proporcionar el
funcionamiento eficaz de la organizacin.

Variables Independientes: Se pueden dar a nivel individual que son todas aquellas
que posee una persona como sus valores, actitudes, personalidad y habilidades propias del
individuo y a nivel de grupo que se refieren al comportamiento que tienen las personas al
estar en contacto con otras. Estas variables sern las mayores determinantes de las variables
dependientes.Algunas variables independientes comunes que estudian los investigadores
del CO son la inteligencia, la personalidad, la satisfaccin laboral, la experiencia, la
motivacin, los patrones de reforzamiento, el estilo de liderazgo, la asignacin de
recompensas, los mtodos de seleccin y el diseo de la organizacin.

4
 Variable moderadora: Una variable moderadora reduce el efecto de la variable
independiente sobre la variable dependiente. Tambin se puede considerar como la variable
de contingencia. Para traducir esto a un ejemplo de la vida real, podramos decir que si
aumentamos la cantidad de supervisin directa en el rea de trabajo entonces habr un
cambio en la productividad de los trabajadores, pero este efecto estar moderado por la
complejidad de las tareas que se realizan

El Diagnstico del Comportamiento Organizacional.

Es un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un
momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidades, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin

interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones
diarias.

Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la

profundidad deseada, de las variables que se quieren investigar, de los recursos disponibles
y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.
Condiciones para llevar a cabo un Diagnstico Organizacional
Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico se deben cumplir algunos requisitos
bsicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin
de cambio y el compromiso de respaldo por parte de la persona o grupo
directamente interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema y
con la suficiente autoridad para promoverla. Es decir, que est dispuesto a realizar
los cambios resultantes del diagnstico).

5
 2. El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.

3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la informacin.

4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del

diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.

5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

Elementos de un Diagnstico Organizacional

Se divide en tres etapas principales:

Etapa 1: Generacin de informacin: Comprende tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos

utilizados.

2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes:

los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas,
cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observacin).
3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad
del sistema.

Etapa 2: Organizacin de la Informacin: Considera tres aspectos:

6
 1. El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
2. El almacenamiento apropiado de los datos.
3. El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.

Etapa 3: Anlisis e interpretacin de la informacin: Consiste en separar los elementos

bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones
planteadas al inicio de la investigacin.

Perspectiva del Diagnstico Organizacional

El Diagnstico Organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y
otra cultural. Cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas.Son complementarias
entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico: Diagnstico Funcional y Diagnstico
Cultural.

Diagnstico Funcional: Su nombre es debido a una perspectiva funcionalista. Examina

principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la
comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin y la innovacin. Usa un proceso de diagnstico en el cual
el auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo
(objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados)

7
Objetivos del Diagnstico Funcional

1. Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y de

los diferentes canales de comunicacin.

2. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin a nivel interpersonal, grupal,

departamental e interdepartamental.

3. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin,

entidades pblicas y privadas con las cuales existe independencia.

4. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de

la comunicacin organizacional.

5. Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el

trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

Mtodos y Tcnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el
cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de
experiencias crticas de comunicacin y el anlisis de la difusin del mensaje.Las tcnicas
aplicables son:
Entrevista: Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin
que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con
los miembros de una organizacin.

Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente

y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos: facilita el anlisis
estadstico.

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Anlisis de transmisin de mensaje: Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el procesos de difusin de un mensaje en la organizacin desde su punto de origen
hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el
tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quines bloquean la
comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera de cmo se procesa la
informacin.

Anlisis de experiencias crticas de comunicacin: Sirve para conocer las experiencias

positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o inefectividad
de las mismas.

Anlisis de redes de comunicacin: Analiza la estructura de comunicacin de una

organizacin y su efectividad. Se evala quin se comunica con quin, qu grupos existen
en la organizacin, qu miembros actan como puente entre grupos, los bloqueos que sufre
la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida.

La entrevista grupal: Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros

representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele
centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.

Diagnstico Cultural: Su finalidad es descubrir los valores y principios bsicos de una

organizacin, el grado en que estos son conocidos y compartidos por sus miembros y la
congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la Perspectiva Interpretivista

1. Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de

la cultura de una organizacin.

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 2. Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que
tiene para los miembros de la organizacin.

Categoras de Anlisis del Diagnstico Cultural

Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de
los campos en que se manifiestan, por lo que, mientras ms manifestaciones culturales se
analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico.

Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes

categoras y elementos:

1. Espirituales: Ideologa/Filosofa, smbolos, mitos e historia.

2. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de

interaccin.

3. Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status interno y

estructura del poder.

4. Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliarios y equipo.

Mtodos y Tcnicas
El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y
su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del
investigador al analizar los datos.
Tcnicas Cualitativas Aplicables

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 Observacin: Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en
un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera
(observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso la
confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que
su presencia interfiera o perturbe, de algn modo, las actividades cotidianas del grupo.

Entrevista individuales: Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que

se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, compresin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.

Anlisis de documentos: El investigador reunir una coleccin de documentos

diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre
la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevaran a inferir algunos aspectos
importantes de la cultura misma.

Discusin en grupos pequeos: Sesiones de grupo con una discusin dirigida.

Dramatizacin: Proporciona datos sobre la percepcin en la cual las personas

tienen ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

Tcnicas proyectivas: Consiste en presentar a un sujeto un material poco

estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosa que no
puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Tcnicas Cuantitativas Aplicables

Encuesta: La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para
un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que

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se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. l mtodo que puede utilizarse para
levantar la encuesta es el cuestionario.

Proceso analtico del *DO: Diagnostico Organizacional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes
intervenciones del DO:

1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo,

de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la
persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las
actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia
de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es
amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de
procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales

actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera,
cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su
conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio,
porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se
supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora
estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta
individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como
un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados
que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir
al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos
y en las actividades intergrupal de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los
programas de sistemas sociotcnicos.

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3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y
comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las
actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es
conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos
aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La
creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite
que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla
emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y
de ello resultarn cosas positivas.

4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en

creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos
para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de
discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la
superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos
obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y
se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupal, la
conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.

5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento y

los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas
y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control
del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio
aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la
conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

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6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a
quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de
metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa
la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el
bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los
crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el
trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de
Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la
mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y

que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos
deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones
del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el
delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera,
los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y
la participacin.

8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan

energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de
nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y
el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como
la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los
programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los
programas de calidad total, los equipos auto dirigido, etctera.

14
 CONCLUSIONES

Para el estudio del comportamiento organizacional es necesario conocer los niveles y los
mtodos del CO, los cuales hacen posible identificar consistencias esenciales en las cuales
se basa el comportamiento de todos los individuos, y modificarlas con la finalidad de que
reflejen las diferencias individuales. Tales consistencias fundamentales son muy
importantes, porque permiten que el comportamiento sea predecible. Por lo general, el
comportamiento es predecible, y su estudio sistemticoconstituye un medio para efectuar
pronsticos razonablemente vlidos.

Para complementa y soportar el estudio sistemtico del CO es importante recopilar las

evidencias cientficas disponible.Por lo que es necesario realiza el diagnstico tanto en el
mbito funcional y cultural de la organizacin usando diversas tcnicas como las
cualitativas (Observacin: Entrevista individuales, Anlisis de documentos, discusin en
grupos pequeos, dramatizacin, tcnicas proyectivas, y las cuantitativas que permiten
medir con mayor exactitud lo datos (encuestas o, cuestionarios).

Cuanto mayor control se ejerzan en el estudio de los mtodos del CO como sonlas variables
presentes, ms rigor tendr la investigacin del comportamiento organizacional ya que se
podr evidenciar con mayor exactitud el efecto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen en comportamiento dentro de una organizacin, y despus aplica ese
conocimiento para forjar organizaciones que trabajen con ms eficiencia, mejorar la
productividad; reducir el ausentismo, la rotacin de personal y el cumplimiento de normas
de conducta, as como fomentar el comportamiento de ciudadana organizacional y la
satisfaccin laboral.

Luego que se rene la informacin o datos del comportamiento organizacional el

investigador genera la Retroalimentacin: segn Chiavenato. El agente de cambio
involucra activamente a las personas para identificar el problema y encontrar la manera de
solucionarlo.

15
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Gilberto Giraldo Buitrago. Clima Organizacional. Departamento Administrativode la

Funcin Pblica. www.dafp.gov.co; abril de 2001.

ROBBINS, STEPHEN P. y JUDGE, TIMOTHY A.. Comportamiento organizacional.

PEARSON, Mxico, 2013

https://es.wikibooks.org/wiki/Administraci
%C3%B3n_de_empresas/Comportamiento_organizacional/Diagn
%C3%B3stico_organizacional

16
 RESUMEN CASO DE ESTUDIO

El propsito de esta investigacin fue estudiar el comportamiento organizacional de los

trabajadores de la empresa Materiales Elctricos Monagas, C.A por medio de la descripcin
de las caractersticas individuales, las relaciones de grupo, la identificacin de los procesos
grupales y el estudio de las variables psicolgicas. Para ello se realizo una investigacin de
campo de nivel descriptivo. Los datos se recolectaron por la observacin directa y un
cuestionario aplicado a una poblacin de veinticinco (25) personas que representan el total
de la poblacin. Los resultados obtenidos se tabularon manualmente y se presentaron en
grficos de distribucin porcentual, arrojando como conclusiones, que la mayora de los
empleados se encuentran en edad adulta, de estado civil casado y de sexo masculino. En lo
que se refiere a los procesos grupales se observo que el personal no participa en la toma de
decisiones, presentan conflicto por una comunicacin inadecuada, adems de sentirse
desmotivados y descontentos por la preferencia de los dueos hacia un grupo que disfruta
de algunos beneficios. A pesar de esos conflictos las relaciones interpersonales son
armoniosas, aun cuando necesitan desarrollar con ms frecuencia reuniones que fomenten
la integracin de los miembros a la organizacin.

Caso de estudio
DIAGNOSTICO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LOS
TRABAJADORES DE LA EMPRESA MATERIALES ELECTRICOS MONAGAS,
C.A. (MEMCA), MATURIN - MONAGAS. 2004 AUTORES: Betancourt R. Juan C.
Valera Yovanina

Poblacin: Es el conjunto formado por una serie de individuos, elementos u objetos que
renen caractersticas especficas que las hacen pertenecer a un grupo. Al respecto
Sabino, C. (1999) la define as:

Poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar, en donde las unidades de poblacin

poseen una caracterstica comn,la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigacin, (p.92).

Para efectos de este estudio la poblacin la conforman 25 individuos que ocupan los
siguientes cargos: Director: 02, Administracin: 09, Ventas: 05, Personal Obrero: 09. En
virtud de que la poblacin es pequea no se aplic ninguna tcnica 43de muestreo,
trabajndose con la totalidad de la misma.

PROCEDIMIENTO Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN.

La recoleccin de la informacin se aplic mediante un cuestionario el cual se estructur en
preguntas de carcter cerrado para su realizacin se solicit la colaboracin del gerente

17
administrativo para hacer posible la entrega del mismo a los trabajadores y de estamanera
obtener la informacin requerida y as lograr el propsito del estudio. El cuestionario es
considerado uno de los instrumentos de gran relevancia en las investigaciones sociales y en
algunos casos el nico medio que se utiliza para establecer una relacin entre el
investigador y los encuestados. La finalidad de su aplicacin es recabar informacin valiosa
para el estudio. Al respecto, Tamayo (2000), seala un cuestionario consiste en un
conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a medir (p.285).

CUESTIONARIO REALIZADO PARA EL DIAGNOSTICO DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LOS TRABAJADORES DE LA
EMPRESA MATERIALES ELECTRICOS MONAGAS, C.A. (MEMCA), MATURIN
- MONAGAS. 2004 AUTORES: Betancourt R. Juan C. Valera Yovanina

INSTRUCCIONES
1. Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responder
2. Se le agradece responder en forma clara y precisa
3. Cualquier duda consulte al encuestador
4. Marque con una equis (x) la respuestaque considere correcta y emita su opinin donde lo
amerite
5. Por favor no deje preguntas sin contestar
6. El cuestionario no requiere de su
Nombre y apellido por lo que la informacin suministrada ser confidencial
Gracias por su colaboracin.

- Se siente usted motivado a realizar su trabajo?

Siempre________ Casi siempre______ Algunas veces_______ Nunca________

- Cmo percibe usted el clima laboral dentro de la empresa?

Excelente ________ Buena ______ Regular_______ Mala________

- Con que frecuencia participa el personal en la toma de decisiones en la empresa?

Siempre________ Casi siempre______ Algunas veces_______ Nunca________

- Existe igualdad en la asignacin de beneficios para todos los trabajadores?

Si________ No______

- Indique cual de estas opciones es causa de conflicto en la empresa:

18
 Procedimientos o polticas de la empresa _____
Comunicacin Inadecuada _____
Culturas diferentes ______
Poco compaerismo _______

- En su trabajo la comunicacin se da para

Controlar _______
Proporcionar Informacin ________
Fomentar la motivacin _________
Expresar emociones __________

- Cmo califica la relacin entre sus compaeros de trabajo y usted?

Excelente ________ Buena ______ Regular_______ Mala________

DISTRIBUCIN PORCENTUAL ACERCA DE LA MOTIVACIN AL REALIZAR

EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA MEMCA

En este grfico se observa que 68% de los empleados a veces est motivado al realizar el
trabajo,20% casi siempre y 12 % siempre. Este resultado del 68% en donde algunas veces
los trabajadores estn motivados es alarmante, y al parecer la empresa Memca no le ofrece
retos y oportunidades de mejora a los empleados, aspecto crucial en pocas de constantes
cambios como la actual, ya que el desarrollo y la productividad de las organizaciones
dependenen gran medida del entusiasmo y la estimulacin que estos tengan en su trabajo.
Es bien sabido que la desmotivacin y la falta de una direccin efectiva conlleva al
personal a que no se sienta bien a la hora de realizar sus asignaciones, este es un punto que
se debe atender para la obtencin de los ms altos niveles de productividad, de aqu deben
partir los directivos para abrir nuevos canales 55 que conduzcan a un trato ms directo con
sus empleados para influir en ellos y dirigirlos a mantener una interaccin ms fluida dentro
de la organizacin. Por otro lado la falta de oportunidades para el crecimiento, la poca
remuneracin y la escasez de beneficios acarrea que los trabajadores no sientan deseos por

19
hacer cosas nuevas y creativas que tan solo las tareas propias de su puesto. Un trabajo
dinmico, retador permite poner en prctica las competencias y habilidades de cada uno de
los trabajadores de esta empresa. Adems, sentirse satisfecho con lo que se hace y
considerar un progreso en su desarrollo profesional es imprescindible para favorecer la
motivacin de los empleados, lo que se traduce a su vez en el logro de los objetivos de la
empresa.

Caso de estudio 2 Diagnostico Funcional del comportamiento organizacional

DISTRIBUCIN PORCENTUAL ACERCA DE CUAL DE ESTAS OPCIONES ES
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