La escuela neoclsica - Ingeniera industrial II

Antecedentes
La Escuela Neoclsica est formada por los continuadores d los clsicos de la administracin. TAYLOR y FAYOL.

Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes
ramas:

1. Neoclsica de Administracin Industrial, (seguidores de Taylor).

2. Neoclsica de Direccin y Administracin General, (seguidores de Fayol).

Cronolgicamente se la encuadra entre los aos 1325 y 1946Junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento
de produccin y actuacin se dio entre 1330 y 1948.

Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas
por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.

Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones obligando a los los investigadores a estudiar
formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin.

Estos sucesos fueron la 2a Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la
evolucin del nivel tecnolgico, que generaron las siguientes caractersticas diferenciales:

1. Mayor automatizacin en sus procesos productivos.

2. Menor utilizacin de la mano de obra en trabajos de produccin.
3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones
4. Mayor cantidad defines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal.

Con stas caractersticas hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:

1. La bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril.

2. Una rgida estructura de direccin.

Los autores de sta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:

1. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos.

2. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automteos.
3. Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.
4. Formulacin de principios de estructura y control que posibiliten la direccin de las organizaciones.
5. Fonriuiacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para atender los mltiples fines orgamzacionaies.

Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clsicos alas nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clsicos.
 Ramas de la escuela neoclsica
1. Neoclsica de Administracin Industrial Fabril:

Fonriada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor. Gantt y Gilbreth centrando su atencin sobre la
fbrica y el estudio de los mtodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadlery otros.modificaron y desarrollaron estos mtodos logrando
adaptarse al nuevo entorno.

2. Neoclsica de Direccin y Administracin General:

Podemos citar a los siguientes autores: Gulick. Urwick,Mooney. Koontz, etc.

Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de direccin de las empresas {en especial a principios, estructura y control).

Metodologa desarrollada por los Neoclsicos

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicacin al real problema de las
organizaciones.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):

Planificacin
Organizacin
Fomiacin del plantel
Direccin
Coordinacin
Rendicin de cuentas
Confeccin de presupuesto.

Con las iniciales de stos elementos se forma la palabra: POSDCORB. con la cual denomina su modelo de administracin.

William Newman agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol. a la que llama Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de
tareas no delegadas.

La enunciacin de los principios de la administracin

La escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las cases explicativas y de lograr
mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin en cuanto al nmero de principios como tambin a las aplicaciones de la lista origina
ide 14 puntos enunciada porFayol.

Asi. Urwick determin 29 principios de administracin yKoontz y 'Donnell llegaron a 61

Estos autores recibieron muchas criticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de
ellos.

Los principios ms importantes a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor atencin fueron:

3. Unidad de mandoy Especalizacin

4. Autoridad y Responsabilidad
5. Autoridad de Linea y Estado Mayor
6. Alcance del Control

1. Unidad de Mando y Especializacin

FAYOL expuso este principio como: para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe.

G'JLICK observa, apoyando a este principio, que las unidad es administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayora al frente un solo
administrador, exponiendo adems que las unidades administrativas dirigidas por comits o comisiones fallan debido a que su mecanismo es
inevitablemente lento engorroso, antieconmico e ineficaz y no es fcil hacerlo colaborar con otros departamentos.

En lo referente al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su aplicacin permanente permite incrementarla eficiencia.

Esta presentacin del principio es ambigua, desprendindose de ella que una mayor especializacin traera aparejado un Incremento en la
eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cundo y cmo especializar juito con la forma de aplicacin de esa especializacin, la cual se
desprender de las caractersticas del problema en cuestin.

Los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen dndoles, por supuesto, un carcter principlsta

La primera es la "especialilacin por finalidad" que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines
comunitarios.

La segunda es la "especializacin per base de operacin o procesos" que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo.

La tercera forma es la "geogrfica o por zonas",que consiste en especializar por subdivisin zonal.
 La cuarta forma es la llamada "especializacin por clientela" donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de dientes.

Es evidente que la aplicacin de estas especlalizaclones o "principios" no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia ya que muchas
veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; al el caso de especializacin por finalidad respecto del proceso, y de especializacin
por zona respecto de la clientela.

2. Autoridad y Responsabilidad
Entre los principios neoclsicos se acuerda especial interesa la correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad.

Podemos citar las definiciones de Koontz y O'Donnell que establecen su concepcin al explicar que.

La autoridad formal sigue la fuerza bsica que nace del trabajo directivo lo que es.
Urwick seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los limites que define el cargo.Explica
adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y
responsabilidad deben coincidir y ser iguales.

Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el concepto de delegacin.

Urwick afirmaba que slo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades, suponiendo adems que la
falta de audacia para delegary la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las
organizaciones.

7. Autoridad de Lnea y Estado Mayor

Por la forma en que la Escuela Neoclsica resolvi los problemas estructurales y en especial por su aplicacin inflexible de los principios de unidad
de mando y de especlalizacln, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexiblllzaran el concepto de autoridad, sin perder el
control.

El notable Incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, oblig a los neoclsicos a buscar la forma de
aplcalo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada funcin.

Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organizacin, crece la necesidad de que a los altos
administradores los ayude constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo tambin que la multiplicacin de
estos expertos del estado mayor ta colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinacin

La enunciacin del principio de autoridad de linea tradicional y rgida, fue extrada de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.

Unido a ste definieron el concepto de ESTADO MAYORESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades especficas de
asesorarnlento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializaron y de la multiplicidad de fines y metas.

Tambin enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misin debe ser la a^uda al funcionarlo de lnea en la consecucin de las
metas de direccin, coordinacin y control.

Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe adems preparar y transmitir rdenes, debe coordinar y controlar las
tareas, aunque todo lo nace como representante del funcionario de linea y en funcin de las decisiones que ste haya adoptado.

Este principio Intenta actuar como parcne de la Ineficenea que genera la aplicacin de los otros, y no nace otra cosa que aumentar I confusin y
obligar a la "Doctrina Administrativa Neoclsica" a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.

8. Alcance del Control

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que ste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este
principio el nico en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclsicos dichas diferencias se refieren a la
cantidad o nmero de personas que seria el limite de control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio.

Llrwick seala que el limite mximo de alcance del control est entre cinco o seis subordinados porcada superior.

Gullck no define nmeros e intenta analizarlos factores queinfluyen en la decisin. como por ejemplo aptitudes de mando del superior. sucercania a
los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

Newman fija limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de
menor nivel.

Koontz y O'Donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles Inferiores.

Modelo ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organizacin

Se utilizaron herramientas bsicas expuestas por Fayol para estructurar la organizacin:

1. El organgramay la estructura de funciones

2. El manual defunciones, autoridad y responsabilidad

El organigrama es un esquema grfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.
 El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe stos elementos para cada cargo.

Los autores neoclsicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Associatlon of Consulting
Managementes Engineers. oara responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.

El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones

Produccin
Comercializacin
Finanzas y control
Investigacin y desarrollo
Administracin de personal
Relaciones Externas
Secretaria y Legales

Con ste modelo se trata de establecer un organigrama estn darpara todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en da.

Conclusiones
1. Fueron continuadores oe los clsicos. No realizaron aportes sustanciales
2. Fueron formalistas y no reconocieron la Influencia de las variables de la conducta.
3. Fueron modelos mecaniclstas y estticos.
4. Su falta de rigor cientfico los oblig a apoyarse en los principios de la administracin, los cuales carecen del aspecto ms Importante de la
tarea cientfica: lograr descripciones y explicaciones del fenmeno.
5. Las tcnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un anlisis de
aplicacin y por lo tanto son poco seguras y prcticas.

EJem pos:

2) El modelo ACME de estructura.

3) LA tcnica y las frmulas de alcance del control.
4) La gua de aplicacin de autoridad de linea, staff y funcional
5) Los conceptos sobre unidad de mando y especializacin.

Todas stas herramientas han sido formuladas de tal forma que para su utilizacin se deben efectuar tantos controles previos y tantos
ajustes y recortes que no justifican su pretensin de modelos.

6. La dcada del 40 ser nlstricmente el punto de mayor difusin de la Escuela Neoclsica y al mismo tiempo marcar la agudizacin de
sus contradicciones y falta de metodologa, haciendo que se desarrollen nuevas Investigaciones con mayor contenido cientfico.