AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P.: ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

TEMA : Ejemplos del libro La Quinta Disciplina.

PROFESORA : Mg. Carmen Aguirre.

ESTUDIANTES :
- Bailn Caldern, Odila.
- Jcome Mallco, Helen.
- Mallqui Jorge, Yesenia.
- Reyes Aquino, Jamyle.
- Venegas Suehiro, Saory.

CICLO : IX

SEMESTRE ACADMICO: 2017 1B

 CAPTULO 1

DISCIPLINA 1: DOMINIO PERSONAL

El Dominio Personal tiene como objetivo aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear
los resultados que deseamos, y crear un entorno organizacional que aliente a todos sus integrantes
a desarrollarse con miras a las metas y propsitos que escogen. Algo as como la piedra filosofal
que todo gestor y persona inteligente pretende en su vida personal y profesional.

EJEMPLO DE DOMINIO PERSONAL EN UNA EMPRESA:

Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. Como
primer ejemplo se toma a:

Kazuo Inamori, fundador y presidente de Kyocera,

una empresa lder en tecnologas de cermica
empleadas en componentes electrnicos, mdicos y
equipos de oficina y comunicacin.

Su pensamiento fue:

En cualquier organizacin la fuerza activa es la gente. Y la gente tiene su propia voluntad, su

propio parecer y su propio modo de pensar. Si los empleados no estn motivados para alcanzar
metas de crecimiento y desarrollo tecnolgico no habr crecimiento, mayor productividad ni
desarrollo tecnolgico.

Los directivos deben redefinir su tarea. Deben abandonar el viejo dogma de planificar, organizar y
controlar para comprender el carcter casi sagrado de su responsabilidad por la vida de tantas
personas. La tarea fundamental de los directivos consiste en brindar las condiciones que
capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras.

Los resultados de Kyocera gracias a este pensamiento fueron:

Kyocera pas de ser un

emprendimiento individual a
facturar 2.000 millones de
dlares en 30 aos, sin pedir
prstamo alguno y obteniendo
niveles de rentabilidad que
estn entre los mejores de las
firmas japonesas.
 DISCIPLINA 2: MODELOS MENTALES

Se trata de ver una oportunidad y cambiar la realidad de una organizacin en vez de solamente
codificar esta realidad en informes, presentaciones y proyecciones. Si siempre hacemos lo mismo,
no podemos esperar un cambio, con el benchmarking o comparndonos con nuestro competidor o
dolo de negocios solamente somos capaces de hacer cambios incrementales. Si actuamos con un
modelo mental de cambio y estructuras organizacionales adaptativas, podemos esperar cambios
significativos y transformacin.

EJEMPLO DE MODELOS MENTALES EN UNA EMPRESA:

Un modelo mental en una organizacin tiene una estrecha relacin con el comportamiento de las
personas en las organizaciones:

Un Director General solicita a sus

Gerentes o subordinados que
desarrollen una nueva estrategia, un
plan para llegar a la meta o
herramientas que soporten el
crecimiento.

Todas las personas involucradas en

esta tarea, debern proporcionar una
idea sobre cmo implementar
acciones que contribuyan al xito de
la empresa.

Sin embargo, cada persona

responder de acuerdo a su modelo
mental (aquello que ha acumulado
durante aos y que forma su
estructura de pensamiento, cmo se
desplaza mentalmente para actuar).
 DISCIPLINA 3: CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA

DISCIPLINA 4: APRENDIZAJE EN EQUIPO

La capacidad de aprender en equipo y de facilitar el dilogo para poder juntos y tener mejores ideas.
En el interior de los grupos dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la
calidad del dilogo, tales como: mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior.

El aprendizaje tiene tres dimensiones.

1. La necesidad de pensar conjuntamente sobre problemas complejos

2. La necesidad de una accin innovadora y coordinada
3. El papel de los miembros del equipo en otros equipos
Por tanto, la disciplina del aprendizaje en equipo implica:
Fomentar espacio y tiempo para el pensamiento, la conexin entre miembros del equipo y
la reflexin.

Herramientas para fomentar el aprendizaje en equipo

1. Crear plataformas de reflexin

2. Generar especio y tiempo para pensar
3. Herramientas para crear una cultura de conversin y dilogo

EJEMPLO DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO POR UNA CANCHA DE BALONCESTO

Se inicia con el
DILOGO
 Suspende supuestos
Ingresa en autentico pensamiento
conjunto.
Implica reconocer los obstculos
del aprendizaje.

Si no se detenta, erosiona el
aprendizaje.

Pero si se detecta y se les hace

florecer creativamente, pueden
acelerar el aprendizaje.

(Senge, 1990.)

Se llama alineamiento
Ejemplo de un jugador de baloncesto de los Celtics de Boston. (Bill Russell)

Un partido de los Celtics se calentaba tanto que era algo ms que un juego fsico o incluso
mental. Era magia. Esa sensacin es difcil de describir por cierto yo nunca la mencionaba
al jugar.

Cuando ocurra senta que mis dotes de jugador se agudizaban.

Esa sensacin envolva no slo a m y a los dems Celtics, sino a los jugadores del
equipo contrario e incluso a los rbitros.

En ese nivel especial, ocurran muchas cosas raras. El partido estaba en plena
ebullicin competitiva, pero yo no me senta competitivo, lo cual era un milagro en
s mismo.

El partido marchaba tan deprisa que cada gambeta y cada pase era sorprendente
pero nada poda sorprenderme.

Era casi como jugar en cmara lenta. Durante esos momentos, casi poda prever
la jugada siguiente y adonde ira la pelota. Para m la clave era que ambos equipos
tenan que estar jugando con todo su fervor y tenan que ser competitivos.

Como vemos: En el alineamiento se da una especie de

resonancia o sinergia y hay menos desperdicio de
energa.

Este alineamiento es una condicin necesaria para que

se d el trabajo en equipo.
 DISCIPLINA 5: EL PENSAMIENTO SISTMICO

Cunto y Dnde Nace?

El pensamiento sistmico se ha desarrollado a partir del siglo XX.

Su fundador es Research Institute de Palo Alto.

Desde all se expandi a todo el mundo.

Definicin:

Es la actitud del ser humano que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades
para su anlisis, comprensin y accionar a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que
slo percibe partes de ste y de manera inconexa.

Caractersticas:

Enfatiza la observacin de todo y no de sus partes.

Es un lenguaje circular en vez de lineal
Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigedades
Contienen herramientas visuales para observar el comportamiento.
Abre una ventana en nuestro pensamiento.

Metodologa:

Se caracteriza por los siguientes pasos:

La visin Global: La construccin de un modelo global donde se observan de manera

general el comportamiento del sistema.
Balance del corto y largo plazo: construye un modelo capaz de mostrar el comportamiento
que lleva al xito en el corto plazo.

Beneficios.

El pensamiento Sistmico permite la comprensin simulacin y manejo de sistemas complejos como

existe en cualquier empresa, negocio o rea de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el
entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, as como la interaccin
entre las partes que integra el sistema global.

En otras palabras el pensamiento sistmico consiste en interrelacionar todo lo anterior como uno
solo para que pueda realizarse lo esperado y con buenos resultados, es decir funcionar como un
sistema.

Que todos compartan y que se involucren en la visin y las ideas a futuro.

Por otro lado una organizacin inteligente trabaja con un continuo aprendizaje. Una organizacin que
aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organizacin. no
basta con sobrevivir.
Ejemplo del pensamiento sistmico. Cuando no funciona el automvil del empresario.

Una persona normal puede llegar a

encontrar la falta de un objeto
usando a realizarlo un pensamiento
sistmico.

Si su auto no enciende, piensa en cada

uno de los sistemas que influyen en el
sistema de encendido, y probando cual de
esos sistemas no funcionan bien e influye
en el sistema que inicialmente se
manifest como daado.
 Una persona con pensamiento sistmico
tiene la actitud de ver el bosque no solo un
rbol.

Si existe un problema dentro de una

organizacin, aquella persona con este
pensamiento no se va a centrar solo en
querer arreglar el problema ya, si no que
vera mucho ms all de ello, desde la raz,
la causa exacta de dicho problema aunque
le tome tiempo hacerlo al final obtendr
resultados ptimo.

Si una de sus empleados est llegando

tarden todo los das al trabajo y no est
rindiendo como debera, aquella persona
con pensamiento sistemtico en este caso
el gerente se va centrar en el punto de ver
a travs o la causa que provoca que este
empleado llegue tarde todos los das y rinda
negativamente en la empresa, puesto que
este empleado es un excelente trabajador,
as que decide analizar la situacin desde la
raz, involucrndose en la situacin del
empleado.
 CAPTULO 2: LA PARBOLA DE LA RANA HERVIDA

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo,

inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a
la temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila.
Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centgrados,
la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida
que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida
y, finalmente, no est en condiciones de salir de la olla. Aunque
nada se lo impide, la rana se queda all y hierve. Por qu?
Porque su aparato interno para detectar amenazas a la
supervivencia est preparado para cambios repentinos en el
medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Y es que los cambios graduales, pequeos pero continuos, tienden a pasar desapercibidos,
provocando graves consecuencias en nuestras vidas.

EJEMPLO:

En una empresa estn absortos en

el da a da mientras pasan muchas
cosas que sin darse cuenta
calientan el agua.

Hasta que llega el momento de tomar

decisiones muy apartadas a la visin de la
empresa o lo que se quera lograr al principio.

Todo ello debido a que no se dieron cuenta de

todos los cambios que se fueron dando en la
estructura de la empresa

Es por ello que se debe contar con

alguien ajeno a la empresa para que
pueda visualizar en otra perspectiva la
situacin actual de la empresa; y as
poder estar atentos a los cambios
continuos que suceden en el da a da
y no terminar sorprendidos cuando se
haya realizado un cambio o un
problema radical en la organizacin.
 CAPTULO 3: JUEGO DE LA CERVEZA

Juego de la Cerveza es un esquema de la realidad a fin de poder aislar problemas o difusiones que
se suelen presentar en situaciones reales. El experimento pretende demostrar que los problemas se
originan en las bases del pensamiento y en la interaccin ms que en las estructuras internas y
polticas de las organizaciones. El juego de la Cerveza nos sumerge en un tipo de organizacin
basado en un sistema de produccin y distribucin de una marca de cerveza.

EJEMPLO DEL JUEGO DE LA CERVEZA: COCA COLA COMPANY

MINORISTA DE COCA COLA:

Elabora pedido al mayorista de
acuerdo a la demanda
pronosticada. Puede no satisfacer
a la demanda si el mayorista no le
provee las bebidas que necesitan.

MAYORISTA DE COCA COLA: Compra los

productos de fbrica para que luego
transporte al minorista para el consumo de la
bebida. Cumple siempre y cuando la fbrica
no presenta problemas en la produccin.

FBRICA DE COCA COLA: Elaboracin de

productos para abastecer a todo el mercado,
recepcionando el pedido de los mayoristas; y
estos de los minoristas. La produccin no se
detendr sino existen problemas econmicos,
sociales, etc.