Vera M

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERA CIVIL
IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS QUE PRODUCEN LAS CONTROVERSIAS

EN CONTRATOS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN Y PROPOSICIN DE
ACCIONES PREVENTIVAS
MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL
MARA EUGENIA VERA GONZLEZ
PROFESOR GUA:
CARLOS AGUILERA GUTIERREZ
MIEMBROS DE LA COMISIN:
DAVID CAMPUSANO BROWN
ARMANDO QUEZADA ORTUZAR
SANTIAGO DE CHILE
2007
RESUMEN DE LA MEMORIA
PARA OPTAR AL TTULO DE
INGENIERO CIVIL
POR: Mara Eugenia Vera Gonzlez
FECHA: Septiembre 2007
PROF. GUA: Sr. Carlos Aguilera Gutirrez
IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS QUE PRODUCEN LAS CONTROVERSIAS

EN CONTRATOS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN Y PROPOSICIN DE
El objetivo general del presente trabajo de ttulo es establecer las causas que generan
controversias en el desarrollo de proyectos de construccin, analizarlos y proponer
mejoras en los contratos, a travs de acciones preventivas, que permitan minimizar los
conflictos entre las partes. Se busca adems, elaborar una metodologa para el
tratamiento de reclamos que se producen durante la ejecucin de una obra de
construccin.
Del anlisis de documentos y estudios realizados por el Centro de Arbitraje y Mediacin

y por el Instituto del Cemento y Hormign, sobre las controversias detectadas en la
ejecucin de proyectos, se desprende que la principal causa de conflictos es la
deficiencia de los documentos contractuales, constatndose que stos son diseados
sin la prolijidad suficiente, afectando negativamente el desarrollo de proyectos.
A partir de lo anterior, se establecieron las causas de los problemas presentados y las

acciones preventivas, especificando la etapa del proyecto en la cual ser efectiva su
aplicacin. Para esto se generaron tablas y esquemas explicativos, y formatos con
ejemplos tiles para la aplicacin de las mejoras propuestas.
Por otro lado, se desarroll una metodologa para el tratamiento del reclamo, si este es
presentado por el Mandante y otro procedimiento si el reclamo es presentado por el
Constructor. En ambos casos se busca agotar todas las instancias posibles para evitar
la generacin de un conflicto.
En el caso que un reclamo desencadene en conflicto, se estima como lo ms adecuado,

la utilizacin de mtodos como mediacin y/o arbitraje.
Se concluye que la mayora de las causas de los conflictos en los proyectos de

construccin, pueden evitarse al utilizar documentos contractuales diseados en forma
equitativa, con la informacin clara, precisa y completa. Se entrega como anexo, un
contrato tipo que rene la aplicacin de las mejoras propuestas en el presente trabajo.
Finalmente, con la participacin positiva de Mandantes, Proyectistas y Constructores,

es posible hacer un esfuerzo para mejorar y hacer ms justo y agradable el Arte de
Construir.
INDICE
CAPTULO 1 - INTRODUCCIN 3
MOTIVACIN 3
OBJETIVOS GENERALES 4
OBJETIVOS ESPECFICOS 4
METODOLOGA DE TRABAJO 5
RESULTADOS ESPERADOS 5
CAPTULO 2 MARCO TERICO 6
DEFINICIN DE CONTRATO DE CONSTRUCCIN 6

PRINCIPIOS BSICOS DE UN CONTRATO 7
PARTICIPANTES DE UN CONTRATO DE CONSTRUCCIN 7
DOCUMENTOS INTEGRANTES DE UN CONTRATO DE CONSTRUCCIN 8
TIPOS DE CONTRATOS DE CONSTRUCCIN 9
CLASIFICACIN DE CONTRATOS DE ACUERDO A SU ALCANCE 10
CLASIFICACIN DE CONTRATOS DE ACUERDO A SU PRECIO Y FORMA DE PAGO 11
RECLAMOS Y CONFLICTOS EN EL DESARROLLO DE CONTRATOS DE
CONSTRUCCIN 13
CAPTULO 3 CARACTERIZACIN DE RECLAMOS EN PROYECTOS DE

CONSTRUCCIN 14
CAPTULO 4 ANLISIS DE RECLAMOS DURANTE EL DESARROLLO DE

CONTRATOS DE CONSTRUCCIN 22
CAPTULO 5 PROPOSICIN DE MEJORAS EN EL DESARROLLO DE

CONTRATOS DE CONSTRUCCIN 28
ACCIONES PREVENTIVAS 32
ACCIONES PREVENTIVAS COMPLEMENTARIAS 46
1
CAPTULO 6 METODOLOGA PARA TRATAMIENTO DE RECLAMOS 51
CAPTULO 7 CONCLUSIONES Y COMENTARIOS 56
BIBLIOGRAFA 60
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Distribucin de arbitrajes segn materia, CAM 15
Figura 2 Aplicacin de acciones preventivas 31
Figura 3 Proceso de obras extras, aceleraciones y modificaciones 45
Figura 4 Metodologa para tratamiento de reclamo presentado por el Constructor 52
Figura 5 Metodologa para tratamiento de reclamo presentado por el Mandante 53
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 temes de contrato asociados a conflictos 16
Tabla 2 Anlisis de reclamos 24
Tabla 3 Acciones preventivas 29
ANEXO A Matriz de responsabilidad

ANEXO B Criterios de aceptacin para recepcin de trabajos
ANEXO C Formato para revisin de proyectos
ANEXO D Contenidos de un plan de calidad para una obra de construccin
ANEXO E Contrato tipo
2
CAPTULO 1 - INTRODUCCIN
El presente trabajo busca proponer mejoras al desarrollo de contratos de construccin,

a partir de un catastro y anlisis de las diversas controversias generadas en proyectos
de construccin.
Para el desarrollo de este trabajo, se realiza una revisin de la situacin actual del
sector en temas de prevencin, presentacin y solucin de controversias, estableciendo
los tipos de reclamos y problemas ms comunes, las metodologas aplicadas para el
tratamiento de conflictos y el resultado obtenido, con el objeto de identificar los
elementos tcnicos que generan las controversias en contratos de construccin.
Con esta informacin se pretende proponer medidas que ayuden a minimizar la

posibilidad de generacin de conflictos entre las partes de un contrato, indicando las
ventajas y desventajas detectadas en la implementacin de estas acciones. Adems, se
busca establecer una metodologa para el tratamiento de reclamos y conflictos en los
distintos tipos de contratos de construccin.
Por otra parte, se pretende continuar y actualizar las investigaciones realizadas con
anterioridad, como la memoria realizada el ao 2002 Anlisis de reclamos
contractuales en la industria de la construccin (referencia bibliogrfica N 5), donde se
entrega una recoleccin de antecedentes de casos de controversias entre los aos
1994 y 2000, presentndose un mtodo para el anlisis de stos y entregando
recomendaciones generales apuntando mayormente a acciones correctivas, una vez
generadas las controversias.
MOTIVACIN
En los ltimos aos, la industria de la ingeniera y construccin se ha desarrollado

dentro de un mercado globalizado y altamente competitivo, con clientes cada vez ms
exigentes en sus demandas, influyendo en la generacin de estrategias empresariales
que permitan contar con la capacidad necesaria para enfrentar los nuevos escenarios
contractuales.
3
Es as como, se han generado fusiones y alianzas de empresas, con el fin de ampliar
sus capacidades para optar a la participacin en nuevos proyectos, en los cuales se
requiere servicios ms integrales con nuevos tipos de contratos. Se suma a esto, la
privatizacin de empresas y concesiones de infraestructura y servicios pblicos.
Dentro de ste contexto, los ltimos aos se han celebrado diversos tipos de contratos,
muchos de los cuales han terminado en controversias entre las partes debido a
deficiencias en los documentos contractuales, constatndose que stos son diseados
sin los elementos tcnicos adecuados a cada proyecto.
En conclusin, la falta de prolijidad de los contratos ha afectado negativamente el

desarrollo de proyectos de construccin, y es esa la inquietud por proponer una mejora
en el desarrollo de contratos de construccin, incorporando los elementos tcnicos
necesarios para evitar controversias.
OBJETIVOS GENERALES
El objetivo general de este trabajo es intentar establecer las causas que generan
controversias en el desarrollo de proyectos de construccin, analizarlos y proponer
mejoras en los contratos que permitan minimizar las controversias entre las partes.
En el presente trabajo se analizar exclusivamente las controversias suscitadas entre

mandantes y contratistas en contratos de construccin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Proponer una metodologa basada en acciones preventivas para el desarrollo de

contratos, dependiendo de las caractersticas de los proyectos de construccin y
buscando minimizar la posibilidad de generacin de controversias.
4
METODOLOGA DE TRABAJO
Para el desarrollo de esta memoria se realizarn las siguientes actividades:
Se realiza un estudio de la documentacin relacionada con el tema, con el objeto de

profundizar en conceptos y situacin general de la industria de la construccin en
materia de contratos.
Se analiza el resultado de estudios realizados por instituciones del sector, sobre

conflictos presentados en el desarrollo de obras de construccin. Se confecciona un
catastro de las controversias, para luego hacer un anlisis crtico, caracterizando los
problemas, reclamos ms frecuentes y las herramientas de prevencin utilizadas para
evitar la generacin de reclamos, estrategia de tratamiento de reclamos y su
efectividad.
En base al catastro realizado, se propone una metodologa para el tratamiento de

reclamos y conflictos.
Se estudian estructuras de contratos utilizados en pases ms desarrollados en estas

materias, respecto a herramientas utilizadas con el objeto de evitar la generacin de
conflictos. Con esta informacin se proponen acciones preventivas para implementar en
futuros proyectos de construccin, con el fin de minimizar las controversias.
RESULTADOS ESPERADOS
El trabajo pretende entregar sugerencias que permitan mejorar el desarrollo de los

contratos de construccin y entregar la informacin tcnica a ser considerada para
minimizar las controversias. Adems, se busca elaborar una metodologa para el
tratamiento de reclamos y conflictos en el desarrollo de proyectos.
5
CAPTULO 2 MARCO TERICO
DEFINICIN DE CONTRATO DE CONSTRUCCIN
Para entregar una definicin de contrato de construccin, se acude al artculo 1438 del
Cdigo Civil que rige en Chile, el cual indica que Contrato o convencin es un acto por
el cual una parte se obliga para con otra a dar, hacer o no hacer alguna cosa. Cada
parte puede ser una o muchas personas.
Por lo tanto, adecuando este concepto a la situacin en que una entidad encarga a otra
la construccin de una obra, a cambio de una suma econmica, se puede decir que, en
trminos generales, un contrato de construccin es un acuerdo o convenio entre dos o
ms partes competentes, por medio del cual se definen los derechos, obligaciones y
responsabilidades para la ejecucin de una obra.
Entre los artculos 1439 y 1443, el Cdigo Civil, entrega conceptos que definen los
contratos, bajo los cuales se puede caracterizar el contrato de construccin como:
- Bilateral, debido a que las partes contratantes se obligan recprocamente1. Una

parte est obligada a ejecutar una obra bajo estndares definidos en un plazo
establecido y la otra parte debe pagar un precio convenido a travs de una forma
de pago establecida, luego de un proceso de recepcin de obra satisfactorio.
- Oneroso, ya que tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes, gravndose

cada uno a beneficio del otro2. Los beneficios de un contrato de construccin,
para una parte es el pago establecido por la ejecucin de una obra, y para la otra
la obtencin de un inmueble para fines como venta, arriendo o uso particular.
- Conmutativo, porque cada una de las partes se obliga a dar o hacer una cosa
que se mira como equivalente a lo que la otra parte debe dar o hacer a su vez3.
1
Artculo 1439 del Cdigo Civil.
2
3
6
- Consensual, debiendo existir un consentimiento entre las partes que participan
del contrato4.
PRINCIPIOS BSICOS DE UN CONTRATO
Al disear un contrato, es fundamental tener presentes los siguientes principios:
- Buena fe de las partes en el pensar y en el actuar.
- Buena voluntad de las partes para conseguir un objetivo comn.
- Cada parte paga sus propias culpas.
- Una parte no puede beneficiarse o enriquecerse a costa de los dems por culpas
propias.
- Una parte no puede perjudicar a la otra por culpas propias.
Ms all de los buenos propsitos iniciales en que las partes acuerden construir una
relacin para enfrentar el proyecto buscando un beneficio mutuo, no se puede olvidar
que cada una de las partes tiene sus propios intereses econmicos, lo que puede dar
origen a disputas.
PARTICIPANTES DE UN CONTRATO DE CONSTRUCCIN
En un contrato de construccin, participan el Mandante (propietario o dueo), quien es

el que realiza la inversin, desarrollando el proyecto segn sus intereses, y el
Constructor, que es la empresa que ejecuta las obras especificadas en el contrato.
4
7
El desarrollo de un contrato se ver afectado directamente por el tipo de relacin que
exista entre el Mandante y el Constructor, ya que por ejemplo, si el Mandante se
involucra mucho en el proyecto, puede mantener una comunicacin directa con los
proyectistas y con el Constructor, discutiendo cada detalle de la obra; adems, en
algunos casos el Mandante proporciona algunos materiales o equipos. Por otro lado,
existen Mandantes que toman una actitud menos interesada en el desarrollo de la
construccin, y una vez que el Arquitecto interpreta correctamente su idea, delega en l
todo el control de la obra. Esta situacin es sumamente delicada, debido a que el
Arquitecto es responsable de una serie de tareas propias, y adems de controlar al
Constructor, cuyo trabajo depende de los realizados por el Arquitecto, parte interesada
y contratada por el Mandante, pasando a ser juez y parte.
DOCUMENTOS INTEGRANTES DE UN CONTRATO DE CONSTRUCCIN
Principalmente forman parte del contrato de construccin los siguientes documentos:
- Documento de firma e individualizacin de las partes (Contrato).
- Bases especiales y sus aclaraciones.
- Bases generales y sus aclaraciones.
- Especificaciones tcnicas del proyecto y sus aclaraciones.
- Planos del proyecto.
En estos documentos se deben incluir por lo menos las siguientes clusulas:
- Objeto, alcance y naturaleza del contrato.

- Plazo y programa.
- Precio y pago.
- Declaraciones de las partes.
- Obligaciones de las partes.
8
- Ordenes de cambio.
- Terminacin anticipada.
- Garantas y lmite mximo de responsabilidad.
- Bonos (incentivos) y multas.
- Fuerza mayor.
- Aseguramiento de la calidad,
- Procedimientos de seguridad.
- Subcontrataciones.
- Solicitudes y reclamos.
- Solucin de controversias por va judicial.
- Procedimiento de recepcin.
- Liquidacin y finiquito del contrato.
Al revisar contratos de construccin de distintos proyectos, se puede apreciar que es

comn la utilizacin de documentos contractuales tipos, los cuales fueron diseados
inicialmente para algn proyecto y luego se han utilizado en uno nuevo, actualizando los
datos del proyecto. Este accionar es favorable en la medida que se mantenga un
mejoramiento continuo de los documentos, en base a la experiencia obtenida en los
proyectos en que se ha aplicado, detectando aquellas clusulas que son ms dbiles y
que requieren mayor claridad en su redaccin, con el objeto de evitar ambigedades en
la interpretacin de las partes en futuros proyectos. Por otro lado, es importante revisar
detenidamente el formato, puesto que pueden existir clusulas que deban adecuarse,
eliminarse o agregarse por las particularidades del proyecto.
TIPOS DE CONTRATOS DE CONSTRUCCIN
Los contratos de construccin se disean fundamentalmente en base a las etapas del

proyecto que se encomiendan al contratista, y segn el precio y forma de pago en que
el Mandante cancelar los trabajos al Constructor. De este modo, los contratos se
pueden clasificar de acuerdo a su alcance y de acuerdo a su precio y forma de pago.
9
Clasificacin de Contratos de acuerdo a su alcance
En el desarrollo de un proyecto, se pueden celebrar distintos tipos de contratos,

dependiendo de las etapas del proyecto que abarque la tarea del contratista. De esta
manera, existen contratos tales como:
- Ingeniera (E). Este tipo de contrato se refiere nica y exclusivamente a la etapa

de diseo de un proyecto.
- Ingeniera y Adquisiciones (EP). La empresa contratada es responsable de la

ejecucin del diseo del proyecto y la adquisicin de equipos y/o materiales que
requiera la obra.
- Ingeniera, Adquisiciones y Construccin (EPC). El contratista debe realizar el

diseo del proyecto, suministrar equipos y/o materiales y ejecutar las obras de
construccin.
- Ingeniera, Adquisiciones y administracin de la construccin (EPCM). A

diferencia del tipo de contrato anterior, en el contrato EPCM, el contratista no
tiene la responsabilidad de construir, pero si debe administrar su ejecucin,
pasando a ser un contratista principal que deja a cargo de la construccin a una
empresa subcontratada.
- Construccin (C). En este contrato, se encarga al contratista solamente la

ejecucin de la obra.
- Diseo y construccin (D&B). El contratista es responsable de ejecutar el diseo

del proyecto y llevar a cabo los trabajos de construccin.
- Contrato de Concesin de Obra Pblica. Definido como el derecho que el Estado

entrega a particulares para la ejecucin, conservacin y explotacin de una obra
pblica fiscal, constituida sobre bienes nacionales de uso pblico o fiscales,
sujeto a un plazo determinado, en que el pago de la inversin y costos
10
operacionales son de cargo del concesionario, lo que puede ser complementado
por un sistema de aporte o pagos del Estado al concesionario. A su vez, el
concesionario percibe ingresos por la explotacin del servicio de las obras. En
sta modalidad de contrato, se utilizan trminos como: Build, Operate and
Transfer (BOT); Build, Own and Operate (BOO); Build, Operate and Renewal
(BOR); Build, Own, Operate and Transfer (BOOT); Build, Lease and Transfer
(BLT); Build, Rent and Transfer (BRT); Design, Build, Finance and Operate
(DBFO); etc.
El anlisis que se presenta en esta memoria, se realiza solamente en contratos de

construccin.
Clasificacin de Contratos de acuerdo a su precio y forma de pago
Los tipos de contratos ms comunes, segn su precio y forma de pago son:
- Contrato a Suma Alzada: El contratista se compromete a ejecutar la obra en los

plazos establecidos, segn planos y especificaciones, por un precio global e
invariable, fijado de antemano5. Este contrato puede contener precios unitarios
representativos, que sern considerados en caso de presentarse modificaciones
o trabajos complementarios que pueden ser cobrados por el contratista.
- Contrato por serie de precios unitarios: En este contrato se especifica el precio

de cada trabajo por unidad y el Contratista cobra segn la cantidad ejecutada.
- Contrato con precio mximo garantizado: Se establece un precio global mximo,

que incluye la utilidad del Contratista. Si el proyecto cuesta ms que el precio
indicado, el Contratista debe costear la diferencia, pero si el proyecto resulta por
un valor menor al precio establecido, el mandante solo pagar el valor real de la
obra, otorgndose al contratista el porcentaje de la diferencia que se gener.
5
11
- Contrato a costo ms: Este contrato establece un honorario fijo ms un valor
adicional que ser recibido por el Contratista, el que puede ser un porcentaje fijo,
cantidad fija o un porcentaje variable.
El empleo de uno o ms tipos de contratos en un proyecto, depender del grado de

definicin del proyecto, ya que cuando se trata de proyectos en que el diseo no se
encuentra completamente terminado, no se conocen los volmenes finales de cada
partida, por lo tanto, es incierto el costo total de la obra y los plazos de ejecucin.
Un caso particular de esta situacin, son los llamados proyectos fast track, en los cuales
comienza su construccin cuando la ejecucin del diseo aun no se encuentra
terminada. La idea de los proyectos fast track, es aplicarlo a obras que permitan una
rpida recuperacin de la inversin por parte del mandante (por ejemplo las obras
destinadas a centro comerciales o mall), de modo que es ms conveniente asegurar un
inicio de funcionamiento del proyecto lo antes posible, que esperar que el diseo este
totalmente terminado para seguir en forma secuencial con la construccin del proyecto.
Existen adems, los contratos por administracin, en los cuales, el Mandante paga la
mano de obra y los materiales directamente a medida que se van empleando; y paga al
contratista (Constructor) responsable de la direccin un porcentaje definido.
Por otro lado, se conocen los contratos a Trato Directo, como una forma de contratar la
realizacin de una obra sin llamar a licitacin, convinindose entre las partes los
precios, plazos y normas que regirn el contrato.
12
RECLAMOS Y CONFLICTOS EN EL DESARROLLO DE CONTRATOS DE
CONSTRUCCIN
Es importante mencionar, la diferencia entre reclamos y conflictos o controversias que

se presentan durante la ejecucin de una obra.
Se entiende como reclamos, a los requerimientos que hace una parte a la otra, para
hacer valer sus derechos establecidos en el contrato, considerando que es imposible
que los mandantes y proyectistas puedan precisar de manera absoluta el alcance que
va a tener un contrato.
Es importante sealar que un reclamo no necesariamente deriva en un conflicto. En la

mayora de los casos se llega a un acuerdo entre las partes sin necesidad de recurrir a
instancias mayores.
Por lo tanto, como se mencion anteriormente, el conflicto o controversia surge cuando

las partes no logran ponerse de acuerdo respecto de un reclamo.
Entonces, para evitar que se desencadenen conflictos o controversias entre las partes,
es necesario evitar que se generen reclamos. Para esto, se deben tomar las
providencias adecuadas buscando este objetivo.
13
CAPTULO 3 CARACTERIZACIN DE RECLAMOS EN PROYECTOS DE
CONSTRUCCIN
ltimamente, distintas instituciones se han relacionado con las controversias que se

generan en el desarrollo de proyectos de construccin. Por un lado hay organizaciones
que prestan apoyo a las empresas participantes de contratos de construccin, en la
bsqueda de acuerdos y arbitraje frente a conflictos entre las partes, como es el caso
del Centro de Arbitraje y Mediacin de la Cmara de Comercio de Santiago (CAM), de
donde se puede obtener estadstica de las controversias en que han trabajado. Por otro
lado existen organizaciones como el Instituto del Cemento y del Hormign de Chile,
cuyo Comit de Revisin de Contratos de Construccin, ha desarrollado estudios con el
objeto de caracterizar los reclamos que se presentan en proyectos de construccin.
Con el objeto de identificar las causas races que generan los reclamos entre las partes,
se listarn los principales problemas mencionados por distintos estudios realizados.
Estadstica del Centro de Arbitraje y Mediacin de la Cmara de Comercio de

Santiago.
Desde al ao 1992, el CAM Santiago ha recibido arbitrajes provenientes de distintos

sectores econmicos, asociados a distintas materias de conflictividad. En cuanto a las
materias de arbitraje administrados por el CAM Santiago, se presentan en la figura 1, la
distribucin de arbitrajes por sector en los perodos comprendidos entre los aos 1992
al 2000 y 1992 al 2000.
14
Distribucin de Arbitrajes segn materia
47%
50%
40%
30% 25%
22%24% 20% 20%
%
20%
10%
7% 5% 7%
10% 4% 4% 3% 2%
0%
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g.
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Materias
Perodo 1992 al 2000 Perodo 2000 al 2006
Figura 1 Distribucin de arbitrajes segn materia, CAM
De la distribucin presentada en la figura 1, se puede ver, que durante el perodo

comprendido entre los aos 2000 al 2006, la mayor cantidad de casos fueron en
materias del sector Inmobiliario y Construccin y Obras de Ingeniera, con un 24% y un
25% respectivamente.
El sector Inmobiliario ha sufrido una leve alza en el porcentaje de casos, de un perodo

al otro, mientras que el sector de Construccin y Obras de Ingeniera ha presentado un
notorio aumento, de un 4% en el primer perodo a un 25% en el ltimo.
De la informacin entregada por el CAM Santiago, durante el perodo comprendido

entre los aos 1992 y 2000, se realiz un anlisis6 de casos nacionales que permite
identificar el tem del documento contractual que gener el conflicto entre las partes. El
estudio permite obtener la informacin indicada en la siguiente tabla.
6
Anlisis de reclamos contractuales en la industria de la construccin, Memoria para optar al ttulo de
Ingeniero Civil, Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Universidad de Chile Mauricio Garca,
2002.
15
ITEMES DE CONTRATO ASOCIADOS A CONFLICTOS
Porcentaje
tem del contrato asociado en el conflicto de influencia
en conflicto
ALCANCE DE LOS TRABAJOS 41%
Definicin del trabajo 4%
Planos 6%
Especificaciones 2%
Descripcin de las responsabilidades del contratista 4%
Programa de trabajo 12%
Canales de comunicacin e informacin 10%
Reglamentacin interna de obra 2%
Control de calidad 2%
TERMINOS COMERCIALES 33%
Precio y relacin respecto al incremento y cambio de obra 10%
Frmula de ajuste del precio 2%
Multas 8%
Garantas 2%
Instrucciones de facturacin 6%
Cobros revertidos 2%
Formas de pago 4%
BASES ADMINISTRATIVAS GENERALES 14%
Condiciones legales (derechos y responsabilidades) 6%
Instrucciones al contratista 4%
Condiciones para el desempeo 4%
BASES ASMINISTRATIVAS ESPECIALES 12%
Cambios a partes anteriores 4%
Peculiaridades del proyecto o de las leyes sociales 8%
Tabla 1 temes de contrato asociados a conflictos
La mayor cantidad de conflictos se refieren a los alcances de los trabajos alcanzando

un 41% de los reclamos, en donde el programa de trabajo y los canales de
comunicacin e informacin son los temes ms afectados. Luego, un 33% de los
reclamos son asociados a los trminos comerciales, mayormente al precio y la relacin
con respecto al incremento y cambio de obra.
16
Estudio del Instituto del Cemento y del Hormign de Chile
El Comit de Revisin de Contratos del Instituto del Cemento y Hormign de Chile,

analiz las dificultades que se presentan comnmente en los proyectos de construccin
desde la licitacin hasta el trmino de las obras, entregando una caracterizacin de
acuerdo a la etapa en que se presentan.
a.- Desde la licitacin a la firma del contrato.
- En la etapa de consultas
o Muchas veces las aclaraciones del proyecto se entregan en forma tarda y
a poco tiempo de la propuesta, no dando el tiempo necesario para evaluar
y cotizar correctamente.
o Se entregan respuestas vagas, equvocas y a veces contradictorias.
o Contradicciones entre los distintos documentos contractuales.
o A veces simplemente no se dan respuesta alguna a determinadas
consultas.
- Contratos por adhesin

Bases y modelos de contratos redactados por el mandante en que se imponen
todas las obligaciones y responsabilidades de plazos, castigos y multas al
contratista y muy pocas al mandante, responsable de la ingeniera y suministros,
siendo que esto es incidente en el xito del proyecto. Las clusulas abusivas
crean una atmsfera de desconfianza entre las partes y faltan a los principios
bsicos de la buena fe entre las partes y la equidad de que cada parte paga sus
propias culpas.
- En los remates abiertos. Algunos mandantes han establecidos propuestas en

que la oferta econmica de los participantes calificados en la oferta tcnicas
participan en un remate abierto, en donde el mandante informa los valores de las
ofertas a todos los licitantes y establece etapas de rebajas al mejor postor y
resulta ganador el que ofrece el valor menor. Si bien este sistema parece
transparente y limpio, presenta los siguientes inconvenientes:
17
o El valor de oferta de cada empresa representa un estudio serio de costos
y no parece conveniente que el mandante induzca a desvirtuar la seriedad
de las ofertas en los ltimos minutos.
o El mandante puede adjudicar la propuesta a una empresa que no realiz

un estudio que contemple todo lo necesario para el desarrollo del
proyecto, ofreciendo servicios de mala calidad. De esta manera se premia
a estudios incompletos y se castiga a propuestas ms serias.
o El mandante puede estar adjudicando la propuesta a una empresa sin la

capacidad econmica suficiente y que solo utilizar el proyecto como una
solucin parcial a sus deudas.
b.- Durante la construccin.

- Atrasos en el programa. El plazo de ejecucin de una obra es fijado por el
mandante de acuerdo a sus necesidades y fechas de compromisos de
produccin y es casi siempre inamovible.
El contratista presenta su programa de trabajo con las fechas de inicio y trmino

de cada una de sus actividades de modo de cumplir con el plazo final requerido
por el mandante.
Es en este punto en donde empiezan a aparecer las obligaciones y compromisos

de cada una de las participantes del proyecto y donde la falta de cumplimiento
estricto de cada uno de ellos acarrea inevitablemente dificultades en la obra.
Por ello es indispensable que el programa considere como actividades los

tiempos de duracin de las etapas detalladas de ingeniera, los tiempos de las
obras previas de otros contratistas y los tiempos de compra y entrega de equipos
y suministros del mandante.
Por un lado el propietario entrega lo siguiente en las fechas comprometidas:

o El terreno
18
o Los permisos que se requieran
o Los servicios (electricidad, agua, etc.)
o Las reas de construccin
o Equipos, estructuras, materiales acordados, etc.
Por otro lado, los proyectistas entregan:

o Proyecto de movimiento de tierras
o Planos de clculo
o Planos de proyectos de instalaciones y otros
o Entrega oportuna de soluciones para resolver errores de proyecto o de
suministros defectuosos de su responsabilidad durante el desarrollo de las
obras.
El contratista es responsable de:

o Movilizacin a obra en fecha oportuna comprometida en el programa.
o Disponibilidad de personal directivo y supervisin al inicio de la obra.
o Disponibilidad de equipos de construccin.
o Disponibilidad de personal directo de acuerdo a las necesidades.
o Disponibilidad de suministros de su responsabilidad segn programa.
o Cumplimiento del programa en fechas comprometidas.
o Cumplimiento de compromisos de seguridad, calidad y proteccin del
medio ambiente.
Desgraciadamente, los proyectos se atrasan por diversos motivos:

- por definiciones del mandante que se postergan y arrastran al proyectista,
- por atrasos del proyectista que no logra cumplir con la ingeniera en las fechas
comprometidas,
- por el atraso de suministros del mandante y/o proyectista,
- por atrasos del contratista que no cumple los requisitos del contrato o del
programa por responsabilidad propia.
Si los atrasos se deben al contratista, ste debe tomar las medidas para
recuperarlos a su costo.
19
En caso que el atraso se deba a demoras del proyecto y/o de los suministros, los
que afectan directamente al programa, el contratista se ve imposibilitado al inicio
de avanzar al ritmo comprometido, va perdiendo las holguras consideradas
llegando a que todas las actividades se hacen crticas.
- Crecimiento. Resulta comn que los volmenes de obra iniciales estimados con
la ingeniera bsica por el mandante y/o proyectista para la licitacin, resulten
muy inferiores a los reales ejecutados al fin del proyecto debido al grado de
avance de la ingeniera al momento de licitar la construccin.
- Obras extras. Al crecimiento se agregan las modificaciones, correcciones,

cambios y obras extras que pueden surgir en un proyecto, haciendo crecer los
volmenes de obra a ejecutar por el contratista, con el agravante que todas estas
obras extras no fueron previstas y son difciles de planificar, obligando al
contratista a ejecutarlas en forma improductiva. Es en este punto donde surgen
las dificultades entre las partes.
El contratista ante la imposibilidad de terminar la obra a tiempo, plantea un nuevo

programa revisado, en que el plazo final se posterga. Si el mandante lo pide,
plantea un programa acelerado para recuperar los atrasos con los costos
adicionales por aceleracin que ello significa.
Por su parte, el mandante se defiende de esos mayores costos adicionales por

aceleracin, aludiendo artculos generales de los contratos en que el contratista
debe tener flexibilidad para adaptarse a las sucesivas revisiones del programa de
obra.
Cuando el proyectista acta como representante del mandante, es comn cargar

costos de aceleracin al contratista, cuando los atrasos no son de su
responsabilidad.
20
- Aceleraciones. Los atrasos y aceleraciones no pueden considerarse con ligereza.
Estos requieren un compromiso adicional muy serio entre las partes, ya que su
impacto puede ser devastador para el contratista.
Entre los perjuicios que se pueden tener est el alza de los costos de salarios por
tareas y premios, por trabajos en sobretiempo, turnos nocturnos, aumentos de
costos y tarifas de equipos y herramientas por perodos cortos, supervisin
adicional, improductividad del personal directo e indirecto, improductividad por
trabajos simultneos de todas las especialidades en una misma rea y fuera de
los horarios normales.
Es necesario, entre mandantes y contratistas, negociar y no postergar la

aprobacin de los mayores costos que presenta el contratista, quien ante la
imperiosa necesidad de no perder tiempo, se involucra a su riesgo con la
aceleracin sin contar con la aprobacin definitiva del mandante.
En ocasiones, se han completado las aceleraciones, se han recuperado los

atrasos, se ha cumplido el plazo final requerido en el programa original, pero los
mayores costos de aceleracin ya gastados, son discutidos durante meses por el
mandante, con menoscabo evidente del contratista que queda en posicin de
desventaja para defender costos de un servicio que ya termin y cuyo valor, el
mandante no ha pagado.
- Los pagos. Generalmente los pagos por crecimiento del volumen inicial de obras
y por las obras extras, se cuestionan y postergan con un efecto muy negativo en
la situacin financiera del contratista.
Como generalmente, se pone como tope el 15% de crecimiento como normal,

pasado ese porcentaje, los nuevos crecimientos, si no existen clusulas para
ajustar el costo indirecto, exigen una modificacin de contrato que demanda una
tramitacin larga y demorosa, que no pueden incluirse en los estados de pagos
normales hasta estar aprobadas. Como resultado, el contratista est obligado a
ejecutar importantes volmenes de obras sin poder cobrarlas oportunamente.
21
CAPTULO 4 ANLISIS DE RECLAMOS DURANTE EL DESARROLLO DE
CONTRATOS DE CONSTRUCCIN
De la informacin de los estudios presentados en el captulo anterior, se realiza un

anlisis crtico con el objeto de identificar las causas que originaron los reclamos
durante la ejecucin de una obra.
De la estadstica entregada por el CAM Santiago, se concluye que los mayores

problemas se asocian a:
- El programa de trabajo: el cual no se puede cumplir por atraso de los

compromisos adquiridos por una o ambas partes. Por lo tanto, el reclamo se
presenta debido a incumplimiento de plazos por parte del Constructor o el
Mandante.
- Comunicaciones e informacin entre las partes: la cual puede ser ineficiente,

poco clara y precisa, o inexistente de parte de una o ambas partes.
- Precios y su relacin con el incremento de presupuesto por modificaciones de

obra: Situacin presentada al existir cobros excesivos o infundados por parte del
Constructor, incrementos y modificaciones de obras no definidos en su alcance,
precio y plazo.
Por otro lado, el estudio realizado por el ICH indica que durante la construccin de una
obra, los problemas se presentan mayormente debido a:
- Atrasos
- Crecimiento
- Obras extras
- Aceleraciones
- Pagos
22
Por lo tanto, la informacin entregada por el CAM est contenida en la informacin que
entrega el estudio del ICH, y permite concluir que los reclamos de una obra de
construccin son por incumplimiento de plazos, precios o calidad, lo cual se puede
analizar para distintas situaciones detectando las causas y/o acciones que generan el
reclamo.
En esta etapa del trabajo, se busca identificar puntualmente los problemas que se
generan entre Mandante y Constructor durante la ejecucin de una obra, entonces, a
modo de esquematizar estos factores en forma clara y precisa, se desarrolla un cuadro
resumen, de acuerdo al siguiente procedimiento:
1. Se listan los distintos tipos de reclamos presentados por el constructor al

mandante y los reclamos presentados por el mandante al constructor.
2. Se identifican los problemas que se presentan en la ejecucin de la obra, y que
son los reclamados por las partes.
3. Para cada problema se establecen las posibles causas y las acciones de las
partes que las ocasionan.
De esta manera, durante el desarrollo de este trabajo, se elabora la tabla 2 que

presenta el resumen del anlisis de reclamos, donde luego, ser posible identificar la
causa raz de los reclamos que se presentan en las obras de construccin, permitiendo
establecer las acciones que eviten la generacin de reclamos.
23
ANLISIS DE RECLAMOS
Acciones que dan Participante en el
Reclamo Problema Causa Origen de la causa
origen a la causa origen del problema
Atraso en entrega del
Terreno no disponible
terreno
Obra no cuenta con
Atraso en obtencin de
permisos que debe
permisos
proveer el mandante
Reclamo del constructor al Incumplimiento de
Obra no cuenta con Debilidad en gestin del
mandante por plazos contractuales por Atraso en entrega de Mandante
servicios que debe mandante
incumplimiento de plazos parte del mandante servicios
proveer el mandante
No se cuenta con
suministros y equipos Atraso de suministros y
que debe proveer el equipos
mandante
No se establecen en
Distinto criterio para
forma previa los criterios
evaluar avance de Mandante / Constructor
Reclamo del constructor al Desacuerdo entre las para evaluar el avance
Incumplimiento de pago trabajos
mandante por partes por pago de de los trabajos
por parte del mandante
incumplimiento de pagos trabajos Trabajos se realizan sin
Desacuerdo en precios
fijar previamente el pago Mandante / Constructor
de los trabajos
de ellos
Se comienzan trabajos
antes de terminar la
Proyecto no terminado
Reclamo del constructor al Indefiniciones de ingeniera de los
mandante por errores de proyectos proyectos
Errores de proyecto Proyectista
proyecto que inciden en
Proyectos no son
plazos y costos
Error del proyectista revisados antes de
Inconsistencia entre entregar al constructor
proyectos
Atraso en entrega de
especificaciones
Reclamo del constructor al tcnicas
Falta de soluciones Atrasos en la entrega de
mandante por Atraso en entrega de Lentitud del proyectista Proyectista
oportunas informacin
incumplimiento de plazos planos
Atraso en entrega de
aclaraciones
Atraso del incio de obra
Gestin inadecuada del
Reclamo del mandante al Falta de recursos
Atraso de hitos Atraso de trabajos segn constructor
constructor por (personal, mano de obra, Constructor
contractuales programa
incumplimiento de plazos equipos, materiales)
Supervisin del
Trabajos rehechos
constructor inadecuada
Metodologa inadecuada Metodologa no validada
Falla de materiales y/o Error en control de
Constructor
equipos materiales y/o equipos
Reclamo del mandante al Incumplimiento de la
constructor por calidad de calidad especificada de Error del constructor Falla de mano de obra Falta de supervisin
trabajos los trabajos
Especificaciones y
Poca claridad y precisin
planos son mal
de las especificaciones y Proyectista
interpretados por el
planos
constructor
Volmenes de obra
Crecimiento fuera de Error en estimacin Estudio no acabado de
iniciales son inferiores a Mandante
presupuesto inicial la obra
las reales
Cambios requeridos por
Reclamo del constructor al Modificaciones que
el mandante cuando los Cambios de intereses
mandante por pago y surgen cuando la obra Mandante
trabajos asociados ya del mandante
plazos est en curso
Obras extras comenzaron
Correcciones que surgen
Falta o incompleta
cuando la obra est en Errores de proyectos Mandante
revisin de proyectos
curso
Se aplican aceleraciones
No se establecen en
Reclamo del constructor al Pago de mayores costos y despues se fijan los
Aceleraciones forma previa los mayores Mandante / Constructor
mandante por pagos por aceleraciones costos que pagar el
costos por aceleraciones
mandante por ello
Reclamo del constructor al
mandante por pagos y Pagos por crecimientos y Falta de definicin de
plazos obras extras no se pagos previo a ejecutar Obras extras y
Pagos de obras extras Mandante
Reclamo del mandante al definen antes de obras extras y crecimientos
constructor por efectuarse crecimientos
incumplimiento de plazos
Tabla 2 Anlisis de Reclamos
24
Los reclamos presentados por el constructor, son principalmente por incumplimiento del
mandante en los plazos, pagos o acciones que inciden en stos dos factores.
Cuando el constructor se ve imposibilitado de avanzar al ritmo comprometido, comienza

a perder las holguras consideradas para las actividades, llegando a menudo a la
situacin en que todas las actividades por realizar son crticas.
La entrega del terreno en la fecha convenida, la obtencin de los permisos necesarios

para el inicio de los trabajos, la dotacin de servicios, el abastecimiento de suministros
o equipos, son gestiones del mandante que si presentan atraso respecto lo acordado,
generan en el constructor imposibilidad de cumplir con el programa de trabajo diseado
inicialmente.
El incumplimiento de pagos por parte del mandante, es un problema que se genera

principalmente por un desacuerdo en los precios o forma de pago de los trabajos,
pudiendo deberse a diferencias de criterios para evaluar el avance de stos, los cuales
no fueron previamente establecidos, o bien a que los trabajos se realizaron sin antes
definir el precio y las condiciones de pago.
El constructor reclama adems, cuando por errores de proyecto, se ven afectados sus
costos y el cumplimiento del programa de trabajo. Los errores de proyectos se generan
por indefiniciones o inconsistencias, debido a que stos no han sido terminados
completamente, o por una falta de revisin, se dejan errores que se detectan una vez
que los planos y especificaciones se encuentran aplicados en la obra.
Otro problema que genera reclamos de parte del constructor, son la falta de soluciones
oportunas, debido a la aparicin de errores de proyecto o consultas que aparecen
durante la ejecucin de la obra. La lentitud de los proyectistas en la respuesta a los
requerimientos de informacin del constructor, hace que ste no pueda ejecutar los
trabajos indefinidos, atrasando el trmino de ellos y de las actividades que le siguen.
Esta situacin se presenta tambin cuando los planos y especificaciones tcnicas de los
proyectos no son entregadas en forma oportuna, esto es, antes de iniciar los trabajos.
25
Por otro lado, los reclamos presentados por el mandante al constructor, se refieren
principalmente por incumplimiento del constructor en los plazos establecidos y la
calidad de los trabajos ejecutados.
Los atrasos de los trabajos del constructor, se pueden deber a un atraso en el inicio de
la obra, no contar con los recursos necesarios, considerando mano de obra, materiales,
equipos, maquinaria y personal de supervisin. Tambin los atrasos de los trabajos, se
pueden deber a que stos son realizados sin la calidad requerida (bien a la primera),
por lo que es necesario rehacerlos, acarreando un costo adicional y utilizacin de
tiempo no contemplado.
El problema por incumplimiento de la calidad requerida de los trabajos realizados por el

constructor, se deben mayoritariamente por errores del mismo, por la utilizacin de una
metodologa inadecuada, falla de materiales y equipos, o por una mala ejecucin, lo que
se traduce en una insuficiente supervisin, falta de capacitacin, falta o insuficiente
control de materiales y equipos. Una situacin que se puede presentar, es que la
calidad de los trabajos no sea vista por el mandante como la requerida, pero el
constructor considera que cumple con lo indicado en los planos y especificaciones, lo
cual significa que los proyectistas no han sido suficientemente claros y precisos en sus
indicaciones, generando una interpretacin distinta entre constructor y mandante.
Otro tipo de reclamo presentado por el constructor al mandante, es debido a los

crecimientos de obra, generados por volmenes de obra iniciales (informados para la
licitacin) inferiores a los reales que el constructor debe costear durante la ejecucin de
la obra.
El constructor presenta reclamos al mandante, por pagos y plazos asociados a obras

extras. Los problemas presentados debido a obras extras son las modificaciones que
realiza el mandante cuando las obras ya se estn realizando, lo que puede significar en
algunos casos deshacer trabajos, con el consiguiente gasto de recursos no
considerados en el presupuesto. De igual manera, se incurre en gastos de estas
caractersticas cuando es necesario ejecutar correcciones a los proyectos, lo que
significa ejecutar obras extras. El punto importante de esta situaciones, es que muchas
26
veces las modificaciones y correcciones a los proyectos, son informadas en forma
urgente, para evitar que se sigan realizando trabajos que debern deshacerse, por lo
que no se establece entre el constructor y mandante, y en forma previa a la ejecucin,
los precios de estos trabajos extras; ni se evala si es necesario aumentar el plazo de
hitos asociados. Esto genera conflictos cuando el constructor pide el pago de estos
trabajos, lo que son minimizados por el mandante, rebajando lo ms posible el precio y
plazo adicional, presentndose el constructor en una posicin menoscabada, debido a
que los trabajos se encuentran ejecutados, por lo que ya utiliz los recursos necesarios
y requiere costearlos para no perjudicar su situacin econmica.
Otra situacin similar se presenta cuando se han implementado aceleraciones, lo que

significan gastos adicionales al constructor, debido a sobretiempos en las jornadas de
trabajo y un costo extra por el uso de equipos, maquinarias, horas extras de mano de
obra, lo que debe ser desarrollado simultneamente con las actividades de las distintas
especialidades, generando improductividad de los trabajos. Esta situacin no es
aceptada por el mandante y atrasa el pago de los costos asociados a la aceleracin,
deteriorando la situacin econmica del constructor.
Aparecen en el anlisis, como participantes, los proyectistas, cuyo desempeo puede

afectar el desarrollo de los contratos. Si bien frente al constructor, las responsabilidades
de los proyectistas, son exigidas por el mandante, se considera necesario, para
especificar las acciones preventivas, diferenciar cuando las acciones que ocasionan
reclamos, son generadas por los proyectistas.
27
CAPTULO 5 PROPOSICIN DE MEJORAS EN EL DESARROLLO DE
CONTRATOS DE CONSTRUCCIN
Del anlisis de las causas de los problemas, el origen de las causas y las acciones que
dan origen a las causas, presentado en el captulo anterior, se pueden establecer
acciones preventivas que permitan evitar la generacin de reclamos entre Mandante y
Constructor.
Analizando cada fila de la tabla 2 Anlisis de Reclamos, se pueden establecer

acciones preventivas, aplicables al problema mismo, a la causa, al origen de la causa o
a la accin que da origen a la causa. Por lo tanto, durante este trabajo, se analiza en
forma particular cada problema, y en cada caso se busca la accin preventiva ms
efectiva para evitarlo. Es as como en algunos casos, se establecen acciones
preventivas focalizadas en el problema, la causa, el origen de la causa o las acciones
que dan origen a la causa.
Se presenta en la tabla 3, las acciones preventivas que se proponen en este trabajo

para evitar la generacin de conflictos, en base al procedimiento explicado en el prrafo
anterior.
28
Participante que
Participante origen del
Filtro (acciones - origen - causa) Accin preventiva ejecuta accin
problema
preventiva
Establecimiento de programa de hitos contractuales con matriz de

Mandante / Constructor
responsabilidad
Atraso de hitos contractuales Mandante
Establecimiento de derechos del constructor frente a
incumplimientos del mandante
No se comparte criterio para evaluar el Procedimiento que indique criterios para establecer avance de
Mandante / Constructor Mandante / Constructor
avance de los trabajos trabajos
Ejecutar una revisin de proyectos antes entregar al constructor y

Mandante
coordinacin de proyectos
Proyectos no terminados
Proyectista
completamente
Ejecutar una revisin de proyectos al momento de recibir los
Constructor
documentos
Ejecutar una revisin de proyectos antes entregar al constructor y

Mandante
coordinacin de proyectos
Errores de proyectos Proyectista
Constructor
documentos
Atraso en la entrega de planos, Establecimiento de derechos del constructor frente a

Proyectista Mandante / Constructor
especificaciones y aclaraciones incumplimientos del mandante
Seleccin del constructor de acuerdo a evaluacin de contratista Mandante

Gestin inadecuada Constructor
Evaluar capacidad de proveedores para cumplir con los
Constructor
requerimientos de la obra
Establecimiento de un plan de calidad adecuado para la obra Constructor

Supervisin inadecuada Constructor
Control del funcionamiento del plan de calidad de la obra Mandante

Metodologa inadecuada Constructor

Falta de control de materiales y
Constructor
equipos

Constructor
documentos y coordinacin de proyectos
Poca claridad y precisin de
Proyectista
especificaciones y planos
Mandante / Proyectista
Reuniones de coordinacin peridicas
/Constructor
Error en informacin entregada y

Mandante / Constructor Realizar las estimaciones en base a datos y mediciones reales Constructor
recibida para presupuesto oficial
Establecer en el contrato y en forma clara que se considera como

obras extras, aceleraciones y modificaciones de proyectos
Establecer en el contrato y en forma clara, la forma de pago de

obras extras, aceleraciones y modificaciones de proyectos
No se establecen en forma previa los
precios y forma de pago de trabajos por
Mandante / Constructor Slo se deben ejecutar obras con presupuestos aprobados Constructor
obras extras, crecimiento o
aceleraciones.
Establecer plazos de presentacin de presupuesto una vez
solicitado el encargo
Establecer plazos para aprobacin o rechazo de presupuestos Mandante / Constructor
No se establecen en forma previa los

Mandante / Constructor Presentar modificaciones al programa junto con los presupuestos Constructor
plazos adicionales por obras extras
Tabla 3 Acciones Preventivas

29
La aplicacin de las distintas acciones preventivas tendr mayor efectividad, en la
bsqueda por minimizar los conflictos, si stas son aplicadas en la etapa del proyecto
adecuada. Por lo tanto, al analizar el ciclo de vida de un proyecto de construccin, se
establecen cuando y quien debe ejecutar la accin preventiva correspondiente.
Se consideran dentro del ciclo de vida de un proyecto las siguientes etapas:
- Adjudicacin de la obra. Momento en el cual el contratista es informado que su

propuesta es aceptada.
- Contrato. Firma del contrato de construccin entre el mandante y el constructor.
- Documentos del proyecto. El mandante hace entrega de los documentos del
proyecto al constructor.
- Permisos. Obtencin de permisos para la ejecucin de las obras.
- Inicio de obra. Fecha en que se da inicio a la obra.
- Ejecucin de trabajos. Ejecucin de actividades segn programa de trabajos.
- Recepcin de trabajos. Recepcin por parte del mandante o su representante
(ITO o proyectista) de los trabajos segn programa.
- Entrega de la obra. El constructor entrega terminada la obra al mandante.
- Puesta en servicio. Se da inicio a las operaciones para las cuales fue ejecutada
la obra.
- Post-venta. Es la atencin a las solicitudes de los usuarios de la obra.
En la figura 2, se muestra la aplicacin efectiva de acciones preventivas en las distintas

etapas del proyecto de construccin.
30
15 16
12 13
MANDANTE
3 4
6 1 2 9 9 10 9 10 9 10
R
E
L
DOCUMENTOS
A ADJUDICACIN DE INICIO EJECUCIN RECEPCIN ENTREGA PUESTA EN
C CONTRATO DEL PERMISOS POST-VENTA
LA OBRA DE OBRA DE TRABAJOS DE TRABAJOS DE OBRA SERVICIO
I PROYECTO
O
N
11 1 2 5 8 7 5 10 10 10
3 12 14 17
CONSTRUCTOR
13 15
16
1 Establecimiento de programa de hitos contractuales con matriz de responsabilidad

2 Establecimiento de derechos del constructor frente a incumplimientos del mandante
3 Procedimiento que indique criterios para establecer avance de trabajos
4 Ejecutar una revisin de proyectos antes entregar al constructor
5 Ejecutar una revisin de proyectos al momento de recibir los documentos
6 Seleccin del constructor de acuerdo a evaluacin de contratista
7 Evaluar capacidad de proveedores para cumplir con los requerimientos de la obra
8 Establecimiento de un plan de calidad adecuado para la obra
9 Control del funcionamiento del plan de calidad de la obra
10 Reuniones de coordinacin peridicas
11 Realizar las estimaciones en base a datos y mediciones reales
12 Establecer claramente en el contrato lo que se considera como obras extras, aceleraciones y modificaciones
13 Establecer claramente en el contrato, la forma de pago de obras extras, aceleraciones y modificaciones
14 Slo se deben ejecutar obras con presupuestos aprobados
15 Establecer plazos de presentacin de presupuesto una vez solicitado el encargo
16 Establecer plazos para aprobacin o rechazo de presupuestos
17 Presentar modificaciones al programa junto con los presupuestos
Figura 2 Aplicacin de acciones preventivas
31
1.- Establecimiento de programa de hitos contractuales con matriz de

responsabilidad
Una de las actividades ms importantes al iniciar un contrato de construccin, es

establecer en forma clara y dejar descritas en el contrato las obligaciones de cada uno
de los actores que participan en el proyecto, incluyendo al Mandante, Constructor,
Arquitecto e ITO.
Los actuales modelos de contrato de construccin, desarrollan en forma

desproporcionada las obligaciones del Constructor, sin considerar que muchas de stas
sern cumplidas en los plazos establecidos slo si el Mandante cumple con las suyas,
las que generalmente no quedan registradas en ningn documento contractual, y en
caso de no efectuarse en forma oportuna, la responsabilidad recae injustamente slo en
el Constructor.
Por lo tanto, es necesario que los participantes, consideren las siguientes

responsabilidades en el desarrollo del proyecto:
- Responsabilidades en los antecedentes para licitacin
El Mandante y proyectistas son responsables de entregar una descripcin y

especificaciones claras y precisas de las obras.
El Mandante y proyectista son responsables de las aclaraciones a consultas de

los licitantes, las que deben ser precisas, evitando generar interpretaciones
equivocadas.
Las aclaraciones son un documento contractual que debe prevalecer sobre las
bases, ya que incluyen correcciones y precisiones de stas.
32
- Responsabilidad en contratos por adhesin
El Mandante es responsable de una redaccin equitativa, respetando los

principios bsicos de un contrato.
- Obligaciones y Responsabilidades en los atrasos del programa
Se deben establecer en forma clara las tareas, los responsables y el plazo para
realizarlas, antecedentes que se deben registrar en los Alcances de los Trabajos
y Asignacin de Responsabilidades o Matriz de Responsabilidades, cuya
preparacin debe considerar:
o Todas las actividades del contrato. No considerar alguna tarea es una

fuente de conflicto.
o Cada tarea tendr un responsable nico el cual deber desarrollarla en el

plazo comprometido y de acuerdo al alcance del trabajo especificado. Si
alguna tarea debe ser realizada por ms de una parte, se deber especificar
claramente que parte de la tarea ser hecha por cada una.
o Sern tareas todas las actividades descritas con duracin y fechas en el

programa de trabajo y cualquier actividad necesaria para que el contrato
pueda ser materializado.
El programa de trabajo debe formar parte de la asignacin de responsabilidades,

donde cada parte compromete el tiempo de duracin de la actividad o tarea
indicada bajo su responsabilidad. A modo de ejemplo, se presenta en el anexo,
una matriz de responsabilidad, adecuada a una obra de edificacin,
considerando la participacin de Mandante, Constructor, Proyectista e ITO.
33
- Revisin de las responsabilidades durante el desarrollo de la obra
Durante el desarrollo de los trabajos, se debe realizar en forma peridica, la

revisin de la Matriz de Responsabilidades, evaluando el cumplimiento de los
compromisos y su adaptacin a futuras tareas del proyecto.
Se debe establecer la frecuencia de las revisiones de las responsabilidades de
cada una de las partes, en las que se incluye:
o Revisin de las tareas que segn el programa se deberan estar

ejecutando. En caso de que estas tareas no se estn ejecutando, se debe
establecer la razn y conocer las explicaciones del responsable. Si la
culpa no es del responsable, determinar quien debe resolver lo pendiente
para que la actividad se ejecute. Para cumplir con los plazos finales, se
debe hacer una reprogramacin aplicando una aceleracin, debiendo
asumir los costos la parte responsable.
o Revisin del avance de las tareas en ejecucin segn programa. En caso

de que el avance sea inferior al requerido, el responsable debe establecer
un plan de accin para cumplir con los plazos.
o Establecer el impacto de los atrasos en el cumplimiento de las actividades

del programa, los costos de la parte afectada y quien se har cargo.
o Todo impacto de costo por incumplimiento de obligaciones, debe ser

compensado por quien produce el dao.
- Responsabilidad de las aceleraciones
De las revisiones de responsabilidades, se establecen los responsables de los

atrasos. La implementacin de aceleraciones, debe realizarse definiendo las
responsabilidades de las partes, incluyendo:
o Las fechas de entrega de ingeniera y soluciones requeridas por la obra.

34
o Las fechas de entrega de suministros por parte del Mandante
o Las fechas de entrega de los trabajos por el Constructor, si las anteriores
se cumplen.
Es responsabilidad del Mandante, la aprobacin de los costos de aceleracin

presentados por el Constructor, antes del comienzo de los trabajos acelerados.
En caso contrario, el Mandante debe considerar que el Contratista est actuando
de buena fe, y que tomar una actitud oportunista en estos casos va en contra de
los principios bsicos de un contrato.
- Responsabilidad en los crecimientos y obras extras
La generacin de crecimientos y obras extras es ajena a la responsabilidad del

Constructor. Por lo tanto, el Mandante debe incorporar en el contrato, un mtodo
gil para acordar los costos en forma rpida y si es necesario establecer un
anticipo justo por las obras que se van ejecutando hasta que se acuerde el precio
final.
2.- Establecimiento de derechos del constructor frente a incumplimientos del

mandante
En los modelos de contratos actuales, se puede apreciar que se detallan muchos

derechos del Mandante frente a incumplimientos del Constructor, pero no ocurre lo
mismo para la situacin contraria, en que es el Mandante quien falla en sus
compromisos.
Es por eso que es justo, se detalle que puede reclamar el Constructor cuando por falla
del Mandante (ITO o Proyectista) se ve negativamente afectado para cumplir con sus
obligaciones. Por lo tanto, se debe acordar e incluir en el contrato una clusula que
especifique:
35
- Que el Mandante pagar al Constructor los mayores costos y/o perjuicios que le
ocasione el incumplimiento de sus propias obligaciones.
- Que frente a atrasos de actividades en que el Mandante es responsable, se

permita entregar un aumento de plazo a actividades que son dependientes de la
atrasada. El aumento de plazo a lo ms ser la cantidad de das que se atras el
Mandante.
- Que ante la solicitud de una obra extra o crecimiento, el Constructor tendr un

plazo establecido para presentar un presupuesto y una solicitud fundamentada
de aumento de plazo, si fuese necesario. De igual manera, se debe establecer
un plazo de respuesta por parte del Mandante, aprobando o acordando un precio
y plazo para la obra extra o crecimiento. Si el Mandante no respeta el plazo de
respuesta, se dara por aprobado el presupuesto. El tiempo que demore el
Constructor en hacer el presupuesto y anlisis del aumento de plazo a solicitar,
no se podr incluir como fundamento para el aumento de plazo.
- Establecer plazos mximos para manifestar consentimiento de los estados de

pagos y plazos mximos para el pago de los presupuestos y estados de pagos.
3.- Procedimiento que indique criterios para establecer avance de los trabajos
Se debe acordar entre las partes, cual ser el criterio que se emplear para evaluar el
avance de los trabajos, debido a que muchas veces el Constructor buscar cobrar
porcentajes mayores de trabajos que no alcanzan un 100% de avance, ya que es fcil
decir subjetivamente, que un trabajo tiene un 75% de avance, cuando en forma objetiva
tiene un 70%. Si ste accionar se realiza en la mayora de los trabajos que se cobran en
los estados de pago, el Mandante estara pagando en forma excesiva los trabajos
respecto del avance real, por lo que siempre rebajar los porcentajes de avances.
Por lo tanto es necesario establecer para cada trabajo, su forma de pago indicando que
porcentaje se considerar de acuerdo a su avance.
36
Por ejemplo, para el pago de la instalacin y provisin de bombas de un edificio, se
consideran los siguientes avances:
Suministro de bombas en obra 60%

Instalacin y conexin de bombas 30%
Puesta en marcha y entrega 10%
Cuando un trabajo se realiza en distintos recintos, y se debe pagar slo el avance en

algunos, se debe establecer previamente, que porcentaje representa cada recinto. Por
ejemplo, para la instalacin de cermica en una vivienda, se puede establecer:
Cocina 20%
Bao principal 30%
Bao 2 20%
Bao visita 10%
Terrazas 20%
De esta manera, antes de comenzar los trabajos, se acuerda una manera objetiva de
establecer el avance, sin necesidad de tener que acordar los avances en cada estado
de pago.
Para evitar discrepancias en los avances de los trabajos, es necesario adems,

establecer los criterios de aceptacin de los trabajos. Ya que si bien para el Constructor
un trabajo puede estar terminado, la otra parte puede estar en desacuerdo debido a que
considera que los trabajos no cumplen con lo solicitado en cuanto a calidad. Se
presenta en el anexo, un ejemplo de criterios de aceptacin de trabajos, en el cual se
determinan las tolerancias de terminaciones para un proyecto de viviendas.
4.- Revisin y coordinacin de proyectos antes de entregar al Constructor
La revisin de proyectos se debe realizar previo (dentro de lo posible) al inicio de las

obras por parte del Mandante. Si bien esta medida es difcil de realizar completamente
antes de iniciar la construccin, debido a que usualmente los distintos proyectos no se
37
han terminado en la etapa inicial, es de suma importancia analizar si los proyectos de
arquitectura, agua potable, alcantarillado, gas, calefaccin, elctricos, etc., cumplen en
forma independiente y en conjunto con los siguientes puntos:
- normativa vigente, considerando la reglamentacin de la OGUC y normas o

reglamentos asociados.
- consistencia individual y entre proyectos, permitiendo la ubicacin de cada uno
sin existir intersecciones inadmisibles. Este punto incluye tambin, el evaluar si
es factible la ubicacin de elementos de distintos proyectos (por ejemplo tuberas
sanitarias, canalizaciones elctricas, etc.) en dimensiones indicadas en el
proyecto de arquitectura, cumpliendo con los distanciamientos exigidos.
Adems, cada modificacin de algn proyecto, debe ser revisada considerando al

menos los puntos mencionados anteriormente, ya que si bien puede existir un cambio
especfico de algn proyecto, ste puede afectar a otro y generar un incumplimiento a
alguna normativa, o provocar intersecciones inviables.
Esta medida puede parecer innecesaria, considerando que es labor del arquitecto y los
encargados de cada proyecto, velar tanto por el cumplimiento de la reglamentacin,
como por disear cada proyecto sin topar con otro; pero en la prctica estos detalles
son muy recurrentes, generando prdidas de recursos debido a que generalmente, se
detectan estos errores cuando ya se han ejecutado trabajos, por lo que deben
detenerse, generar una consulta a los proyectistas, esperar la respuesta, analizar si
sta no se cruza con otro proyecto y ejecutar la solucin, la que en algunos casos
puede significar deshacer trabajo ya ejecutado. Por lo tanto la deteccin inoportuna de
defectos en los proyectos conlleva un gasto de tiempo, mano de obra, materiales, etc.,
que no han sido considerados en el presupuesto del contratista.
Si este tipo de situaciones se presenta en forma frecuente durante la ejecucin de una

obra, se generan roces entre las partes, el cual se incrementa si las respuesta a
consultas no son oportunas y no se consideran nuevos plazos para la ejecucin de la
obra, ya que por lo general los errores de proyectos son pequeos y para el mandante
el tiempo de atraso es menor.
38
La idea de esta accin preventiva es que el Mandante entregue al Constructor,
documentos, como especificaciones tcnicas y planos, que detallen en forma clara,
precisa y completa los trabajos a realizar, facilitando as el conocimiento del proyecto
por parte del Constructor.
5.- Revisin de proyectos al recibir los documentos
El Constructor, por su parte, puede realizar una revisin de proyectos en forma interna,
siguiendo el procedimiento descrito en el punto anterior, para aclarar en esta instancia
toda ambigedad o error contenido en las especificaciones tcnicas y planos del
proyecto, con el objeto de evitar la generacin de reclamos, cuando la obra ya est en
curso.
6.- Seleccin del Constructor de acuerdo a evaluacin de contratista
Una empresa que acta como mandante, deber mantener un registro, de acuerdo a su
experiencia o a la obtenida de empresas similares, con informacin de contratistas,
indicando los resultados de su desempeo, capacidad, y algn otro dato que sirva para
evaluar su participacin en futuros proyectos
7.- Evaluar la capacidad de proveedores para cumplir con los requerimientos de la

obra
Contar con proveedores cuya capacidad permita cumplir con los requerimientos de la
obra, es imprescindible para un buen desempeo del Constructor. Por lo tanto, para
designar a los proveedores de suministros, equipos y maquinarias de una obra, el
Constructor deber escoger considerando:
- que la calidad del producto que ofrece el proveedor sea acorde a lo requerido por
la obra.
- que el proveedor cuenta con la capacidad suficiente para cumplir los pedidos de
la obra.
39
- que el proveedor ha demostrado en oportunidades anteriores, que es capaz de
cumplir con los tiempos de entrega de los productos.
- el precio del producto.
Por lo tanto, para hacer ms fcil est decisin, el Constructor debe disear un registro
de proveedores, el cual ser alimentado en cada obra y para cada nuevo proyecto ser
la base para decidir si recurrir o no a un proveedor.
Actualmente, la utilizacin de sistemas de administracin de adquisiciones es de gran

ayuda en las obras, ya que permiten realizar los contactos con proveedores por
Internet, manteniendo un sistema estructurado, entregando distintos tipos de informes
sobre las compras y arriendos realizados, as como de las evaluaciones registradas en
cada negociacin. Por lo tanto, estos sistemas permiten generar una base de datos de
proveedores, de acuerdo a los productos con los que cuentan, precios y evaluaciones
obtenidas de sus clientes, de manera que las obras puedan escoger dentro de lo que
necesitan al proveedor mejor calificado.
8.- Establecimiento de un plan de calidad adecuado para la obra
La utilizacin de sistemas de calidad en las empresas constructoras, se hace cada da

ms frecuenta, debido a los buenos resultados que se han obtenido al generar un
sistema estructurado sujeto a una mejora continua de sus procesos. Pero ms que un
sistema de calidad implementado por una empresa, es necesario que el Constructor
disee un sistema de autocontrol adecuado a la obra a ejecutar, que permita asegurar
la calidad del proyecto de acuerdo a sus especificaciones tcnicas y planos.
Si bien la adecuada implementacin de un sistema de autocontrol es suficiente, en la

prctica se hace necesario el desarrollo de un plan de calidad que especifique las
actividades de gestin que determinen la poltica de calidad, objetivos y
responsabilidades, implementndose a travs de medios como la planificacin, control,
aseguramiento y mejoramiento de la calidad. En el anexo, se entrega un formato de
plan de calidad para una obra.
40
9.- Control del funcionamiento del plan de calidad de la obra
El Constructor desarrolla, implementa y mantiene un plan de calidad con el objeto de

asegurar la calidad de la obra. Por otro lado, en forma peridica el Mandante controla el
funcionamiento del plan de calidad, a travs de auditoras realizadas por el o por la ITO
si la hubiese.
10.- Reuniones de coordinacin peridicas
Para facilitar la comunicacin de los participantes del proyecto, es necesario establecer

reuniones de coordinacin en las cuales se traten temas como:
- Avance de los trabajos de acuerdo al programa

- Calidad de los trabajos ejecutados y en ejecucin
- Consultas y solicitudes entre Constructor, Mandante, ITO y proyectistas
- Analizar el cumplimiento de plazos de compromisos de los participantes
- Modificaciones, obras extras y crecimientos, acordando costos y plazos
asociados
Se deber acordar la frecuencia con que se realizarn las reuniones de coordinacin, y

mantener un registro o actas de los temas tratados, acuerdos, compromisos,
responsables y plazos establecidos.
11.- Realizar estimaciones en base a datos y mediciones reales
Cuando el Mandante entrega informacin para el estudio de propuesta, es

responsabilidad de cada empresa licitante, realizar los anlisis necesarios para
establecer los volmenes lo ms cercano a la realidad posible, y entregar una oferta
que contemple todas las partidas necesarias con volmenes cercanos a la realidad, ya
que si stos son muy inferiores a los reales, el precio entregado por el Constructor no
permitir tener las utilidades calculadas. Por otro lado, si los volmenes son mayores a
los reales, el precio ofrecido por el Constructor ser elevado, y lo ms probable es que
existan otras ofertas ms convenientes para el Mandante.
41
12.- Establecer claramente en el contrato lo que se considera como obras extras,
aceleraciones y modificaciones
En el contrato que se establezca entre Mandante y Constructor, se debe entregar una

definicin, lo ms clara posible, de obras extras, aceleraciones y modificaciones que
regir durante la ejecucin del proyecto. Es importante que quede clara la diferencia
entre estos tres conceptos y el proceso que se seguir en el desarrollo de cada uno.
Se entender por obra extra, como todas las prestaciones (construccin, provisin u
otro trabajo) dentro de la misma obra, que deba ejecutar el Constructor a solicitud del
Mandante, no contemplados en el presupuesto oficial y que representa un cambio en el
alcance de los trabajos.
Se entender por aceleracin, al proceso solicitado por el Mandante para apresurar la

realizacin de ciertos trabajos, sin modificacin de alcances, para adelantar la
ocurrencia de determinados hitos. El costo asociado a las aceleraciones, deber ser
analizado para cada caso, porque si bien es cierto la materialidad final ser la misma,
se puede requerir la utilizacin de tcnicas, materiales y mano de obra que signifiquen
un mayor costo.
Se entender por modificacin al proyecto, a todo cambio y/o correccin de algn

detalle de los trabajos considerados en el contrato, no representando un cambio de
alcance. Cada modificacin, deber ser analizada para determinar los aumentos o
disminucin de costos.
13.- Establecer claramente en el contrato, la forma de pago de las obras extras,

aceleraciones y modificaciones
Es sumamente importante dejar establecido en el contrato la forma en que se pagarn,

cobrarn y/o descontarn estos trabajos, es decir hasta que porcentaje no se afectarn
los gastos generales y utilidades del Constructor, la forma de proceder en cada solicitud
y todos aquellos aspectos que puedan alterar una buena relacin entre las partes,
42
siendo primordial no slo establecer lo anterior sino que adems como estos trabajos
afectarn el programa de la obra.
14.- Slo se deben ejecutar obras con presupuestos aprobados
Cuando el Mandante requiera una obra extra, una modificacin o aceleracin, debe
solicitarse por escrito al Constructor, quien presentar un presupuesto de los trabajos
solicitados, para la aprobacin del Mandante.
En estricto rigor, el Constructor no deber realizar ningn trabajo sin antes contar con la
aprobacin del presupuesto por parte del Mandante, de lo contrario, el Constructor
quedar en una situacin desfavorable para el cobro de los trabajos.
Deber quedar estipulado en el contrato, para el caso de modificaciones o aumento de

obra, la forma en que se considerarn los gastos generales y utilidades de los temes
afectados.
15.- Establecer plazos de presentacin de presupuesto una vez solicitado el

encargo
En el contrato deber quedar estipulado un plazo para que el Constructor presente un

presupuesto por lo trabajos solicitados por el Mandante como obras extras, aceleracin
o modificacin.
Como la idea es que ningn trabajo se realice sin contar con la aprobacin de un
presupuesto por parte del Mandante, se establece un plazo para que el Constructor
presente el presupuesto, el cual permitir, en caso justificado, solicitar una extensin de
los plazos contractuales de los trabajos. Si el presupuesto no es entregado en el plazo
establecido, el Mandante podr negar la extensin de plazos contractuales.
43
16.- Establecer plazos para aprobacin o rechazo de presupuestos
Una vez que el Constructor presenta un presupuesto al Mandante por obras extras,
aceleraciones o modificaciones, el Mandante tendr un tiempo establecido para aprobar
o solicitar ajuste al Constructor.
Si el Mandante no cumple con la entrega de su respuesta en el plazo establecido, se

dar por aprobado el presupuesto, y el Constructor podr ejecutar los trabajos y cobrar
el precio presupuestado.
17.- Presentar modificaciones al programa junto con los presupuestos
Cuando el Mandante solicite una obra extra, aceleracin o modificacin al Constructor,

ste disear un presupuesto para los trabajos necesarios, analizando la necesidad de
solicitar una extensin de los plazos contractuales. Junto con el presupuesto, el
Constructor presentar la solicitud de modificacin del programa de la obra junto con el
detalle que fundamente la peticin, para ser estudiada por el Mandante, quien entregar
su respuesta junto con la del presupuesto.
Se presenta en la figura 3, un diagrama de flujo con el proceso para ejecucin de obras

extras, aceleraciones y modificaciones.
44
Mandante solicita obra
extra, aceleracin o
modificacin al
Constructor.
Trabajos
requieren Si
extensin de
plazos?
t1 Establecido en contrato
No
Constructor presenta
Constructor presenta
presupuesto por trabajos
presupuesto por
y solicitud de extensin
trabajos.
de plazos.
Mandante responde
sobre presupuesto y
plazo
Mandante y Constructor
acuerdan presupuesto y
plazos
Mandante aprueba
No t3 Establecido en contrato
presupuesto y
plazos?
Si
Constructor realiza el t4 Establecido en presupuesto aprobado

trabajo encomendado.
Constructor cobra el
trabajo encomendado.
Mandante paga al
Constructor por trabajos
ejecutados.
Figura 3 Proceso de obras extras, aceleraciones y modificaciones
45
ACCIONES PREVENTIVAS COMPLEMENTARIAS
Complementando las acciones preventivas descritas anteriormente, se proponen:
A.- Sobre el contrato y las clusulas principales:
- Antes de comenzar la construccin, todos los documentos contractuales deben

ser ledos y comprendidos ntegramente por las partes. Adems, como
generalmente quienes participan en la etapa de propuestas, no son los mismos
que desarrollan la obra, se debe conocer todo lo sucedido durante la licitacin.
- Se debe controlar peridicamente el cumplimiento de las declaraciones y

obligaciones de las partes, avisando a la contraparte para su correccin,
mediante procedimientos establecidos.
- Se deben corregir las clusulas sobre declaraciones y obligaciones del

contratista, que bajo condiciones de ciertos proyectos, son inaplicables.
- Las ordenes de cambio, que existen normalmente por la complejidad de los

proyectos, se deben resolver a la brevedad, por su efecto en el programa y
precio del contrato. Este punto se plantear en una prxima accin preventiva.
- Desde un punto de vista tcnico, se deben definir los lmites de

responsabilidades de cada participante en el proyecto.
- Definir bonos e incentivos por el cumplimiento de plazos parciales y total del

contrato, correspondiendo a la distribucin entre las partes del ahorro por
terminar antes.
- La solucin de controversias por la va judicial se ocupar despus de agotar

todas las instancias de acuerdos entre las partes, estableciendo para ellos plazos
para no afectar la programacin de los trabajos y su normal desarrollo.
46
- Para la va judicial, se recomienda el arbitraje, nombrado de comn acuerdo por
las partes.
B.- Distribucin de riesgos7. Los grandes riesgos de un proyecto son que ste no
cumpla con las especificaciones tcnicas, que se atrase su puesta en marcha, que
exista un sobregiro del presupuesto, que se tengan accidentes personales o que haya
algn tipo de impacto ambiental.
Habiendo decidido la inversin, el mandante debe proceder con la asignacin de

riesgos mencionados, debiendo ocupar como regla que cada uno de ellos ser
enfrentado por aquella parte que tenga mejor capacidad para hacerlo. Se debe tener en
cuenta lo siguiente:
- Los riesgos del contratista deberan guardar relacin con el tamao del contrato,
lo que implica tratar el tema del lmite de responsabilidad.
- Se asumirn los riesgos que se puedan controlar, o sea que tengan algn tope
conocido.
- La totalidad de los riesgos a tomar por el contratista sern cubiertos por seguros.
El mandante deber tomar los riesgos por: errores de diseo, fuerza mayor, actos de la
autoridad municipal, regional o ambiental y otras obligaciones que se hayan asignado
en el contrato.
El contratista deber tomar los riesgos por: accidentes personales, clima, huelgas y
otros problemas laborales, escasez de personal especializado, escasez de materiales,
multa y atrasos en los pagos, aspectos no cubiertos por seguros y pagos de
deducibles, tasa de inters y tasa de cambio, condiciones imprevistas.
En el contrato de construccin y sus documentos anexos se registra la distribucin de

los riesgos. Una asignacin equitativa de los mismos, evitara la mayora de los
conflictos entre mandantes y contratistas, tenindose menos litigios.
7
Diagnstico de la relacin mandante contratista, CDT
47
Lamentablemente, la asignacin equitativa de riesgos no ocurre, debiendo el
contratista, a travs de la aceptacin de declaraciones y obligaciones incluidas en los
documentos contractuales, asumir riesgos para los cuales no cuenta con la capacidad
necesaria.
Los contratistas necesitan entender los trminos del contrato, que presenta el mandante
en la licitacin, para no asumir riesgos que no puedan controlar o que no puedan
evaluar sus consecuencias.
El tipo de contrato adoptado ser bsico en la distribucin de riesgos, de tal forma que
en un contrato Llave en Mano, por ejemplo, el contratista asumir la totalidad de los
riesgos, hasta el caso contrario de un contrato por Administracin, en que ser el
mandante quien los asuma mayoritariamente.
C.- Evitar la acumulacin de rdenes de cambio. La acumulacin de rdenes de

cambio puede convertir un contrato en otro completamente distinto, al variar elementos
esenciales como el precio, plazo y alcances de los trabajos. Estos cambios afectan los
rendimientos del contratista, sus recursos y en general la planificacin de los trabajos.
El efecto de la acumulacin de rdenes de cambio, puede ser muy perjudicial para el

contratista y debe ser analizado cada caso en particular. Los documentos contractuales
deben negar la posibilidad de generar la acumulacin de rdenes de cambio.
D.- Generar un adecuado sistema de especificaciones tcnicas. Actualmente, la

mayora de las especificaciones de los contratos de construccin son ambiguas y por lo
general no estipulan claramente los alcances, responsabilidades, materiales y calidad
esperada de las obras. Esto provoca problemas entre mandante y contratistas, y un
impacto negativo en los costos debido a que se incurre en detenciones de los trabajos,
reparaciones, lo que implica gastos adicionales en mano de obra y materiales, y por
consiguiente, retrasos en la finalizacin y puesta en marcha en las obras.
48
En este tema, lo que usualmente se detecta en las obras, son especificaciones tcnicas
standard que se van utilizando de una obra a otra, sin hacer ninguna modificacin que
refleje las particularidades y estndares requeridos para la obra que pertenecen. Si bien
el uso de especificaciones tcnicas tipo, es muy beneficioso cuando stas mantienen un
formato en que es necesario detallar las exigencias de cada partida, es necesario que
para cada obra en que se utilicen, se analice la redaccin y contenido de cada tem, con
el objeto de generar un documento que entregue la informacin en forma clara y
precisa, sin dar lugar a ambigedades e interpretaciones equivocadas. De este modo, el
documento va mejorando en cada revisin, en base a la experiencia obtenida de cada
obra en que se utiliz. Si este proceso de mejora no se realiza, las especificaciones
tcnicas pasan a ser un documento que no aporta informacin confiable para la
ejecucin de la obra, y que es fuente de conflicto entre el mandante y el contratista.
E.- Si bien los principios bsicos de un contrato hablan de un comportamiento tico

frente a las distintas situaciones que se pueden generar en el desarrollo de un contrato,
uno o ambas partes pueden presentar una actitud oportunista, lo cual es una fuente
importante de conflictos. Frente a esto hay que considerar que:
- El contrato no puede predecir todas las posibles situaciones del problema.

- Las partes pueden tener una percepcin diferente de los hechos del problema.
- Las diferencias pueden existir en la percepcin de las partes sobre la distribucin
de los riesgos.
Para esto, se recomienda:
- Mantener personal con habilidades y actitudes que promuevan el trabajo en

equipo y las buenas relaciones en todos los niveles del proyecto.
- Preparar al personal para enfrentar conflictos, entrenndolos para hacer frente a
situaciones donde se deba negociar y resolver problemas.
- Mantener informados, y en forma registrada, a todos lo involucrados, sobre las
acciones tomadas y a tomar.
49
F.- Se deben establecer los canales de comunicacin vlidos entre las partes durante
la ejecucin del proyecto. Esto es indicar claramente para cada parte quien ser emisor
de consultas, respuestas, aprobaciones, instrucciones, etc., y quien ser el receptor de
stas en cada situacin. Junto a esto se debe establecer los medios de comunicacin
vlidos, indicando si stos sern a travs de correo electrnico, libro de obras y/o actas
de reuniones. La informacin entregada de manera verbal, servir para agilizar los
procesos, sin embargo, no tendr validez formal mientras no se registre de la forma
estipulada entre las partes.
Para la aplicacin de las acciones preventivas en el diseo de contratos de

construccin, se entrega en el anexo un contrato tipo con clusulas que cumplen con
los requisitos planteados en este trabajo, los que tienen por objeto minimizar la
aparicin de conflictos durante el desarrollo de una obra.
En la redaccin del contrato tipo, se opt por la modalidad de contratacin a suma

alzada, debido a que, de acuerdo a lo investigado, es la forma ms empleada, con la
participacin de una Inspeccin Tcnica de Obras.
50
CAPTULO 6 METODOLOGA PARA TRATAMIENTO DE RECLAMOS
Los reclamos que se producen en los contratos de construccin, pueden tomar los ms
diversos caminos como vas de solucin: negociaciones internas entre los involucrados,
arbitrajes, mediaciones, litigaciones, reuniones de revisin de demandas, etc.
Cuando una parte presenta un reclamo a la otra, es necesario agotar todas las
instancias entre ellas que permitan llegar a un acuerdo, evitando llegar a un conflicto.
De no ser posible, existen mtodos en los cuales, con el apoyo de una tercera parte, es
posible decidir la solucin al conflicto.
Dependiendo de quien detecta y presenta un reclamo, es el tratamiento que se aplica

en busca de un acuerdo. Obviamente, la efectividad de esta metodologa en evitar que
el reclamo se transforme en un conflicto, depender de la actitud que tome cada parte,
ya que si una de ella se muestra reacia a aceptar sugerencias o soluciones de la otra, el
conflicto ser inminente. Por otro lado, si una parte detecta alguna actitud oportunista
de la otra, tambin se generar un conflicto.
Durante el desarrollo de este trabajo, se disea una metodologa para el tratamiento de

reclamos presentados por el Constructor y por el Mandante, las que se presentan en los
diagramas de flujos de las figuras 4 y 5, respectivamente. En los diagramas se
muestran las instancias de acuerdos entre las partes y las situaciones en las que el
reclamo pasa a ser un conflicto.
51
Mandante
Constructor Constructor
Constructor recepciona
analiza problema presenta reclamo
detecta problema reclamo del
y solucin al Mandante
Constructor
Mandante analiza
reclamo del
Constructor
Constructor Mandante
Mandante acepta
SI propuso solucin SI acepta el
solucin?
en reclamo? reclamo?
NO NO
SI
Mandante
gestiona y entrega Mandante rechaza
NO reclamo
solucin al
Constructor
Constructor
Constructor
presenta MEDIACIN O
analiza nueva NO CONFLICTO
presupuesto y ARBITRAJE
solucin
plazo
Mandante analiza
Mandante analiza nuevo Mandante aprueba
presupuesto y presupuesto y presupuesto y plazo?
plazo plazo
Constructor
NO
Mandante aprueba replantea
NO
presupuesto y plazo? presupuesto y
plazo
Constructor
SI ejecuta la solucin SI
aprobada
Mandante Constructor Mandante

recepciona trabajos NO corrige trabajos recepciona trabajos
del Constructor? corregidos?
rechazados
SI
Constructor
presenta EP por
SI
trabajos
ejecutados
Mandante paga al
Constructor por
trabajos
realizados
Figura 4 Metodologa para tratamiento de reclamo presentado por el Constructor
52
Constructor
Mandante analiza Mandante Constructor
Mandante detecta recepciona
problema y presenta reclamo analiza reclamo
problema reclamo del
solucin al Constructor del Mandante
Mandante
Mandante Constructor
SI propuso solucin SI acepta el
en reclamo? reclamo?
NO NO
Constructor
Constructor
propone solucin
rechaza reclamo
al Mandante
Constructor
presenta Mandante acepta MEDIACIN O
SI NO CONFLICTO
presupuesto y solucin? ARBITRAJE
plazo
NO
Mandante analiza
presupuesto y
plazo
Constructor Mandante analiza NO

Mandante aprueba replantea nuevo Mandante aprueba
NO
presupuesto y plazo? presupuesto y presupuesto y presupuesto y plazo?
plazo plazo
Constructor
SI ejecuta la solucin SI
aprobada
Mandante
Constructor Mandante
recepciona trabajos
NO corrige trabajos recepciona trabajos
del Constructor?
rechazados corregidos?
SI
Constructor
presenta EP por
SI
trabajos
ejecutados
Mandante paga al
Constructor por
trabajos
realizados
Figura 5 Metodologa para tratamiento de reclamo presentado por el Mandante
53
Si bien los esfuerzos de cada organizacin, que participe como mandante o contratista,
deben apuntar a prevenir la ocurrencia de conflictos, es importante que se establezca
un sistema de solucin de conflictos adecuado y eficaz, de acuerdo a los intereses de la
empresa.
Un factor que se debe tener siempre en consideracin, son las estrategias que utilizan
algunos contratistas, no todas ellas dentro de un marco tico:
- La oportunidad para presentar reclamos. Inmediatamente ocurrido el problema o

posteriormente. Evitar hacerlo en forma intuitiva y, por el contrario, evaluar la
oportunidad o lo crtico de la situacin.
- Llevar un registro de informacin detallado de todas las situaciones que se

presentan en el contrato.
- Recordar responsabilidades. Segn los contratistas, la mayora de los

mandantes omite alguna de sus responsabilidades y los perjudica
econmicamente. Por ello hacen presente al mandante las actividades
necesarias para que la obra se ejecute con normalidad dentro de lo programado.
- Los preacuerdos se basan en la conversacin con el mandante antes de la

presentacin formal del reclamo, explicando el problema, cual es la posible
solucin y su costo. Se trata de que el contratista plantee el problema y la
solucin, demostrando inters; finalmente, recibe compensacin por el costo de
solucionarlo. En ocasiones, el contratista busca tener un acuerdo previo al envo
del reclamo escrito. Esta estrategia se justifica porque evita que el reclamo sea
abrumador para el mandante.
- Tener un buen conocimiento del contrato es indispensable para saber que le ha

ofrecido el contratista al cliente, por el precio licitado, identificando los eventos
que pueden generar reclamos y tener claro que cobrar.
54
- Realizar un anlisis de la programacin de la obra en forma detallada antes de
iniciar la construccin puede llevar a una reprogramacin que permita plantear
correcta y oportunamente una estrategia adecuada para enfrentar los posibles
reclamos.
- Licitar los reclamos. Con esta estrategia se presentan propuestas

intencionalmente bajas para intentar recuperar la diferencia con los supuestos
reclamos posteriores.
- La presentacin de un reclamo con mayores valores de lo que realmente

deberan ser es utilizado debido a que se asume que el mandante intentar
rebajarlos por lo que se puede utilizar como medio de negociacin.
- Otras estrategias empleadas por los contratistas son el ocultamiento de

informacin durante la negociacin del reclamo.
Cuando se agotan las instancias de acuerdo entre las partes, es necesario utilizar
mtodos como la mediacin y/o arbitraje.
La Mediacin es una negociacin directa de las partes en conflicto con intervencin de

un tercero neutral, que las ayuda a alcanzar un acuerdo satisfactorio para todas ellas.
El Arbitraje es un juicio privado en que un rbitro escogido por las partes decide el
caso dictando una sentencia de carcter obligatorio.
Es importante incluir preventivamente una clusula de arbitraje, mediacin o una

clusula mixta de mediacin y arbitraje, en el contrato de construccin. De esta manera
se asegura, que en caso de controversia en relacin a dicho contrato, se cuenta con la
posibilidad de solicitar un arbitraje o mediacin, sin necesidad de requerir el
consentimiento de la contraparte. Si existe un conflicto de tipo contractual o
extracontractual sin clusula, la nica alternativa posible ser llegar a un acuerdo con la
contraparte para recurrir al arbitraje.
55
CAPTULO 7 CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
Las principales conclusiones de este trabajo se pueden resumir en los siguientes

puntos:
Se consigue alcanzar el objetivo general debido a que:

o Se establecen las causas ms recurrentes que originan conflictos en
contratos de construccin, destacndose las siguientes;
Incumplimientos de plazo del mandante de la obra para proveer de
recursos e informacin comprometidos.
Desacuerdo entre las partes por pago de trabajos.
Proyectos con falta de definicin o inconsistencias.
Errores en la planificacin del constructor.
Desacuerdos entre las partes por costos y plazos debidos a
aumentos de obra, modificaciones y/o aceleraciones al proyecto.
o Se analizan las causas que originan las controversias y se proponen las
mejoras siguientes:
Establecimiento de programa de hitos contractuales con matriz de
responsabilidad.
Establecimiento de derechos del constructor frente a
incumplimientos del mandante.
Procedimiento que indique criterios para establecer avance de los
trabajos.
Revisin y coordinacin de proyectos antes de entregar al
Constructor.
Revisin de proyectos al recibir los documentos.
Seleccin del Constructor de acuerdo a evaluacin de contratista.
Evaluar la capacidad de proveedores para cumplir con los
requerimientos de la obra.
Establecimiento de un plan de calidad adecuado para la obra.
Control del funcionamiento del plan de calidad de la obra.
Reuniones de coordinacin peridicas.
Realizar estimaciones en base a datos y mediciones reales.
56
Establecer claramente en el contrato lo que se considera como
obras extras, aceleraciones y modificaciones.
Establecer claramente en el contrato, la forma de pago de las obras
extras, aceleraciones y modificaciones.
Establecer plazos de presentacin de presupuesto una vez
solicitado el encargo.
Establecer plazos para aprobacin o rechazo de presupuestos.
Presentar modificaciones al programa junto con los presupuestos.
Se cumplen los objetivos especficos, debido a que para disminuir la posibilidad

de ocurrencia de controversias entre mandante contratista, se propone una
metodologa detallada basada en acciones preventivas y directrices especficas
que se deben considerar en un contrato de construccin.
Para proporcionar mayor claridad de las acciones preventivas a aplicar, se

generaron tablas y esquemas explicativos en el cuerpo de este trabajo, adems
de formatos y ejemplos tiles en los anexos.
Se determina que es importante considerar en la relacin contractual la labor de

los proyectistas involucrados en el proyecto, debido a que del anlisis se
desprende que su participacin como colaboradores en el desarrollo y ejecucin
del proyecto es fundamental para la disminucin de controversias.
Es fundamental, para el buen desarrollo de una obra y evitar los reclamos y

conflictos entre Mandante y Constructor, contar con especificaciones tcnicas y
planos de proyectos con informacin clara, precisa y completa. Respecto a esto,
instituciones como la Cmara Chilena de la Construccin y el Instituto del
Cemento y del Hormign, estn trabajando en la generacin de especificaciones
tcnicas que contengan toda la informacin requerida para el desarrollo de las
obras de construccin. La buena utilizacin de estos documentos podr evitar la
generacin de reclamos debido a ambigedades, errores o insuficiencia en las
especificaciones tcnicas de los proyectos.
57
La efectividad de las acciones preventivas depender de la etapa del proyecto en
que se aplique. Muchas de las acciones preventivas presentadas en este trabajo,
deben efectuarse en forma oportuna en cierta etapa del proyecto para lograr el
objetivo de evitar conflictos.
Para el tratamiento de reclamos, se disearon los diagramas de flujo que

permiten visualizar en forma clara el proceso dependiendo de si el reclamo es
presentado por el Constructor o por el Mandante.
Se encuentra que en el caso de existencia de controversias que generen un

conflicto entre las partes la forma ms adecuada para llegar a alguna solucin es
travs la mediacin o en su defecto un arbitraje.
Se observa que a pesar de la experiencia tanto de mandantes como de

contratistas se continan confeccionando contratos de construccin en los que
no siempre se recogen las posibles mejoras debido al anlisis de la problemtica
ocurrida en contratos anteriores, sino que se estila trabajar con formatos tipo los
que se repiten para las obras siguientes.
Tal como lo descrito en el punto anterior para los contratos, ocurre en la relacin
durante la ejecucin de la obra entre el mandante y contratista, repitindose de
una obra a otra las mismas reclamaciones.
De la investigacin realizada se revela que las reclamaciones, controversias y

conflictos no son casos aislados sino que es una problemtica transversal del
sector construccin.
Considerando lo anterior, se detecta la necesidad de contar con una gua que le

permita a las empresas tener presente las acciones que deben considerar en el
desarrollo de un contrato, por lo que, adems de las pautas entregadas en el
58
cuerpo de este trabajo, se entrega en sus anexos formatos, procedimientos e
incluso un ejemplo de contrato de construccin.
Se debera esperar una buena relacin Mandante Constructor, si se sigue las

propuestas presentadas en este trabajo, apuntando a obtener un proyecto que se
ejecute conforme a los costos establecidos, los plazos convenidos y la calidad
requerida.
59
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11. Manual de procesos constructivos y revisin de proyectos. IDIEM de la

Universidad de Chile Hctor Hidalgo, 2004
12. Apuntes de curso Inspeccin tcnica de obras y gerencia de proyectos, dictado

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Prez.
61
0$75,='(5(63216$%,/,'$'(6
3UR\HFWR 5HYLVLyQ
0DQGDQWH0 )HFKD
3UR\HFWLVWD3 R: responsable
,QVSHFFLyQ7pFQLFD,72 I: entrega informacin
&RQWUDWLVWD& PLAZO: das corridos a contar

de fecha entrega del terreno
)HFKDHQWUHJDWHUUHQRD&
0$7(5,$ 0 3 ,72 & 3/$=2 2%6(59$&,1

$*(1(5$/
Boletas de garanta
Cumplimiento contrato
Anticipo
Perodo de garanta
Seguros
Todo riesgo construccin y montaje
Responsabilidad civil
Incendio
Equipos de construccin
Vehculos
Permiso de construccin
Trmites
Derechos
Confeccin de planos
Control de calidad
Procedimiento
Personal
Programacin y control de avance
Programa general del proyecto
Programa detallado obra
Informe y control de avance para M
Vehculos
Para M e ITO
Para C
Ambulancia
Personal general
Vigilancia
Aseo obra
Aseo oficinas
Consumos de la obra
Electricidad
Agua
Telefona
Internet
Suministro copia de planos
Para aprobacin de M
Para ITO
Para C
ANEXO A MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Pgina 1 de 3

0$7(5,$ 0 3 ,72 & 3/$=2 2%6(59$&,1
%,167$/$&,1'()$(1$6
Preparacin terreno para instalacin de faenas
Cierre general de la obra
Suministro de oficina
Para personal M e ITO
Para personal de C
Amoblado de oficinas
Para personal M e ITO
Para personal de C
Bodegas
Para C
Para subcontratos
Patio de almacenaje
Para C
Para subcontratos
Comedores y baos personal
Para M e ITO
Para personal de C
Talleres de subcontratistas
Instalaciones provisorias
Empalme elctrico en obra
Distribucin elctrica en obra
Alumbrado general en obra
Lneas telefnicas en obra
Evacuacin aguas servidas
Empalme agua potable
Distribucin agua en obra.
Accesos a obra
Retiro instalacin de faenas
&680,1,6752'(0$7(5,$/(6<(48,326
Comprados en Chile
Gestin de compras
Transporte a obra
Descarguo en obra
Recepcin en obra
Almacenaje y control inventario
Comprados en el extranjero
Gestin de compras
Trmites informe importacin
Transporte a puerto chileno
Seguro transporte hasta obra
Costos puerto
Agente de aduana
Derechos de aduana
Transporte puerto a obra
Descarguo en obra
Recepcin en obra
Almacenaje y control inventario
'2%5$*58(6$
Contratacin de estudio mecnica de suelos
Confeccin ingeniera de detalles
Suministro de materiales
Enfierradura

0$7(5,$ 0 3 ,72 & 3/$=2 2%6(59$&,1
Moldaje
Hormign
Suministro de equipos de construccin
Mano de obra
Ejecucin de trabajos
(,167$/$&,21(6
Ingeniera
Proyecto instalacin elctrica
Proyecto agua potable
Proyecto calefaccin
Proyecto instalacin gas
Proyecto alcantarillado
Proyecto ascensores
Suministros de materiales
Suministro de equipos
Instalacin
Instalacin elctrica
Instalacin agua potable
Instalacin calefaccin
Instalacin gas
Instalacin alcantarillado
Instalacin ascensores
)7(50,1$&,21(6
Suministro de materiales
Suministro de equipos
Ejecucin de trabajos
Tabiquera
Pintura
Estucos
Revestimientos interiores
Cristales y aluminios
Muebles
Puertas
Artefactos
*358(%$6<38(67$(10$5&+$
Pruebas
Pruebas de hermeticidad alcantarillado
Pruebas de presin agua potable
Pruebas de presin calefaccin
Puesta en marcha
Funcionamiento de calderas
Funcionamiento de bombas
+5(&(3&,1081,&,3$/
Documentos
Certificado de nmero
Reglamento copropiedad
Comprobantes pagos derechos municipales
Patente municipal de profesionales
Libro de obras
Trmites
TC5
TC6
TE1
TE1 ascensores
Recepcin municipal

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