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Tablero%20de%20Control

Tablero de Control Operativo

Introduccin: Hay un momento de la vida de las empresas donde el crecimiento obliga a los
directivos a alejarse cada vez mas de las cuestiones operativas, delegando algunas de las
decisiones recurrentes que son claves, y reservndose las mas estratgicas. Es la tpica crisis
de crecimiento donde es necesario crecer, dirigir y delegar a partir de informacin oportuna.
Puede ocurrir que en algunas empresas la clave del negocio y la ventaja competitiva
sostenible sea el grado de perfeccin con el que se realizan las tareas operativas. Para stos
casos el TCO es una herramienta que permite conocer con cierto grado de detalle, de una
manera formal, a travs de una herramienta informtica las variables claves del negocio.

El tablero de control operativo: El TCO nos debe servir para que de un simple golpe de vista
podamos evaluar como estn evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser
monitoreados da a da. Debe proveer la informacin que se precisa para entrar en accin.
De los tres Tableros bsicos ste es el que ms se asemeja al concepto de tablero de
Informacin, y en el cual el uso de tecnologa de la informacin ha resultado ms relevante y
necesario. Su usuario es por lo general el Gerente Funcional de las reas monitoreadas por el
tablero, pero si se trata de una variable clave en el negocio, tambin lo usar el dueo o el
Gerente General.

Cuando tener un tablero de control operativo: Hay una necesidad comn en todas las
empresas que usan el TCO, La necesidad de compartir informacin entre diferentes niveles y
reas organizacionales. Ante la pregunta de cundo tener informacin operativa? La
respuesta es: Siempre, ya que la informacin la necesitamos para manejarnos en la tarea
cotidiana. Para saber que tipo de TCO implementar, habr que tener en cuenta lo siguiente:
1. Un estilo de direccin operativo: Todos los das se toman direcciones y se dirige, por lo
tanto, conviene hacerlo en forma sistematizada. Sobre todo cuando el Director General tiene
un alto contenido operativo, si el tablero no le provee informacin diaria, deja de usarse. Si
el Gerente General quiere implementar un tablero de control, parece razonable comenzar por
uno operativo, que actuar de puente a uno de tipo estratgico.
2. Proceso operativo clave: EL TCO fue considerado muy til para algunas empresas donde
los procesos operativos resultaban la clave del negocio. Por la clave del negocio entendemos
aquellas actividades que tienen un importante impacto sobre la generacin de rentabilidad.
Un caso testigo es el de Peaflor, donde result necesario monitorear la evolucin diaria y el
comportamiento de la comercializacin. Hasta la implementacin del tablero, la informacin
se manejaba en papel en lo que se llamaba el Mamotreto diario. Con la implementacin del
tablero se busco que al encender la computadora cada maana pudieran disponer de la
informacin de lo que haba pasado con cada indicador. Para este proyecto ( en realidad
ocurre con todos) fue fundamental la arquitectura adecuada de informacin, ya que muchas
veces la informacin queda en los niveles inferiores de la organizacin, por que slo se
dispone all. Con un sistema adecuado el Director podr ejercer un mejor control sobre sus
subalternos, lo cual muchas veces puede resultar incomodo para la autonoma de los
directivos. Pero los jefes debern saber y aprender como intervenir a partir de dicha
informacin sin romper con los necesarios procesos de delegacin y generando una cultura de
trabajo en equipo a partir de contar con un tablero.
3. Necesidad de controlar a un tercero: Dice un proverbio chino: La gente no hace lo que
el jefe dice, sino lo que el jefe controla. Cuando hay una fuerte relacin con terceros, sean
proveedores o clientes, o partners donde se desea fomentar una relacin de busines to
busines, o tambin en empresas muy grandes o descentralizadas geogrficamente, ser de
gran utilidad el TCO.
4. Emergencias operativas o financieras: Hay una definicin que dice que Estratgico es
aquello que asegura la supervivencia. Esto queda evidenciado en momentos de emergencia
operativa o financiera, cuando hay que dedicarse a lo urgente para sobrevivir. Es entonces
cuando la informacin operativa se convierte en estratgica. El TCO on-line se vuelve
fundamental en los momentos crticos y muchsimo mas necesario que cuando no hay
problemas.
5. Certidumbre estratgica: Cuando hay certeza total en la estrategia, como cuando las
inversiones se han hacho en una explotacin minera o petrolera, o se poseo un contrato de
ventas aseguradas por un determinado tiempo, tanto ms importantes pasan a ser las
decisiones operativas.
6. Procesos de Empowerment: Como en todo proceso de delegacin, la pregunta es si las
personas a las que se est delegando, asumen la parte que les toca. La Utilizacin del
tablero, servir para desarrollar el saber, capacitando por medio de ratios, involucrando al
personal, que empieza a conocer el impacto que sus decisiones causan en la empresa, como
fue en el caso de SEVEL, donde acompaado tambin por un proceso de calidad total, en la
bsqueda del cero defecto, hay que poner en los niveles ms bajos de la organizacin la
informacin que permita buscar la excelencia.

Tablero de Control Directivo

El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto

segmentndola por reas clave y permitiendo monitorear la evolucin de cada rea a travs
de indicadores especficos.
Se lo ha llamado directivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la
situacin global de la empresa hacia adentro, a travs de cifras,coeficientes, porcentajes y
todo tipo de indicadores.

En el Tablero se debe intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o

cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo de control,como ser indice de
defecto de productos, tiempo de ciclo, satisfaccin del cliente, etc, de forma de ampliar la
tradicional visin financiera de los sistemas de informacin, que slo presentan informes de
gestin financiera generando el manejo de la empresa por el presupuesto.

Es conveniente desarrollar un Tablero de Control directivo en la empresa cuando:

No hay uniformidad de la informacin gerencial : los directivos suelen crear formatos
propios, emitiendo aquella informacin que ms le convenga, ya que cada sector se siente
dueo de la informacin y quiere ser su emisor, esto genera islas de poder.
Existe sobrecarga de informacin: los seres humanos pueden procesar una proporcin
limitada de informacinpor vez, por lo tanto presentar infinidad de datos distrae y reduce el
uso que los directivos le den al sistema.
Necesidad de alinear la informacin con los objetivos estratgicos : los indicadores del
Tablero de Cotrol deben ser coherentes con la estrategia de la empresa. Esta es una forma de
comenzar alinear la informacin con los objetivos.
Tener una relacin costo-beneficio favorable: la informacin debe generar ,ms valor que el
costo de recopilarla y distribuirla.
Tener que evaluar la empresa: evaluar la evolucin de la empresa y poder efectuar el
benchmarking en los principales indicaores nos puede evitar sorpresas desagradables en el
proceso de compra de una empresa o al tener que otorgarle un crdito

Tablero de Control Estratgico

En una economa mundial tan dinmica, para cualquier directivo de empresa el TABLERO DE
CONTROL pasar a ser el centro de proceso de direccin estratgica, podra ser el nexo entre
el presupuesto y los planes estratgicos y operativos, el tablero de control como centro del
proceso de planeamiento debe servir de retroalimentacin, para saber como vamos y de
aprendizaje para ir conociendo mejor a la empresa.
El tablero de control estratgico es la herramienta de diagnostico que nos brinde informacin
necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes
con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno, es una
herramienta mas general y destinada especficamente a la alta direccin incluir algunos
indicadores internos del TCO que son escasos y a la informacin de la competencia y del
entorno que nos permita hacer un diagnostico de posicionamiento sectorial y global, se busca
informacin externa y futura y poder comparar nuestros resultados. Los anlisis y diagnsticos
estratgicos requieren TABLEROS DE CONTROL ESTRATGICO Sus usuarios pueden ser tantos el
accionista los directores o los numero 1 de las empresas.

PARTES QUE CONFORMARIAN UN TABLERO DE CONTROL ESTRATGICO:

INDICADORES INTERNOS SELECCIONADOS DEL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO
La mayora de los indicadores internos clave puede ser seleccionada del tablero deL TCD, que
son los indicadores en queremos focalizar la atencin directiva porque reflejan impulsos
estratgicos, por ej. Si en el TCD tenemos 50 o 60 indicadores internos se tomaran diez o 12
(los ms relevantes.

BENCHMARKING
Es el proceso sistemtico por el cual una organizacin busca identificar las mejores practicas
e implementar aquellas que conduzcan a su compaa a un desempeo superior. ,En estos
procesos hay que definir quienes son los competidores y cuales importa compararse para el
diseo de un buen sistema de benchmarking de desempeo es identificar las medidas que
permitirn al management logran los objetivos estratgicos de la organizacin y que la alta
direccin cree y acuerde un vocabulario que describa la evaluacin de desempeo en su
organizacin comparada con la competencia. Un benchmarking de desempeo bien diseado
brinda informacin apropiada, fcil de obtener y leer, estadsticamente valida y accesible de
manera rpida.

INFORMACIN CLAVE DEL SECTOR Y EL ENTORNO

La informacin clave del sector permite detectar las tendencias de la industria y de sus
alianzas estratgicas, se deber incluir indicadores claves para mi sector que permitan un
anlisis del factor tecnolgico, econmicos polticos y hasta climatolgicos.

El TABLERO DE CONTROL ESTRATGICO es una herramienta til para que funcione como
mecanismo de control para asegurarse que la gente hace lo que se espera de ella, esto
implica metas claras, informacin acerca den que medida se han alcanzado esas mentas, y un
sistema de comunicacin, formal o no, para apoyar su consecucin, identificar los indicadores
de sntesis es clave por lo tanto el TCE pasa a ser fundamental cuando hay indicadores que
pueden sintetizar la estrategia.

La prioridad es adaptarse a la realidad con la mayor flexibilidad posible, si dependemos de

factores del entorno y estos no son controlables por la incertidumbre, entonces ser ms
necesario definir las acciones a tomar si se produjeran cambios en el mismo o tener evaluados
los problemas para saber que hacer en cada caso.
Tambin la ola de inters en la gestin de calidad total ha puesto de manifiesto la
importancia de los indicadores de desempeo y de su comparacin permanente para lograr la
excelencia en la validez de las evaluaciones de desempeo exitosas muestran lustran los
factores crticos de las operaciones comerciales exitosas. En un nuevo concepto de direccin
estratgica el proceso debe ser Mas consensuado participativo flexible e integrado, suele
ayudar y mucho ponerles nmeros a los objetivos clave y adems que los objetivos y metas
estn metidos dentro de la cabeza de la gente.
El TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO incluye una seleccin de indicadores claves a
monitorear que pueden provenir de cualquier etapa del proceso de formulacin de la
estrategia, los mismos surgirn de hacer l diagnostico, formular el plan, definir los objetivos
y metas o de cualquier otra parte del proceso de direccin estratgica. , Los conceptos
incluidos en el proceso deben ser claros y uniformes, e deben plantear las que resultan tiles
para clarificar la misin y la visin de la empresa, su estrategia global que debe concretarse
en los objetivos, la agenda estratgica y los indicadores. Lo interesante es lograr la
participacin de los equipos de trabajo y de los gerentes funcionales de las empresas para
consensual cada una de las tapasen base a informacin como para poder iniciar y ser base
para el anlisis.
De esta forma es posible visualizar claramente en una pagina cual es l diagnostico por arrea
clave del negocio: rentabilidad, productividad, posicionamiento comercial o motivacin de los
recursos humanos.

A partir del diagnostico previo, cada uno de los actores termina de definir su visin personal
de las amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades Con la opinin de estos de estos se
procede a realizar una encuesta general de calificaciones de la situacin de la empresa en
cada tema del FODA.
Partiendo del diagnostico se efecta un anlisis de situacin competitiva por medio de
matrices de anlisis de negocios que permiten evaluar la fortaleza de cada mercado con
relacin a la situacin de los productos. A partir de la situacin competitiva se podr formular
un plan estratgico.

De las debilidades ms importantes surgen cuales son los temas estratgicos que convienen
atacar y que despus se concretan en una agenda con las diez acciones estratgicas claves.
Esto define despus los objetivos y su puesta en practica.
De este proceso surge el tablero de control estratgico compuesto por los indicadores
internos, la seleccin de indicadores claves para el benchmarking con competidores y por los
indicadores del entorno. Los objetivos pasan a formar parte del tablero de control directivo,
en los indicadores que vamos a comparar permanentemente contra objetivos, contra
presupuestos, o contra la historia.

Tablero de Control Integral

El Tablero de Control Integral es la consolidacin en una "unidad integrada" de los tres tipos
de Tableros: OPERATIVO, DIRECTIVO Y Estratgicos, para ser usada por los primero nivelen
directivos de una empresa en orden a avanzar en una direccin estratgica sin papeles. Esto
implica que la informacin ms relevante para dirigir se encuentre organizada y sistematizada
en una sola herramienta tecnolgica e incorporada en el proceso directivo.

Por informacin relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que agrega
valor a la gestin, que no distrae la atencin hacia aspectos que no sean el foco mismo del
problema. La informacin que llega a la direccin en papel muchas veces es voluminosa y
nadie la quiere leer para no perder su tiempo.

Como fortaleza debe remarcarse del TCI que la metodologa de rea e indicador clave ha
resultado muy til para vincular las definiciones de negocios y las bases de datos e
informacin que, gracias a la tecnologa, estn hoy al alcance de todos los ejecutivos.

En la medida que se acortan los plazos y la empresa cuenta con informacin ms oportuna, el
feedback o retroalimentacin que genera la medicin de resultados ser mas preciso,
permitiendo realizar acciones correctivas ms eficaces.

La revolucin de la informacin en los aos '90 ha llevado a que la cantidad de datos que
pueden encontrarse dentro y fuera de la empresa sea inconmensurable, por lo que es
necesario realizar un proceso de inteligencia ( seleccin, interpretacin y elaboracin) de
dichos datos para que se conviertan en informacin. Es de suma importancia dedicar tiempo,
inteligencia y esfuerzos a definir la arquitectura de la informacin y as facilitar su
implementacin. A partir de todos los datos existentes, que es un conjunto de hechos sin
conexin entre si tenemos que generar un sistema que los convierta en informacin,
respondiendo a las preguntas ms relevantes de la organizacin.

La metodologa de Tablero de Control para organizar los datos unida a la aparicin de nuevas
herramientas de Windows, ideadas para soportar sistemas de informacin ejecutivos (EIS) ha
resultado una conjuncin potente para desarrollar la arquitectura de la informacin. Una
clave importante estar en generar un diseo arquitectnico con valor agregado, el valor
provendr de la posibilidad de anlisis multidimensional, de graficacin, de la cantidad de
informacin que se puede generar y presentar en forma distinta. algo relevante del tablero
ser el agregado de valor en la utilizacin de las ventanas para pasar de la sntesis al anlisis,
de lo relevante a lo mas especifico.

Otra gran ayuda estar dada por el uso de grficos, colores y alarmas, posibilidades de
navegacin y de incorporar dibujos como mapas del pais o de cajas de productos con sus
logos. para esto necesitamos arquitectos que diseen estos sistemas con criterios de
management funcional

PROBLEMAS PARA DIRIGIR CON LA TECNOLOGIA

Gran parte de la informacin suministrada por los sistemas no es
util para los directivos debido a deficiencias de puntualidad, exactitud y aplicabilidad.

Los problemas encontrados en el Tablero e Control ayuda a entender estas deficiencias:

1. La resistencia al uso de la tecnologa: muchos altos directivos no vivieron en su juventud la
tecnologa de la computadora, con lo cual hay una resistencia lgica a incorporarla ya que les
resulta difcil visualizar como les puede ayudar a hacer negocios.
2. La dificultad de codificar la estrategia: Concretar la estrategia en nmeros es uno de los
mayores limitantes en el desarrollo de Tableros de Control. Cuantificar obliga a concretar una
abstraccin y requiere un desarrollo de capacidades y habilidades intelectuales.
3. Miedo a la difusin: la posibilidad de difundir la informacin es una de las ventajas de la
tecnologa, pero como toda novedad genera miedos, mas aun cuando la informacin es
considerada estratgica y confidencial y que puede generar ventajas competitivas.