Escuela de Administracin Cientfica (Taylor)

Taylor sostiene que mediante el estudio se puede establecer que instrumento y

que mtodo hacen el trabajo ms rpido, disminuyendo los tiempos muertos.
Adems se considera que cada empleado debe especificarse en una tarea por
la que se le paga un salario considerndolo Hombre Econmico. La
especificacin tambin se pone en prctica con los supervisores ya que se
disminuye la variedad de funciones de cada uno mediante la supervisin
funcional.

Principios segn Taylor: Principio de Planeacin, de Preparacin, de Control y

Ejecucin.

Escuela de Administracin Industrial y General (Fayol)

Fayol sostiene que la empresa cumple seis funciones: Tcnicas, Comerciales,

Financieras, de Seguridad, Contables y Administrativas.
El administrador debe: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Administracin es un conjunto de procesos relacionados. Organizacin es la
definicin de la estructura y la forma.

Establece 14 principios generales de la administracin:

Divisin del trabajo- Autoridad y Responsabilidad Disciplina Unidad de
mando Unidad de direccin - Subordinacin de los intereses individuales a
los generales - Remuneracin del personal Centralizacin Cadena Escalar
Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de equipo.

Crticas a la Teora Clsica: Se critica el mecanicismo deshumanizando al

trabajador industrial ya que la tarea era demasiado especfica provocando que
no estn satisfechos con su trabajo. Al mismo tiempo, NO se considera al
trabajador como ser social omitiendo la organizacin informal dentro de la
empresa. Tampoco se visualiza a la organizacin dentro de un entorno que
influye en ella, teniendo en cuenta solamente los aspectos internos a la hora de
producir cambios.

Teora de las Relaciones Humanas (Mayo)

Se deja de lado el nfasis en la tarea y en la estructura para darle importancia

al hombre social. Se considera que el comportamiento en el trabajo es
consecuencia de sus sentimientos, que la motivacin de las personas proviene
de los grupos sociales afectando positiva o negativamente a la hora de tomar
decisiones. El estilo de supervisin afecta al comportamiento de los grupos.

La motivacin es el impulso que permite esforzarse en alcanzar los objetivos

organizacionales siempre y cuando se satisfaga alguna necesidad individual.
La motivacin humana proviene de los distintos tipos de necesidades:
- Fisiolgicas: Supervivencia
- Psicolgicas: Seguridad, participacin, autoconfianza y afecto
- De Autorrealizacin: No son satisfechas completamente.
Todas las necesidades pueden ser satisfechas, frustradas o compensadas.

Esta teora demostr la influencia de lderes en el comportamiento de las

personas dentro de un grupo, mediante una transaccin interpersonal en la que
una persona acta para modificar el comportamiento de otra. El subordinado
busca una persona que lo oriente a la hora de tomar decisiones. Se presentan
distintos tipos de lderes para cada situacin.

Teoras sobre liderazgo

Teora sobre rasgos de la personalidad: El lder debe inspirar confianza, ser

inteligente, perceptivo y tener decisin para liderar con xito. Poseer
determinados rasgos fsicos, intelectuales, sociales y relacionados con el
trabajo.
Esta teora no tiene en cuenta que rasgos son necesarios para cumplir
determinados objetivos, as como tampoco tiene en cuenta la reaccin de los
subordinados. No todos los que posean estos rasgos son lderes.

Teora de estilos de liderazgo:

- Liderazgo autocrtico: Centraliza e impone las decisiones.
- Liderazgo liberal: Delega todas las decisiones sin ejercer control.
- Liderazgo democrtico: Orienta al grupo e incentiva a participar en l.

Teoras situacionales del liderazgo: Un lder puede asumir diferentes roles

frente a cada subordinado segn la situacin la presentada (diferente liderazgo
para un mismo subordinado)

Comunicacin: Es el intercambio de informacin entre personas. La red de

comunicacin puede ser variada dependiendo de la circunstancia.

Organizacin Informal: Se crea mediante procesos espontneos sociales

dentro de una estructura de rganos, cargos, niveles jerrquicos, etc. Se
caracteriza por la diferencia de status de las personas que la componen y los
diferentes comportamientos aceptados por los mismos.

En conclusin esta teora abri dos orientaciones bien definidas, por un lado el
xito de la empresa depende directamente las personas que la integran y por el
otro el administrador cumple el papel de comunicar, liderar, motivar y conducir a
las personas, dejando de ser un gerente autocrtico e impositivo. Esto se logra
mediante el desarrollo de la confianza en las personas, la estimulacin al
cambio y la evaluacin de que es importante.
La burocracia: es una forma de organizacin humana que se basa en la
adecuacin de los medios a los fines, garantizando la mayor eficiencia.
Con autoridades tradicionales, carismticas o racional, burocrtica.

Caractersticas de la burocracia segn Weber:

La burocracia es una estructura social legalmente, formalmente, racionalmente,

impersonalmente y jerrquicamente organizada.

Con rutinas y procedimientos estandarizados, donde la eleccin de las

personas se basa en el mrito y en la competencia tcnica y no en preferencias
personales y los miembros del cuerpo administrativo estn separados de la
propiedad de los medios de produccin. Tambin busca la previsin del
comportamiento de sus miembros.

Racionalidad burocrtica: Para weber la racionalidad funcional es la creacin

de reglas que sirven para dirigir y lograr la eficiencia.

Grados de burocratizacin en las organizacin: el proceso de

burocratizacin es un ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero
provoca tensiones y conflictos interpersonales, por eso Gouldner propone que
una organizacin no es burocrtica o no burocrtica, sino que hay grados de
burocratizacin basados en:

Divisin del trabajo basado en la especializacin funcional.

Jerarqua de autoridad.
Sistema de reglas y reglamentos.
Formalizacin de la comunicacin.
Impersonalidad en la relacin entre las personas.
Seleccin y promocin basada en la competencia tcnica.

Es decir, que dependiendo del grado en que se presenten los puntos antes
mencionados en la organizacin, se puede establecer la dimensin de la
burocracia.

Centralizacin vs. Descentralizacin

Centralizacin: Enfatiza en la relacin jerrquica, es decir la cadena de

mando. El situado en la cpula es el que posee la mayor autoridad.
Descentralizacin: Permite que los sectores ms bajos de la
organizacin analicen en detalle de las decisiones. Al mismo tiempo,
quien toma la decisin es quien se encuentra ms cerca posible del
escenario de accin. Por lo tanto las decisiones se toman en niveles
inferiores de la jerarqua teniendo menos control, excepto las ms
importantes que se deciden en la cpula.
Racionalidad de la organizacin formal: la caracterstica principal de la
organizacin formal es que es racional, es decir que sus miembros se
comportan de acuerdo con las normas lgicas de conducta prescripta para
cada uno de ellos.

Organizacin Lineal: tambin denominada principio escalar. Existen lneas

nicas, directas y establecidas de comunicacin, autoridad y responsabilidad
entre superior y subordinados, provocando un formato piramidal.

Caractersticas de la organizacin lineal:

Cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su superior y recibe

rdenes solamente de l, limitando las relaciones formales descriptas en el
organigrama. Adems existe una autoridad mxima (cpula) que centraliza
todas las decisiones y que control de la organizacin, por lo que Cuando
aumenta el nivel jerrquico, es mayor la generalizacin y la centralizacin y a
medida que disminuye es mayor la especializacin.

Campo de aplicacin de la organizacin lineal:

En la empresa pequea o en las etapas iniciales cuando las tareas de la

organizacin son estandarizadas, rutinarias y con pocas modificaciones y por lo
tanto la rapidez del trabajo es ms importante que la calidad.
O cuando la empresa recibe consultora externa.

Organizacin funcional: La organizacin funcional es el tipo de estructura

organizacional que aplica el principio de la especializacin de las funciones.

Caractersticas de la organizacin funcional:

Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultneamente, aunque le

reportaba a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades. Ningn
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, donde las decisiones se
delegan a los rganos o cargos especializados que poseen conocimiento
necesario para implementarlas mejor.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional:

Cuando la organizacin tiene un equipo de especialistas bien

relacionados, reportndose a un dirigente eficaz y orientado hacia
objetivos comunes.
Cuando en determinadas circunstancias la organizacin delega
autoridad funcional a algn rgano especializado sobre los dems, para
implantar una rutina y as evaluar y controlar algunas actividades.

Organizacin lnea-staff: Es una estructura que combina el tipo de

organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas y reducir sus
desventajas. En esta estructura los rganos de lnea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff
presentan asesora y servicios especializados.

Caractersticas de la organizacin lnea-staff:

Los rganos de lnea, traducen los objetivos bsicos para los cuales la
organizacin est orientada, dirigindose hacia el exterior, teniendo
autoridad para decidir. Mientras que los rganos de staff son de asesora
a los dems rganos internos, orientados hacia el interior de la
organizacin, teniendo autoridad de asesora, planeacin, control,
consultora y recomendacin.
Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, existen
caractersticas lineales y caractersticas funcionales simultneamente.
Cada rgano se reporta a un rgano superior, sin embargo, cada rgano
recibe tambin asesora y servicios especializados de diversos rganos
de staff.
Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin, es decir que se forman lneas formales de
autoridad y responsabilidad lineales y de lneas directas de asesora y
prestacin de servicios de staff.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de
apoyo y soporte (asesora), estas ltimas requieren estudio e
investigacin dando libertad de concentracin de su atencin en la
ejecucin del trabajo para los jefes de las reas operacionales.
Jerarqua Vs. Especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de
consultora y de asesora.

Campo de la aplicacin de la organizacin lnea-staff:

Siempre que la organizacin permita incorporar especialistas a la organizacin

a un costo razonable.

Comits: Es un grupo de personas de distintas reas y niveles jerrquicos que

se renen para analizar un tema especfico, tambin se lo denomina
administracin mltiple. Adems es una herramienta de trabajo, desarrollo de
ideas y recordaciones sobre decisiones a tomar y que puede utilizarse dentro
de cualquier tipo de organizacin.

Caractersticas de los comits:

El comit no constituye un rgano de la estructura organizacin:

o Tiene un objetivo que abarca a varios rganos, es decir que sobre
pasa los limites.
o Participa gente de distintas reas y niveles jerrquicos.
o No tiene posicin definida en la estructura organizacional.
 o El comit funciona espordicamente, dura pocos das.
o Es provisional e inestable ya que dura hasta alcanzar el objetivo.
El comit asume modelos diferentes:
o Formales, con autoridades y deberes delegados, dentro de la
organizacin formal.
o Informales, no tiene posicin definida dentro de la organizacin y
desarrollan solo un estudio.
o Temporales, su duracin es corta.
o Relativamente permanentes, ms prolongados en el tiempo.
Los comits se crean con un objetivo especfico y est compuesto con
los miembros apropiados, que deben cooperar entre s. Adems tiene
una agenda preparada para no extenderse en tiempo, aumentar sus

Campo de aplicacin de los comits:

Cuando una conclusin exige variedad de opiniones.

Cuando el xito del cumplimiento de las decisiones depende de la
comprensin de todos sus aspectos y detalles.
Cuando se necesita una coordinacin de varias reas.

Tipos de departamentalizacin:

Consiste en escoger modalidades de homogenizacin de actividades,

agrupando los componentes de la organizacin en departamentos o divisiones.

Departamentalizacin por funciones: Agrupar las actividades y tareas

de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la
empresa.
a. No existe una terminologa nica para las funciones empresariales.
b. Las actividades bsicas difieren en importancia de acuerdo con la
empresa.
Departamentalizacin por productos o servicios: Involucra
diferenciacin y agrupacin de actividades de acuerdo con el producto
realizado. Esto facilita el empleo de la tecnologa, de los equipos, de la
mano de obra, etc. lo que permite una intensificacin de esfuerzos y
concentracin que aumentan la eficiencia de la organizacin.
Departamentalizacin geogrfica: Requiere diferenciacin y
agrupacin de las actividades de acuerdo con la ubicacin donde el
trabajo se desempeara, o con un rea de mercado a ser servida por la
empresa. En donde los mercados estn dispersos, se podr mejorar la
eficiencia si todas las actividades relacionadas con un producto se
agrupan en un rea especfica. Se utiliza generalmente en empresas
que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos.
Es ms indicada en el rea de produccin y de ventas que en la de
finanzas.
Departamentalizacin por clientela
Involucra diferenciacin y agrupacin de las actividades segn el tipo de
 persona/s para quienes se ejecuta el trabajo. Refleja el inters del
comprador por el producto ofrecido. Para cuando los clientes exigen
diferentes formas de produccin, caractersticas de ventas, etc.
Departamentalizacin por etapas del proceso
Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales. La diferenciacin
y agrupacin se llevan a cabo por medio de la secuencia del proceso
productivo, ya sea por ubicacin de la maquinaria, por entradas y salidas
especficas, por eficiencia, etc.
Departamentalizacin por proyectos:
Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con
las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos de la
empresa. Utilizada en empresas de gran tamao que producen
productos que implican gran concentracin de recursos y tiempo
prolongado para su produccin. Los empleados y recursos son
destinados por largos periodos a proyectos especficos.

La administracin por objetivos (apo)

Caractersticas de la APO
La APO es un el proceso por el cual gerentes y subordinados identifican
objetivos comunes (definen metas en conjunto), definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y utilizan
objetivos como guas para su actividad.

Esquema:

Gerente y subordinado se renen, discuten, negocian y formulan en

conjunto los objetivos del desempeo del subordinado. Formulacin de
objetivos consensual y participativa.
El gerente se compromete a brindar apoyo, direccin y recursos para
que el subordinado pueda trabajar con eficacia, orientado a alcanzar los
objetivos.
El subordinado trabaja para alcanzar metas y obtiene los medios y
recursos necesarios.
Gerente y subordinado se renen para evaluar los logros y resultados.
Se revalan o redimensionan los objetivos, as como los medios y
recursos necesarios.

Ciclo de la APO: Se establecen los objs departamentales a partir de los

objetivos organizacionales y de la Planeacin Estratgica Gerente elabora el
plan tctico para alcanzar los resultados departamentales Gerente y
subordinado crean los planes operacionales necesarios Se evalan y
comparan los resultados con los establecidos Revisin y reajuste del caso
Establecer objetivos del prximo periodo Se repite.
Fijacin de Objetivos: La APO en un modelo de administracin por medio del
cual las gerencias de una organizacin establecen metas para sus
administraciones al principio de cada periodo, teniendo en cuenta los objetivos
organizacionales generales. El objetivo debe ser cuantificable, difcil, relevante y
compatible. Es importante el planteo de objetivos ya que ayudan a la distribucin
de los recursos, al trabajo en equipo y evitan errores.

Estrategia Organizacional: Una vez seleccionados y establecidos los objetivos

organizacionales, el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos. Es decir,
establecer la estrategia empresarial que se utilizara para alcanzar de forma
eficiente aquellos objetivos.

Teoras sobre la motivacin (unidad 5)

Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow: est enfocada en las

necesidades de los empleados como individuos. Estas son las necesidades
fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin.

Teora X y Teora Y de Mc Gregor:

Teora x: supone que los empleados tienen poca ambicin, les disgusta su
empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan constante de control.

Teora y: supone que el empleado disfruta del trabajo, busca y acepta las
responsabilidades y utiliza su autodireccin.

Teora de los factores de Herzberg:

Herzberg plantea que un trabajador puede estar satisfecho, no satisfaccin e

insatisfecho.

Para lograr la satisfaccin deben cubrirse los factores higinicos: Supervisin,

relacin con el superior, con los colegas y con los subordinados, condiciones
laborales, salario, estatus, seguridad.

Pero tambin los motivacionales: logro, reconocimiento, el trabajo en s mismo,

responsabilidad, avance y crecimiento.

Teora de las tres necesidades de Mc Clelland: plantea que hay tres

necesidades adquiridas que son motivadores importantes en el trabajo, estas
son, necesidad de poder, necesidad de afiliacin y necesidades de logros.

Teora de establecimiento de metas: plantea las metas son la fuente principal

de motivacin de los empleados y adems que si las metas son especficas y
difciles, siempre que sean aceptadas, mejoran el desempeo.
Para eso se necesita un compromiso con las metas, auto eficiencia y que
existe una cultura nacional de satisfaccin de metas.

Teora del refuerzo: dice que el comportamiento recompensado por haberse

realizado correctamente las tareas, tiende a repetirlas.

Teora del diseo de puestos: se refiere a la manera en que se combinan las

tareas para conformar puestos completos y se plantea:

La ampliacin del puesto, expansin horizontal.

Enriquecimiento del puesto, expansin vertical.
Modelo de las caractersticas del puesto, variabilidad de habilidades,
identidad de las tareas y resultados, importancia de las tareas,
autonoma, retroalimentacin.

Para lograr un correcto diseo de los puestos se sugiere: Combinar tareas,

crear unidades naturales de trabajo, establecer relaciones con los clientes,
expandir los puestos verticales, abrir canales de retroalimentacin.

Teora de la equidad: plantea que un empleado analiza si recibe un trato

equitativo en comparacin con quienes de comportan de igual manera y por lo
tanto influye en el empeo que pondr este empleado.

Teora de las expectativas: considera que un individuo tiende a actuar con un

esfuerzo determinado da como resultado un cierto nivel de desempeo este es
el medio para lograr un resultado deseado, es decir la recompensa.

Inteligencia emocional

Inteligencia emocional: es la capacidad humana de sentir, entender, controlar

y modificar estados emocionales de uno mismo y en los dems es decir, como
nos manejamos con nosotros mismos y con los dems.

Coeficiente intelectual: habilidades para las ciencias exactas, la comprensin

y capacidad de anlisis reflexivo, el razonamiento espacial, la capacidad verbal
y las habilidades mecnicas.

Autoconocimiento emocional: reconocimiento de los sentimientos propios y

como afectan en el desempeo.

Autoevaluacin: darse cuenta de las propias fortalezas y debilidades,

bsqueda de retroalimentacin del desempeo, aprendizaje a partir de los
errores, mejore y bsqueda de otros con habilidades complementarias.

Confianza en uno mismo: confianza en la eficacia de propio trabajo. Predictor

del xito laborar ms efectivo que la habilidad o el entrenamiento.

Autoconciencia: darse cuenta:

 Quien desencadenan la emocin que sentimos y porque surge de esta
manera.
Porque permitimos que ciertos hechos nos afectan.
Comprender como respondemos, nos comportamos en diversas
situaciones.
Que manifestaciones fsicas y cognitivas se nos presentan.

Autorregulacin emocional:

Auto-control emocional: regulacin de las emociones para neutralizar

situaciones estresantes.
Confiabilidad: actuar de manera consiente con los valores, principios,
intenciones y sentimientos propios.
Cumplimiento: aducir las responsabilidades con autodisciplina y
cuidado.
Adaptabilidad: sentirse cmodo en situaciones inciertas y riesgosas.
Orientacin al logro: motivacin hacia la continua mejora de
desempeo (nuevos desafos). Persistencia y optimismo.
Iniciativa: anticiparse a los problemas antes que ocurran y a las
oportunidades antes de ser descubiertas por otro.

Control emocional: la capacidad de controlar y/o modificar estados anmicos,

sentimientos y reacciones emocionales.

Conciencia social:

Orientacin al servicio: identificacin de necesidades y

preocupaciones de los clientes, manifiestas o no, como antecedente
directo para el diseo de productos o servicios y actividades de
posventa.
Comprensin organizacional: climas emocionales y polticos en la
organizacin y grupos.
Simpata: proceso que nos permite sentir los mismos estados
emocionales que sienten los dems, los comprendamos o no.
Empata: involucrar nuestras propias emociones en la comprensin de
las emociones de los dems.

Manejo de las relaciones:

Desarrollo de los otros: percibe necesidades de desarrollo de otros y

potencia sus habilidades.
Influencia: percepcin de reacciones de los dems y enfoque de las
respuesta para direccionar las relaciones hacia una adecuada direccin.
Comunicacin: atmosfera de apertura con lneas claras de
comunicacin.
 Resolucin de conflictos: identificacin de problemas e introduccin a
unas discusiones abiertas.
Liderazgo: inspirar y promover entusiasmo hacia objetivos comunes.
Catalizador del cambio: reconocimiento de la necesidad de cambio y
promocin de nuevas iniciativas.
Construccin de relaciones: equilibrio entre fortalezas propias y de
otros.
Trabajo en equipo y colaboracin: aprovechamiento de la inteligencia
colectiva y del espritu de colaboracin.

Sistemas de Administracin
Likert, bajo la Teora del comportamiento, sostiene que la administracin nunca
es igual en todas las organizaciones y puede asumir caractersticas diferentes
dependiendo de las condiciones internas y externas existentes. Likert propone
una clasificacin de sistemas de administracin, definiendo cuatro perfiles
organizacionales relacionados con cuatro variables.
Los cuatro sistemas no tienen lmites entre s. Una empresa puede ser definida
en cierto sistema dentro de un rea, y otro sistema para otra unidad.

Likert constato que cuanto ms el estilo administrativo se aproxima al Sistema

4, mayor ser la productividad, buenas relaciones y rentabilidad. De lo
contrario, al aproximarse al sistema 1 hay repetidas crisis financieras y psimas
relaciones laborales.

Las nuevas estructuras organizacionales (3 y 4) utilizan el modelo de

organizacin grupal en donde los grupos y personas se superponen y vinculan
con varios grupos o reas.
El sistema cuatro utiliza principios y tcnicas de motivacin, equipos
entrelazados y adopta un modelo en el cual las metas y eficiencia de la
empresa se alcanza con condiciones que permiten la satisfaccin de objetivos
individuales de los empleados.

Proceso Decisorio

Funciones Gerenciales Liderazgo

Planifica. Direcciona.
Presupuesta. Comunica.
Organiza. Implica.
Gestiona el personal. Motiva.
Controla. Promueve el trabajo en equipo.
Soluciona problemas. Administra conflictos.
Gestiona el presente en funcin del Gestiona el presente en funcin del
pasado. futuro.

Factores que condicionan las decisiones:

Estrategia empresarial - Posicin jerrquica Cultura dominante Metas y

propsitos Recursos disponibles Situacin Coyuntural.

Racionalidad: Opciones que son consistentes e intentan maximizar los valores

dentro de una serie de restricciones

Supuestos sobre la Racionalidad:

Claridad en el problema Orientacin hacia la meta definida Opciones

conocidas Preferencias claras y constantes No hay restricciones de tiempo
o costo Beneficios Mximos

Condiciones de la Toma de Decisiones:

- Certeza: Conocimiento de los resultados

 - Riesgo: Probabilidad de ocurrencia de ciertas alternativas
- Incertidumbre: No se puede estimar lo que va a pasar.

Proceso de Toma de Decisiones

1. Identificacin de un problema: Deteccin de una discrepancia, presin

para actuar, recursos:
Desvi respecto de la experiencia pasada Desvi respecto de un plan
establecido Toma de conocimiento de malestar por terceros
Desempeo de la competencia
2. Identificacin de Criterios de Decisin: Pautas previas que establezco
como preferencia para buscar la solucin. Factores claves.
3. Asignacin de Ponderaciones: Peso especfico que tiene cada criterio de
decisin. Prioridades y preferencias personales.
4. Planteo de Alternativas: Elaboracin de un listado de alternativas viables
para resolver el problema. Las busco en el mercado.
5. Anlisis de Alternativas: Anlisis crtico de cada alternativa Aspectos
favorables y desfavorables Se consideran los criterios
6. Eleccin de una Alternativa: Eleccin de la alternativa con la calificacin
ms alta habiendo considerado los puntos anteriores.
7. Implementacin de la Alternativa: Puesta en marcha de la alternativa
elegida - Comunicacin de la decisin a los involucrados Lograr el
compromiso de los involucrados
8. Evaluacin de la Eficacia de la Decisin: Verificacin de la solucin del
problema.

Desarrollo Organizacional (Unidad 6)

El DO plantea la realizacin de un cambio planeado que sirva como base para

un cambio cultural dentro de la organizacin y as, mejorar la eficacia y
eficiencia. Hace nfasis en los equipos formales de trabajo, en los temporales y
en la cultura intergrupal.

Las suposiciones bsicas del DO son el constante y rpido cambio del

ambiente externo al que debe adaptarse toda la organizacin en conjunto para
lograr su supervivencia.

El Do se caracteriza por el trabajo en equipo y las relaciones sociales, la

solucin de problemas reales mediante el aprendizaje experimental y la
retroalimentacin.

Etapas del proceso del DO segn Kotter:

1. Recoleccin de datos: Involucra desde la decisin de utilizar este

proceso hasta la ubicacin de los problemas pasando por la recoleccin
de datos.
2. Diagnostico Organizacional: Planeacin de las acciones para solucionar
el problema.
 3. Accin de intervencin: Desarrollo de equipos y evaluacin de los
esfuerzos de cambio.

Tcnicas de intervencin para individuos: Se da mediante capacitaciones en

donde las personas entienden el impacto que ejercen sobre los dems

Tcnicas de intervencin para dos o ms personas: Se realizan mediante el

anlisis transaccional.
- Estado del yo: representa la posicin en la que se encuentra el ego en las
relaciones con personas, estas pueden ser de padre, nio o adulto.
- Transacciones: cualquier forma de comunicacin con las otras personas que
pueden ser transacciones paralelas o transacciones cruzadas.

Tcnicas de intervencin para equipos o grupos:

- Consultora de procedimiento: Modelo estructurado en el cual se analizan los
medios y relaciones de trabajo coordinados por un consultor
- Desarrollo de grupos compuesto por personas de diferentes niveles y reas
que se critican eliminando las imposiciones jerrquicas.

Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales: reuniones de

confrontacin con el consultor como moderador.

Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo: Es decir que las

actividades y procesos reflejan la forma en la cual las personas, el grupo o la
organizacin es percibida por las dems personas.

Modelos de DO:

Manangerial Grid:
Conceptos del modelo: Establece modelos de excelencia que sern
comparados con la realidad ubicando la brecha (gap) que los divide.
Tambin es importante la confirmacin de la excelencia empresarial
mediante la evaluacin de las funciones de la misma.
Este modelo est compuesto por dos ejes: Eje horizontal del grid,
representa la preocupacin por la produccin. Eje vertical del grid,
representa la preocupacin por las personas.

Etapas: Analizar cmo los integrantes de la organizacin la evalan

Desarrollo de equipos para una nueva evaluacin Juntas de
confrontacin buscando la coordinacin entre departamentos -
Establecimiento de objetivos organizacionales por la cpula -
Implementacin a travs de equipos del modelo organizacional ideal -
Evaluacin de los resultados por medio de los cambios ocurridos

Modelo de Lewrence y Lorsch:

 Concepto de diferenciacin e integracin: la divisin del trabajo en la
organizacin provoca la diferenciacin de los rganos y esa conduce a la
necesidad de integracin.

Etapas:

1. Diagnstico
2. Planeacin de la accin
3. Implementacin de la accin
4. Evaluacin.

Teora tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin

Se solicita que el administrador sea eficaz en una variedad de
situaciones siendo capaz de transformar su estilo, de forma apropiada
en situaciones de cambio.

Principales conceptos:
-Eficacia Gerencial: Conseguir el objetivo
- Estilo gerencial, hay dos estilos de gerente eficaz (hace las cosas correctas,
produce alternativas creativas, optimiza la utilizacin de los recursos, obtiene
resultados, aumentan ganancias) y eficiente (hace las cosas de forma correcta,
soluciona los problemas, cuida de los recursos, cumple su deber, reduce
costos).
- Habilidades gerenciales bsicas: Sensibilidad situacional, flexibilidad de estilo,
destreza de gerencia situacional.

Conceptos bsicos, el cambio organizacional es un proceso para reunir

gerentes que puedan aplicar lo que saben e involucrar a todas las unidades.

Tecnologa y Administracin

Desde la Rev. Industrial hasta la creacin de la computadora, todos los avances

tecnolgicos permitieron un desarrollo en la empresa originando la globalizacin.

La ciberntica surge como una ciencia de la comunicacin interdisciplinaria que

brinda sistemas de organizacin y de procesamiento enfocndose en la sinergia.

El campo de estudio de la ciberntica son los sistemas: Conjunto de elementos

dinmicamente relacionados en una red de comunicaciones, formando una
actividad (Proceso) para alcanzar un objetivo, operando sobre datos/energa
/materia (Entradas) para proveer informacin/energa/materia (Salidas).

Los modelos son representaciones simplificadas de la realidad y ayudan a

comprender el funcionamiento de las estructuras.

Conceptos de Sistemas:
Entrada: Todo lo que el sistema importa o recibe del mundo externo:
- Informacin: Todo lo que permite reducir la incertidumbre respecto a algo
- Energa: Capacidad utilizada para mover y dinamizar el sistema

- Materiales: Recursos utilizados como medios para producir las salidas

Salida: Es el resultado final de la operacin de un sistema para el ambiente.

Caja Negra: Sistema cuyo interior es desconocido. No sabemos cmo una

entrada se transforma en salida. Desconocemos el aspecto interno del sist.

Retroalimentacin: Subsistema de comunicacin de retorno que se encarga de

regular la entrada para que la salida se aproxime al estndar establecido.
Impone correcciones negativas o positivas en el sistema para reducir los desvos
y regularizar su funcionamiento.

Homeostasis: La capacidad que tiene la organizacin como un sistema abierto

de mantener su equilibrio, a pesar de los cambios del entorno que puedan
afectarla.
Informacin: Es el conocimiento disponible para orientar la accin mediante un
proceso de reduccin de incertidumbre. Incluye datos (Conjunto de registros) y
una buena comunicacin (Transmitir la informacin a alguien)

Teora de la Informacin

Establece un sistema de comunicacin que incluye: Fuente, Transmisor, Canal,

Receptor, Destino y Ruido.

Conceptos de la TI

Redundancia: Repeticin del mensaje para asegurar su recepcin correcta.

Entropa: Partes del sistema pierden su integracin y comunicacin entre s,

generando que el sistema pierda energa, informacin y se degenere.
Sinergia: Es el efecto multiplicador de las partes de un sistema que llevan a su
resultado global. Dos o ms causas trabajan en conjunto produciendo un efecto
mayor al que la suma de los efectos individuales.

Informtica: Disciplina que trata las relaciones entre las cosas y sus
caractersticas para transformarlas en informacin.

Consecuencias de la Informtica en la Administracin

a. Automatizacin: Sistemas automatizados y fabricas auto administradas.

b. Tecnologa de la Informacin: Modifico las organizaciones: -Reduccin
del espacio de las fabricas Tiempos reducidos Informacin en tiempo
real y en lnea -
c. Conectividad: Trabajo en grupo mediante teleconferencia
 d. Integracin del Negocio: - Software interno para la interconexin
Cadena integrada de proveedores para tener las entradas a tiempo
Integrar la relacin con los clientes Integrar sus operaciones va internet
e. E-business: Negocios virtuales que condicionaron a las organizaciones a
poseer software y hardware que los mantenga relacionados en la web
f. Homo-Digitalis: Hombre digital cuyas transacciones con su ambiente son
efectuadas predominantemente por intermedio de la computadora.
Crticas
No ha logrado generar beneficios de productividad y desempeo proyectados
por las organizaciones:
- Los administradores todava no entienden lo que la TI le proporciona a su
organizacin por lo que la eliminacin de personal y tareas no sirve.

- Utilizan la TI en las tareas equivocadas

- Se transform en una funcin de la organizacin cuando debera ser un
recurso a disposicin de todos.

Teora de sistemas

Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes que forman un todo

organizado con un propsito especfico, donde cualquier cambio afecta al
sistema en su conjunto y cuyo resultado es mayor que por separado. Un
sistema es una nueva unidad con caractersticas propias y distintas a aquellos
que la componen. No poseen un lmite definido (inicio y fin).

Los sistemas pueden ser cerrados o abierto.

Tipos de sistemas:

Hardware, sistemas fsico, concreto.

Software, sistemas abstracto y conceptual.
Cerrados, no se relacionan con el medio ambiente por lo que no afectan,
ni se ven afectados por el.
Abierto est rodeado por el ambiente quien afecta al mismo por medio
de las entradas y se ve modificado por la salida (producto).

Parmetros de sistemas:

Entrada, impulsoras para que el sistema opere.

Salida, consecuencia por la que se crea el sistema.
Procesamiento (caja negra), transformacin de la entrada en salida.
Retroalimentacin, comparacin de la salida con los estndares.
Ambiente, aquello que envuelve externamente al sistema.

Organizacin: es un sistema abierto creado por los individuos que se relaciona

con el medio ambiente, buscando un objetivo en particular.
Las caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos:

Las organizaciones estn en contacto con el entorno que cambia

constantemente, estos puede afectar generando cambios que no pueden ser
determinados pero si pueden ser sospechados pero no se conocen con
precisin.

De todas formas estas organizaciones tiene la capacidad de mantener un

equilibrio a pesar de los cambios externos, a esto se lo denomina
Homeostasis.

Por otro lado las organizaciones tienen fronteras que las diferencian con el
ambiente, dejando pasar ms o menos intercambios entre ambos. En este
lugar se encuentran los elementos que realizan las transacciones.

La propiedad morfo gnica de las organizaciones les da la posibilidad de

modificarse a s mismo y su estructura bsica, comparando los resultados
deseados y los obtenidos modificando las imperfecciones.

La resistencia determina el grado de defensa o de vulnerabilidad del sistema a

presiones ambientales externas.

Modelos se sistemas:

Modelo de Schein, la organizacin es un sistema abierto con objetivos

establecidos, compuesta por subsistemas mutuamente dependientes.
Adems la frontera de estos sistemas son poco claras.
Modelo de Katz y Kahn, considera a la organizacin como un sistema
abierto con entradas (importaciones), transformaciones y luego
exportaciones (salidas), este ciclo es repetitivo. Por otro lado plantea
que los sistemas para permanecer y no desintegrarse deben tener una
reserva de energas llamada entropa negativa. Tambin plantea que los
sistemas tienden a mantener su equilibrio a pesar de los cambio del
ambiente que los rodea, y que mediante la equifinalidad partiendo de
distintos inicios se puede llegar al mismo objetivo y misma estabilidad.

La organizacin como sistemas sociales, se considera que los sistemas

sociales no tienen lmite de amplitud, necesitan de entradas, tiene su
naturaleza planeada, presentan mayor variabilidad y sus funciones,
normas y valores son los principales componentes.

Adems propone que las organizaciones sociales constituyen un

sistema formalizado de funciones, definiendo la conducta esperada de
las personas, por lo que utilizan de ellas solo lo que necesitan.

Katz y Kahn plantean que cada organizacin crea su propia cultura.

Tambin que la entrada de energa debe ser mayor a la que sale como
producto.
 Modelo socio tcnicos de Tavisck: plantea que la organizacin es un
sistema socio tcnico, estructurado sobre dos sistemas, el subsistema
que involucra la tecnologa, el territorio y el tiempo, por lo que es
responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. Por otro lado se
basa en el subsistema social, que comprende a las personas y sus
caractersticas, por lo que transforma la eficiencia potencial en real. Al
igual que los anteriores plantea el ciclo, importacin, conversin y
exportacin.