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AUTORA:
Br. CHAMPI CRDOVA, Rosa Luz
ASESOR:
SECCIN:
Educacin
LNEA DE INVESTIGACION:
PER - 2017
PRESIDENTE
SECRETARIA
VOCAL
Dedicatoria
2
Con cario e inmensa gratitud a mis padres: Fausta y Santiago,
por brindarme su apoyo incondicional.
Rosa
3
Agradecimiento
LA AUTORA
4
Declaracin Jurada
DNI:
5
Presentacin
6
ndice
Pgina
Dedicatoria 2
Agradecimiento 3
Presentacin
Resumen 4
Abstract 6
I PROBLEMA DE INVESTIGACION 9
1.1 Planeamiento del problema 10
1.2 Formulacin del problema 13
1.3 Justificacin 13
1.4 Limitaciones 14
1.5 Antecedentes 15
1.6 Objetivos 23
1.6.1 General 23
1.6.2 Especficos 23
II MARCO TEORICO 24
2.1 liderazgo 25
2.2 habilidades de liderazgo 28
2.3 liderazgo en base a valores 29
2.4 caractersticas de liderazgo 29
2.5 habilidades de un lder 30
2.6 estilos de liderazgo 31
2.7 liderazgo para la eficacia de los centros educativos 31
III MARCO METODOLOGICO. 52
IV RESULTADOS Y DISCUSIN.
V CONCLUSION Y SUJERENCIAS
7
Resumen
8
Abstract
One wants to know the social skills of the teachers and his relation with
the Institutional Climate of the Educational Institution "Virgin of the Mercedes" of
Ccapcca in the year 2012, with a sample of 20 teachers.
Finally one determined that relation does not exist between the Skills of
Leadership and the Institutional Climate in the Teachers of the Educational
Institution " Virgin of the Mercedes " of Ccapcca's Community and that the
climate to level of the Teachers of the Educational Institution " Virgin of the
Mercedes " of Ccapcca's Community, is Adapted in 80.00 %, appreciating that
the major number of the teachers often possess a control of the dimensions,
9
generating an environment of mutual confidence in the projects that it directs
and elaborating long-term aims for his area.
10
I. INTRODUCCIN
Segn Lee (2001, citado por Fernndez (2004), los climas escolares
tambin pueden ser definidos como climas comunitarios, cuando existe
un compromiso entre sus miembros para lograr los objetivos escolares.
11
recursos, adems de tener una interaccin adecuada entre los actores
educativos. Factores que favorecen en mantener climas institucionales
saludables y abiertos. De all la importancia de estudiar el clima
institucional en las escuelas.
12
del personal se ve fuertemente disminuida, repercutiendo directamente
en el rendimiento y motivacin de los agentes educativos.
A nivel internacional:
13
Direccin de Servicios, el cual llega a la siguientes conclusiones:
Investiga sobre el clima organizacional, a travs de las dimensiones:
creencias compartidas, sentido de comunidad y liderazgo directivo para
conocer el grado de integracin social en cada una de ellas y en su
conjunto. Los rasgos encontrados del clima escolar, en este trabajo,
retratan a la institucin educativa, y muestran las caractersticas que
estn inhibiendo su eficaz funcionamiento. Las causas que ocasionan
este clima dentro de la institucin educativa son mltiples, y por ello, esta
investigacin corrobora que el clima es un concepto integrador entre lo
que acontece en el sistema social, en el sistema educativo municipal,
departamental y nacional. As como lo que ocurre dentro de la institucin
educativa.
A nivel nacional
MONTALVO, (2008), a nombre de la Universidad Nacional Enrique
Guzmn y Valle realiza la tesis denominada El Clima Organizacional y
su influencia en el Desempeo Docente de las Instituciones
Educativas del nivel de Educacin Secundaria de la UGEL 15 de
Huarochir, para optar el Grado Acadmico de Doctor en Ciencias de la
Comunicacin; en su investigacin concluye que. En las instituciones
educativas del nivel secundaria de la UGEL N15 de Huarochir, el clima
organizacional segn la percepcin de los sujetos se expresa en forma
predominante en un nivel alto respecto a la percepcin del desempeo
docente.
VACAS, (2012), a de la Universidad Pedro Ruz Gallo de Lambayeque,
realiza la tesis denominada Plan Estratgico de Trabajo en Equipo para
fomentar la Cultura Organizacional del personal jerrquico y docente
de la Institucin Educativa Pblica Dos de Mayo de Pacarisca,
distrito de Yanama de la regin Ancash, para obtener el Grado
Acadmico de Magster en Ciencias de la Educacin con mencin en
Gerencia Educativa Estratgica, y concluye que. Se debe trabajar en un
espacio de trabajo en equipo, todos los procesos de planificacin,
organizacin y ejecucin con la concertacin de todos los actores
14
educativos para fomentar la cultura organizacional en un espacio de
familiaridad, confianza e inter aprendizaje.
Ruiz (2013) en su investigacin: Estilo de Liderazgo del Director en
la Eficacia del clima institucional de la Institucin Educativa San Juan,
de la ciudad de Trujillo; utiliz la tcnica de colecta de datos por medio de
la encuesta y como instrumento el cuestionario, el cual fue adaptado del
cuestionario multifactorial de liderazgo (multifactor leader shipchestomore
MLQ) elaborado por Bernad Bass y Avolio; fue aplicado a la muestra
constituida por el personal docente de los niveles de primaria y
secundaria; llegando a la conclusin: Los estilos de liderazgo del Director
se correlacionan con la eficacia del clima institucional, el estilo
transformacional y el estilo transaccional influyen significativamente en la
eficacia del clima institucional.
CUADROS (2009), a nombre de la Universidad Csar Vallejo de Trujillo,en
su tesis titulada Efectos del Programa Sembrando Amistad sobre el
Clima Institucional en los trabajadores de la I.E. Javier Heraud,
concluye: Que gracias al programa aplicado ha contribuido a generar un
clima participativo, abierto y con una estructura flexible dentro de la
institucin, demostrndose a travs de una comunicacin eficiente y
efectiva con una interaccin satisfactoria entre los trabajadores, altamente
motivados para alcanzar sus metas institucionales, donde la direccin
desarrolla un sistema social sumamente efectivo para la solucin de
problemas y el logro de metas institucionales.
A nivel local:
15
1.3 Teoras relacionadas al tema
16
I.3.2. Liderazgo.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con
las actividades administrativas y el primero es muy importante para
la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto
de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones estn sobre administradas y sub-lideradas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades
del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces
con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa
que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico
del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de
lderes.
17
Sacristn Gimeno, en la gestin pedaggica de la escuela,
UNESCO/OREALC, Santiago, Chile, 1992, citado en IIEP Buenos
Aires, define que el liderazgo es representativo en la medida que
incorpora las necesidades y los intereses de un colectivo. La
persona que ejerce ese liderazgo representativo puede ser elegida o
puede ser quien tome la iniciativa y reciba el respaldo de sus
compaeros y compaeras, Segn Cornejo, Miguel (2004) lo que
define liderazgo de una persona es como conduce o representa a un
colectivo Liderazgo.
18
Segn el diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se
define como la direccin jefatura o conduccin de un partido poltico,
de un grupo social o de otra colectividad.
19
I.3.3. Habilidades de liderazgo.
20
formacin y el entrenamiento diario en aquellas competencias que
defina nuestra organizacin para un lder.
21
B. Lograr un network cooperativo de recursos humanos, lo cual
implica un grupo de gente altamente motivada y comprometida
para convertir la visin en realidad.
22
para abordar el liderazgo escolar, lo ms simple era tratar de generar
un liderazgo que fuese estructurado, que entendiera la organizacin
escolar como un todo ordenado y en el que el lder debera
simplemente contribuir a que este estructura se mantuviera
constante en el tiempo (Bolvar, 2010).
23
Liderazgo Transaccional
Por otra parte, el lder tambin puede utilizar una gran variedad de
formas de penalizacin cuando la tarea no se desarrolla
satisfactoriamente (Bass, 1985). Como seala el mismo Bass, este
comportamiento de recompensar y penalizar es caracterstico de los
lderes transaccionales, ms que de los transformacionales, ya que
"se relacionan ms con procesos eficientes que con ideas
sustantivas".
24
Liderazgo Transformacional.
25
- Inspiracin (motivar para altas expectativas)
26
En sntesis podemos sealar que Leithwood ha subrayado, en
paralelo a Bass, la necesidad de pasar del liderazgo, como aquel
que hace transacciones en un contexto cultural dado, por una
orientacin transformadora que altere el contexto cultural en que
trabaja la gente. Leithwood ha efectuado una buena sntesis de
algunas de las caractersticas del ejercicio del liderazgo para los
prximos aos para una organizacin escolar, en cuatro mbitos:
27
producto del proceso de universalizacin que se est llevando en
vas de realizacin en la actualidad. (Hernndez, 2006)
Por ello, el ideal es contar con personas con una preparacin tcnica
adecuada y, sobre todo, con una actitud y un compromiso real con la
escuela, la educacin y la sociedad, es decir, profesionales capaces
de ponerse al frente de importantes procesos de cambio.
28
Dessler (1993, citado por Sandoval, 2004) plantea que no hay un
consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran
alrededor de factores organizacionales, puramente objetivos como
estructura, polticas, reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos
como la cordialidad y el apoyo (p. 83).
Por su parte Alvarado (2003) dice que clima es una percepcin que
se tiene de la organizacin y del medio ambiente laboral y consiste
en el grado favorable o desfavorable del entorno laboral para las
personas que integran la organizacin (p.95).
29
dichas relaciones, la formacin en valores requiere de espacios,
procesos y prcticas donde la mediacin positiva de conflictos, la
participacin en la construccin de normas y la no discriminacin por
ningn tipo de motivos, constituyan el clima de una institucin
educativa (p.34).
30
percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
de su institucin. De ah que el clima institucional refleje la
interaccin entre caractersticas personales e institucionales.
Por lo cual se tiene que tener una idea clara de clima institucional, ya
que es un factor fundamental en la vida de las organizaciones y
procurar su edificacin representa una ruta al progreso, ya que
depende y afecta a todos y a cada uno de los miembros que la
conforman, como: los alumnos, padres de familia, docentes,
personal administrativo, personal de servicio y directivos.
31
en un sistema organizacional donde varios grupos de personas se
relacionan e interactan entre s.
Segn los estudios realizados por la CEPAL (1999, citado por Silva,
2001) dice que: Los factores que favorecen el clima institucional son
cuatro, los que al ser aplicados en forma conjunta producen los
resultados ms positivos. Pero cuando uno o varios de ellos estn
ausentes los resultados son negativos. Y peor aun cuando ninguno
est presente, los resultados son los peores. Esto sucede cuando
las directrices institucionales han sido adaptadas desde otras
realidades totalmente ajenas a las propias. Es pertinente entonces
prestar atencin a cada uno de estos factores y analizar cmo lo
estamos planteando en nuestras instituciones educativas,
recordando que al fusionar el conjunto de estos factores se puede
alcanzar un mejor desempeo (p.14).
32
comunicarse, slo hara un monlogo. La comunicacin implica
intercambios realizados por las personas. Davis, citado por
Chiavenato, (1996, p.64) define la comunicacin como el proceso
de transmitir informacin y comprensin entre dos personas. La
comunicacin es la relacin comunitaria humana que consiste en la
emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de
total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia
y un elemento que determina las formas de socializacin en las
organizaciones. Por lo tanto, para una buena eficacia en las
organizaciones se debe mantener una buena comunicacin,
sabemos que no existen grupos sin comunicacin pero no se
puede entender a la comunicacin slo como la transmisin de
significados entre los miembros, sino que debe haber un
entendimiento de los significados que se transmiten, estos
significados son las informaciones, ideas, metas y sueos de la
organizacin Martn (1999). Segn Fischman (2000) menciona que
la comunicacin en las organizaciones debe ser una comunicacin
efectiva y se logra cuando el lder sabe escuchar y sabe
expresarse asertivamente con su personal, a su vez la
comunicacin es un arma de doble filo bien utilizada, ayuda a
generar un clima de confianza y unin del lder con su personal,
mal usada puede generar dolor, rabia e indignacin y crear un
ambiente destructivo en la organizacin (p. 110).
33
Pintado (2007) la autorrealizacin es la apreciacin del trabajador
con respecto a las posibilidades que el medio laboral favorezca el
desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con
perspectiva de futuro.
1.5 Justificacin
34
de liderazgo de los docentes y el clima institucional para que tomen
decisiones de mejora de los aspectos deficientes y reforzar los positivos.
1.6 Hiptesis
1.7 Objetivos
35
Identificar la relacin entre las habilidades de liderazgo y la
dimensin involucramiento laboral de los docentes de la
institucin educativa Virgen de las Mercedes.Ccapcca.
Andahuaylas - 2016.
II. Mtodo
Ox
M r
Oy
36
Oy= Habilidades de liderazgo
Definicin
Variable Definicin operacional Dimensin Indicadores
conceptual
01
Son las Conductas que 1. Evita tomar accin y decidir sobre cu
Habilidades de Liderazgo
37
28. Genera el buen clima institucional b
diversidad, colaboracin y comunicac
29. Maneja estrategias de resolucin
mediante el dilogo, el consenso y la
30. Promueve la participacin organiz
instancias para el logro de metas de a
31. Gestiona la informacin que produc
L como insumo en la toma de decisione
I 32. Gestiona con equidad y eficiencia los
D 33. Lidera procesos de evaluacin de
E rendicin de cuentas en el marco de l
R 34. Gestiona oportunidades de forma
A docentes, orientado a mejorar su des
Z 35. Genera espacios y mecanismos par
G entre docentes para mejora del clima
O 36. Estimula las iniciativas de los d
innovaciones e investigaciones pedag
37. Orienta y promueve la participacin
P planificacin curricular.
E 38. Monitorea y orienta el uso de
D metodolgicos en funcin del lo
A aprendizaje.
G 39. Monitorea y orienta el uso efectivo
educativos en funcin del logro de las
G 40. Monitorea y orienta el proceso
I aprendizajes asegurando la comun
C resultados.
O
Definicin Esca
02 Definicin conceptual operacional Dimensiones Indicadores medi
ma El clima institucional es Aplicacin del Comunicacin Practican una Ordi
cional la percepcin del instrumento tipo comunicacin asertiva
38
ambiente, las escala de Likert; permanentemente.
actividades de validado y Practican una
aprendizaje y sus utilizado por comunicacin emptica
resultados, la Huamn, E. y permanentemente.
comunicacin entre los Borja, W. (2013) Escuchan con atencin
docentes y estudiantes, y contiene 20 a los comunicados que
el dilogo asertivo, la tems para emiten los superiores.
convivencia de los medir las 5 Reciben la informacin
actores y sus roles, dimensiones del de manera oportuna.
normas, en el contexto clima Condiciones Practica un trato con
institucional, en el institucional. laborales dignidad con sus pares.
espacio, el tiempo y sus Todas las Practica una relacin de
antecedentes. (Garca preguntas sern cooperacin con sus
1991: 143). respondidas sin pares.
excepcin, Practica buenas
luego se relaciones con sus
proceder a pares.
tabular los Practica buenas
resultados relaciones acadmicas.
obtenidos. Practica valores con
sus pares.
Involucramiento Practica una iniciativa e
laboral integracin
permanentemente
Se involucra en el
trabajo diariamente.
Se identifica con la
institucin educativa
constantemente.
Practica la solidaridad
en toda circunstancia.
Autorrealizaci Se compromete en el
n mejoramiento continuo
de la I.E.
Practican la pro
actividad en todo lugar.
Practica la norma y
reglamentos vigentes.
Aprovechan de las
polticas de estmulo de
la I.E.
Supervisin Practica la supervisin
saludable.
Practica estrategias de
supervisin
permanentemente.
39
40
2.3. Poblacin muestral
La muestra se ha determinado
tomando en cuenta la intencin
del investigador de la forma no
probabilstica. La detallamos en el
siguiente cuadro.
Tabla N
Poblacin Muestral
Tcnicas
a) Observacin sistemtica
directa. Se emple esta
tcnica para observar el
comportamiento de los
estudiantes.
b) Observacin sistemtica
indirecta. Mediante esta
41
tcnica se pudo analizar y
estudiar los diversos
documentos que contienen
informacin sobre la conducta
y comportamiento de los
alumnos.
c) Entrevista no estructurada. En
muchos casos, ser necesario
realizar entrevistas no
diseadas con anticipacin,
sino de acuerdo a la
importancia y circunstancias
del hecho o proceso que se
observa.
Instrumentos
b) Ficha de observacin: Se
emple en el trabajo de
anlisis y estudio de los
diversos documentos que
contienen informacin valiosa,
as como de las
observaciones de las
conductas y comportamiento
de los estudiantes.
42
2.5. Mtodo de anlisis de datos.
RECOLECCIN DE DATOS
En el proceso de recoleccin de
datos, se emplearon los procedimientos
de la observacin, la entrevista y la
encuesta.
TRATAMIENTO Y ANLISIS
ESTADSTICO DE DATOS
43
Fundamentalmente se utilizaron las
medidas de tendencia central, (media,
desviacin estndar, la mediana, moda)
dispersin, tablas y grficos. Esto
permiti conocer y entender la forma
como se comportaron los datos de la
variable. La distribucin de asimetra y
curtosis, nos permiti conocer
inicialmente la distribucin para hacer
bsicamente los cortes y establecer
grupos categricos en las variables
cualitativas.
44
III. RESULTADOS
Tabla N 1
Niveles de habilidades de liderazgo en docentes
LIDERAZGO
NIVELES
f %
BAJO 10 50%
MEDIO 6 30%
ALTO 4 20%
TOTAL 20 100.00
Fuente: Registro de datos.
50%
28%
22%
45
En la Tabla 1, se presenta los resultados referidos a la variable liderazgo, de la
muestra de estudio, donde se evidencia que la mitad de los docentes que
representa la proporcin ms elevada, poseen un liderazgo bajo, mientras que el
30% evidencia un nivel medio y solo el 20% evidencia un nivel bajo en lo
concerniente al desarrollo de sus habilidades de liderazgo.
Mejore su interpretacin
Tabla N 2
MEDIO 6 30%
ALTO 5 25%
TOTAL 25 100.00
Grfico N 2
48%
32%
20%
46
Fuente: Datos de la tabla 2.
Interpretacin:
En la Tabla 2, se presenta los resultados referidos a la variable clima
institucional, de la muestra de estudio, donde se evidencia que el 45% de los
docentes que representa la proporcin ms elevada, perciben un clima
institucional bajo, mientras que el 30% percibe un nivel medio y solo el 25%
percibe un nivel bajo de clima institucional.
Tabla N 3
Habilidades de Condiciones
VARIABLES
liderazgo laborales
Correlacin de ,875**
1
Habilidades de Sperman
liderazgo Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
Correlacin de ,875*
1
Condiciones Sperman
laborales Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Interpretacin:
Existe una correlacin alta, directa y positiva entre las habilidades de liderazgo
y la dimensin de condiciones laborales percibido por docentes de la Institucin
Educativa Virgen de las Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas, ya que el
coeficiente de correlacin de Sperman es de r= .875 y adems es significativa ya
que el p valor es inferior a 0,01.
47
Tabla N 4
Habilidades de Involucramient
VARIABLES
liderazgo o laboral
Correlacin de ,864**
1
Habilidades de Sperman
liderazgo Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
Correlacin de ,864**
1
Involucramiento Sperman
laboral Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Interpretacin
Existe una correlacin alta, directa y positiva entre las habilidades de liderazgo
y la dimensin de involucramiento laboral percibido por docentes de la
Institucin Educativa Virgen de las Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas, ya que
el coeficiente de correlacin de Sperman es de r= .864 y adems es significativa
ya que el p valor es inferior a 0,01.
Tabla N 5
48
Habilidades de Autorrealizaci
VARIABLES
liderazgo on
Correlacin de ,801**
1
Habilidades de Sperman
liderazgo Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
Correlacin de ,801**
1
Sperman
Autorrealizacin
Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Interpretacin
Existe una correlacin alta, directa y positiva entre las habilidades de liderazgo
y la dimensin de autorrealizacin percibido por docentes de la Institucin
Educativa Virgen de las Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas, ya que el
coeficiente de correlacin de Sperman es de r= .801 y adems es significativa ya
que el p valor es inferior a 0,01
Tabla N 6:
Relacin entre las habilidades de liderazgo y el clima institucional
percibido por docentes de la Institucin Educativa Virgen de las Mercedes
de Ccapcca, Andahuaylas 2016
Habilidades de Clima
VARIABLES
liderazgo institucional
Correlacin de ,879**
1
Habilidades de Sperman
liderazgo Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
Correlacin de ,879**
1
Sperman
Clima institucional
Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Interpretacin
Existe una correlacin alta, directa y positiva entre las habilidades de liderazgo y
el clima institucional en una institucin educativa de Trujillo, puesto que el
coeficiente de correlacin de Sperman es de r= .879 y, adems es significativa ya
que el p valor es inferior a 0,01.
49
IV. DISCUSION
50
Con relacin a la habilidad
importante de motivacin y como lo
perciben, nuestro pblico objetivo,
rotundamente se manifest estar
en desacuerdo (ED). Sobre que
estilo percibe nuestro pblico
objetivo se viene desarrollando en
UPAO, podemos decir, que no hay
reconocimiento contundente hacia
que estilo se desarroll
categricamente, pero hay una
inclinacin hacia el estilo de
liderazgo directivo. Este estilo lo
reconocen tanto docentes,
administrativos y alumnos. Tambin
hay una incertidumbre o
indeterminacin en relacin si es
que el liderazgo est enfocado
hacia la persona o hacia la
produccin.
51
normas imperantes; sin embargo
en la realidad y en instituciones
de carcter educativo, dichas
funciones no se asumen
eficientemente, lesionando el
clima institucional.
52
entrever que el liderazgo
docente influye directamente en
la percepcin del clima
institucional.
V. CONCLUSIONES
53
Luego de haber realizado la
investigacin, y analizado e
interpretado los resultados, se lleg
a las siguientes conclusiones:
54
correlacin de r de Sperman de
0,875, representando sta una
alta relacin y muy significativa,
puesto que el p valor de
contraste fue de p = 0,000.
- Las habilidades de liderazgo
estn relacionadas
directamente con la dimensin
de involucramiento laboral,
puesto que el coeficiente de
correlacin de r de Sperman de
0,864, representando sta una
alta relacin y muy significativa,
puesto que el p valor de
contraste fue de p = 0,000.
- Las habilidades de liderazgo
estn relacionadas
directamente con la dimensin
de autorrealizacion, puesto
que el coeficiente de
correlacin de r de Sperman de
0,801, representando sta una
alta relacin y muy significativa,
puesto que el p valor de
contraste fue de p = 0,000
VI. RECOMENDACIONES.
55
teoras modernas destacan la
importancia del liderazgo
pedaggico compartido en el
desempeo docente.
- Promover en las
instituciones educativas la
capacitacin a docentes para
un mayor desarrollo de sus
habilidades de liderazgo,
puesto que ello permitir
generar ambientes de
convivencia democrticos l
compartir roles directivos.
A nivel de la DREA
A nivel de la UGEL
A nivel de la I.E
A nivel de los docentes de aula
56
57
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
58
FERNNDEZ DAZ, M J., ASENSIO MUOZ, I (1994): La medida de clima
escolar y de clima de clase. Apuntes de educacin. Pg. 8-
11.
Bibliografa Virtual:
http://definicion.de/habilidad/
59
60
ANEXOS
ANEXO No. 01
INSTRUCCIONES:
61
Este cuestionario intenta describir el estilo de liderazgo de los docentes
de su institucin Educativa, tal como es percibida por Ud. Por favor,
responda todos los tems del cuestionario. Solo se puede marcar una
opcin para cada pregunta. Este cuestionario es annimo, no
debe identificarse en ningn momento.
En la siguiente pgina se presentan 40 afirmaciones descriptivas, juzgue
cuan frecuentemente cada afirmacin se ajusta con la persona que Ud.
esta describiendo.
Use la siguiente escala de clasificacin para sus respuestas, marcando
la categora correspondiente a su preferencia con un aspa (x):
d
e
INDICADORES r
N
DE e
DIMENSIONES
DESEMPE s
O p
u
e
s
t
a
1 2 3 4
NUNC A CON SIEMP
A VECES FRECUEN RE
CIA
1. Evita tomar
1. accin y decidir
sobre cualquier
62
asunto.
NO LIDERAZGO 2.
Toma decisiones
frente a
problemas
crnicos.
3. Considera que los
problemas se
resuelven solos,
sin necesidad de
intervenir.
4. Considera que
cada quin busca
la forma de
realizar su
trabajo.
5. Comunica a sus
docentes solo
cuando necesita
apoyo.
6. Se involucra solo
cuando surge
alguna situacin
relevante.
7. Tiende a evadirse
cuando lo
necesitan.
Puntaje dimensin Sub total
8. Ayuda a aquellos
que presentan
2. dificultad.
LIDERAZGO
TRANSACCIONA 9. Expresa su
L satisfaccin
cuando los dems
cumplen las
expectativas.
10. Aclara la
responsabilidad
de cada uno para
lograr los
objetivos.
11. Dirige su atencin
hacia fallas para
lograr las metas.
12. Realiza
seguimiento de
todos los errores
suscitados.
13. Comunica
regularmente los
fracasos con el fin
de superarlos.
14. Responde
oportunamente
en momento de
crisis.
15. Supervisin del
trabajo solo
cuando hay
problemas graves.
Puntaje dimensin N 02
16. Inspira y
transmite
confianza.
3. 17. Predica con el
ejemplo.
18. Consulta con los
docentes antes de
LIDERAZGO tomar decisiones
TRANSFOR- que les afecten.
MACIONAL 19. Conoce los
aspectos fuertes y
63
dbiles de cada
uno de los
profesores del
centro.
20. Animar a los
profesores a
reflexionar sobre
el modo de
mejorar su
trabajo.
21. Mantener
informados a sus
docentes de lo
que sucede en el
centro.
22. Da apoyo a sus
docentes cuando
lo necesitan.
23. Motiva a alcanzar
las metas
institucionales.
24. Promueve un
esfuerzo mayor
en la prctica
pedaggica.
25. Resuelve
problemas con
pensamiento
divergente.
Puntaje dimensin N 03
26. Fomentar una
cultura de
LIDERAZGO
colaboracin y
PEDAGGICO
4. trabajo en equipo
entre los
profesores.
27. Conduce la
planificacin
institucional sobre
la base de los
procesos
pedaggicos y las
caractersticas de
los estudiantes.
28. Genera el buen
clima institucional
basado en el
respeto a la
diversidad,
colaboracin y
comunicacin
permanente.
29. Maneja
estrategias de
resolucin
pacfica de
conflictos,
mediante el
dilogo, el
consenso y la
negociacin.
30. Promueve la
participacin
organizada de
familia y otras
instancias para el
logro de metas de
aprendizaje.
31. Gestiona la
informacin que
produce la
64
escuela y la
emplea como
insumo en la
toma de
decisiones.
32. Gestiona con
equidad y
eficiencia los
recursos del
centro.
33. Lidera procesos
de evaluacin de
la gestin de la I.E
y rendicin de
cuentas en el
marco de la
mejora continua.
34. Gestiona
oportunidades de
formacin
continua para los
docentes,
orientado a
mejorar su
desempeo.
35. Genera espacios y
mecanismos para
el trabajo
colaborativo entre
docentes para
mejora del clima
escolar.
36. Estimula las
iniciativas de los
docentes
relacionadas a
innovaciones e
investigaciones
pedaggicas.
37. Orienta y
promueve la
participacin
docente en
procesos de
planificacin
curricular.
38. Monitorea y
orienta el uso de
estrategias y
recursos
metodolgicos en
funcin del logro
de las metas de
aprendizaje.
39. Monitorea y
orienta el uso
efectivo del
tiempo y
materiales
educativos en
funcin del logro
de las metas de
aprendizaje.
40. Monitorea y
orienta el proceso
de evaluacin de
los aprendizajes
asegurando la
comunicacin
oportuna de los
resultados.
Puntaje dimensin N 04
65
PUNTAJE GENERAL: 160
ANEXO N02
CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL
CONDICIN LABORAL CDIGO FECHA
66
67