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TESIS

Habilidades de liderazgo y su relacin con el


clima institucional en docentes de la Institucin
Educativa Virgen de las Mercedes de Ccapcca,
Andahuaylas 2016.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:


MAGISTER EN EDUCACIN CON MENCIN EN
ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

AUTORA:
Br. CHAMPI CRDOVA, Rosa Luz

ASESOR:

Dr. IBARRA CONTRERAS, Marco Antonio

SECCIN:

Educacin

LNEA DE INVESTIGACION:

Atencin Integral del Infante, nio y adolescente

PER - 2017

PGINA DEL JURADO


PRESIDENTE

SECRETARIA

VOCAL

Dedicatoria

2
Con cario e inmensa gratitud a mis padres: Fausta y Santiago,
por brindarme su apoyo incondicional.

A mis preciosos hijos: Andrs y Plinio por su cario e inspiracin


para continuar esforzndome en todo campo de la vida, personal
y profesional.

Rosa

3
Agradecimiento

Al director y docentes de la Institucin Educativa Virgen de las Mercedes


de Ccapcca, Andahuaylas quienes participaron activamente en la realizacin
de la presente investigacin y brindarme las facilidades necesarias para
aplicar los dos instrumentos de recoleccin de informacin tanto de
habilidades de Liderazgo y clima institucional de los docentes.

Al Dr. Marco Antonio Ibarra Contreras, por su asesoramiento en el desarrollo


de este trabajo de investigacin y a los profesores de la Escuela de
Postgrado de la Universidad Particular Csar Vallejo, por brindarnos sus
conocimientos y contribuir en nuestra formacin acadmica.

LA AUTORA

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Declaracin Jurada

Yo, CHAMPI CRDOVA, ROSA LUZ, con DNI N 40160972, estudiante de


Posgrado de la Universidad Csar Vallejo, sede Andahuaylas; declaro que el
trabajo acadmico titulado Habilidades de liderazgo y su relacin con el clima
institucional en docentes de la Institucin Educativa Virgen de las Mercedes
de Ccapcca, Andahuaylas 2016; presentada para la obtencin del grado
acadmico de magister en administracin de la educacin es de mi autora;

Por lo tanto, declaro lo siguiente:

- He mencionado todas las fuentes empleadas en el presente trabajo de


investigacin, identificado correctamente toda cita textual o de parfrasis
proveniente de otras fuentes, de acuerdo con lo establecido por las
normas de elaboracin de trabajos acadmicos.

- No he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquellas expresamente


sealadas en este trabajo.

- Este trabajo de investigacin no ha sido previamente presentado


completa ni parcialmente para la obtencin de otro grado acadmico.

- Soy consciente de que mi trabajo puede ser revisado electrnicamente


en bsqueda de plagios.

- De encontrar uso de material ajeno sin el bebido reconocimiento de su


fuente o autor, me someto a las sanciones que determinan el
procedimiento disciplinario.

Andahuaylas, mayo del 2016

Br. CHAMPI CRDOVA, ROSA LUZ

DNI:

5
Presentacin

Seores miembros del Jurado:

Conforme lo exige el reglamento de grados de la Escuela de Posgrado


de la Universidad Csar Vallejo, presento ante ustedes la tesis intitulada:
Habilidades de liderazgo y su relacin con el clima institucional en
docentes de la Institucin Educativa Virgen de las Mercedes de
Ccapcca, Andahuaylas 2016, trabajo de investigacin realizado en el mbito
de la provincia de Andahuaylas, regin Apurmac, durante el ao 2016, con la
finalidad de optar el grado acadmico de Magister con mencin en
administracin de la educacin.

El presente trabajo de investigacin constituye un aporte para mejorar el


liderazgo de los docentes y el clima institucional en la Institucin Educativa
Virgen de las Mercedes de la comunidad campesina de Ccapcca, con fuerte
tendencia a mejorar el servicio educativo.

6
ndice
Pgina
Dedicatoria 2
Agradecimiento 3
Presentacin
Resumen 4
Abstract 6
I PROBLEMA DE INVESTIGACION 9
1.1 Planeamiento del problema 10
1.2 Formulacin del problema 13
1.3 Justificacin 13
1.4 Limitaciones 14
1.5 Antecedentes 15
1.6 Objetivos 23
1.6.1 General 23
1.6.2 Especficos 23
II MARCO TEORICO 24
2.1 liderazgo 25
2.2 habilidades de liderazgo 28
2.3 liderazgo en base a valores 29
2.4 caractersticas de liderazgo 29
2.5 habilidades de un lder 30
2.6 estilos de liderazgo 31
2.7 liderazgo para la eficacia de los centros educativos 31
III MARCO METODOLOGICO. 52
IV RESULTADOS Y DISCUSIN.
V CONCLUSION Y SUJERENCIAS

7
Resumen

Se desea conocer Habilidades de liderazgo y su relacin con el clima


institucional en docentes de la Institucin Educativa Virgen de las Mercedes
de Ccapcca, Andahuaylas 2016, en una muestra de 20 docentes.

El objetivo fundamental del presente trabajo de investigacin fue el


determinar la relacin entre las habilidades de liderazgo y su relacin con el
clima institucional en docentes de la Institucin Educativa Virgen de las
Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas 2016, concluyndose que el mayor
nmero de los docentes pocas veces cuentan con acceso a la informacin
necesaria para cumplir con su trabajo y existen pocas oportunidades de
progresar en la institucin, as como el mayor nmero de los docentes siente
que su remuneracin no es atractiva en comparacin con la de otras
profesiones afectando el clima institucional y; el director poco se interesa por el
xito de ellos y les brinda poco apoyo para superar los obstculos que se
presentan haciendo escaso liderazgo institucional.,

La poblacin estuvo compuesta por todos los integrantes de la institucin


educativa, 20 docentes, determinada tomando en cuenta la intencin de la
investigadora de la forma no probabilstica, recopilndose la informacin a
travs de los instrumentos, registrando la informacin construyndose de esta
forma la base de datos, sometidas a diversas pruebas estadsticas de carcter
descriptivo e inferencial y aplicadas para dar respuesta a los objetivos e
hiptesis planteadas en nuestro trabajo.

Finalmente se determin que existe relacin, Habilidades de liderazgo y


su relacin con el clima institucional en docentes de la Institucin Educativa
Virgen de las Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas 2016, entre las y que el
clima a nivel de los Docentes de la Institucin Educativa Virgen de las
Mercedes de Ccapcca, es Adecuada en un 80.00%, aprecindose que el
mayor nmero de los docentes muchas veces poseen un control de las
dimensiones, generando un ambiente de confianza mutua en los proyectos que
dirige y elaboran objetivos a largo plazo para su rea.

8
Abstract

One wants to know the social skills of the teachers and his relation with
the Institutional Climate of the Educational Institution "Virgin of the Mercedes" of
Ccapcca in the year 2012, with a sample of 20 teachers.

The fundamental aim of the present work of investigation was to determine


of what way the skills of leadership of the teachers influence the institutional
climate the educational institution " Virgin of the Mercedes " of Ccapcca's
community 2012, concluding that the major number of the teachers rarely
possess access to the necessary information to expire with his work and to
there exist few opportunities to progress in the institution, as well as the major
number of the teachers feels that his remuneration is not attractive in
comparison with that of other professions and the Director little is interested for
the success of them and offers to them little support to overcome the obstacles
that they present.

The population was composed by all the members of the educational


institution, 20 teachers, determined taking in it counts the intention of the
investigator of the form not probabilistic, the information being compiled across
the instruments, registering the information the database being constructed of
this form, submitted to diverse statistical tests of descriptive character and
inferential and applied to give response to the aims and hypotheses raised in
our work.

Finally one determined that relation does not exist between the Skills of
Leadership and the Institutional Climate in the Teachers of the Educational
Institution " Virgin of the Mercedes " of Ccapcca's Community and that the
climate to level of the Teachers of the Educational Institution " Virgin of the
Mercedes " of Ccapcca's Community, is Adapted in 80.00 %, appreciating that
the major number of the teachers often possess a control of the dimensions,

9
generating an environment of mutual confidence in the projects that it directs
and elaborating long-term aims for his area.

10
I. INTRODUCCIN

1.1 Realidad Problemtica

Actualmente a nivel mundial se presentan vertiginosos cambios


promovidos por la globalizacin, obligando a las organizaciones a
asumir una serie de retos para estar a la vanguardia de la calidad en el
servicio que prestan; as mismo es importante tener en cuenta el talento
humano, el nico ser que puede llevar al xito a las organizaciones,
razn importante para motivarlo, para que cumpla su trabajo con
eficiencia, eficacia y se sienta a gusto al interior de esta y que depende
mucho del clima institucional.

El clima institucional es un atributo de la organizacin que retrata lo que


acontece dentro de la institucin. Los climas escolares son saludables
y abiertos cuando existe una buena relacin entre los maestros, entre
maestro-director, entre maestro-alumnos, entre maestro-padres de
familia y las habilidades de liderazgo que deben ponerse de manifiesto
en todo de gestin (Hoy, Sweedeland y Smith, 2002), de lo contrario
seran climas cerrados y no saludables.

Segn Lee (2001, citado por Fernndez (2004), los climas escolares
tambin pueden ser definidos como climas comunitarios, cuando existe
un compromiso entre sus miembros para lograr los objetivos escolares.

Las diversas investigaciones realizadas sobre escuelas eficaces,


confirman que climas ordenados y saludables es una de las
caractersticas que distingue a una escuela eficaz (Davis y Thomas,
1999, 28p), lo que se constata en los resultados de las investigaciones
realizadas en Latinoamrica por la UNESCO (Organizacin de las
Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura - 1999),
donde se destaca que en pases como Argentina, Bolivia, Chile,
Colombia, Costa Rica, Cuba y Venezuela, las escuelas eficaces
integran organizacionalmente y en forma solidaria sus planes, visiones,

11
recursos, adems de tener una interaccin adecuada entre los actores
educativos. Factores que favorecen en mantener climas institucionales
saludables y abiertos. De all la importancia de estudiar el clima
institucional en las escuelas.

A nivel nacional, el clima institucional viene adquiriendo una singular


relevancia en las instituciones pblicas y privadas, por la toma de
conciencia de las altas direcciones que solamente se lograr alcanzar
la calidad total del servicio de las instituciones, al conocer el estado y la
forma en que se est trabajando para alcanzar los objetivos de la
institucin.

Por otro lado, el Ministerio de Educacin (2012, 45p) orienta un Plan


Piloto para el Mejoramiento del Clima institucional en las Instituciones
Educativas, con el objetivo de fortalecer la salud emocional de los
maestros y que incida en el mejoramiento de su desempeo en el aula
y a nivel de toda la comunidad educativa y sensibilizar sobre el Clima
Organizacional. As mismo est buscando reorganizar las instituciones
educativas para mejorar su clima institucional a travs del liderazgo de
sus docentes y directivos.

Partiendo de esta realidad es pertinente realizar la investigacin sobre


el clima institucional como uno de los factores relevantes que conducen
a las instituciones hacia la eficacia y eficiencia del personal y el
desarrollo institucional potenciado por las habilidades de liderazgo que
ejerce el rgano directivo y docente en cada organizacin .

Teniendo en cuenta esta perspectiva, en la Institucin Educativa


Virgen de las Mercedes de Ccapcca, se observa que el ambiente
fsico, social, el desarrollo personal de sus integrantes, la estructura y
comportamiento institucional se encuentra deteriorados mostrando un
clima poco saludable, provocando un deterioro en la organizacin y
como consecuencia la disposicin para realizar los diversos trabajos

12
del personal se ve fuertemente disminuida, repercutiendo directamente
en el rendimiento y motivacin de los agentes educativos.

Por ello deducimos que los integrantes de esta organizacin educativa


no realizan acciones de trabajo a gusto, no se identifican con su
institucin, sienten insatisfaccin con el sistema de organizacin actual,
las decisiones no son tomadas en consenso y mutuo acuerdo. Frente a
esta realidad es que se propone la investigacin para establecer si
existe relacin entre las habilidades del liderazgo con el clima
institucional de los docentes de la Institucin Educativa Virgen de las
Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas 2016.

1.2 Trabajos previos

A nivel internacional:

RIVERA, (2009), de la Universidad de Antofagasta - Chile, en su estudio


denominado El Clima Organizacional de Unidades Educativas y la
puesta en marcha de la Reforma Educativa, elaborado para optar al
Grado Acadmico de Magster en Educacin con Mencin en Gestin
Educacional, el cual llega a la siguientes conclusiones: Menciona que es
razn fundamental medir los climas organizacionales en las escuelas para
determinar en qu medida las interacciones favorecen o perjudican la
puesta en marcha de la Reforma Educativa. La contribucin que hace
esta investigacin se basa en la descripcin del Clima Organizacional
Escolar, en una muestra de colegios de Antofagasta, cuando han
transcurrido diez aos desde que se promulgara la LOCE (Ley Orgnica
Constitucional de Enseanza) que constituye el contexto de la actual
Reforma Educativa en Chile.
BEDOYA, y otros (2011), a nombre de la Universidad de San
Buenaventura de Santiago de Cali, en su estudio denominado El Clima
Organizacional en la Institucin Educativa Nuestra Seora de la
Candelaria, escenario propicio para el alcance de la Calidad
Educativa, elaborado para optar el Grado Acadmico de Magster en Alta

13
Direccin de Servicios, el cual llega a la siguientes conclusiones:
Investiga sobre el clima organizacional, a travs de las dimensiones:
creencias compartidas, sentido de comunidad y liderazgo directivo para
conocer el grado de integracin social en cada una de ellas y en su
conjunto. Los rasgos encontrados del clima escolar, en este trabajo,
retratan a la institucin educativa, y muestran las caractersticas que
estn inhibiendo su eficaz funcionamiento. Las causas que ocasionan
este clima dentro de la institucin educativa son mltiples, y por ello, esta
investigacin corrobora que el clima es un concepto integrador entre lo
que acontece en el sistema social, en el sistema educativo municipal,
departamental y nacional. As como lo que ocurre dentro de la institucin
educativa.
A nivel nacional
MONTALVO, (2008), a nombre de la Universidad Nacional Enrique
Guzmn y Valle realiza la tesis denominada El Clima Organizacional y
su influencia en el Desempeo Docente de las Instituciones
Educativas del nivel de Educacin Secundaria de la UGEL 15 de
Huarochir, para optar el Grado Acadmico de Doctor en Ciencias de la
Comunicacin; en su investigacin concluye que. En las instituciones
educativas del nivel secundaria de la UGEL N15 de Huarochir, el clima
organizacional segn la percepcin de los sujetos se expresa en forma
predominante en un nivel alto respecto a la percepcin del desempeo
docente.
VACAS, (2012), a de la Universidad Pedro Ruz Gallo de Lambayeque,
realiza la tesis denominada Plan Estratgico de Trabajo en Equipo para
fomentar la Cultura Organizacional del personal jerrquico y docente
de la Institucin Educativa Pblica Dos de Mayo de Pacarisca,
distrito de Yanama de la regin Ancash, para obtener el Grado
Acadmico de Magster en Ciencias de la Educacin con mencin en
Gerencia Educativa Estratgica, y concluye que. Se debe trabajar en un
espacio de trabajo en equipo, todos los procesos de planificacin,
organizacin y ejecucin con la concertacin de todos los actores

14
educativos para fomentar la cultura organizacional en un espacio de
familiaridad, confianza e inter aprendizaje.
Ruiz (2013) en su investigacin: Estilo de Liderazgo del Director en
la Eficacia del clima institucional de la Institucin Educativa San Juan,
de la ciudad de Trujillo; utiliz la tcnica de colecta de datos por medio de
la encuesta y como instrumento el cuestionario, el cual fue adaptado del
cuestionario multifactorial de liderazgo (multifactor leader shipchestomore
MLQ) elaborado por Bernad Bass y Avolio; fue aplicado a la muestra
constituida por el personal docente de los niveles de primaria y
secundaria; llegando a la conclusin: Los estilos de liderazgo del Director
se correlacionan con la eficacia del clima institucional, el estilo
transformacional y el estilo transaccional influyen significativamente en la
eficacia del clima institucional.
CUADROS (2009), a nombre de la Universidad Csar Vallejo de Trujillo,en
su tesis titulada Efectos del Programa Sembrando Amistad sobre el
Clima Institucional en los trabajadores de la I.E. Javier Heraud,
concluye: Que gracias al programa aplicado ha contribuido a generar un
clima participativo, abierto y con una estructura flexible dentro de la
institucin, demostrndose a travs de una comunicacin eficiente y
efectiva con una interaccin satisfactoria entre los trabajadores, altamente
motivados para alcanzar sus metas institucionales, donde la direccin
desarrolla un sistema social sumamente efectivo para la solucin de
problemas y el logro de metas institucionales.

A nivel local:

Tras la bsqueda que hicimos en la biblioteca y archivos, tanto del


Instituto Superior Pblico Pedaggico Jos Mara Arguedas de
Andahuaylas y la sub sede de la Universidad Tecnolgica de los Andes de
Andahuaylas, afirmamos que no existe ningn estudio en el mbito de la
provincia de Andahuaylas con referencia al problema que se investiga.

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1.3 Teoras relacionadas al tema

I.3.1. Habilidades de liderazgo

Teora de los Rasgos: El primer impulso de la investigacin sobre


liderazgo, no centrado en la educacin, hay que fecharlo en torno a
las dcadas de 1930 y 1940 cuando se desarrollan una serie de
investigaciones bajo el paraguas conceptual que ha venido en
denominarse teora de los rasgos. Este planteamiento parta de la
premisa de que los lderes no se hacen, nacen con unas
caractersticas innatas que los llevan a desempearse de forma
destacada. De esta forma, los esfuerzos iban dirigidos a descubrir
cules eran las caractersticas de la personalidad ideal del lder. Los
cientos de estudios amparados bajo esa teora, sin embargo, no
pudieron encontrar caractersticas de personalidad, fsicas o
intelectuales relacionadas con el liderazgo exitoso, ni siquiera la
existencia de un lder ideal, dado que sta siempre estar ligado al
contexto donde se desarrolla (Murillo, 2006).

Teora de la Conducta: Visto ese fracaso por encontrar las


caractersticas personales de los lderes ideales, la investigacin se
centr en sus conductas y comportamientos. Con ello se inici la
llamada teora conductual sobre liderazgo (Murillo, 2006). Los
estudios desarrollados al amparo de ese marco terico se
desarrollaron en dos lneas diferenciadas: por un lado la
investigacin sobre las caractersticas del trabajo directivo, es decir
qu actividades, funciones, responsabilidades asumen los directivos
y cmo distribuyen su tiempo; y, por otro, los estudios sobre las
conductas sobre los directivos eficaces. Como producto de la
primera lnea de trabajo se propusieron diferentes relaciones de
estilos directivos; de la segunda, distintas listas de tareas o
comportamientos propios de los lderes eficaces.

16
I.3.2. Liderazgo.

Chiavenato, (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia


interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso
de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos"

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con
las actividades administrativas y el primero es muy importante para
la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto
de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones estn sobre administradas y sub-lideradas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades
del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces
con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa
que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico
del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de
lderes.

Segn Leithwood (2002), los lderes tienen una enorme influencia en


el xito de las escuelas. Lo que hacen sirve como catalizador de
mucho de lo que pasa en las escuelas. Los directores tienen un
impacto significativo en la eficacia de los profesores y en su
compromiso con la escuela. Cuando crean condiciones que apoyan
a los profesores en su trabajo, las escuelas experimentan un
aumento en la tasa de retencin de profesores, mejoran el clima y la
cultura y tambin incrementan los logros de los estudiantes.

17
Sacristn Gimeno, en la gestin pedaggica de la escuela,
UNESCO/OREALC, Santiago, Chile, 1992, citado en IIEP Buenos
Aires, define que el liderazgo es representativo en la medida que
incorpora las necesidades y los intereses de un colectivo. La
persona que ejerce ese liderazgo representativo puede ser elegida o
puede ser quien tome la iniciativa y reciba el respaldo de sus
compaeros y compaeras, Segn Cornejo, Miguel (2004) lo que
define liderazgo de una persona es como conduce o representa a un
colectivo Liderazgo.

Newtron (1992), sostiene que las autoridades como lderes deben


ejercer sus funciones enmarcados en un perfil que atienda a ejercer
un liderazgo motivador, a travs del cual los profesores con su
personalidad y potenciales, puedan participar plenamente y
autoevaluar sus propias realizaciones mediante normas imperantes.

En este rubro, se observ que algunos coordinadores de los centros


educativos no ejercen un liderazgo democrtico con el personal que
tiene a su mando, por lo que afecta la percepcin de este. Tomando
como referencia a Likert (1965) se tiene que en los Tele bachilleratos
existe un liderazgo denominado autoritarismo paternalista
caracterizado por que la mayor parte de las decisiones se toman en
la cima. Aunque los procesos de control permanecen siempre
centralizados en el nivel superior, algunas veces se delegan a los
niveles intermedios e inferiores. Se puede desarrollar una
organizacin informal pero sta no siempre reacciona a los fines
formales de la misma.

Chiavenato (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia


interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso
de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos".

18
Segn el diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se
define como la direccin jefatura o conduccin de un partido poltico,
de un grupo social o de otra colectividad.

El diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las


"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos".

La habilidad en el trabajo ha sido considerada tradicionalmente por


los altos directivos de las empresas como la habilidad tcnica para
desempear un trabajo dentro de la organizacin. Esta habilidad era
el sumatorio de la educacin de la persona, su formacin y prcticas,
y su experiencia laboral, asumiendo que las habilidades
interpersonales (o habilidades de liderazgo), el conocimiento del
puesto de trabajo y el poder organizacional eran intrnsecas del
individuo y estaban presentes.

De esta forma, cuando la empresa en la que trabajamos nos ofrece


subir de categora profesional, nos sentimos entusiasmados Por fin
reconocen mi labor dentro de la empresa!. Es en este momento
cuando la empresa reconoce que el empleado conoce todos los
recovecos y canales ocultos de la organizacin; y que adems tiene
una red de contactos a quienes llamar para poder hacer las cosas,
no slo en la propia organizacin, sino en las empresas de los
clientes. El empleado sabe cmo entrar y salir, y cmo moverse en
estas empresas para poder obtener los resultados esperados.

Sin embargo, si bien es cierto que la habilidad tcnica es uno de los


factores que muestran la habilidad para desempear un trabajo,
asumir que el resto de factores estn ya presentes en el individuo
supone asumir un riesgo para la organizacin, ya que hay que
considerar tanto las habilidades tcnicas como las habilidades de
liderazgo en su conjunto para poder evaluar correctamente la
habilidad de una persona.

19
I.3.3. Habilidades de liderazgo.

Las habilidades de liderazgo tienen que ser consideradas dentro de


los factores de habilidad porque muestran cmo una persona lidera
a sus subordinados; cmo trata con sus superiores; y cmo
desarrolla relaciones duraderas con los compaeros, clientes o
proveedores.

Las habilidades de liderazgo que se suelen buscar en las personas


son: crear visin, conseguir adhesin, llevar la visin a la prctica,
hacer un seguimiento, conseguir resultados o conseguir la actuacin
en equipo. Desafortunadamente no todas las personas tienen
desarrolladas estas habilidades al cien por cien cuando acceden a
su nuevo cargo. Incluso las ms aventajadas adolecen de alguna de
ellas.

El no tener desarrolladas las habilidades de liderazgo al acceder al


nuevo puesto de trabajo hace que esta carencia inicial se pueda ver
compensada con la autoridad que otorga el cargo dentro de la
organizacin. Mandar es sencillo, basta con tener la autoridad
suficiente y un grupo de personas a quienes decir lo que tienen que
hacer en cada momento. De hecho, las personas que no tienen
desarrolladas sus habilidades de liderazgo pueden llevar a buen
trmino los proyectos que les han sido encomendados con tan solo
tener su bastn de mando.

La buena noticia es que podemos aprender a ser lderes y


despojarnos de esa percepcin de autoridad y mando que podemos
desprender en nuestro entorno laboral. Para ello debemos
desarrollar nuestras habilidades de liderazgo a travs de la

20
formacin y el entrenamiento diario en aquellas competencias que
defina nuestra organizacin para un lder.

El desarrollo de estas habilidades es beneficioso para el crecimiento


profesional, pero tambin para el desarrollo personal, ya que no slo
mejorarn las relaciones con los clientes y compaeros, sino
tambin con la pareja, los familiares y amigos. El desarrollo de las
habilidades de liderazgo no puede quedar restringido al mbito
laboral, ni tampoco lo pueden limitar creencias como "es que yo soy
as".

I.3.4. Liderazgo basado en valores.

Segn Garteiz, el liderazgo basado en valores es diferente a otros


modelos e incluye 3 factores:

A) Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos.

B) Moral: es necesario medir cmo el cambio afecta a las partes.

C) Tiempo: medir el cumplimiento de objetivos a travs del tiempo.


El liderazgo por valores no se trata simplemente de un estilo o de
hacer ciertas cosas siguiendo una receta. Se trata de ideas y
valores. Es entender las diferentes necesidades de los
colaboradores, energizarlos para alcanzar un objetivo que nunca
haban credo posible. El liderazgo con valores es una obligacin
en las organizaciones horizontales de hoy, caracterizadas por la
transparencia y la fcil disponibilidad de informacin

I.3.5. Caractersticas del liderazgo.

Segn Kotter, (1988) en su obra The leadership factor, dice que el


liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

A. Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar


las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin.

21
B. Lograr un network cooperativo de recursos humanos, lo cual
implica un grupo de gente altamente motivada y comprometida
para convertir la visin en realidad.

Segn diversos estudios, existe distintos tipo de liderazgo.

- Liderazgo Designado: Tomar responsabilidad del grupo y guiar al


grupo hacia sus metas, adems determina como el grupo puede
cumplir con sus metas.

- Seguidor Activo: Apoyar y seguir al lder designado y participa en


la toma de decisiones del grupo dando ideas y buscando claridad.

- Liderazgo de Compaerismo: El equipo trabaja junto y se apoyan


uno al otro para cumplir las metas del grupo y cada miembro del
equipo ve lo que necesita hacer y lo hace.

- Liderazgo Propio: Cada persona se cuida a s misma para ser


capaz de cuidar al grupo; inclusive, todos muestran iniciativa y
personal carcter.

Para ensear liderazgo, los educadores deben dar a sus estudiantes


oportunidades de que lideren. Sea constituyendo grupos de estudio
o parndose al frente del grupo, de muchas maneras debe
reconocrseles regularmente a toda persona que es un ser valioso y
digno de consideracin con un potencial para liderazgo.

Walden (2005), seala: fomentar el autoestima es una manera de


impulsar y educar a la juventud para que se convierta en lderes, una
de las cosas ms importante que podramos ensear en la escuela
es el autoestima.

I.3.6. Dimensiones de habilidades de liderazgo.

Toda esta discusin llev a los entendidos y administradores


educacionales a entender que ante la gran multiplicidad de enfoques

22
para abordar el liderazgo escolar, lo ms simple era tratar de generar
un liderazgo que fuese estructurado, que entendiera la organizacin
escolar como un todo ordenado y en el que el lder debera
simplemente contribuir a que este estructura se mantuviera
constante en el tiempo (Bolvar, 2010).

Liderazgo Pedaggico: Otro enfoque sobre el liderazgo escolar es


el denominado Liderazgo Pedaggico. Este tipo de liderazgo es
abordado por Paulo Volante (2008). En particular el autor aborda el
liderazgo Pedaggico para testear la relacin entre variables con
fuerte foco en lo pedaggico y logros acadmicos.

La investigacin de Volante vuelve a rescatar el rol pedaggico del


lder que haba sido destacado por los estudios de efectividad
escolar. Los resultados muestran que en aquellas organizaciones
escolares en las que se percibe un mayor liderazgo pedaggico se
lograron mejores niveles de logro en las decisiones acadmicas.
Adicionalmente, la percepcin de liderazgo repercute en que los
profesores tengan una mayor expectativa sobre el logro acadmico
de los estudiantes, (Volante, 2008).

Este punto de vista, fuertemente vinculado al movimiento de la


eficacia escolar, plante la necesidad de girar desde una propuesta
burocrtica y centrada en la organizacin, a un liderazgo ms
preocupado por la enseanza y el aprendizaje tanto de los alumnos
como de los profesores (Murillo, 2006). De hecho, este vnculo
estrecho con la calidad de los aprendizajes es lo que define al
liderazgo pedaggico. Como plantea Elmore (2008), "podemos
hablar ampliamente del liderazgo escolar, incluso basndonos en
conceptualizaciones filosficas, pero la condicin necesaria para el
xito de los lderes escolares es su capacidad para mejorar la
calidad de la prctica pedaggica. Por eso, el liderazgo es la prctica
de mejora educativa, entendida como un incremento de calidad y
resultados a lo largo del tiempo".

23
Liderazgo Transaccional

La definicin ms bsica de liderazgo transaccional se refiere a que


el lder realiza transacciones con sus subordinados, ya sea como
forma de recompensa o de penalizacin. Fundamentalmente este
tipo de liderazgo presenta dos grandes dimensiones:

Recompensa contingente: Se refiere a premiar o penalizar las


acciones de los seguidores. Thieme (2002: 127) lo grafica de la
siguiente forma: "Algunos directivos entregan recompensas a los
seguidores que se desempean de acuerdo a las expectativas o que
desarrollan satisfactoriamente sus actividades. Una recompensa
puede tomar una gran variedad de formas materiales como premios
por trabajo bien hecho, recomendaciones para aumentar sus
remuneraciones, bonos y promociones".

Por otra parte, el lder tambin puede utilizar una gran variedad de
formas de penalizacin cuando la tarea no se desarrolla
satisfactoriamente (Bass, 1985). Como seala el mismo Bass, este
comportamiento de recompensar y penalizar es caracterstico de los
lderes transaccionales, ms que de los transformacionales, ya que
"se relacionan ms con procesos eficientes que con ideas
sustantivas".

Direccin por excepcin (activo y pasivo): Se refiere a monitorear


el actuar de los seguidores y responder a sus errores o aciertos en
forma pasiva o activa, dependiendo del tipo de lder. El mismo
Thieme (2002:135) seala: "En la dimensin de liderazgo por
excepcin activa, el lder acta activamente controlando
desviaciones de los estndares y errores de los seguidores. Por el
contrario, el liderazgo por excepcin pasivo implica que el lder
espera pacientemente por errores o desviaciones de la norma y ah
toma una accin correctiva".

24
Liderazgo Transformacional.

Como era de esperarse, no tardaron mucho tiempo en reconocer


que estaban profundamente equivocados. Comprendieron entonces
que la escuela era en realidad una institucin mutable, cambiante; y
que la gran tarea del lder era adaptarse a las grandes
transformaciones que tenan su explicacin en las grandes
transformaciones sociales que estaban ocurriendo en el mundo De
esta manera, naci as el denominado Liderazgo Transformacional,
cuyo gran mrito es hacernos entender que la escuela no es un todo
ordenado, sino que muy por el contrario es un todo en constante
movimiento.

Liderazgo Transformacional segn Bass

Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), sin


embargo es con Bass (1985) quien recoge el planteamiento de
Burns (1978) y lo operativiza para generar la lnea de investigacin
en torno a lo que se ha llamado Liderazgo Transformacional, a pesar
de que algunos puristas del idioma espaol, han sealado que la
traduccin correcta sera transformador o en su defecto
transformativo.

Segn Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sita dentro


de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, con una connotacin
orientada a la participacin y flexibilidad en la organizacin.
Abandonando las teoras del sper hombre y su fuente de influencia
se centra ms en dar significado a la tarea.

De este modo, la visin, la cultural y el compromiso pasan a ser sus


dimensiones tericas ms esenciales. Bass (1985), por su parte,
manifiesta que el liderazgo transformador es una superacin del
transaccional e incluye cuatro componentes:

- Carisma (desarrollar una visin)

25
- Inspiracin (motivar para altas expectativas)

- Consideracin individualizada (prestar atencin, respecto y


responsabilidad a los seguidores)

- Estimulacin intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).

El Liderazgo Transformacional segn Leithwood

Leithwood (1999) y su equipo en el Centro para el Desarrollo del


Liderazgo en el Instituto de Estudios de Educacin de Ontario, son
quienes han relacionado mejor la modalidad transformacional como
la adecuada al movimiento de las organizaciones educativas que
aprenden. Leithwood (1994) estima que ante los desafos en que se
encuentran las escuelas y a los que debern enfrentarse en el
futuro, el liderazgo instructivo se ha ido agotando y ha quedado
insuficiente, siendo ms adecuada la imagen transformadora: "esta
teora es potencialmente ms poderosa y sugestiva como
descripcin de liderazgo eficiente en el contexto de reestructuracin
de la escuela", afirma.

El liderazgo pedaggico, piensa Leithwood, era coherente con el


movimiento de eficacia escolar, donde la supervisin pedaggica era
una estrategia de control de las prcticas docentes. Pero ahora
precisamos, ms bien, estrategias de compromiso, y no limitarse a
nivel de aula (cambios de primer orden) sino hacer frente a cambios
estructurales y organizativos (segundo orden), como pretende el
movimiento de reestructuracin de la escuela.

Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el


desarrollo y aprendizaje de la organizacin (visin compartida,
culturas de trabajo colaborativas, distribucin de las funciones del
liderazgo, profesionalizacin de los profesores), sobre las que no
entraba el liderazgo instructivo.

26
En sntesis podemos sealar que Leithwood ha subrayado, en
paralelo a Bass, la necesidad de pasar del liderazgo, como aquel
que hace transacciones en un contexto cultural dado, por una
orientacin transformadora que altere el contexto cultural en que
trabaja la gente. Leithwood ha efectuado una buena sntesis de
algunas de las caractersticas del ejercicio del liderazgo para los
prximos aos para una organizacin escolar, en cuatro mbitos:

- Propsitos (visin compartida, consenso, y expectativas)

- Personas (apoyo individual, estmulo intelectual, modelo de ejercicio


profesional).

- Estructura (descentralizacin de responsabilidades y autonoma de


los profesores)

- Cultura (promover una cultura propia y colaborativa).

I.3.7. Liderazgo en la educacin

Como hemos visto los estudios de liderazgo van cobrando una


extraordinaria importancia. Mucho se ha estudiado sobre el papel
que debe jugar el director en una empresa, de una compaa, o de
una institucin educativa, etc. Y es justamente en el liderazgo
educativo donde quiero acentuar, puesto que un director o un
maestro lder significa llevar adelante con eficacia y eficiencia la
gestin de este proceso, es comprometerse a hacer ms, no basta
el mero impulso del conocimiento.

La posicin del maestro que dicta desde el cmodo sitial de la


ctedra, es una imagen por dems superada, caduca y hasta
provocadora de un rechazo educativo. Por eso ste a diferencia del
profesor tradicional debe poseer una preparacin ms adecuada
acorde con los cambios cuantitativos y cualitativos que se dan

27
producto del proceso de universalizacin que se est llevando en
vas de realizacin en la actualidad. (Hernndez, 2006)

Ahora hay que aclarar un punto importante cuando se habla de


liderazgo en general y de liderazgo en educacin, pues existe
algunas confusiones y tambin interpretaciones interesadas, por as
decirlo cuando se refiere al liderazgo educativo en sus distintos
niveles, espacios y grupos de referencia, pues se lo aborda para
explicarlo, promoverlo y orientarlo con parmetros que son exgenos
al actuar educativo.

Con esto no se pretende decir que todas las explicaciones en


educacin sean endgenas a su especificidad, sino precisar que las
relaciones educativas, a pesar de sus implicaciones como ejercicio
de poder, no son semejantes a las que se dan, por ejemplo, en el
mbito del poder pblico donde el liderazgo se entiende como simple
ejercicio de autoridad, es decir, la preeminencia de los ms fuertes,
influyentes, sagaces y hbiles para encumbrarse en la pirmide
social. En educacin el ejercicio del liderazgo es distinto guarda una
estrecha relacin con su aceptacin por parte de los integrantes de
un grupo (alumnos).

De esta manera, es posible afirmar que el punto de partida que


permite iniciar cambios en las escuelas y, con ello, mejorar la
educacin, es contar con personas que ejerzan un liderazgo desde
el interior de la escuela de modo de que sea posible iniciar, impulsar,
facilitar, gestionar y coordinar todo el proceso de transformacin.

Por ello, el ideal es contar con personas con una preparacin tcnica
adecuada y, sobre todo, con una actitud y un compromiso real con la
escuela, la educacin y la sociedad, es decir, profesionales capaces
de ponerse al frente de importantes procesos de cambio.

I.3.8. Clima Institucional:

28
Dessler (1993, citado por Sandoval, 2004) plantea que no hay un
consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran
alrededor de factores organizacionales, puramente objetivos como
estructura, polticas, reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos
como la cordialidad y el apoyo (p. 83).

Segn Martin (2000) Indica que el clima institucional o ambiente de


trabajo en las organizaciones constituye uno de los factores
determinantes y facilitadores de los procesos organizativos y de
gestin, adems de los de innovacin y cambio. Este es, el espacio
en el que confluyen los miembros de una institucin educativa y a
partir del cual se dinamizan las condiciones ambientales que
caracterizan a cada escuela (p.103).

Por su parte Alvarado (2003) dice que clima es una percepcin que
se tiene de la organizacin y del medio ambiente laboral y consiste
en el grado favorable o desfavorable del entorno laboral para las
personas que integran la organizacin (p.95).

Pintado (2007), menciona que el clima refleja los valores, las


actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su
naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima
(p.187).

Peir (2004) el clima organizacional como el medio interno o la


atmsfera psicolgica caracterstica de cada organizacin (p.127).
Se puede mencionar que el clima organizacional se relaciona con la
moral y la satisfaccin de las necesidades de los participantes y
puede ser saludable o enfermizo.

Sandoval (2001), sostiene que: Si el clima de una institucin


educativa se expresa en las formas de relacin interpersonal y de
mediacin de conflictos entre directivos, maestros y alumnos, y en
las maneras como se definen y se ejercen las normas que regulan

29
dichas relaciones, la formacin en valores requiere de espacios,
procesos y prcticas donde la mediacin positiva de conflictos, la
participacin en la construccin de normas y la no discriminacin por
ningn tipo de motivos, constituyan el clima de una institucin
educativa (p.34).

Por su parte, Farjat (1998) dice que: la palabra clima se refiere ms


a lo perceptual, a la atmsfera en que se desenvuelven las personas
que estn en un ambiente fsico determinado (p. 68).

Asimismo, Vias (2004) menciona que el clima institucional est


considerado como uno de los elementos centrales de la calidad de
un centro educativo. Por tanto, trabajar por la mejora del clima
escolar es trabajar por la calidad de una forma directa (p. 21).
Tambin, es importante el aporte de Chiavenato (2009) quien
considera que el clima institucional se refiere al ambiente interno
existente entre los miembros de la organizacin, es favorable
cuando proporciona satisfaccin de las necesidades personales y la
elevacin de la moral de los miembros.

Fox (1973, citado en el Centro de Investigaciones y Servicios


Educativos, 2007), considera que: El clima de una escuela resulta
del tipo del programa, de los procesos utilizados, de las condiciones
ambientales que caracterizan la escuela como una institucin y
como un agrupamiento de alumnos, de los departamentos, del
personal, de los miembros de la direccin. Cada escuela posee un
clima propio y distinto. El clima determina la calidad de vida y la
productividad de los profesores y de los alumnos. El clima es un
factor crtico para la salud y para la eficacia de una escuela. Para los
seres humanos, el clima puede convertirse en un factor de desarrollo
(p. 5). Segn estas definiciones, se puede mencionar, que el clima
institucional es un concepto amplio que abarca la forma en que los
actores ven la realidad y la interpretacin que hacen de ella, es de
suma importancia para la organizacin. Sin embargo, estas

30
percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
de su institucin. De ah que el clima institucional refleje la
interaccin entre caractersticas personales e institucionales.

I.3.9. Caractersticas generales del clima institucional:

Hay muchos investigadores que han aproximado sus


conceptualizaciones a aspectos ms especficos, caractersticas
generales, que de una u otra manera revelan una nocin de lo que
es clima institucional.

Robbins (1990) menciona que clima es el conjunto de


caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente
medibles, que distinguen una entidad laboral de otra (p.35).

Por otro lado Chiavenato (2009) manifiesta el clima organizacional


es la calidad o la suma de caractersticas ambientales percibidas o
experimentadas por los miembros de la organizacin (p.261).

Por lo cual se tiene que tener una idea clara de clima institucional, ya
que es un factor fundamental en la vida de las organizaciones y
procurar su edificacin representa una ruta al progreso, ya que
depende y afecta a todos y a cada uno de los miembros que la
conforman, como: los alumnos, padres de familia, docentes,
personal administrativo, personal de servicio y directivos.

Asimismo, Silva (2001) manifiesta que el clima institucional es el


ambiente que se respira en una institucin y obedece a un conjunto
de caractersticas permanentes, que describen una organizacin a
partir de las vivencias cotidianas de sus miembros. Podemos decir
que el clima institucional dentro del sistema educativo constituye un
indicador de calidad, muy pertinente y necesaria para ser analizado

31
en un sistema organizacional donde varios grupos de personas se
relacionan e interactan entre s.

Para determinar las caractersticas que identifican el buen clima


agradable y positivo que permita desarrollar los objetivos
estratgicos, es fundamental definir tambin lo que se entiende por
convivencia.

Segn los estudios realizados por la CEPAL (1999, citado por Silva,
2001) dice que: Los factores que favorecen el clima institucional son
cuatro, los que al ser aplicados en forma conjunta producen los
resultados ms positivos. Pero cuando uno o varios de ellos estn
ausentes los resultados son negativos. Y peor aun cuando ninguno
est presente, los resultados son los peores. Esto sucede cuando
las directrices institucionales han sido adaptadas desde otras
realidades totalmente ajenas a las propias. Es pertinente entonces
prestar atencin a cada uno de estos factores y analizar cmo lo
estamos planteando en nuestras instituciones educativas,
recordando que al fusionar el conjunto de estos factores se puede
alcanzar un mejor desempeo (p.14).

Las instituciones educativas tienen que trabajar en forma conjunta,


promoviendo un ambiente favorable y de compaerismo, el mismo
que se va ir fortaleciendo con las buenas relaciones que se van
presentando y en la medida en que se vuelve ms complejo. De esta
forma tendremos un buen clima en nuestra institucin educativa.

I.3.10. Dimensiones del clima institucional.

Las dimensiones del clima Institucional son:

Comunicacin: Pintado (2007) La comunicacin es la


transferencia de informacin de una persona (emisor) a otra
(receptor), generndose el acto de la comunicacin involucra
siempre al menos dos personas, una sola persona no puede

32
comunicarse, slo hara un monlogo. La comunicacin implica
intercambios realizados por las personas. Davis, citado por
Chiavenato, (1996, p.64) define la comunicacin como el proceso
de transmitir informacin y comprensin entre dos personas. La
comunicacin es la relacin comunitaria humana que consiste en la
emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de
total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia
y un elemento que determina las formas de socializacin en las
organizaciones. Por lo tanto, para una buena eficacia en las
organizaciones se debe mantener una buena comunicacin,
sabemos que no existen grupos sin comunicacin pero no se
puede entender a la comunicacin slo como la transmisin de
significados entre los miembros, sino que debe haber un
entendimiento de los significados que se transmiten, estos
significados son las informaciones, ideas, metas y sueos de la
organizacin Martn (1999). Segn Fischman (2000) menciona que
la comunicacin en las organizaciones debe ser una comunicacin
efectiva y se logra cuando el lder sabe escuchar y sabe
expresarse asertivamente con su personal, a su vez la
comunicacin es un arma de doble filo bien utilizada, ayuda a
generar un clima de confianza y unin del lder con su personal,
mal usada puede generar dolor, rabia e indignacin y crear un
ambiente destructivo en la organizacin (p. 110).

Para Pintado (2007), las condiciones laborales es el


reconocimiento de que la institucin provee los elementos
materiales econmicos y/o psicosociales necesarios para el
cumplimiento de las tareas encomendadas.

Para Pintado (2007) el Involucramiento laboral es la identificacin


con los valores organizacionales y compromiso para el
cumplimiento y desarrollo de la organizacin.

33
Pintado (2007) la autorrealizacin es la apreciacin del trabajador
con respecto a las posibilidades que el medio laboral favorezca el
desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con
perspectiva de futuro.

Pintado (2007) la supervisin es la apreciacin de funcionalidad y


significacin de superiores en la supervisin dentro de la actividad
laboral en tanto la relacin de apoyo y orientacin para las tareas
que forman parte de su desempeo diario.

1.4 Formulacin del problema

Existe relacin entre las habilidades de liderazgo y el clima institucional


en los docentes en la institucin educativa Virgen de las Mercedes de
Ccapcca, Andahuaylas 2016 .

1.5 Justificacin

El presente trabajo de investigacin se desarroll teniendo en cuenta


diferentes aspectos, que involucran a las habilidades de liderazgo y el
clima institucional, enmarcado en tres preeminencias.

La Relevancia Cientfico Social, porque nos permite tener nuevo


conocimiento acerca de la relacin entre habilidades de liderazgo y clima
institucional de las Instituciones Educativas y por ende de la sociedad;
que puede servir de base para la toma de decisiones en los futuros planes
de mejoramiento Institucional.

La Relevancia Acadmica: los resultados de la investigacin pueden


servir de base para otros investigadores que estn interesados en
profundizar y/o complementar el tema tratado, se vea los errores, y
deficiencias para mejorarlas.

La Relevancia Prctico Institucional: el estudio permite valorar a los


directivos, docentes y administrativos el nivel de relacin de habilidades

34
de liderazgo de los docentes y el clima institucional para que tomen
decisiones de mejora de los aspectos deficientes y reforzar los positivos.

1.6 Hiptesis

HI. Existe relacin significativa entre las habilidades de liderazgo con el


clima institucional en los docentes de la Institucin Educativa Virgen
de las Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas - 2016.

Ho. No existe relacin entre las habilidades de liderazgo con el clima


institucional en los docentes de la Institucin Educativa Virgen de las
Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas - 2016.

1.7 Objetivos

1.7.1 Objetivo general

- Determinar la relacin entre las habilidades de liderazgo y el


clima institucional en los docentes de la Institucin Educativa
Virgen de las Mercedes. Ccapcca. Andahuaylas - 2016.

1.7.2 Objetivos especficos

Identificar el nivel de habilidades de liderazgo de los docentes


de la Institucin Educativa Virgen de las Mercedes. Ccapcca.
Andahuaylas - 2016.

Identificar del nivel de clima institucional de los docentes, de la


Institucin Educativa Virgen de las Mercedes. Ccapcca.
Andahuaylas - 2016.

Identificar la relacin entre las habilidades de liderazgo y la


dimensin condiciones laborales en los docentes de la
institucin educativa Virgen de las Mercedes. Ccapcca.
Andahuaylas - 2016.

35
Identificar la relacin entre las habilidades de liderazgo y la
dimensin involucramiento laboral de los docentes de la
institucin educativa Virgen de las Mercedes.Ccapcca.
Andahuaylas - 2016.

Identificar la relacin entre las habilidades de liderazgo y


ladimensin autorrealizacin en los docentes de la institucin
educativa Virgen de las Mercedes.Ccapcca. Andahuaylas -
2016.

II. Mtodo

2.1. Diseo de investigacin

El tipo de estudio es la investigacin descriptiva-correlacional, cuya


utilidad y propsito principal es saber cmo se puede comportar un
concepto o variable conociendo el comportamiento de otra u otras
variables relacionadas. Es decir, para intentar predecir el valor
aproximado que tendr un grupo de individuos en una variable, a partir
del valor que tienen en la variable o variables relacionadas. En el caso de
que dos variables estn correlacionadas, ello significa que una vara
cuando la otra tambin vara (la correlacin puede ser positiva o
negativa). S es positiva quiere decir que sujetos con altos valores en una
variable tendern a mostrar altos valores en la otra variable.

Se ha utilizado el diseo de investigacin correlacional, cuyo diagrama es


el siguiente:

Ox

M r

Oy

M = Docentes de la institucin educativa Virgen de las Mercedes.

Ox= Clima institucional.

36
Oy= Habilidades de liderazgo

r = Relacin de las variables

2.2. Variables, operacionalizacin.

Variable1: Habilidades de liderazgo de los docentes

Variable 2: Clima institucional

Definicin
Variable Definicin operacional Dimensin Indicadores
conceptual
01
Son las Conductas que 1. Evita tomar accin y decidir sobre cu
Habilidades de Liderazgo

2. Toma decisiones frente a problemas c


diferentes desarrolla un director 3. Considera que los problemas se resu
conductas que de intervenir.
en su prctica NO
4. Considera que cada quin busca
LIDERAZGO
manifiesta el trabajo.
directiva y que
directivo en 5. Comunica a sus docentes solo cuando
evidencia su estilo 6. Se involucra solo cuando surge algun
ejercicio de su 7. Tiende a evadirse cuando lo necesita
de liderazgo 8. Ayuda a aquellos que presentan dificu
poder para
9. Expresa su satisfaccin cuando l
pedaggico,
integrar expectativas.
transformacional, LIDERAZGO 10. Aclara la responsabilidad de cada
intereses TRANSACCI
objetivos.
ONAL
comunes y transaccional y no 11. Dirige su atencin hacia fallas para lo
12. Realiza seguimiento de todos los erro
lograr liderazgo. 13. Comunica regularmente los fracasos
objetivos 14. Responde oportunamente en momen
15. Supervisin del trabajo solo cuando h
institucionales 16. Inspira y transmite confianza.
17. Predica con el ejemplo.
.
18. Consulta con los docentes antes de
afecten.
19. Conoce los aspectos fuertes y db
LIDERAZGO profesores del centro.
TRANSFORM 20. Animar a los profesores a reflexionar
ACIONAL
su trabajo.
21. Mantener informados a sus docente
centro.
22. Da apoyo a sus docentes cuando lo n
23. Motiva a alcanzar las metas institucio
24. Promueve un esfuerzo mayor en la pr
25. Resuelve problemas con pensamiento
26. Fomentar una cultura de colaborac
entre los profesores.
27. Conduce la planificacin institucion
procesos pedaggicos y las caracters

37
28. Genera el buen clima institucional b
diversidad, colaboracin y comunicac
29. Maneja estrategias de resolucin
mediante el dilogo, el consenso y la
30. Promueve la participacin organiz
instancias para el logro de metas de a
31. Gestiona la informacin que produc
L como insumo en la toma de decisione
I 32. Gestiona con equidad y eficiencia los
D 33. Lidera procesos de evaluacin de
E rendicin de cuentas en el marco de l
R 34. Gestiona oportunidades de forma
A docentes, orientado a mejorar su des
Z 35. Genera espacios y mecanismos par
G entre docentes para mejora del clima
O 36. Estimula las iniciativas de los d
innovaciones e investigaciones pedag
37. Orienta y promueve la participacin
P planificacin curricular.
E 38. Monitorea y orienta el uso de
D metodolgicos en funcin del lo
A aprendizaje.
G 39. Monitorea y orienta el uso efectivo
educativos en funcin del logro de las
G 40. Monitorea y orienta el proceso
I aprendizajes asegurando la comun
C resultados.
O

Definicin Esca
02 Definicin conceptual operacional Dimensiones Indicadores medi
ma El clima institucional es Aplicacin del Comunicacin Practican una Ordi
cional la percepcin del instrumento tipo comunicacin asertiva

38
ambiente, las escala de Likert; permanentemente.
actividades de validado y Practican una
aprendizaje y sus utilizado por comunicacin emptica
resultados, la Huamn, E. y permanentemente.
comunicacin entre los Borja, W. (2013) Escuchan con atencin
docentes y estudiantes, y contiene 20 a los comunicados que
el dilogo asertivo, la tems para emiten los superiores.
convivencia de los medir las 5 Reciben la informacin
actores y sus roles, dimensiones del de manera oportuna.
normas, en el contexto clima Condiciones Practica un trato con
institucional, en el institucional. laborales dignidad con sus pares.
espacio, el tiempo y sus Todas las Practica una relacin de
antecedentes. (Garca preguntas sern cooperacin con sus
1991: 143). respondidas sin pares.
excepcin, Practica buenas
luego se relaciones con sus
proceder a pares.
tabular los Practica buenas
resultados relaciones acadmicas.
obtenidos. Practica valores con
sus pares.
Involucramiento Practica una iniciativa e
laboral integracin
permanentemente
Se involucra en el
trabajo diariamente.

Se identifica con la
institucin educativa
constantemente.
Practica la solidaridad
en toda circunstancia.
Autorrealizaci Se compromete en el
n mejoramiento continuo
de la I.E.
Practican la pro
actividad en todo lugar.
Practica la norma y
reglamentos vigentes.
Aprovechan de las
polticas de estmulo de
la I.E.
Supervisin Practica la supervisin
saludable.
Practica estrategias de
supervisin
permanentemente.

39
40
2.3. Poblacin muestral

La poblacin est compuesta por


todos los integrantes de la
institucin educativa, 20 docentes
en el ao 2016. De dnde I.E?

La muestra se ha determinado
tomando en cuenta la intencin
del investigador de la forma no
probabilstica. La detallamos en el
siguiente cuadro.

Tabla N

Poblacin Muestral

NIVEL MUJER VARON DOCENTES


INICAL 02 00 02
PRIMARIA 03 07 10
SECUNDARIA 06 08 08
TOTAL 11 09 20
Fuente: UGEL Andahuaylas
2012

2.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.

Tcnicas

a) Observacin sistemtica
directa. Se emple esta
tcnica para observar el
comportamiento de los
estudiantes.

b) Observacin sistemtica
indirecta. Mediante esta

41
tcnica se pudo analizar y
estudiar los diversos
documentos que contienen
informacin sobre la conducta
y comportamiento de los
alumnos.

c) Entrevista no estructurada. En
muchos casos, ser necesario
realizar entrevistas no
diseadas con anticipacin,
sino de acuerdo a la
importancia y circunstancias
del hecho o proceso que se
observa.

Instrumentos

a) Del cuestionario. Este


instrumento y a la vez tcnica,
se emple para conocer de
qu manera y en qu
magnitud se relacionan las
dos variables.

b) Ficha de observacin: Se
emple en el trabajo de
anlisis y estudio de los
diversos documentos que
contienen informacin valiosa,
as como de las
observaciones de las
conductas y comportamiento
de los estudiantes.

42
2.5. Mtodo de anlisis de datos.

RECOLECCIN DE DATOS

En el proceso de recoleccin de
datos, se emplearon los procedimientos
de la observacin, la entrevista y la
encuesta.

TRATAMIENTO Y ANLISIS
ESTADSTICO DE DATOS

Los datos cualitativos se recogen a


travs del instrumento de recoleccin de
datos, para luego ser procesados y
analizados por medios electrnicos,
clasificados y sistematizados de acuerdo
a las unidades de anlisis
correspondientes, respecto a sus
variables, a travs del programa
estadstico PASW-19, con el uso
fundamentalmente de la estadstica
descriptiva, inferencial y correlacional.

Se recopil la informacin a travs


de los instrumentos y se procedi a
registrar la informacin construyndose
de esta forma la base de datos. Estas
fueron sometidas a diversas pruebas
estadsticas de carcter descriptivo e
inferencial y aplicadas para dar
respuesta a los objetivos e hiptesis
planteadas en nuestro trabajo.

43
Fundamentalmente se utilizaron las
medidas de tendencia central, (media,
desviacin estndar, la mediana, moda)
dispersin, tablas y grficos. Esto
permiti conocer y entender la forma
como se comportaron los datos de la
variable. La distribucin de asimetra y
curtosis, nos permiti conocer
inicialmente la distribucin para hacer
bsicamente los cortes y establecer
grupos categricos en las variables
cualitativas.

Finalmente, para el procesamiento


de la informacin a nivel de texto, se
utiliz el programa Microsoft Word. Para
procesar los datos se us asimismo el
programa Microsoft Excel. El anlisis
estadstico correspondiente al presente
trabajo de investigacin se realizar en
el paquete estadstico PASW-19.

Los cuadros y grficos se


presentaron conforme a los estndares
de redaccin cientfica y los estadsticos
que se utilizaron son: la frecuencia, los
porcentajes, el alfa de Cronbach y el
nivel de significancia.

44
III. RESULTADOS

3.1. Resultados de niveles de


lidreazgo y clima institucional

Algo sobre el tema y presenta las tablas y figuras.

Tabla N 1
Niveles de habilidades de liderazgo en docentes
LIDERAZGO
NIVELES
f %
BAJO 10 50%
MEDIO 6 30%
ALTO 4 20%
TOTAL 20 100.00
Fuente: Registro de datos.

50%

28%

22%

BAJO MEDIO ALTO

Figura N01 : Niveles de habilidades de liderazgo en docentes

45
En la Tabla 1, se presenta los resultados referidos a la variable liderazgo, de la
muestra de estudio, donde se evidencia que la mitad de los docentes que
representa la proporcin ms elevada, poseen un liderazgo bajo, mientras que el
30% evidencia un nivel medio y solo el 20% evidencia un nivel bajo en lo
concerniente al desarrollo de sus habilidades de liderazgo.
Mejore su interpretacin

Tabla N 2

Niveles de clima institucional percibido por docentes de la Institucin


Educativa Virgen de las Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas 2016.
DESEMPEO DOCENTE
NIVELES
Cantidad Porcentaje (%)
BAJO 9 45%

MEDIO 6 30%

ALTO 5 25%

TOTAL 25 100.00

Fuente: Registro de datos.

Grfico N 2

Niveles de clima institucional percibido por docentes de la Institucin


Educativa Virgen de las Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas 2016.

48%

32%

20%

BAJO MEDIO ALTO

46
Fuente: Datos de la tabla 2.
Interpretacin:
En la Tabla 2, se presenta los resultados referidos a la variable clima
institucional, de la muestra de estudio, donde se evidencia que el 45% de los
docentes que representa la proporcin ms elevada, perciben un clima
institucional bajo, mientras que el 30% percibe un nivel medio y solo el 25%
percibe un nivel bajo de clima institucional.

I.1. Contrastacion de hipotesis

Tabla N 3

Relacin entre las habilidades de liderazgo y la dimensin de condiciones


laborales percibido por docentes de la Institucin Educativa Virgen
de las Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas 2016

Habilidades de Condiciones
VARIABLES
liderazgo laborales
Correlacin de ,875**
1
Habilidades de Sperman
liderazgo Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
Correlacin de ,875*
1
Condiciones Sperman
laborales Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Interpretacin:
Existe una correlacin alta, directa y positiva entre las habilidades de liderazgo
y la dimensin de condiciones laborales percibido por docentes de la Institucin
Educativa Virgen de las Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas, ya que el
coeficiente de correlacin de Sperman es de r= .875 y adems es significativa ya
que el p valor es inferior a 0,01.

47
Tabla N 4

Relacin entre las habilidades de liderazgo y la dimensin de involucramiento


laboral percibido por docentes de la Institucin Educativa Virgen de las
Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas 2016

Habilidades de Involucramient
VARIABLES
liderazgo o laboral
Correlacin de ,864**
1
Habilidades de Sperman
liderazgo Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
Correlacin de ,864**
1
Involucramiento Sperman
laboral Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Interpretacin
Existe una correlacin alta, directa y positiva entre las habilidades de liderazgo
y la dimensin de involucramiento laboral percibido por docentes de la
Institucin Educativa Virgen de las Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas, ya que
el coeficiente de correlacin de Sperman es de r= .864 y adems es significativa
ya que el p valor es inferior a 0,01.

Tabla N 5

Relacin entre las habilidades de liderazgo y la dimensin de autorrealizacion


percibido por docentes de la Institucin Educativa Virgen de las Mercedes de
Ccapcca, Andahuaylas 2016

48
Habilidades de Autorrealizaci
VARIABLES
liderazgo on
Correlacin de ,801**
1
Habilidades de Sperman
liderazgo Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
Correlacin de ,801**
1
Sperman
Autorrealizacin
Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Interpretacin
Existe una correlacin alta, directa y positiva entre las habilidades de liderazgo
y la dimensin de autorrealizacin percibido por docentes de la Institucin
Educativa Virgen de las Mercedes de Ccapcca, Andahuaylas, ya que el
coeficiente de correlacin de Sperman es de r= .801 y adems es significativa ya
que el p valor es inferior a 0,01

Tabla N 6:
Relacin entre las habilidades de liderazgo y el clima institucional
percibido por docentes de la Institucin Educativa Virgen de las Mercedes
de Ccapcca, Andahuaylas 2016
Habilidades de Clima
VARIABLES
liderazgo institucional
Correlacin de ,879**
1
Habilidades de Sperman
liderazgo Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
Correlacin de ,879**
1
Sperman
Clima institucional
Sig. (bilateral) ,000
N 20 20
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Interpretacin
Existe una correlacin alta, directa y positiva entre las habilidades de liderazgo y
el clima institucional en una institucin educativa de Trujillo, puesto que el
coeficiente de correlacin de Sperman es de r= .879 y, adems es significativa ya
que el p valor es inferior a 0,01.

49
IV. DISCUSION

De acuerdo a los objetivos


planteados en el presente trabajo
de investigacin, se ha
determinado al medir cada una de
las variables contempladas en la
investigacin, que tanto en lo
concerniente al nivel de habilidades
de liderazgo y percepcin del clima
institucional, los niveles alcanzados
son mayormente bajos, con el 50%
en el primer caso y el 45% en el
segundo caso.

Estos resultados se refrendan con


lo expuesto Padilla (2005), quien
al investigar la Percepcin de los
Docentes, Administrativos y
Alumnos sobre el Liderazgo y
Cultura Organizacional en la
Universidad Privada Antenor
Orrego en contro una situacin
similar, sealando que las
habilidades de liderazgo de
direccin estratgicas, cohesin,
negociacin y toma de decisiones
la respuesta ms comn es la de
indeterminacin. Es decir, los
pblicos estudiados no reconocen
estas habilidades en ellos mismos.

50
Con relacin a la habilidad
importante de motivacin y como lo
perciben, nuestro pblico objetivo,
rotundamente se manifest estar
en desacuerdo (ED). Sobre que
estilo percibe nuestro pblico
objetivo se viene desarrollando en
UPAO, podemos decir, que no hay
reconocimiento contundente hacia
que estilo se desarroll
categricamente, pero hay una
inclinacin hacia el estilo de
liderazgo directivo. Este estilo lo
reconocen tanto docentes,
administrativos y alumnos. Tambin
hay una incertidumbre o
indeterminacin en relacin si es
que el liderazgo est enfocado
hacia la persona o hacia la
produccin.

Es importante sealar que


tericamente de acuerdo a lo
sealado por Newton (1992),
sostiene que las autoridades como
lderes deben ejercer sus funciones
enmarcados en un perfil que
atienda a ejercer un liderazgo
motivador, a travs del cual los
profesores con su personalidad y
potenciales, puedan participar
plenamente y autoevaluar sus
propias realizaciones mediante

51
normas imperantes; sin embargo
en la realidad y en instituciones
de carcter educativo, dichas
funciones no se asumen
eficientemente, lesionando el
clima institucional.

Por otro lado, el alto grado de


correlacion establecido entre las
habilidades de liderazgo y la
percepcin del clima institucional
que fue de r= 0.879, encuentra
sustento en el informe cientfico
de Rodrguez (2005), quien al
estudiar el clima escolar en
instituciones educativas de Lima
estableci que la evaluacin
sistemtica del clima debe
identificar las caractersticas
negativas, deficiencias y fuentes de
problemas. El diseo de un
programa de intervencin exige
tener en cuenta las dimensiones
del clima, los elementos que lo
determinan (participacin,
liderazgo, conflictos, cambios,
relaciones interpersonales etc.). El
perfeccionamiento y mejora del
clima exigir modificar las
condiciones de aquellos elementos
institucionales, determinantes de
las caractersticas del clima
valoradas negativamente, dejando

52
entrever que el liderazgo
docente influye directamente en
la percepcin del clima
institucional.

Es importante sealar que de


acuerdo a Chiavenato (2009), las
habilidades de liderazgo tienen que
ser consideradas dentro de los
factores de habilidad porque
muestran cmo una persona lidera
a sus subordinados; cmo trata con
sus superiores; y cmo desarrolla
relaciones duraderas con los
compaeros. En consecuencia el
no tener desarrolladas las
habilidades de liderazgo impacta
negativamente el clima
institucional.

V. CONCLUSIONES

53
Luego de haber realizado la
investigacin, y analizado e
interpretado los resultados, se lleg
a las siguientes conclusiones:

- El nivel de las habilidades de


liderazgo en los docentes de la
Institucin Educativa Virgen de
las Mercedes de Ccapcca,
Andahuaylas 2016, es
mayormente bajo, el cual fue
alcanzado por el 50%.
- El nivel de clima institucional
percibido por los docentes de la
Institucin Educativa Virgen de
las Mercedes de Ccapcca,
Andahuaylas 2016, es
mayormente bajo, el cual fue
alcanzado por el 45%.
- Las habilidades de liderazgo
estn relacionadas
directamente con el clima
institucional, puesto que el
coeficiente de correlacin de r
de Sperman de 0,879,
representando sta una alta
relacin y muy significativa,
puesto que el p valor de
contraste fue de p = 0,000.
- Las habilidades de liderazgo
estn relacionadas
directamente con la dimensin
de condiciones laborales,
puesto que el coeficiente de

54
correlacin de r de Sperman de
0,875, representando sta una
alta relacin y muy significativa,
puesto que el p valor de
contraste fue de p = 0,000.
- Las habilidades de liderazgo
estn relacionadas
directamente con la dimensin
de involucramiento laboral,
puesto que el coeficiente de
correlacin de r de Sperman de
0,864, representando sta una
alta relacin y muy significativa,
puesto que el p valor de
contraste fue de p = 0,000.
- Las habilidades de liderazgo
estn relacionadas
directamente con la dimensin
de autorrealizacion, puesto
que el coeficiente de
correlacin de r de Sperman de
0,801, representando sta una
alta relacin y muy significativa,
puesto que el p valor de
contraste fue de p = 0,000

VI. RECOMENDACIONES.

- Se recomienda que los


docentes fortalezcan sus
habilidades de liderazgo para
mejorar el clima institucional,
puesto que actualmente las

55
teoras modernas destacan la
importancia del liderazgo
pedaggico compartido en el
desempeo docente.

- Promover en las
instituciones educativas la
capacitacin a docentes para
un mayor desarrollo de sus
habilidades de liderazgo,
puesto que ello permitir
generar ambientes de
convivencia democrticos l
compartir roles directivos.

- A los docentes de las


instituciones educativas
conformar redes de
comunidades docentes de
carcter virtual para
autoformarse en estrategias de
liderazgo pedaggico y
sistematizar sus experiencias
en el mbito pedaggico.

A nivel de la DREA
A nivel de la UGEL
A nivel de la I.E
A nivel de los docentes de aula

56
57
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Angulo Rasco, F. (1994). La evaluacin del proyecto curricular de centro o como


ampliar la autonoma profesional del docente en tiempos de burocracia
flexible. Kikiriki. N30. Pg. 41-48.

ASCANIO, E. (1995).El Liderazgo del Supervisor y la Motivacin hacia el


Mejoramiento Profesional en los Docentes que Laboran en la
Tercera Etapa de Educacin Bsica. Trabajo de Grado para
optar el ttulo de Magster. Universidad Rafael Urdaneta.
INSTIA. Caracas

ESPINOZA, J.A. (2005)Liderazgo [en


lnea]. Disponible
en:
www.monografias.c
om/trabajos16/Lider
azgo/liderazgo.sht
ml

FERNNDEZ, A. (2005). Teoras sobre


Liderazgo [en
lnea].Diapositivas
25-05-2005.

58
FERNNDEZ DAZ, M J., ASENSIO MUOZ, I (1994): La medida de clima
escolar y de clima de clase. Apuntes de educacin. Pg. 8-
11.

FERNNDEZ DAZ M J., ASENSIO MUOZ, I. (1.994): La evaluacin del clima


en los centros educativos. Revista de ciencias de la
Educacin. N 153. Pg. 69-81.

GUIL BOZAL, A. (1.992): La interaccin social en educacin. Una introduccin a


la psicologa social de la educacin. Sevilla. Ed. Sedal.

MARCELO GARCA, C. (1.994): La formacin del profesorado para el cambio


educativo. Barcelona. PPV.

MARTNEZ RODRGUEZ, J.: Participacin y negociacin en el aula: Aprender a


decidir: Kikiriki. N 31 32.

SAN MARTN ALONSO, A. y LLAVADOR BELTRN, F.: Flexibilidad y cambio


educativo. Cuadernos de Pedagoga. N 222.

SACRISTN GIMENO, en La gestin pedaggica de la escuela,


UNESCO/OREALC-Santiago, Chile, 1992. Citado en IIEP
Buenos Aires. Instituto Internacional de Planeamiento de la
Educacin UNESCO TORROBA ARROYO, I. (1.993):
Evaluacin del clima institucional por observacin. Bordn.
45(1). Pg. 27-33.

Bibliografa Virtual:

http://definicion.de/habilidad/

http://www.wikilearning.com/CONCEPTO DE CLIMA INSTITUCIONAL Relacin


del clima institucional con el rendimiento de
los ...www.monografias.com.Educacion.

59
60
ANEXOS

ANEXO No. 01

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS


CUESTIONARIO PARA MEDIR LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO
DE LOS DOCENTES

Indique el nivel: Inicial_____ Primaria ____


Secundaria___

Nombre de la Institucin Educativa:


DATOS DEL EVALUADOR
________________________________________
Experiencia
Aos trabajando en la institucin:
1 ao
2 a 5 aos
6 a 10 aos
Ms de 10 aos

INSTRUCCIONES:

61
Este cuestionario intenta describir el estilo de liderazgo de los docentes
de su institucin Educativa, tal como es percibida por Ud. Por favor,
responda todos los tems del cuestionario. Solo se puede marcar una
opcin para cada pregunta. Este cuestionario es annimo, no
debe identificarse en ningn momento.
En la siguiente pgina se presentan 40 afirmaciones descriptivas, juzgue
cuan frecuentemente cada afirmacin se ajusta con la persona que Ud.
esta describiendo.
Use la siguiente escala de clasificacin para sus respuestas, marcando
la categora correspondiente a su preferencia con un aspa (x):

Nunca A veces Con Siempre


Frecue
ncia
1 2 3 4

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS


O
p
c
i

n

d
e

INDICADORES r
N
DE e
DIMENSIONES
DESEMPE s
O p
u
e
s
t
a

1 2 3 4
NUNC A CON SIEMP
A VECES FRECUEN RE
CIA
1. Evita tomar
1. accin y decidir
sobre cualquier

62
asunto.
NO LIDERAZGO 2.
Toma decisiones
frente a
problemas
crnicos.
3. Considera que los
problemas se
resuelven solos,
sin necesidad de
intervenir.
4. Considera que
cada quin busca
la forma de
realizar su
trabajo.
5. Comunica a sus
docentes solo
cuando necesita
apoyo.
6. Se involucra solo
cuando surge
alguna situacin
relevante.
7. Tiende a evadirse
cuando lo
necesitan.
Puntaje dimensin Sub total
8. Ayuda a aquellos
que presentan
2. dificultad.
LIDERAZGO
TRANSACCIONA 9. Expresa su
L satisfaccin
cuando los dems
cumplen las
expectativas.
10. Aclara la
responsabilidad
de cada uno para
lograr los
objetivos.
11. Dirige su atencin
hacia fallas para
lograr las metas.
12. Realiza
seguimiento de
todos los errores
suscitados.
13. Comunica
regularmente los
fracasos con el fin
de superarlos.
14. Responde
oportunamente
en momento de
crisis.
15. Supervisin del
trabajo solo
cuando hay
problemas graves.
Puntaje dimensin N 02
16. Inspira y
transmite
confianza.
3. 17. Predica con el
ejemplo.
18. Consulta con los
docentes antes de
LIDERAZGO tomar decisiones
TRANSFOR- que les afecten.
MACIONAL 19. Conoce los
aspectos fuertes y

63
dbiles de cada
uno de los
profesores del
centro.
20. Animar a los
profesores a
reflexionar sobre
el modo de
mejorar su
trabajo.
21. Mantener
informados a sus
docentes de lo
que sucede en el
centro.
22. Da apoyo a sus
docentes cuando
lo necesitan.
23. Motiva a alcanzar
las metas
institucionales.
24. Promueve un
esfuerzo mayor
en la prctica
pedaggica.
25. Resuelve
problemas con
pensamiento
divergente.
Puntaje dimensin N 03
26. Fomentar una
cultura de
LIDERAZGO
colaboracin y
PEDAGGICO
4. trabajo en equipo
entre los
profesores.
27. Conduce la
planificacin
institucional sobre
la base de los
procesos
pedaggicos y las
caractersticas de
los estudiantes.
28. Genera el buen
clima institucional
basado en el
respeto a la
diversidad,
colaboracin y
comunicacin
permanente.
29. Maneja
estrategias de
resolucin
pacfica de
conflictos,
mediante el
dilogo, el
consenso y la
negociacin.
30. Promueve la
participacin
organizada de
familia y otras
instancias para el
logro de metas de
aprendizaje.
31. Gestiona la
informacin que
produce la

64
escuela y la
emplea como
insumo en la
toma de
decisiones.
32. Gestiona con
equidad y
eficiencia los
recursos del
centro.
33. Lidera procesos
de evaluacin de
la gestin de la I.E
y rendicin de
cuentas en el
marco de la
mejora continua.
34. Gestiona
oportunidades de
formacin
continua para los
docentes,
orientado a
mejorar su
desempeo.
35. Genera espacios y
mecanismos para
el trabajo
colaborativo entre
docentes para
mejora del clima
escolar.
36. Estimula las
iniciativas de los
docentes
relacionadas a
innovaciones e
investigaciones
pedaggicas.
37. Orienta y
promueve la
participacin
docente en
procesos de
planificacin
curricular.
38. Monitorea y
orienta el uso de
estrategias y
recursos
metodolgicos en
funcin del logro
de las metas de
aprendizaje.
39. Monitorea y
orienta el uso
efectivo del
tiempo y
materiales
educativos en
funcin del logro
de las metas de
aprendizaje.
40. Monitorea y
orienta el proceso
de evaluacin de
los aprendizajes
asegurando la
comunicacin
oportuna de los
resultados.
Puntaje dimensin N 04

65
PUNTAJE GENERAL: 160

ANEXO N02
CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL
CONDICIN LABORAL CDIGO FECHA

INSTRUCCIONES: A continuacin le presentamos 20 proposiciones para clima


institucional, le solicitamos que frente a ellas exprese su opinin personal,
considerando que no existen respuestas correctas ni incorrectas, marcando
con un aspa (x) en la hoja de respuestas aquella que mejor exprese su punto
de vista, de acuerdo al siguiente cdigo.
PARTE I: CLIMA INSTITUCIONAL
1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre
N Puntajes
TEMS
1 2 3 4 5
1 El director, coordinadores y los docentes mantienen una
comunicacin asertiva?
2 Al interior de la Institucin educativa existe una comunicacin
emptica y saludable?
3 Las autoridades acadmicas y administrativas saben escuchar
y resolver problemas?
4 Los docentes manejan una comunicacin saludable con los
estudiantes en el aula?
5 Los docentes de la Institucin educativa reciben los tratos con
respeto y dignidad?
6 Los docentes de la Institucin Educativa mantienen relaciones
de cooperacin recproca?
7 Los docentes de la Institucin Educativa mantienen relaciones
humanas saludables?
8 Los directivos y jerrquicos practican un trato justo y
respetuoso con el personal de la Institucin Educativa?
9 Los docentes de la Institucin Educativa fomentan las buenas
relaciones acadmicas?
1 Los directivos, docentes y administrativos practican los
0 valores sociales y laborales?
1 Los docentes de la Institucin educativa demuestran una
1 actitud de iniciativa de integracin?
1 Los docentes de la Institucin Educativa se involucran en
2 planeamiento de la gestin pedaggica?
1 Los docentes y los administrativos estn identificados con el
3 xito de la Institucin Educativa?
1 Los docentes y administrativos de la Institucin Educativa
4 promueven la solidaridad y apoyo mutuo?
1 Los docentes estn comprometidos con el mejoramiento de la
5 gestin pedaggica?
1 Los docentes de la Institucin educativa son proactivos en sus
6 labores educativas?
1 Directivos, jerrquicos y los docentes cumplen los contenidos
7 del reglamento establecido?
1 La Institucin Educativa promueve una poltica de estmulo a
8 sus docentes destacados?
1 El supervisor de la Institucin Educativa maneja relaciones
9 saludables durante el monitoreo acadmico?
2 Los directivos, docentes y administrativos manejan
0 autocontrol de sus emociones?

66
67