ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ESCUELA DE INGENIERIA DE EMPRESAS
CARRERA DE INGENIERIA DE EMPRESAS

TAREA
INTEGRADORA

NOMBRE: Thala Vallejo.

FECHA: Martes, 11 de Octubre del 2016.

SEMESTRE: Sexto 2.

DOCENTE: Ing. Marco Gonzales.

CATEDRA: Planificacin y Direccin Estratgica

Empresarial.

TEMA:

Evolucin del Pensamiento Estratgico

Organizacional y Modelos de
Planificacin (Tradicional, Interactivo
y Prospectivo)
PERIODO: 2016-2017.
 UNIDAD I: EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO
ESTRATGICO ORGANIZACIONAL Y EL PROCESO
DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
1. Investigacin para el Aprendizaje.
1.1. Evolucin del Pensamiento Estratgico Organizacional.
Definicin e historia de la estrategia:
El trmino estrategia se deriva de la palabra griega strategos y significa: general. Este
trmino fue usado durante aos por el ejrcito con el fin de aludir a los grandes planes o
ventajas que el enemigo no posea y que se mantenan en secreto para ganar las batallas
(Weihrich y Koontz, 1993). Lo anterior se puede corroborar con la obra El Arte de La
guerra de Sun Tzu, filsofo y militar chino de los aos 400-340 (A.C.), quien ha sido
retomado mltiples veces por estrategas empresariales con el nimo de llevar sus ideas
a los negocios. Muchas frases clave de los manuales modernos en gestin empresarial
son referenciadas de su obra original y algunas de ellas se han cambiado para
acomodarlas a esta jerga, tal es el caso de ejrcito por empresa, armamento por recurso
o enemigo por competencia (Codina, 2006).
Segn Tarzijan (2008), la historia de la evolucin y desarrollo del pensamiento
estratgico se puede dividir en cuatro etapas:

Primera etapa: est enfocada en la planificacin financiera (1920). Esta fase se

centra en el presupuesto, en especial el de produccin, ventas, inventario y caja
y se caracteriza por el cumplimiento o incumplimiento del mismo. Los
presupuestos estaban asignados a cada una de las reas: mercadeo, produccin y
finanzas, la caracterstica fundamental era que la estrategia se basaba en dichas
reas y no en la visin integradora como ocurre hoy en da.
Segunda etapa: la evolucin del pensamiento en la formulacin de estrategias
de una empresa tiene que ver con la planificacin financiera de largo plazo. Esta
etapa que comienza aproximadamente en 1950, se basa en la bsqueda de la
prediccin del fututo a travs de situarse en diversos escenarios (optimista,
neutral, pesimista).
Hasta esta segunda etapa, el pensamiento estratgico estaba orientado, fundamentalmente,
por una visin funcional de la empresa, en que se analizaban individualmente sus diversas
reas, y a partir de dicho anlisis funcional se buscaba obtener respuestas ms globales para
las necesidades de la empresa (Tarzijan, 2008).

Tercera etapa: se caracteriza por tener una visin ms global de la estrategia

unificando cada una de las reas empresariales. Lo anterior se visualiza con las
 investigaciones realizadas al respecto por Peter Drucker, Kenneth Andrews,
Alfred Chandler e Igor Ansoff quienes ven la necesidad de formular la estrategia
de una manera ms articulada y dinmica, unificando las ideas individuales para
cada una de las reas funcionales relacionndolas con el medio ambiente
competitivo donde se desenvuelven. Las caractersticas fundamentales de esta
tercera etapa son la visualizacin de la empresa desde una manera global, el
anlisis del mercado y de los competidores que enfrenta (Tarzijn, 2008).
Cuarta etapa: se caracteriza por enfocarse en el aprendizaje organizacional y el
anlisis del entorno de los negocios. Esta etapa nos dice que la formulacin de la
estrategia comienza con el anlisis del entorno de la empresa desde el punto de
vista de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, evaluando la
preparacin de la empresa para competir en el mercado y a partir de ello, se
define como estrategia qu hacer con el negocio y qu empresa se desea tener en
el futuro apoyndose en la misin, los objetivos estratgicos, la correcta
definicin de una ventaja competitiva y los planes de accin que a la postre
sirven de sustento para el proceso de formulacin de estrategias. Los autores
ms representativos en esta cuarta etapa son: Peter Drucker, Kenneth Andrews
(autor de la Matriz FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
Igor Ansoff, Alfred Chandler y Michael Porter, quienes ms adelante se
estudiarn en detalle (Tarzijn, 2008).
Precedente de las ltimas dcadas
Uno de los pioneros en estrategia empresarial (como la
conocemos hoy en da) es Igor Ansoff. Segn la Universidad
Nacional de Colombia (UNAL, 2012) este autor desarrolla
una herramienta de Marketing denominada Matriz de Ansoff,
la cual fue publicada por primera vez en el ao de 1957 en el
artculo: Estrategias para la Diversificacin, de la Harvard
Business Review. La Matriz cumple la funcin de mostrar
cuatro opciones de crecimiento para las empresas, al
comparar los productos y servicios tanto existentes como
nuevos con los mercados existentes y nuevos (figura 1).
Tanto Ansoff como Kenneth Andrews (perteneciente a la escuela de diseo) fueron quienes
empezaron a definir las amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades de la empresa
con el entorno. Por su parte, Bruce Henderson (fundador del Boston Consulting Group) fue
otro de los pioneros en el tema de estrategia empresarial y defini la estrategia de la
siguiente forma: Todos los competidores que persisten en el tiempo tienen que mantener,
por diferenciacin, una ventaja singular sobre todos los dems. La esencia de la estrategia
empresarial a largo plazo es el manejo de dicha diferenciacin. La funcin de esta matriz
es detallar la participacin y crecimiento de un negocio en el mercado teniendo en cuenta el
crecimiento industrial y la posicin competitiva relativa de la empresa (UNAL, 2012)
(figura 2).
Los estudios de Alfred Chandler tuvieron especial relevancia en cuanto al tema de la
estrategia empresarial porque se centran en el rea del desarrollo organizacional. El trabajo
de Chandler muestra cmo la estrategia depende del propsito de la empresa.
Segn Gaynor, Chandler distingue los conceptos de estructura y estrategia de la siguiente
manera: La estructura es una consecuencia de la estrategia, de modo que primero uno
adopta una estrategia y luego elige un arreglo organizacional. Y distingue a ambos
conceptos de la siguiente manera. Estrategia es el establecimiento de objetivos y metas a
largo plazo acompaadas por la adopcin de distintos cursos alternativos de accin
relacionados con la asignacin de recursos para la consecucin de dichos objetivos.
Mientras que estructura es ms bien la organizacin que se disea para administrar las
actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas, para lo cual implica la
existencia de un orden de jerarqua, cierta distribucin y asignacin de trabajo, lneas de
autoridad y comunicacin, y datos e informacin que fluyen a travs de las distintas lneas
(Gaynor, 2002).
El trabajo de Chandler se puede explicar de la siguiente manera la estructura de la
organizacin sigue a la estrategia (Chandler, 1962): la estructura contiene tres etapas de
desarrollo entre las que se destacan la unidad, la funcional y
la multidivisional. En la primera se describe la integracin
vertical donde se busca la compra de proveedores o
distribuidores para que el rea de produccin se vuelva ms
eficiente y desarrolle una mejor oferta de servicios. La
unidad funcional es una departamentalizacin en la que
todos sus miembros se agrupan por funciones afines. La
multidivisional hace referencia al crecimiento e
internacionalizacin de la organizacin y que a su vez se
expande en distintas industrias que decide implementar un
mecanismo de obtencin de recursos mediante innovacin
de sus procesos (figura 3).
Analizando estas cinco fuerzas, Porter propone identificar el
grado de atraccin del sector y las oportunidades y
amenazas de este. De los aos 90 se pueden citar otros
autores que han aportado a la generacin de conocimiento
con sus investigaciones, entre ellos se encuentra Peter
Senge y Prahaladck y Hamel. Segn Senge (1993),
ltimamente se han desarrollado tres lneas de pensamiento
que tienen estrecha relacin con el aprendizaje
organizacional y la generacin de la estrategia. Estas son:
 La creacin de conocimiento.
Las capacidades dinmicas (Prahaladck y Hamel, 1990).
La teora del Caos.

Labarca (2008), comenta citando a Prahaladck y Hamel: Las races de las ventajas
competitivas estn en esas habilidades ocultas detrs del producto, las que por el solo hecho
de no ser visibles, son difciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del
aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso que requiere comunicacin,
involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a travs de los lmites
organizacionales. Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la
implementacin de la visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el corto y
largo plazo. Quienes se inclinan por la teora del caos y similares afirman que el
aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo
innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que
conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a
un patrn, y al mismo tiempo son impredecibles (Mintzberg, et al., 2003). Se muestra las
principales definiciones del pensamiento de cada uno de los autores ms representativos
durante la trayectoria de sus pocas, enfocados en el estudio de la estrategia empresarial
(tabla 1).
Tabla 1. Principales definiciones de estrategia empresarial

Ao Definicin Autor
1949 Uno de los primeros en interesarse por la estrategia en Peter
administracin. Este autor seala que la estrategia da Drucker
respuesta a dos preguntas: qu es nuestro negocio? y qu
debera ser? (Drucker, 1949).
1962 Determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de Alfred
carcter bsico de una empresa y la adopcin de los cursos de Chandler
accin y la asignacin de los recursos que resultan necesarios
para llevar a cabo dichas metas (Chandler, 1962). Para l la
estructura sigue a la estrategia.
1965 Proceso activo de determinacin y gua del curso de accin Igor
de la empresa hacia sus objetivos (Ansoff, 1965). Ansoff
1965-1971 Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las Kenneth
polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal Andrews
manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o
quiere estar y en qu clase de empresa es o quiere ser
(Andrews, 1971).
1979-1980 Determinacin de los impulsos para el desarrollo futuro de la Igor
empresa (Ansoff, 1980). Ansoff
1980 Patrn o modelo de decisiones de una empresa que Kenneth
determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que Andrews
 define las principales polticas y planes para lograr estos
objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a
perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que
es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y
no econmica que intenta aportar a sus accionistas,
trabajadores, clientes y a la comunidad (Andrews, 1980).
1988 Estrategia es el arte y ciencia de formular, implementar, Fred David
evaluar e interrelacionar decisiones funcionales que le
permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos (David,
1988).
1990 Estrategia es un plan o algo equivalente, una direccin, una H.
gua o curso de accin al futuro, un camino para ir de un Mintzberg
estado a otro. Estrategia es un patrn de comportamiento.
1990 La formulacin de una estrategia competitiva consiste en M.E.
relacionar a una empresa con su medio ambiente y comprende Porter
una accin ofensiva o defensiva para crear una posicin
defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector
industrial en que est presente y obtener as un rendimiento
superior sobre la inversin de la empresa. Estrategia que se
adjetiva as dada su perspectiva externa, propia de la
Economa Industrial (Porter, 1990).
2002 Estrategia es todo el plan para desarrollar recursos que Robert M.
permitan establecer una posicin favorable (Grant, 2002). Grant
El pensamiento estratgico
Segn Vivas (Labarca, 2008), el pensamiento estratgico y su nivel de afianzamiento en
una organizacin se pueden obtener a travs de varias pticas:
Actitud y cultura: se manifiesta a travs del carcter proactivo y del empeo
constante en estar siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantndose
a los acontecimientos. Adems la actitud gerencial es importante porque depende
del lder y la disposicin que este genere respecto a los cambios del entorno,
enfocndose en lo urgente y esforzndose por buscar las vas ms fciles para la
consecucin de los objetivos. As que los mayores esfuerzos se deben enfocar hacia
el logro de la actividad central de la organizacin haciendo uso consiente de las
herramientas gerenciales, lo cual implica tambin la maximizacin de los recursos
(Hamel y Parlad, 1999). Teniendo en cuenta la cultura organizacional, el
pensamiento estratgico se enfoca en los siguientes componentes: visin global,
carcter proactivo, nfasis en un sistema de valores, promocin de la esencia del
negocio y adaptacin a los cambios (Vivas en Labarca, 2008). Revista de Estudios
Avanzados de Liderazgo 40 Una Mirada a la Evolucin Histrica de la Estrategia
Organizacional real.
 Procesos: el pensamiento estratgico como proceso hace referencia a la aplicacin
consciente y eficiente de los cuatro subprocesos de la gerencia estratgica como
son planeacin, organizacin, direccin y control. En la planificacin se detalla el
anlisis futuro de la empresa, por lo mismo tanto se debe hacer un diagnstico tanto
a nivel interno como externo, reconociendo las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, entre otras funciones implcitas dentro de este proceso.
(Narciso, 2014)
Elementos del pensamiento estratgico
El pensamiento estratgico como herramienta, segn Vivas se define como aquel
mecanismo que detalla el punto por alcanzar y los caminos que deben seguirse para
lograrlo de la mejor manera posible. Los siguientes son los elementos que hacen
parte del pensamiento estratgico:
La misin: segn Weihrich y Koontz (1993) identifica el propsito, la funcin o
tarea de una empresa o agencia o de cualquier parte de ella.
La visin: es un proceso de la condicin futura, suficientemente clara como para
generar y desarrollar las acciones necesarias a fin de hacerla realidad (Goodstein,
Nolan y Pleifer, 1997).
Goodstein, et al. (1997), definen un sistema de valores como una: organizacin
perdurable de convicciones convenientes o modos de conductas preferidas, que
conducen hacia el logro de metas legtimas, correctas e incorrectas; y como dichos
valores se encuentran muy arraigados en el sistema de creencias, estos son
relativamente invariables. Segn Dess y Lumpkin (2003), la direccin estratgica
requiere de lderes con una visin integrada de la organizacin, evaluando cada una
de las reas funcionales de la empresa para alcanzar sus metas y objetivos, tomando
como referentes la misin, visin, objetivos, estrategias, filosofa, polticas y el
sistema de valores de la empresa.
Los objetivos, Weihrich y Koontz (1993), los definen como los fines hacia los
cuales se dirige una actividad. Representan no slo el objetivo final de la planeacin
sino tambin el fin hacia el que se dirige la organizacin.
Otro elemento del pensamiento estratgico dentro de las organizaciones es la
filosofa, definida por Muiz (2003) como el sistema de creencias y valores que
posee la organizacin.
Las polticas, Weihrich y Koontz (1993) las definen como criterios o enunciados
generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones; su
esencia es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de
decisiones.
(Labarca, 2008)
Qu papel juega la prospectiva en la estrategia organizacional?
Segn Buitrago (2007), toda decisin estratgica dentro de las organizaciones define el
camino que se debe seguir para asegurar las condiciones de supervivencia, crecimiento y
rentabilidad sostenida de la misma. Como se desconoce el futuro del entorno empresarial,
tales decisiones se toman bajo condiciones de incertidumbre y riesgo. Seala que el
propsito de las investigaciones prospectivas es identificar situaciones futuras y
potenciales de negocio, para reducir las condiciones de incertidumbre con el fin de asumir
las decisiones que tengan mayor posibilidad de xito para la organizacin. (Narciso, 2014)

1.2. Modelos de Planificacin (Tradicional, Interactivo y

Prospectivo)
Un clsico, Von Clausewitz utiliza el concepto de plan estratgico como el instrumento que
traduce los objetivos polticos al terreno de la accin blica. La tctica es el esfuerzo
concreto y singular de combate en una porcin del teatro de operaciones. Y la estrategia es
la visin de conjunto y disposicin de la fuerza propia que se sostiene en el marco de las
turbulentas modificaciones de circunstancias y operaciones en el cuadro general de la
guerra.
La estrategia redefine y reinterpreta las propias acciones tcticas desde una perspectiva
general que comprende la correlacin de fuerzas propias con las adversas. La unidad
conceptual entre plan y estrategia en ningn caso hace desaparecer el significado que tiene
cada uno de los conceptos separadamente.
El plan es el conjunto de acciones diseadas para dar respuesta a una perspectiva
estratgica, de conjunto, que sistematiza operaciones y movimientos en correspondencia
con la estrategia; vale decir, que se realizan para dar cumplimiento a la estrategia.
Modelo de planificacin Tradicional o Normativa: La planificacin normativa
trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin de procesos sociales,
por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se
realizan para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques
y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la
siguiente manera::la planeacin normativa es un problema meramente tcnico; se
centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos expresan
lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa que
orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la
elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el
diseo y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la
definicin de los objetivos resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos;
importan decisiones del sujeto planificador que est fuera de la realidad,
considerada como objeto planificable; no considera oponentes, obstculos y
dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el
modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico;
 el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser;
la dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema
riguroso, normalizado y articulado de actuacin. (Zubia, s.f.)
Modelo de planificacin Interactiva: Esta planeacin se orienta a la obtencin de
un control sobre el futuro. Consiste en disear un futuro deseable y seleccionar las
formas de lograrlo hasta donde sea posible.
Hay tres principios operativos de la planificacin interactiva, que son:
Principio participativo: El beneficio ms importante de la planificacin es
la participacin en su elaboracin; el proceso es el producto ms importante,
y al intervenir en este proceso, se entiende su organizacin, funcionamiento
y como su comportamiento puede mejorar el desempeo del conjunto.
Principio de continuidad: Los planes se basan en supuestos tratados como
verdaderos, debe trabajarse permanentemente sobre el mantenimiento o
cambio de los supuestos ms importantes. La adaptacin debe ser un proceso
continuo para asegurar la efectividad del plan.
Principio holstico (globalizador o totalizador): Abarca dos principios: El
de coordinacin, en donde cada una de las partes de la organizacin al
mismo nivel deben planificar en forma simultanea e interdependiente. El
otro principio es el de integracin, en donde se postula que la planificacin
realizada en forma independiente no es efectiva.
La planificacin Interactiva tiene cinco fases:
1. Formulacin de la problemtica: Se determinan los problemas y
oportunidades que se presentan en la organizacin. Se establece el escenario
de referencia.
2. Planificacin de fines: se determina lo que se quiere por medio del rediseo
idealizado del sistema que se est planificando, se extraen las metas,
objetivos e ideales. Comparando el escenario de referencia con el rediseo
ideal, se determinan las brechas
3. Planificacin de medios: se establece lo que debe hacerse para cubrir las
brechas. Seleccionar acciones, polticas, proyectos, etc.
4. Planificacin de recursos: determinar tipos de recursos y cantidad que se
necesitan de cada uno para los medios elegidos.
5. Puesta en prctica y control: Implica quien va a hacer que, cuando har y
como asegurarse de que lo planificado se lleve a cabo. (Toms Miklos,
1994)

Modelo de planificacin Prospectivo: la actitud de la mente hacia la problemtica

del porvenir. Es necesario destacar aqu que a diferencia de otras aproximaciones al
futuro (pronstico, previsin, preferencia, etc.), la trayectoria de la prospectiva
viene del porvenir hacia el presente, rebasando la proyeccin exclusiva de
tendencias, para disear y construir alternativas que permitan un acercamiento
progresivo al futuro deseado.
 La prospectiva es primero un acto imaginativo y de creacin, luego una toma de
conciencia y una reflexin sobre el contexto actual; y por ltimo, un proceso de
articulacin y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la
sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable. Ahora bien
cualquiera que sea la forma en que se defina la prospectiva, es imprescindible
destacar su carcter creativo, el elemento del cambio y trasformacin que encierra ,
y sobre todo, la opcin que nos presenta para asumir una actitud activa hacia el
maana, a travs dela construccin y eleccin de futuribles.
La prospectiva, adems de permitir e impulsar el diseo del futuro, aporta elementos
muy importantes al proceso de planeacin y a la toma de decisiones, ya que
identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones futuras, adems de
que permite ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando as el grado de
eleccin. Entre los propsitos importantes de esta aproximacin cabe mencionar los
siguientes:
1. generar visiones alternativas de futuros deseados.
2. proporcionar impulsos para la accin.
3. promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance.
4. hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles.
5. establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro posible.
(Toms Miklos, 1994)

BIBLIOGRAFA

Labarca, N. (2008). Evolucin del pensamiento estratgico en la formacin de la estrategia

empresarial. Scielo, 22. Obtenido de
http://www.scielo.org.ve/pdf/op/v24n55/art04.pdf
Narciso, J. E. (2014). Una Mirada a la Evolucin Histrica de la Estrategia. Revista de
Estudios Avanzados de Liderazgo, I(3), 1-24. Recuperado el 08 de Octubre de 2016,
de http://www.regent.edu/acad/global/publications/real/vol1no3/3-narciso.pdf
Toms Miklos, M. E. (1994). Planeacin prospectiva: una estrategia para el diseo del
futuro. Limusa: reprint. Obtenido de https://books.google.com.ec/books?
id=jsWtAAAACAAJ&dq=modelos+de+planificaci
%C3%B3n+tradicional+interactivo+y+prospectivo&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwitvu2K7MvPAhVMLB4KHfqoAwcQ6AEIJzAB
Zubia, V. O. (s.f.). Eumed.net Enciclopedia Virtual. Obtenido de Eumed.net Enciclopedia
Virtual.