Artculo Original
Diseo e Implementacin de una Intervencin para Mejorar
el Funcionamiento de los Comits Paritarios
DESIGN AND IMPLEMENTATION OF AN INTERVENTION TO IMPROVE PERFORMANCE OF THE JOINT COMMITTEES
Ximena Blamey Benavides1, Rubn Crdenas Gonzalez2
1. Ingeniero Civil Qumico - MBA U. Chile. Experto Prof. Prevencin de Riesgos, Consultor en Sistemas de Gestin Calidad, SSO y MA.
2. Ingeniero Civil Metalrgico, Experto en prevencin, MBA USACH.
RESUMEN
El presente trabajo expone el resultado de un estudio de diseo e
implementacin de una intervencin para mejorar el funcionamien-
to de Comits Paritarios de Higiene y Seguridad (CPHS), estructura-
do en dos etapas. El objetivo de la primera fue disear e intervenir
tres Comits Paritarios, desarrollando un pensamiento estratgico.
En la segunda, el objetivo fue desarrollar una intervencin para
fortalecer la visibilizacin y el posicionamiento del Comit al inte-
rior de la organizacin a travs de una estrategia de marketing.
La metodologa empleada consider: a) El mtodo de Investigacin-
Accin; b) El diseo, desarrollo e implementacin de una interven-
cin en los Comits considerando herramientas estratgicas y de
marketing; c) El desarrollo de talleres y asesora tipo Coaching; d)
El Diagnstico y deteccin de necesidades en tres empresas.
Los resultados permiten concluir que es posible disear una inter-
vencin para mejorar el funcionamiento del Comit Paritario
mediante el cambio interno de la persona que pertenece a estas
unidades, despertando su conciencia de misin, trabajo en equipo,
e instalacin de un pensamiento estratgico que contribuye a la
reduccin de la accidentabilidad, siendo viable desarrollar una
campaa de marketing que permita al Comit visibilizarse en la
organizacin mediante espacios comunicacionales y de difusin.
(Blamey X, Crdenas R, 2012. Diseo e Implementacin de una
Intervencin para Mejorar el Funcionamiento de los Comits
Paritarios. Cienc Trab. Oct-Dic; 14 [45]: 238-253).
Palabras Claves: Comits Paritarios de Higiene y Seguridad,
Riesgos Laborales, Mtodo de investigacin-accin,
Coaching.
INTRODUCCIN
Para el desarrollo de la intervencin fue necesario buscar un marco
terico que permitiera conducir al equipo investigador y a los
investigados hacia los objetivos propuestos. Este marco estara
constituido por conceptos, teoras, y herramientas, entre las que se
encuentran: equipos de trabajo, pensamiento estratgico, herra-
Correspondencia / Correspondence:
Rubn Crdenas Gonzlez
Direccion
Santiago, Chile
Tel.: ( 2) 25156018
e-mail: rcardenas@achs.cl
Recibido: 18 de Agosto de 2012 / Aceptado: 25 de Octubre 2012
238 238/253 | www.cienciaytrabajo.cl | AO 14 | NMERO 45 | OCTUBRE / DICIEMBRE 2012 |
ABSTRACT
This paper presents the results of a study of design and implementa-
tion of an intervention to improve the functioning of joint commit-
tees on Health and Safety (CPHS), structured in two stages. The aim
of the first was to design and intervening three joint committees,
developing strategic thinking. In the second, the goal was to develop
an intervention to strengthen the visibility and positioning of the
Committee within the organization through a marketing strategy.
The methodology employed included: a) The Action Research meth-
od b) The design, development and implementation of an interven-
tion in the committees considering strategic and marketing tools; c)
Developing Coaching workshops and counseling type d) The
Diagnosis and needs assessment in three companies.
The results show that it is possible to design an intervention to
improve the functioning of the Joint Committee by the internal
change of the person belonging to these units, raising their aware-
ness of mission, teamwork, and installation of strategic thinking that
contributes to the accident reduction, viable develop a marketing
campaign to enable the Committee make themselves visible in the
organization through communication and dissemination spaces.
Key words: Joint Committees on Health and Safety,
Occupational Hazards, action research method,
Coaching.
mientas de gestin estratgica y de coaching organizacional, en
marketing interno, aprendizaje basado en las cinco dimensiones de
SENGE (dominio personal, pensamiento sistmico, modelos
mentales, visin compartida y aprendizaje en equipo), gestin del
riesgo, la cultura organizacional y, conocimientos de la investiga-
cin-accin.
Equipos de trabajo, influencia sobre la eficacia en la
gestin del riesgo y cultura
Los Comit Paritario de Higiene y Seguridad CPHS son organi-
zaciones que surgen de una disposicin legal en el mbito de la
Prevencin de Riesgos laborales. La Ley N 16.744, ttulo VII
Artculo 66, y junto al Decreto N 54, indican la obligatoriedad de
organizar CPHS en toda faena sucursal en donde laboren 25 o ms
personas.1 El espritu del legislador al promulgar la ley fue permitir
una representacin de los diferentes estamentos de la organiza-
cin-empresa. Su propsito es prevenir los accidentes del trabajo
y enfermedades profesionales, permitiendo contar dentro de la
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 Artculo Original | Diseo e Implementacin de una Intervencin para Mejorar el Funcionamiento de los Comits Paritarios
empresa con un grupo de personas que identifican situaciones de
peligro que puedan afectar el buen desempeo de las actividades.
La literatura sobre trabajo en equipo y grupos de trabajo es abun-
dante en las revistas especializadas. A modo de ilustracin
podemos sealar cmo algunos estudios nos indican que cuando
se interviene en aspectos relacionados con caractersticas de los
grupos dentro de una organizacin, estas intervenciones tienen un
impacto sobre su funcionamiento y su eficacia.2 En este sentido,
tambin se ha sugerido que intervenciones estratgicas breves
sobre la base de un anlisis detallado del nivel de desarrollo de un
grupo podra generar cambios significativos en el funcionamiento
y productividad del mismo.3 Tambin se ha encontrado que aque-
llos grupos que tienden a presentar caractersticas de equipos de
trabajo se coligen con una mayor eficiencia, es decir, el trabajo en
equipo se asociara a los procesos de trabajo, a su diseo, a su
contexto y a su interdependencia.4 Por otra parte, el rol del direc-
tivo como lder tiene ascendencia sobre los grupos de trabajo y
facilitara un mayor compromiso con la organizacin.5 Estos
hallazgos dan luces respecto de la importancia del trabajo en
equipo, de sus factores asociados a nivel micro-, macroorganiza-
cional y a dimensiones de tipo psicosociales propias de los
procesos de trabajo.
Conceptualizar en torno al rol de los CPHS necesariamente
requiere incorporar evidencia como la que se seal. No obstante,
el rol asignado a los CPHS trabajar en la prevencin de acci-
dentes y de las enfermedades profesionales, no necesariamente se
acompaa de un anlisis que incorpore dimensiones y variables
como las referidas.
En el marco de la revisin de la literatura, se puede constatar que
el vnculo entre el funcionamiento de grupos o equipos de trabajo
que tengan como rol abordar materias relacionadas de prevencin
de accidentes y de enfermedades profesionales no necesariamente
est explicitado. Al parecer, los temas que dicen relacin con el
espectro de accin de los CPHS van a redundar, ms que en el
funcionamiento de estos grupos, en el mbito de la intervencin
propiamente tal. Algunos ejemplos que podran ilustrar esto se
coligen con el desarrollo de tecnologa para la prevencin de acci-
dentes6, con dimensiones vinculadas a la cultura organizacional,
clima seguro, liderazgo seguro y desempeo seguro7 y la
Promocin de la salud en el lugar de trabajo.8
Fran Rees9, seala en su libro Equipos de Trabajo, lo siguiente:
a) Cuando se obtienen buenos resultados como conjunto, el equipo
produce impacto positivo en la organizacin a la que pertenece; b)
El desempeo exitoso de un equipo no es un fin o un evento sino
un proceso, una evolucin continua de conocimiento y creci-
miento. Los equipos avanzan por etapas y el progreso no es
siempre uniforme; c) Un equipo exitoso necesita gente que est
capacitada y entrenada para trabajar en equipos que comprendan
los pasos esenciales para lograr resultados como grupo y que est
dispuesta a trabajar para crear y sostener al equipo.
Estas referencias dan cuenta de lo importante de contar con
equipos de trabajo para asegurar la eficacia en la gestin del
Comit.
Aprendizaje individual y organizacional
Las cinco dimensiones de Senge10 plantean que el aprendizaje
organizacional se da en 5 categoras:
Dominio: La organizacin depende del deseo de sus individuos
para crecer y aspirar a un mayor conocimiento. Cada persona debe
desarrollar su habilidad al ms alto nivel.
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Modelos mentales: Cambiar paradigmas que se encuentran enrai-
zados en las mentes de las personas.
Visin Compartida: Todos participan en la construccin de un
sueo.
Aprendizaje en equipo: Las personas aprenden juntas en un
equipo, lo que posibilita que todos los miembros aprendan ms
rpidamente que lo que podran aprender individualmente.
Pensamiento sistmico: cambio de pensamiento lineal a uno sist-
mico, es decir, considera la conectividad interna que se da en el
individuo y la interconectividad que se da con su entorno, consi-
derando la retroalimentacin que recibe de ste. Lo importante es
que permite dar soluciones simples a problemas complejos.
Una organizacin inteligente se construye mediante la observacin
de su propio proceso de aprendizaje, para que pueda lograr desa-
rrollar mayor capacidad de crear los resultados que verdadera-
mente quiere alcanzar, se nutra con nuevas maneras de pensar,
libere aspiraciones colectivas y, lo ms importante, que las
personas aprendan continuamente a aprender juntas.
Gereda y Zarama11 mencionan que en el diseo de un modelo de
aprendizaje organizacional de segundo orden el aprendizaje de
circuito doble implica la existencia de cambios en las creencias
derivados de la aplicacin de lo aprendido, lo que se produce
cuando adems de actuar, se modifican las creencias, los modelos
mentales, de manera que el individuo aprende de la expe-
riencia.
Tabela 1.
Perfil dos cirurgies-dentistas que trabalham na rede pblica de sade do
Departamento Regional de Sade - DRS-II do Estado de So Paulo. 2010.
Varivel Profissionais
Gnero n %
Feminino 21 52,5
Masculino 19 47,5
Total 40 100,0
Faixa Etria n %
21 30 12 30,0
31 40 9 22,5
41 50 12 30,0
51 60 7 17,5
Total 40 100,0
Ano de concluso da graduao n %
1971 1980 5 12,5
1981 1990 12 30,0
1991 2000 9 22,5
2001 2010 14 35,0
Total 40 100,0
H quanto tempo voc trabalha no SUS neste municpio? n %
at 10 anos 18 45,0
10 a 19 anos 12 30,0
20 a 29 anos 6 15,0
30 anos ou mais 4 10,0
Total 40 100,0
Ps-graduao n %
Cursando Especializao 19 47,5
Especializao Concluda 6 15,0
Mestrado concludo 2 5,0
Nenhum curso de ps-graduao 13 32,5
Total 40 100,0
rea de formao na Ps-graduao n %
Clnica integrada/pacientes especiais 2 6,5
Dentstica 5 16,1
Endodontia/ periodontia 5 16,1
Implantodontia/ ortodontia 4 12,9
Odontopediatria 4 12,9
Prtese/Urgncia 2 6,5
Sade Coletiva/Sade Pblica 9 29,0
Total 31* 100,0
*2 cirurgies-dentistas responderam ter 2 cursos de ps-graduao e 1 ter 3, por
isso o total 31.
239
Artculo Original | Blamey Ximena, Crdenas Rubn
El modelo se enmarca en el proceso de aprendizaje, donde el
Entender, Comprender y Aprender sern la va que permita
arraigar nuevas distinciones, mediante conversaciones efectivas
entre los individuos de la organizacin. Por tanto, los canales de
comunicacin efectivos sern relevantes en el proceso. Mediante
herramientas de aprendizaje se identifica el sistema, su propsito
y se coloca a todos sus actores e intervinientes bajo el mismo
esquema (compartir modelos mentales). Es decir, se empieza a crear
el ambiente propicio para que la organizacin observe su propio
proceso de aprendizaje. Lo anterior abre el espacio para empezar a
desarrollar las capacidades o competencias necesarias para hacer y
observar los procesos de construccin. Las habilidades, al interac-
tuar conjuntamente, permiten efectividad en el manejo de la
complejidad de la organizacin. Otro elemento relevante para el
aprendizaje es definir roles alineados con los propsitos de la
organizacin y disear canales de comunicacin efectivos que
permitan un rpido flujo de informacin.
Pensamiento Estratgico
La herramienta de la planificacin estratgica comienza a intro-
ducir el pensamiento estratgico. Si la estrategia es una actividad
planificada, se clarifican conceptos como visin, misin, metas y
objetivos.
Mirando la estrategia desde la perspectiva del contenido, contexto,
conducta y cambio, se deben aclarar estos conceptos:
El contenido de este pensamiento estratgico define el alcance,
el enfoque y las principales dimensiones de la formulacin de una
estrategia.
Contexto: la estrategia se desarrolla en un ambiente que
responde a necesidades y preocupaciones de las distintas partes
interesadas de una organizacin, respondiendo a una evaluacin
realista de lo que se puede lograr.
Conducta: se refiere al proceso de formulacin de la estrategia,
en relacin a la formalidad empleada en el liderazgo.
Cambio: anticipacin al cambio y su capitalizacin como un
factor determinante de xito.
La esencia del pensamiento estratgico La estrategia tiene que
ver con posicionar a una organizacin para que alcance una
ventaja competitiva sustentable.12
El pensamiento estratgico se centra en adoptar enfoques dife-
rentes para brindar valor al cliente, en elegir distintos conjuntos de
actividades que no puedan imitarse fcilmente y que, por su inter-
medio, brinden las bases de la ventaja competitiva sustentable.
Este tipo de pensamiento considera las habilidades y competen-
cias; esto implica construir capacidades nicas en la organizacin,
las que son bsicas para el desarrollo de una estrategia que cree
valor a travs de la configuracin y coordinacin de un conjunto
de actividades que conducirn a alcanzar una visin propuesta en
la organizacin, motivados por metas y objetivos.
Marketing Estratgico
El artculo El MKT cuando el valor del cliente realmente
importa13, seala que se debe crear valor del cliente en el largo
plazo a partir de las decisiones en el corto plazo desde la perspec-
tiva del marketing, es decir, enfocarse en el cliente de modo que
sea rentable en el largo plazo. En nuestro caso significa no tener
accidentes; invertir en la retencin del cliente en este caso hacer
que la prevencin sea un elemento de fidelizacin para el cliente
del CPHS.
El artculo En el valor est el xito: Customer Equito14, seala
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que la forma de crear valor para la empresa es crear valor para el
cliente; desde esta perspectiva el MKT debe ser visto como una
inversin para disear ofertas de valor para mejorar la percepcin
que los clientes tienen sobre el servicio o producto, aspecto reque-
rido para dar mayor valor al servicio de prevencin que brindan
los CPHS. Entonces, primero se debe crear valor para el cliente,
luego desarrollar la marca CPHS asociada a la promesa de valor y
posteriormente retener a ese cliente, lo que significa fidelizarlo en
materias de prevencin de riesgos.
El marketing estratgico permite desarrollar estrategias para posi-
cionar la imagen de un producto o servicio en la mente del consu-
midor. Esto obliga a identificar y reflejar los atributos que son
importantes y congruentes con las percepciones de los clientes
seleccionados como objetivo.15 Considerando el mundo global y
competitivo actual, los clientes tienen ms expectativas, ms posi-
bilidades de eleccin y son menos leales a las marcas. Las organi-
zaciones se deben adaptar a las necesidades de los clientes, de ah
la relevancia en conocer al cliente y determinar los atributos de
valor del servicio, con el fin de enfocarse en ellos y hacerlos ms
rentables (menos accidentes). En este contexto una organizacin
como el Comit Paritario debe conocer a su cliente trabajador o
empresario con el fin de adaptarse a las necesidades emergentes y
alinear el servicio preventivo que ellos ofertarn y gestionarn.
Esta perspectiva en general no es manejada conscientemente por
estos grupos o bien no cuentan con conocimientos que faciliten su
accionar para lograr una posicin que les permita aportar valor al
cliente para ejercer efectivamente el control de los riesgos, por lo
cual se hace necesario investigar intervenciones en esta lnea de
trabajo.
Aspectos Principales del Proceso de Investigacin-Accin
La investigacin-accin es una herramienta para el desarrollo de
un proceso de aprendizaje colectivo. Consiste en el siguiente ciclo
repetitivo:
La accin del grupo tal y como es regularmente llevada a cabo es
el punto de partida, los actores son parte del proceso de aprendi-
zaje. La investigacin-accin considera teora y prctica. La
evaluacin de los resultados. Cul es el propsito original de la
accin? Est cumplindose ahora? Hay algn inconveniente o
efectos colaterales perturbadores?
Reflexin: El fin es entender por qu el proceso ahora es como es,
y si hay otros mtodos de trabajo posibles.
Abstraccin: El fin es construir un modelo terico de la actividad
original, incluyendo sus funciones esenciales, puntos fuertes y
debilidades.
Planificar cambios al modo original de accin: intentando
mantener las funciones esenciales, a la vez que se cambian los
puntos dbiles. El modelo terico debiera proporcionar funda-
mentos para nuevas actuaciones.
Las situaciones problemticas son susceptibles de cambio y que
requieren una respuesta prctica, todas ellas situadas en mayor o
menor cercana del proceso de enseanza-aprendizaje; desde esta
perspectiva los actores involucrados en este tipo de investigacin
(investigadores e investigados), forman parte del proceso de apren-
dizaje y de cambio.
El anlisis de la Action Research-AR desde un enfoque metodol-
gico permite distinguir los aspectos en que este tipo de investigacin
se diferencia de otros enfoques usuales en las ciencias sociales. La
siguiente tabla resume esos aspectos de la AR segn varios autores
que han intentado una sistematizacin de esta metdica.
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Tabla 1.
Aspectos de la Investigacin-Accin.
Kirch/Gabele, 197616 Eden/Huxham, 199617
1) La AR se orienta a la vez a fines 1) AR exige compromiso integral del investigador
prcticos y cientficos. en el proyecto de cambio de la organizacin
examinada aunque no tenga xito o surja un
estado final distinto del planificado.
2) En la AR, el proceso de solucin 2) La AR exige ampliar el campo de visin ms
de problemas prcticos y el proceso all de lo requerido: a) por la generacin de
de investigacin se encuentran conocimiento b) por la misma accin. La
ntimamente unidos. delimitacin del campo de problemas
observado no es definitiva, puede ampliarse
en el discurso de la investigacin.
2.1) El Investigador en AR participa 3) La AR presupone una teora desde la cual
en el proceso prctico de solucin evaluar lo observado/intervenido.
de problemas. La sistematicidad de las acciones del CPHS en materias de gestin
2.2) El Investigador de AR provoca 4) No basta el recurso a tcnicas, mtodos,
una cooperacin de todos los modelos o instrumentos. En el desarrollo de la
participantes en la investigacin y concepcin a nivel terico entra ms o menos
solucin prctica de problemas. implcito su insercin en la praxis observada-
cambiada. Y debera explicitarse tal nexo
praxis-teora.
3) La AR opera desde una amplia 5) La AR debe verse como teora en proceso
base metodolgica. de emerger, como sntesis que surge desde
datos elaborados y desde praxis de aplicacin
de ideas tericas en la misma intervencin.
4) La AR trabaja como ciencia en 6) La construccin terica en la AR ser
tiempo real (no sobre el pasado). incremental, en ciclos sucesivos (doble bucle),
de accin a reflexin, a accin,... y de lo
particular a lo general y de lo general a
lo particular.
7) La AR no slo supera la dicotoma
prescripcin/descripcin, sino que reconoce
que la descripcin es ella misma prescriptiva.
8) Una AR de calidad requiere sistemtica en
mtodo, reflexin y planificacin de la accin.
9) El proceso de exploracin de datos, de
definicin de teoras emergentes, etc. debe ser
explicable, justificable a otros.
10) El proceso de la AR requiere mltiples
ciclos interconexos a lo largo del proceso
(hacia atrs para revisar presupuestos tericos,
hacia delante para revisar planes o corregir
desarrollos).
11) La suma de rasgos 1 a 10 es condicin
necesaria, pero no suficiente para la validez de
la AR.
12) La AR no se justifica como experimenta-
cin o survey controlados, en referencia a
esquemas prefijados, sino precisamente en su
apertura a nuevos esquemas elaborados en
ella misma.
13) La triangulacin en la AR es instrumento
de tipo dialctico incremental.
14) La historia y contexto de la exploracin AR
son crticos para interpretar y aplicar
resultados obtenidos.
15) AR implica diseminar elementos tericos
en desarrollo, pero en marcos ms amplios
de inters.
Fuente: Action Research.
Planteamiento del Problema
La informacin y resultados proveniente del primer estudio sobre
Comits Paritarios de Higiene y Seguridad (Fucyt 2003-2005)18,
entendidos dentro del contexto de una investigacin cuantitativa
de carcter exploratoria-descriptiva aplicada a 322 integrantes de
Comits Paritarios, permiti identificar algunas dimensiones que
son relevantes en el funcionamiento eficaz de estas entidades, en
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cuanto al rol que el legislador les ha asignado en el marco de la
prevencin de riesgos. Entre estas dimensiones, se encuentran
elementos como: El constituirse en un equipo y trabajar en equipo,
la planificacin y contar con planes escritos, gestionar el riesgo, el
posicionamiento y validacin al interior de la organizacin,
funcionamiento y organizacin de las comisiones considerando el
rol que debe cumplir cada integrante, formacin de los comits,
canales de comunicacin.
Los hallazgos ms importantes de este estudio evidencian que:
Los CPHS se constituyen inicialmente como un grupo, cuya orga-
nizacin tiene una estructura, y puede evolucionar a un equipo. La
sola convocatoria a formar parte de un grupo de trabajo no es
garanta de que aquel se constituya como un equipo de trabajo.
del riesgo est en duda: no existe periodicidad en la revisin de
necesidades, no todos cuentan con un plan escrito y por ende
consensuado y evaluado; se evidencian debilidades en la planifi-
cacin. Todo lo anterior contribuye a la generacin de una percep-
cin de prdida de efectividad.
Se identificaron factores que influyen en la eficacia del funciona-
miento de estos comits: uno de ellos y que afecta directamente su
desempeo en la reduccin de los accidentes en el trabajo es la
capacidad de gestionar el riesgo. Adicionalmente, se encontr que
un 52% de los entrevistados indica contar con un plan de trabajo
y, de stos, slo un 82% manifiesta que est escrito.
El CPHS ocupa un espacio organizacional desvalorizado, lo cual
presenta un desafo en el sentido de dotar al comit de un signifi-
cado importante para la organizacin, que motive a los potenciales
integrantes a formar parte de l, dado que en la generalidad de los
casos no existen recompensas objetivas ni subjetivas por ser
miembro del comit.
Con respecto a la relacin que tiene el Comit con su entorno
organizacional, el espacio social que ocupa dentro de la empresa
Figura 1.
Valoracin y Legitimidad.
Frecuencia con la que los acuerdos del comit
son aplicados a la empresa
Siempre 36%
A veces 55%
Nunca 9%
0 20 40 60 80 100
Frecuencia con que los trabajadores acatan los
acuerdos adoptados por comit
Siempre 36%
A veces 55%
Nunca 9%
0 20 40 60 80 100
241
Artculo Original | Blamey Ximena, Crdenas Rubn
muestra signos de debilitamiento, como se puede apreciar en la
Figura N 1, y sus miembros no ven en l un escenario de visibili-
zacin laboral que a la postre sea beneficioso en la empresa. Slo
un 55% de los encuestados concuerda que el CPHS constituye una
instancia para mostrar sus aptitudes.
El nivel educacional presente en los comits permite desarrollar
capacidades tcnicas para realizar actividades de planificacin y de
construccin de planes orientados a resultados; no obstante, el
acceso a cursos de capacitacin en prevencin es bajo.
El escaso acceso a actividades formativas limita las posibilidades
de perfeccionar la accin del CPHS y su potencial de captar y
actualizar nuevos conocimientos.
En cuanto al criterio de eleccin de los integrantes del CPHS por
parte de los trabajadores, un 76% de los encuestados seala como
principal criterio de eleccin la confianza y solamente un 9%
seala la experiencia en materias de prevencin. Distinto es el caso
de los representantes de la empresa, un 48% de stos explicita que
el criterio que prima es la confianza, y un 23% la experiencia. Se
encontr que el 53,1% de la muestra tiene un nivel educacional
superior a la enseanza media.
La fuerza del criterio de confianza, por sobre la experticia tcnica,
en la designacin de los miembros del CPHS por parte de la
empresa y eleccin por parte de los trabajadores, sugiere una inter-
vencin a nivel institucional para capacitar al personal en materias
de prevencin y de su organizacin. Los resultados inducen a
pensar que este grupo de integrantes designados por su experiencia
tendran capacidades de acelerar procesos de transferencia de
conocimientos de un comit a otro, para aumentar la eficacia del
equipo.
En relacin a las dinmicas de trabajo, los grupos disponen de
escaso tiempo para efectuar las reuniones y la vinculacin que
predomina est mediada por tareas especficas, no facilitando la
cohesin del grupo y creacin de una identidad. Aparentemente,
aquellos que alcanzan un tipo de accionar con sentido de identidad
grupal, elaboran estrategias y objetivos comunes, exhiben un
desempeo superior.
Sobre el funcionamiento de estos comits, los resultados de la
investigacin dan cuenta de: El 74% de los entrevistados indica
que se renen una vez por mes, un 86% indica que la reunin dura
entre 1 a 2 horas; un 54% manifiesta que se conforman comisiones
para la ejecucin de tareas especficas; un 17% que efecta la
evaluacin de su desempeo; y slo un 4% ha recibido preparacin
en el funcionamiento de CPHS. Se encontr que el tiempo
promedio de permanencia de los integrantes en el CPHS es de 2.7
aos.
Para que el CPHS se convierta en un equipo de alta efectividad se
requiere de la asistencia permanente de todos sus integrantes, al
menos los titulares. La ley en su artculo N 17 indica que el CPHS
puede sesionar con un mnimo de 2 personas y en el marco de esta
investigacin el equipo de investigadores sugiere revisar este art-
culo. En cuanto a la designacin de cargos al interior del CPHS, se
requiere de una descripcin del perfil, especialmente respecto al
Presidente, Art. 18, y precisar con nitidez el alcance del rol del
Asesor en Prevencin de Riesgos.
Los Comits establecen buenos niveles de comunicacin con
gerencias, empleando canales directos; en cambio, con los trabaja-
dores el principal canal es el diario mural. Esta dinmica comuni-
cacional los lleva a trabajar de manera cerrada, privilegiando la
comunicacin con las instancias superiores de la empresa y rele-
gando a un segundo plano el contacto con los trabajadores.
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Adems, esta prctica no permite fortalecer la legitimidad del
comit, su valoracin y, por ende, la eficacia en la gestin del
riesgo. Se requiere fortalecer los canales de interaccin entre
CPHS y personal de la Empresa.
El proceso de designacin y eleccin de los miembros del comit
adolece de un proceso sistemtico y opera exento de criterios
tcnicos, lo que afecta el rendimiento posterior del grupo. A la
luz de los resultados de esta investigacin, se sugiere efectuar
una revisin del sistema de reclutamiento y seleccin de inte-
grantes de CPHS, con una definicin clara del perfil requerido,
para consolidar equipos de gran efectividad y, posteriormente,
entrenar a los integrantes del CPHS en tcnicas y desarrollo de
habilidades para trabajar y consolidar equipos.
Slo un pequeo porcentaje de comits influyen efectivamente
en la organizacin, y stos se caracterizan por tener una posi-
cin validada y legitimada al interior de la empresa, tienen
autoridad, cuentan con planes escritos que permiten materializar
efectivamente su accionar, tienen claridad de sus roles y saben
qu esperan los ejecutivos, consiguen recursos adicionales,
tienen buena comunicacin con la Gerencia y los Trabajadores,
y contribuyen a la reduccin de la accidentalidad. Se encontr
que estos comits presentan un alto desempeo, cuentan con el
respaldo efectivo de las gerencias y el reconocimiento de sus
pares.
En el rol preventivo que tiene y su influencia en la organizacin,
los resultados muestran que existe en general una buena percep-
cin de su labor frente a la gerencia, como asimismo en cuanto
a la relacin que mantiene con la empresa y su influencia en
materias preventivas; no ocurre lo mismo respecto a los traba-
jadores: slo un 44% de los integrantes del comit sealan que
los trabajadores tendran una buena percepcin del comit.
La motivacin que mueve el accionar de algunos miembros de
los comits est ligada a la visibilidad dentro de la empresa que
puedan obtener en su participacin como integrantes del CPHS
y en la organizacin de actividades en materias de higiene y
seguridad; en este ltimo caso un 40% menciona que s han
organizado este tipo de actividades.
El anlisis integrado de los principales resultados del estudio
permite identificar puntos de mejora en los cuales debiera enfo-
carse cualquier intervencin o iniciativa que tenga como prop-
sito fortalecer el funcionamiento de los comits.
Muchos comits funcionan en forma reactiva, sin plan, con
canales de comunicacin que no enriquecen su vinculacin con
el entorno inmediato y, por tanto, sin resultados mediales o
cuantificables, no aportando a la disminucin de accidentes en
la empresa, y con una consistente prdida de efectividad.
Intervenciones dirigidas y especficas diseadas para Comits
Paritarios de Higiene y Seguridad basadas en el mtodo cientfico
no se han materializado o divulgado a la fecha de este estudio en
el mbito de mutualidades chilenas. Las intervenciones realizadas
por expertos en prevencin se ajustan a asesoras tcnicas y a
capacitaciones especficas en materias de prevencin de riesgos,
sin evaluar el impacto de su intervencin en el funcionamiento
o en la organizacin de estos grupos.
En el contexto histrico y social en el cual se sitan los Comits
Paritarios en las Empresas, el rol atribuido por el legislador a
estos grupos formales y la necesidad de tener equipos de alta
efectividad permiten formular las siguientes interrogantes:
Es posible dirigir una intervencin para mejorar el funciona-
Ciencia & Trabajo
 Artculo Original | Diseo e Implementacin de una Intervencin para Mejorar el Funcionamiento de los Comits Paritarios
miento de los Comits Paritarios y conducir al grupo a un
estado de equipo de trabajo?
Qu tipo de intervenciones permiten cambiar la percepcin que
los actores sociales en las empresas tienen sobre estos Comits?
Existe una asociacin entre intervenciones sobre la estructura
formal e informal del Comit Paritario con el mejoramiento de su
funcionamiento y con la reduccin de la accidentalidad y/o
tasas?
Considerando que en ACHS existen aproximadamente 8.000
Comits Paritarios, el contar con modelos de intervencin para
mejorar su eficacia constituye una oportunidad para convertirlos
en unidades que gestionen efectivamente el riesgo, y contribuyan
a travs de su gestin a la reduccin de la accidentalidad, convir-
tindose en facilitadores en la instalacin de culturas preventivas.
A la luz de estos hallazgos e interrogantes, se plantea el desarrollo
de una investigacin-accin para disear y desarrollar una inter-
vencin en los mbitos citados, fortaleciendo el funcionamiento de
estos grupos y/o convirtindolos en equipos de trabajo, con el fin
de contribuir a la reduccin de la accidentalidad en su sistema
empresa y facilitar la instalacin de una cultura preventiva.
OBJETIVOS DE INVESTIGACIN
Objetivo General
Disear e implementar una intervencin para mejorar el funcio-
namiento de Comits Paritarios y evaluar su efecto en la percep-
cin de su efectividad y en la reduccin de la accidentalidad y
tasa de accidentalidad.
Objetivos Especficos
Disear un modelo de intervencin basado en los resultados del
Estudio CPHS 2003-2005, abordando la estructura formal e
informal para fortalecer un Comit Paritario.
Diagnosticar la necesidad de intervencin a partir de la aplica-
cin del instrumento creado y validado para CPHS.
Implementar el diseo de la intervencin en 3 CPHS elegidos.
Evaluar cambios de percepcin de los encuestados sobre el
funcionamiento del Comit Paritario.
Describir eventuales cambios de percepcin en los actores
sociales (Gerencia, Integrantes de CPHS y Trabajadores), respecto
al funcionamiento del CPHS, por medio de focus group.
Analizar si existe asociacin entre la percepcin de mejoramiento
en el funcionamiento del Comit Paritario y la implementacin de
la intervencin y la reduccin de la accidentalidad.
Analizar si el Comit Paritario mediante la intervencin se ha
llevado de un Estado de grupo a equipo.
Identificar atributos de valor del servicio de prevencin en la
estrategia comercial, que facilite la instalacin de la prevencin
en la empresa.
MATERIAL Y MTODO
DISEO DE LA INVESTIGACIN
Considerando la informacin del primer estudio se elabor un
segundo estudio de investigacin-accin, cuyo propsito fue
disear un modelo de intervencin para mejorar el funciona-
miento de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad. Se
emplearon tcnicas cualitativas como focus group, talleres de
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formacin y coaching sobre desarrollo de pensamiento estrat-
gico y de marketing.
DISEO DEL ESTUDIO: INVESTIGACIN-ACCIN
Poblacin de Estudio: Comits Paritarios de Empresas del Rubro
Servicio o Manufactura, asociadas a la ACHS, de la Regin
Metropolitana y de una Agencia.
Unidad de Estudio: Integrantes de 3 Comits Paritarios.
Muestreo: No probabilstico.
Criterios de Inclusin: Empresas del rubro manufactura o servicio
de la Regin Metropolitana, que participaron en el estudio durante
el perodo 2005 y 2007 o alternativamente empresas de reemplazo
con comits paritarios activos.
MEDIOS DE RECOPILACIN DE DATOS
Entrevistas y focus group desarrollado con la participacin de
distintos actores sociales, representantes de la empresa y de los
trabajadores.
Registros de informes de evaluacin.
PROCEDIMIENTO
En trminos generales el procedimiento a aplicar consta de varias
etapas, las que se especifican en mayor detalle en el cronograma de
actividades, pero en lneas generales se describe a continuacin:
Planificacin del equipo investigador.
Coordinacin con empresas.
Levantamiento inicial de informacin y evaluacin del estado
inicial del Comit, empleando tcnicas de focus group y entre-
vistas, aplicacin inicial de un cuestionario validado para
Comits Paritarios (Blamey, Gallardo y col, 2005).
Procesamiento y anlisis de la informacin.
Diseo de la intervencin basada en la integracin de teoras.
Implementacin del modelo de intervencin en las empresas selec-
cionadas.
Evaluacin final con la aplicacin de focus group, entrevistas e
instrumentos que el equipo considere pertinente implementar. Se
espera medir resultados como: cambios en la percepcin de los
actores sociales sobre el Comit Paritario (antes y despus de la
intervencin) y en la instalacin del tema de prevencin, cambio
en los indicadores que pueda definir el equipo investigador, defi-
nicin de atributos de valor del servicio de prevencin.
Anlisis de los resultados.
Elaboracin de Informe Final y entrega.
Diagnstico y Triangulacin de la Informacin
El diagnstico inicial del funcionamiento de los Comits que
participaron en el proyecto se bas en:
La aplicacin inicial de un instrumento validado para Comits
Paritarios (Blamey, Gallardo y col, 2005) para revisar su funciona-
miento.
El desarrollo de focus group con trabajadores de la empresa para
levantar la percepcin que tenan de estos comits.
Entrevistas a niveles de decisin de la empresa para levantar la
percepcin que tenan de estos comits.
243
Artculo Original | Blamey Ximena, Crdenas Rubn

En este proceso existen tres focos de anlisis: Los comits pari- realiz una construccin que caracterizara cundo un Comit
tarios, los trabajadores que no participan del comit y los repre- Paritario operara como Equipo Trabajo y cundo como grupo, exis-
sentantes de la gerencia de las empresas. El tipo de informacin tiendo un proceso de transicin; ste se describe en la Figura N 2.
que arroja esta etapa del estudio es clave ya que proporciona de
primera fuente las apreciaciones acerca del accionar del comit y Figura 2.
su relacin con el entorno laboral en el cual est inserto. Evolucin de grupo a equipo.
En el caso de los Comits Paritarios, a travs de un instrumento
Visin comisin compartida.
de recoleccin estandarizado de informacin se obtienen datos Su desempeo no logra impactar total-
Propsito orientado a resultados.
mente a la organizacin; la reduccin
acerca de su comportamiento como equipo de trabajo. de tasas es irregular.
Reduccin de tasas consistente.
Formacin frecuente.
Los representantes de la gerencia de las empresas aportan su Cumple con aspectos legales.
Capacidades de pensamiento
Requiere fortalecer algn aspec-
visin del comit, mediante la realizacin de entrevistas perso- to de la estructura informal.
estratgico y competencias relacionales.
Liderazgo interno-externo.
nales que son mediatizadas por una pauta de entrevista. Realiza una serie de
Cuentan con autoridad y posicin.
actividades.
En tanto los trabajadores del entorno del comit manifiestan su Aportan al desarrollo organizacional.

visin del comit, participando en una sesin grupal conducida

por un moderador entrenado para tales funciones.
Este proceso de triangulacin da origen a un diagnstico global
que determina las reas de intervencin por parte del equipo de
investigadores. El equipo de trabajo basa sus apreciaciones
iniciales sobre el Comit Paritario en la aplicacin de un instru-
mento de medicin validado cientficamente. Este instrumento
arroja un diagnstico de la situacin del comit evaluando
diversos aspectos relacionados con su funcionamiento. Luego de
esta evaluacin, el equipo de investigacin determina aquellos
aspectos que se observan dbiles o que representan una oportu-
nidad de mejora para el comit. Estos aspectos se identifican a
travs de dimensiones, las que a continuacin son objeto de
intervencin. Una caracterizacin de los integrantes de los
comits en estudio se muestra en la Tabla N 2.
Tabla 2.
Caracterizacin Comits Paritarios del Estudio.
CARACTERIZACIN CPHS1 CPHS2 CPHS3
Rubro Manufactura Servicio Servicio Salud
Municipalidad Tcnico y
Nivel educacional Predomina nivel Muy heterogneo Universitario.
Integrantes educacional medio desde bsica hasta
incompleto y tcnico. universitaria. de trabajo, a travs de un proceso de aprendizaje.
N trabajadores Empresa privada con Empresa pblica, Empresa pblica
< 100 trabajadores. N trabajadores autoadministrada.
< 600. N trabajadores
< 400.
Depto. Prevencin Asesora Experto Asesora Experto
Empresa. Empresa.
Asesora Experto Requerimientos Asesora de Requerimientos
ACHS especficos son experto ACHS. especficos son
solicitados al solicitados al
experto ACHS. experto ACHS.
Comit Paritario El comit funciona El comit sesiona El comit sesiona
de Higiene regularmente con irregularmente, regularmente, pero
y Seguridad. 4 integrantes. Su existen 2 comits, es el experto
accionar est guiado uno de ellos inactivo. empresa el que
por el experto empresa. La asistencia de los realiza la ejecucin
integrantes es de las labores de
irregular. prevencin.
RESULTADOS
Resultados etapa I de intervencin:
Diagnstico vs Integracin Terica y resultados
El equipo Investigador analiz los resultados del diagnstico de
las tres empresas, existiendo claras diferencias entre los comits
de la empresa de manufactura y de servicios.
Equipo de trabajo y ajustes a la metodologa
A partir de la literatura de equipos de trabajo y lo observado, se
Aprendizaje individual y
organizacional CPHS.
Cumple con requisitos Comprensin sobre la
mnimos legales. necesidad de fortalecer la
Realizan actividades. estructura informal.
Cumplimiento de aspectos legales
mnimos.
Esta figura propone que un Comit Paritario, cuando se constituye,
comienza a funcionar como un grupo, pero debe evolucionar a un
equipo para que logre efectividad en su accionar. La integracin de
teoras de Equipos de Trabajo, de Senge, Pensamiento Estratgico y
la gestin del riesgo, fueron claves para construir las bases de un
modelo que nos permitiera consolidar un CPHS que operara como un
equipo eficaz en su accionar. Para conducir al Comit en la lnea que
menciona la Figura N 2, el equipo trabaj con la integracin de las
teoras bajo un esquema planificado para obtener los resultados
propuestos, aportando cada una de ellas a la transformacin de algn
aspecto requerido para mejorar el funcionamiento del comit.
Considerando el modelo anterior es posible inferir que los comits en
estudio al trmino de la intervencin han evolucionado a un equipo
El equipo investigador comenz a trabajar de acuerdo a una carta
Gantt elaborada para cada comit. En esta investigacin-accin hubo
que realizar continuos ajustes a la metodologa, para lograr el prop-
sito de convertir un grupo al equipo y lograr eficacia en su funcio-
namiento.
Adems de los mtodos, las actividades propuestas en la carta Gantt,
la planificacin de las dimensiones a abordar y herramientas, fueron
sufriendo ajustes producto de:
La dinmica propia de las empresas, en relacin a las prioridades de
produccin y actividades de sus operaciones, desplazando las activi-
dades del proyecto en cuestin.
En la dinmica de los propios integrantes de los Comits, en cuanto
a la capacidad de recepcionar los conceptos que se deban instalar.
De las observaciones de la investigacin, por ejemplo, se propuso
inicialmente una carta Gantt y una planificacin con actividades
para abordar las dimensiones y herramientas a emplear en la inter-
vencin.
Algunos ejemplos de estos ajustes:
En el mtodo de trabajo para el aprendizaje. Con el Comit
Manufacturero se instalaron algunos conceptos de planificacin
estratgica; fue con ellos con quienes se hizo el ajuste de la meto-
dologa de aprendizaje y que posteriormente oper bien con los
otros dos comits.
Carta Gantt de actividades. El equipo de investigador tuvo que

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supeditar el programa de actividades del proyecto a la dinmica de
la empresa, frente a picks de trabajos y contingencias las reuniones
de trabajo se espaciaban, de igual forma ocurri con los meses de
diciembre (trmino de ao y fiestas), enero y febrero (meses de
vacaciones), septiembre (fiestas de 18, hacen que se concentre la
actividad de la empresa en las primeras semanas del mes, dejando
poco tiempo para las actividades del comit).
El conocimiento y paradigmas de los propios investigadores
sufrieron ajustes. Todo lo planificado para la entrega de conoci-
mientos y herramientas tuvo que ser simplificado. Las herra-
mientas o listas de chequeo que dispona ACHS o los investiga-
dores, para realizar actividades propias del comit, no se instalaban
en la operatoria de stos; slo lo que naca desde una construccin
conjunta y desde el interior del comit operaba bien, slo haba
que hacer mejoras a sus propias herramientas o ajustar el funcio-
namiento del comit a la cultura de la empresa (Ej.: Empresa de
servicio sector salud opera con indicadores para medir y controlar
resultados y procesos, el comit no lo haca, el equipo investigador
facilit su alineamiento; es decir; con la misma lgica deba operar
el comit).
Sistema de Aprendizaje
En terreno se apreci que las clases expositivas no eran efectivas para
dotar de un pensamiento estratgico y de capacidades de gestin al
comit. Por este motivo, tras ajustes de metodolgicos, se trabaj
sobre una lnea de talleres y coaching que permitieran instalar
conceptos para generar capacidades en los integrantes del comit.
A travs de talleres, en los cuales se emple la metodologa de
instalar un concepto, ejemplificar, luego dejar espacio para la
reflexin y posteriormente aplicar en su contexto el concepto. Se
encontr que este sistema de aprendizaje era efectivo para la capaci-
tacin de los integrantes del Comit. Adems, se apreci que la
disposicin del ambiente fsico en una sala condiciona el aprendizaje,
optando finalmente por trabajar alrededor de una mesa para facilitar
la interaccin e intercambio entre los asistentes.
Aplicacin de las 5 Dimensiones de Senge
Se concluy que al trabajar con talleres simples, basados en las 5
dimensiones de Senge, el individuo comenzaba a desarrollar una
conciencia de misin en el marco que el legislador le ha asignado a
estos comits y que al compartir las visiones en el grupo de trabajo
comenzaban a aprender a trabajar en equipo. El taller les facilitaba
el compartir y construir visiones en conjunto en torno al quehacer
del comit. Esto generaba otro efecto: se percibi que el individuo se
automotiva al descubrir o hacer consciente que tena la capacidad de
hacer aportes desde su propia naturaleza a la organizacin. Se creaba
un espacio de valoracin de la persona, quien senta que era capaz
de hacer cambios y de aprender en grupo; todos los que estaban all
tenan un propsito que cumplir en el marco de la seguridad e
higiene industrial.
Pensamiento estratgico
El equipo investigador determin que existan elementos relevantes
para la construccin de un equipo que fuera capaz de gestionar efec-
tivamente el modelo de gestin del riesgo. El equipo investigador ya
haba resuelto cul era el sistema de aprendizaje ms eficaz para
generar y la metodologa a emplear en el taller consisti en el desa-
rrollo de:
Una idea fuerza-concepto (muy simple).
Dar un ejemplo.
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Espacio de reflexin/dilogo sobre el concepto.
Aplicacin del concepto en el contexto del comit.
Retroalimentacin.
Las herramientas empleadas dependi del tipo de resultado a
evaluar, entre las que se encuentran:
El taller se evala mediante la aplicacin o concrecin de
conceptos.
A nivel metodolgico, focus group herramienta eficaz para
evaluar el taller desde los propios involucrados.
Por tanto, el paso siguiente fue definir los talleres y los conceptos que
se deban instalar. Los conceptos que se instalaron para iniciar el
desarrollo de un pensamiento estratgico se muestran en la Figura
N3. El resultado observado fue que los integrantes alinearon sus
visiones, logrando la articulacin del grupo para convertirlo en un
equipo que estara orientado a los resultados, como contribuir a la
reduccin de los accidentes. En la Figura N6 se observa la dinmica
resultante del taller de pensamiento estratgico; ste se inicia con la
concepcin de la visin, lo cual era necesario para delinear el norte
a seguir. Este ltimo punto es relevante para iniciar un nuevo
camino, reflejando una dinmica de pensamiento emprendedor y no
organizador (este ltimo se ve reflejado en las organizaciones cuando
el proceso estratgico se inicia con la formulacin de la misin).
Entre 5 a 6 sesiones fueron realizadas con una duracin, aproximada,
de 2 horas; la frecuencia dependa de la disponibilidad de los comits,
lo ideal fue sesionar cada 15 das. Cada concepto fue instalado en una
sesin de trabajo y revisado en la sesin siguiente, con el fin de
asegurar la continuidad en la construccin participativa de una estra-
tegia para gestionar eficazmente el riesgo.
El nmero de participantes por taller se mantuvo en 4 personas en la
empresa de manufactura; en las empresas de servicio, en el tiempo,
fue aumentando la participacin, incorporando la participacin de
los suplentes y uno de los casos activ otro comit de operaciones.
Figura 3.
Conceptos bsicos para el desarrollo de un pensamiento estratgico en
Comits Paritario.
Visin
Misin
Poltica Articulacin Orientacin
a Resultados
Objetivos
Programa
Figura 4.
Secuencia en la Aplicacin. Resultado Taller de Pensamiento Estratgico.
Trabajo Visin
Comisiones
Estructura
Organizacional
Programa Misin
Capacidad de controlar
Coordinar
Metas Poltica
Indicadores Motivar
Objetivos
245
Artculo Original | Blamey Ximena, Crdenas Rubn

A continuacin se menciona a modo de ejemplo la aplicacin de Cambios ocurridos.

estos conceptos por el CPHS-rea Salud:
Visin: Ser un Comit Paritario reconocido por las personas
vinculadas al CRS, con un fuerte liderazgo en higiene y seguridad
dentro de la organizacin.
Misin: Prevenir accidentes laborales y enfermedades profesio-
nales, enfocado hacia la gestin directiva, hacia los funcionarios
y sus distintas organizaciones, detectando riesgos laborales,
creando normas para evitarlos y capacitando al personal.
Poltica de Prevencin: El CRS en su permanente esfuerzo por la
bsqueda de la excelencia, hace manifiesto su compromiso de
ocuparse responsablemente por la proteccin de la integridad
fsica y salud de todos sus colaboradores. Conscientes de que, por
un lado, los accidentes, enfermedades profesionales y daos a la
propiedad generan graves consecuencias sociales y econmicas,
y, por otro, de que todos ellos tienen causas que las provocan, el
CRS declara la siguiente Poltica de Prevencin de Riesgos:
La direccin de la institucin trabajar permanentemente para
que la mentalidad preventiva sea parte de nuestra cultura orga-
nizacional. Las operaciones que se realizan en nuestra institucin
debern desarrollarse en forma segura y no se justifica una lesin
por parte de sus colaboradores; para ello se evitar la improvisa-
cin en la ejecucin de las tareas. La institucin, a travs del
Comit Paritario de Higiene y Seguridad, promover y progra-
mar regularmente cursos de capacitacin en Prevencin de
Riesgos, potenciar en forma efectiva al recurso humano involu-
crndolo en el anlisis y bsqueda de mejoras en la prevencin
de riesgos, se hace responsable de disponer recursos necesarios y
razonables para proveer ambientes y sistemas de trabajo seguros
y considera a cada trabajador responsable de su propia seguridad
y exige a su personal mantener una actitud positiva frente a las
normas y procedimientos establecidos.
Figura 5.
Objetivos estratgicos desplegados en forma de un mapa estratgico.
Gestores 1. Asegurar la reduccin de la cotizacin adicional
(Institucin) 2. Proveer un trabajo con riesgos tolerables
Objetivos Estratgicos
Aportes.
Sugerencias.
A continuacin, en la Figura N 6 se muestra la evaluacin reali-
zada. De sta se concluye que el taller aporta a los integrantes de
los comits, incorporando nuevos conceptos para planificar,
deconstruyendo y construyendo el conocimiento de quienes lo
poseen.
Figura 6.
Evaluacin y aportes del taller de pensamiento estratgico
APORTES GENERALES DE LA EXPERIENCIA DE TALLER
CPHS 1 CPHS 2 CPHS 3
Evaluacin positiva Evaluacin positiva Evaluacin positiva
de la experiencia de la experiencia de la experiencia
Adquisicin de Adquisicin de Incorporar la planificacin
conocimientos nuevos conocimientos nuevos estratgica al comit
Conocer otra manera Aplicar conceptos Mejora el trabajo
de ver las cosas nuevos en equipo
Conocer otra manera Organizar mejor el Le da sentido
de trabajar en l comit trabajo del comit a la accin
Conocer un lenguaje Conocer un lenguaje Se ha concretado la
nuevo nuevo labor del comit
Oportunidad de ordenar Le ha aportado nuevas Mayor estructura para
el trabajo del comit herramientas al comit trabajar en l comit
NUEVOS APORTES DEL TALLER
CPHS 1 CPHS 2 CPHS 3
Sacar las potencialidades Nos ha dado coherencia Nos ha ayudado a
que cada uno tiene en la accin ordenar las tareas
Mostrar nuevas formas Aplicar conocimientos Trabajar con plazos
de trabajo y organizacin que ya tenamos y metas
Mostrar las ventajas Mostrar las ventajas Mayor conciencia de la necesidad
del trabajo en equipo del trabajo en equipo de comunicar lo que hacemos

Mejorar relaciones con los Organizarse mejor en Empoderamiento

Perspectiva

Clientes 3. Prevenir accidentes y enfermedades laborales mediante trabajadores de la empresa las tareas del comit del comit
(Trabajador) el desarrollo de la prevencin
De los Procesos 4. Gestionar las mejoras en prevencin de riesgo Aprender a escuchar Aporta teora y conceptos que Nos ha obligado a juntarnos
5. Gestionar la accin coordinada de capacitacin entre a los trabajadores clarifican la accin del comit con mayor regularidad
comit bipartito de capacitacin institucional y CPHS
6. Asegurar el cumplimiento de procedimientos seguros Integrar a los trabajadores Un nuevo enfoque
de trabajo al quehacer del comit para trabajar
Aprendizaje 7. Gestionar las competencias de los integrantes Organizarse mejor en
del Comit Paritario las tareas del comit
8. Planificar la formacin de los trabajadores
(procesos crticos) CONCEPTOS NUEVOS
CPHS 1 CPHS 2 CPHS 3
Misin Una nueva forma de mirar Concepto integral
la prevencin como concepto de prevencin
La estructura del comit comienza a desarrollar una dinmica de
control, como resultado de un proceso de coordinacin y moti- Visin En general, el taller entrega una Una nueva forma de mirar
serie de conceptos que guan la prevencin como
vacin de los integrantes del comit. y orientan concepto

Evaluacin Transeccional del Taller de Intervencin de Objetivos Aplicar el concepto de vocera Ms que conceptos nuevos,
para el comit dentro el aporte es otorgarle sentido a
Pensamiento Estratgico. Anlisis cualitativo de la empresa los conceptos que ya sabamos
Los cambios en la percepcin de los integrantes de los 3 comits
que participaron en los talleres de Pensamiento Estratgico Metas
fueron evaluados a travs de la aplicacin de focus group. Los Cronograma
conceptos evaluados fueron:
Aportes generales del taller. Planificacin
Conceptos nuevos. Poltica

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Figura 6. Algunas conclusiones de la aplicacin del taller son:

Evaluacin y aportes del taller de pensamiento estratgico
CAMBIOS OCURRIDOS
CPHS 1 CPHS 2 CPHS 3
Ha mejorado la relacin Se est logrando desarrollar Mayor conciencia de la
con el entorno las tareas del comit de una importancia de comunicar
manera integrada y no separada hacia el entorno del comit
Ha mejorado la Se est unificando el concepto Hay mayor conciencia de lo
organizacin interna de prevencin, para el rea que puede llegar a influir el
administrativa y operativa en terreno comit dentro de la empresa
Percepcin de que Mayor conciencia de la Hay un trababajo mas
estn trabajando importancia de comunicar integrado como equipo
como equipo hacia el entorno del comit
Se han ordenado Hay mayor reconocimiento
internamente de parte de las autoridades
administrativas de la empresa
Se estn adelantando La cultura de prevencin ya
a los eventos no est solo radicada en el
(prevencin de experto, sino tambin en
accidentes) l comite
Estn pensando hacia
adelante
APORTES
CPHS 1 CPHS 2 CPHS 3
Hay un cambio en la mirada El aporte global del taller est El aporte global del taller est
de los miembros del comit relacionado con la capacidad de relacionado con el efecto de
con respecto a la importancia entregar conceptos claves que integracin que ha producido
de la prevencin guan la accin del comit en el comit En el mediano a largo plazo (1-2 aos), los resultados evidencian
ay un conocimiento adquirido Lo que antes estaba disperso,
H El taller ha dado concresin
del cual se sienten portadores el taller lo ha ordenado a los conceptos que
para aplicarlos en otras instancias y compactado ya conocamos
S e han sensibilizado con respecto El aporte global del taller est El taller les ha otorgado
a la seguridad y prevencin de relacionado con el efecto de una herramienta personal
accidentes, han extendido el integracin que ha producido para mejorar su
mbito de aplicacin de estos en el comit planificacin personal y su Decisor, se aprecia la eficacia en el funcionamiento del Comit y en la
conocimientos, por manera de ver la realidad
ejemplo: al hogar gestin del riesgo, todas las partes del sistema operan dotando de sentido
El taller les ha otorgado Han adquirido un conocimiento Han adquirido un conocimiento
una herramienta personal que se sientes capaces de que se sientes capaces de
para mejorar su planificacin transmitir a otras personas transmitir a otras personas
personal y su manera de vencin e ndices.
ver la realidad
El taller logra instalar el pensamiento estratgico, el concepto de
vocera; el comit debe trabajar para generar cambios que impacten
la organizacin.
El CPHS hace propia la prevencin de riesgos; ya no est radicada
en el experto en prevencin.
El marco conceptual cataliza el consenso del grupo en definiciones:
visin, misin, poltica, objetivos, metas, peligro, etc.
La cohesin del grupo e integracin se genera mediante la sistema-
ticidad de las reuniones y el consenso de una visin compartida.
Al parecer, el taller cataliza una relacin de mayor interactividad
con el Experto, facilita el dilogo.
En la empresa 1, un nuevo lenguaje mueve al CPHS a una nueva
forma de accionar e interactuar con su entorno, otorga un posicio-
namiento y le otorga capacidad de transferir a otros el conocimiento
adquirido.
En las empresas 2 y 3, se aprecia la deconstruccin del conoci-
miento, de construye conceptos y los organiza nuevamente, otor-
gando un sentido a su accionar (idea de crecimiento personal).
Es posible que los modelos imperantes previos a la intervencin
(accionar de corto plazo, accin aislada sin continuidad, actuar
inorgnico) son modificados por el taller.
CONFIANZA en la CAPACIDAD DEL GRUPO para responder al
desafo.
Deconstruccin del conocimiento de los investigadores, al desarro-
llar una intervencin no estructurada.
eficacia en la accin de los Comits, pero adems se observ que ellos
son parte de un Sistema Empresa-Comit-Decididores-Expertos;
cualquiera de los elementos de este sistema, que no operen articulada-
mente o que se desactive, impactar en la accidentalidad observada,
posibilitando el descontrol de la accidentalidad.
Cuando existe un alineamiento en el actuar entre Comit-Expertos-
a su accionar y contribuyen con la reduccin de la accidentalidad.
En la tabla siguiente se mencionan algunos tips asociados a lo que
se observa en los comits, en relacin a la evolucin de la inter-

an adquirido un conocimiento
H
Tabla 3.
que se sientes capaces de Observaciones en relacin al comportamiento de las tasas e intervencin.
transmitir a otras personas Equipo, 2006-2007 Equipo, 2006-2007
SUGERENCIAS Visin compartida, existen objetivos y Visin compartida, existen objetivos
metas y plan escrito orientados a resultados. y metas y plan escrito, orientados a
CPHS 1 CPHS 2 CPHS 3 Pensamiento estratgico (ej.: visin). resultados.
Desde el inicio adaptar Aplicar el taller en el Aplicar el taller en el Existe un liderazgo interno y compartido Pensamiento estratgico.
el lenguaje a la realidad ciclo de inicio del comit ciclo de inicio del comit entre los integrantes del equipo. Liderazgo interno y mediana sistematici-
de los comits
Este comit presenta sistematicidad en dad en la gestin, sensible al lder del
Explicar con ejemplos Las sesiones podran ser su gestin y gestionan el riesgo. equipo, pero gestionan el riesgo.
prcticos cada uno de fuera de la organizacin Su desempeo logra impactar las tasas, El sentido de responsabilidad es
los ejemplos nuevos y comenzando la jornada las curvas reflejan un comportamiento heterogneo.
acorde a su sistematicidad en su gestin. Su desempeo impacta las tasas, acorde
Aumentar la frecuencia Aumentar la frecuencia Aumentar la frecuencia El Comit se est visibilizando. al comportamiento no sistemtico del
de las sesiones del taller de las sesiones del taller de las sesiones del taller CPHS genera una dinmica de mayor comit, las curvas evidencian resistencia a
exigencia al Experto Empresa. la baja en sus ndices.
Cuidar la continuidad Cuidar la continuidad Cuidar la continuidad
del taller. del taller. del taller. El n de participantes activos en el CPHS El comit an no cuenta con el reconoci-
Las postergaciones durante Las postergaciones durante Las postergaciones durante en general ha aumentado. miento o visibilizacin al interior de la
el proceso van en contra el proceso van en contra el proceso van en contra El control de la gestin se da en dos instan- organizacin.
de la consolidacin de la consolidacin de la consolidacin cias de reuniones quincenales; una de ellas El n de participantes en el CPHS ha
del aprendizaje del aprendizaje del aprendizaje responde a una reunin de revisin de aumentado.
gestin del programa y otra a un nivel ms Comit visitado por ente fiscalizador y
operativo para revisar actividades y dificul- fue felicitado por su desempeo.
tades percibidas. Evalan su desempeo. Evalan su gestin.

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Otro aspecto que fue interesante observar es que la suavidad de las
curvas o mayor resistencia en la tendencia a la baja en las curvas
de accidentalidad y siniestralidad reflejaba el comportamiento del
comit, en cuanto a la sistematicidad de su funcionamiento, visi-
bilidad en terreno y gestin del riesgo.
No se muestran las grficas de los ndices del primer comit debido
a que el proyecto se detuvo a solicitud de la empresa por cambio
de planta. Lo interesante fue observar que este Comit mantena
bajo control el riesgo, y cuando inicia su proceso de planificacin
del cambio y traslado de planta, la estructura CPHS no logr
controlar el riesgo, aumentando la accidentalidad.
De aqu se desprende que existe un sistema Empresa-CPHS-
Decididores-Trabajadores, que es altamente sensible a los cambios:
cualquier estructura que no est activa en el modelo de gestin del
riesgo afectar el resultado final.
Finalmente, considerando que el CPHS opera legalmente durante 2
aos y luego se debe renovar el proceso, el equipo investigador
postula que durante el primer semestre se debera aplicar una
intervencin que llevara al comit desde un estado de grupo a
equipo, y durante el segundo semestre se focalice la accin en la
gestin del riesgo para obtener resultados en la reduccin de la
accidentalidad.
Diseo Organizacional
Otro cambio observado, producto de la primera intervencin para
que el Comit Paritario opere eficazmente, surge del conocimiento
que tiene cada integrante de s mismo. Este cambio se encuentra
en el diseo organizacional del comit, lo cual hace que la persona
identifique sus talentos y los ponga al servicio de la organizacin
en las comisiones en las que piensa que realizar el mayor aporte.
Las personas de acuerdo a sus talentos deciden en qu comisin
pueden hacer su mayor aporte, incorporndose a ella y asumiendo
con gran responsabilidad el compromiso adquirido. La Figura N 7
muestra lo mencionado anteriormente.
Figura 7.
Cambio en el Diseo Organizacional del Comit Paritario.
Tradicional Cambio en el Diseo
Eleccin CPHS Renovacin /
eleccin CPHS
Constitucin
Constitucin
Pte-Secretario Intervencin
Autoasignacin por un sentido de
Comisiones propsito, segn talentos
Pte-Secretario
Comisiones
CPHS Baja Eficacia
CPHS Alta Eficacia
Este resultado aporta a la motivacin de cada integrante del comit,
cada uno reconoce que su talento es indispensable para el logro de
grandes objetivos. Por tanto, la eficacia alcanzada est influenciada
por este diseo organizacional.
Adems, cuando se renueva el Comit, el desarrollo estratgico, el
plan de trabajo del comit con objetivos claramente establecidos,
el diseo organizacional de acuerdo a los talentos avanza en el
desarrollo de la gestin del riesgo. El mtodo empleado hace que
248
el comit que se renueva no parta de cero, sino que contina el
trabajo o mejora la gestin. Otro hallazgo fue que los integrantes
de los Comits de Servicios que se renovaron tenan una alta moti-
vacin y continuaron trabajando en el nuevo perodo.
Los principales productos de esta Intervencin son:
Talleres para fortalecer la organizacin.
Modelo de intervencin para lograr efectividad en los CPHS
Conversin Grupo a Equipo.
Cambio en el diseo organizacional, lo que permite la activacin
de la funcin Control sobre la base de la coordinacin y motiva-
cin.
Efectividad en el funcionamiento CPHS, sesionar regularmente y
controlar la gestin del riesgo son necesarios para alcanzar los
objetivos propuestos por el comit.
Reduccin de accidentalidad.
Resultados Etapa II de Intervencin
Marketing Estratgico
La segunda etapa de intervencin se desarrolla entre dic. del 2007
hasta el 2009. De acuerdo al proyecto se deba trabajar en la
segunda etapa del proyecto. El equipo investigador incursion en
un taller de comunicacin y liderazgo, pero no dio fruto; un
anlisis de la teora del marketing permiti concluir que era nece-
sario desarrollar un marketing estratgico para Comits Paritarios.
Mtodo Ajustado
El mtodo inicial fue ajustado a la realidad observada por los
investigadores, y consider lo siguiente:
Planificacin del trabajo que realizar el consultor de MKT en los
2 Comits Paritarios de las empresas que participarn en esta etapa
de intervencin.
Coordinacin con empresas que participaron en el estudio 2008.
Levantamiento inicial de informacin y evaluacin del estado
inicial del comit, empleando tcnicas de focus group.
Diseo de la intervencin basada en el marketing interno.
Desarrollo usa asesora tipo coaching a cada CPHS y elaboracin
de campaa de mkt.
En esta etapa la apreciacin final del resultado de la asesora se
efectuar con la elaboracin de la presentacin del programa y/o
campaa de mkt de cada CPHS ante la direccin de la empresa.
Esta situacin se debe a que no es posible con los recursos del
proyecto implementar la campaa de mkt elaborada.
Durante el 2008 se realiz una evaluacin a travs de un focus para
indagar si los comits que ya haban evidenciado efectividad durante
los aos 2006-2007 estaban posicionados en la organizacin; los
resultados no evidenciaron apertura de estos comits hacia su
entorno y, por ende, su posicin en la empresa se mantena. En la
Tabla 4 se muestran los principales resultados de los focus para las
empresas 2 y 3.
Un segundo equipo de intervencin que dominaba las herramientas
de marketing comenz a realizar sesiones de coaching con los inte-
grantes del comit. Esta accin permiti desarrollar una estrategia de
marketing que facilitara el posicionamiento del comit y la instala-
cin de la prevencin de riesgos en la organizacin. Se emple el
mtodo de segmentacin de clientes, las 4P (producto, precio, plaza
y promocin), y el desarrollo de una campaa comunicacional. Una
vez instalados los conceptos, se procedi a disear en conjunto con
los integrantes del comit, la estrategia de marketing y la campaa
comunicacional. Para el desarrollo de la estrategia se requera tener
claridad del producto o servicio que ofertaran a los distintos
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Tabla 4.
Principales resultados Focus realizados en el 2008.
CPHS 2 CPHS 3
1. Se percibe al comit como un ente que 1. No existe un posicionamiento efectivo del
si bien tiene bastante presencia, lo que CPHS en la organizacin en trminos de la
realiza son acciones ms bien reactivas. claridad del servicio que ofrece el CPHS.
2. Las acciones ms relevantes se asocian a 2. Existe reconocimiento de la labor del
la ACHS. CPHS como un ente relevante en la or-
3. El comit carece de una estrategia de ganizacin en materias de prevencin de
comunicacin e impacto. accidentes; no se percibe una notoriedad
4. El medio de comunicacin formal con el y presencia del comit, considerndose
CPHS es va pgina web y diarios mura- insuficiente los medios de comunicacin
les. No incentivan a las personas. que el comit utiliza.
5. No existe un posicionamiento del comi- 3. Los aspectos de ndole tcnico son atri-
t, ni reconocimiento del mismo, lo cual buidos principalmente al prevencionista,
probablemente responde a medios de a quien, junto a la presidenta del comit,
comunicacin que resultan ineficientes. se les visualiza como responsables prin-
cipales.
segmentos de la organizacin, el insumo provena de la primera
intervencin un programa de prevencin efectivo en la reduccin de
la accidentalidad.
Las actividades desarrolladas no slo incluyeron el diseo concep-
tual en ambos comits, sino que tambin la presentacin y evalua-
cin econmica de lo que significaba tener un programa efectivo.
Ambos comits realizaron las presentaciones a los niveles de deci-
sin, producto del compromiso de stos, la alta direccin de la tercera
empresa aport los recursos para materializar la campaa desarro-
llada por el comit.
Este tercer comit comenz a implementar la campaa, se realizaron
sesiones de fotografas, sus productos reflejaron una identidad
asociada a la naturaleza de la empresa, adems participaron distintos
trabajadores y familias de stos. Este despliegue increment la moti-
vacin de los integrantes del comit y de los Decididores (Los que
deciden). Se postula que la eficacia en la instalacin de la cultura de
prevencin est determinada por el posicionamiento del comit y su
influencia en el entorno organizacional, para lo cual el marketing
puede proveer de herramientas que faciliten el proceso.
La estrategia de marketing desplegada por el comit consider los
siguientes aspectos bsicos:
Visin: Mirada de Equipo.
Misin: Venta de Largo Plazo.
Negocio: Programa de Prevencin de Riesgos, Higiene y
Seguridad.
Segmentacin: Directivos y Gerencia, Jefaturas, Empleados y
Clientes.
La siguiente Tabla N 5 muestra el mix comercial para cada
segmento.
Tabla 5.
Estrategia y Mix Comercial.
ESTRATEGIA MKT SEGMENTO
Mix Comercial Directivo Jefatura Trabajadores
Producto Proyecto Programa Proyecto Programa Proyecto Programa
de Prevencin de de Prevencin de de Prevencin de
Riesgos, Higiene Riesgos, Higiene Riesgos, Higiene
y Seguridad y Seguridad y Seguridad
Precio Compra del Proyecto Control del Proyecto Cultura de la
Prevencin
Plaza Empresa Empresa Empresa
Promocin Evento de Evento de Presentacin Lanzamiento
Presentacin de la de los Incentivos Campaa
Rentabilidad del Proyecto Econmicos del Proyecto
(Beneficios Superiores Asociado al
a los Costos, 23%). Cumplimiento de Metas
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Algunos resultados de la campaa muestran la identidad organiza-
cional aplicada a la prevencin; algunos de los elementos conside-
raron el diseo de 10 afiches (con fotos de integrantes del comit y
trabajadores, la sesin fue un espacio de entretencin para los traba-
jadores, adems se incorpora a su familia) y de acuerdo a su cultura
organizacional, un nuevo diario mural, chaquetas comit paritario,
chapitas, buzn de sugerencias, sitio paritario, entre otros. Estos
elementos impactan el sistema, generando espacios de visibilizacin
del comit y de cercana con los trabajadores, adems otorgan una
identidad acorde a la naturaleza del servicio.
En resumen, entre los productos de esta etapa de intervencin se
encuentran:
Taller de aplicacin y desarrollo de conceptos de mkt para
CPHS.
Programa de asesora en mkt de 50 hrs.
Diseo y desarrollo de campaas comunicacionales de los CPHS
participantes en el proyecto.
Presentacin de diseo de la campaa final elaborada por los
CPHS contando con la asesora del consultor de mkt y experto
ACHS.
Observaciones de campo emitidas por un observador permiten dar
cuenta de los cambios de percepcin de los involucrados en la
investigacin-accin. Los atributos de valor del servicio de preven-
cin que entregan los CPHS para facilitar la instalacin de la
prevencin en la empresa se explicitan en la estrategia comercial
para cada segmento de clientes del comit.
La asesora para la elaboracin de la Estrategia Comercial y
Comunicacional, para contribuir a la generacin de una cultura de
prevencin de riesgos al interior de la organizacin y difusin del
Programa de Prevencin de Riesgos, tuvo una duracin real de
cuatro meses a razn de 10 horas mensuales (40 horas totales),
superior a los tres meses (30 horas totales) planificadas original-
mente. Esto fue producto de las necesidades de asesora de estos
comits.
El trabajo planificado originalmente de 10 horas mensuales estuvo
organizado de la siguiente manera: 4 horas mensuales de trabajo
directo con el Comit Paritario, 4 horas mensuales de trabajo
directo con equipo de profesionales de la ACHS, 2 horas mensuales
de elaboracin de informes.
La creacin de este programa de trabajo y la evaluacin de sus
resultados esperados obliga a generar un futuro programa de
Seguimiento y Correccin de la aplicacin del Programa de
Prevencin de Riesgos y de la Estrategia Comercial y Comunica-
cional. Este programa debiera considerar una duracin de 12
meses, a razn de 5 horas mensuales (50 horas totales) y organi-
zadas de la siguiente manera:
2 horas mensuales de trabajo directo con el Comit Paritario.
2 horas mensuales de trabajo directo con equipo de profesio-
nales de la ACHS.
1 hora mensual de elaboracin de informes.
A travs de los talleres realizados se percibe como atributos de
valor del servicio de prevencin:
El contenido de la propuesta de valor de prevencin en la plani-
ficacin estratgica volcada en el programa elaborado por el
comit.
El mtodo de trabajo participativo y la motivacin que se crea
en el equipo.
La innovacin en el desarrollo en conjunto de la campaa
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Artculo Original | Blamey Ximena, Crdenas Rubn
comunicacional y la creacin de una identidad asociada a la
naturaleza de la empresa, donde se genera la participacin de
niveles decididores, Integrantes del comit, trabajadores y
familia.
Creacin de valor a travs de la forma de posibilitar la instala-
cin de la cultura preventiva.
Segmentacin y la venta de la prevencin en stos.
Los principales resultados se focalizan en:
Modelo basado en el MKT para posicionar al CPHS y facilitar la
instalacin de la prevencin.
Visibilizacin CPHS como entidad de cambio.
Evidencia de las ventajas de la comunicacin horizontal en
contraste con la comunicacin vertical.
Atributos de valor del servicio.
PRODUCTOS
Descripcin de Talleres y Modelo
La estructura de los talleres debi ser muy simple; lo expositivo se
remiti en algunos casos a instalar un concepto y su ejemplifica-
cin. A continuacin se muestra la estructura de los talleres
empleados.
Taller para transformar al comit en una organizacin que aprende.
El objetivo de este taller es crear la conciencia de misin en la
persona y en el grupo con el fin de desarrollar una organizacin
que aprende.
a) Trabajo del dominio personal.
Las preguntas que guiaron la reflexin fueron, en el contexto o
mbito de accin del Comit Paritario:
Para qu estoy aqu?
Qu me gustara hacer en este comit?
Qu puedo aportar?
Qu ocurre hoy con el comit, cmo me gustara que fuera?
b) Visin Compartida.
Luego de la reflexin individual, se comparte en el taller y se hace
una puesta en comn de los anhelos individuales. Los integrantes
del comit se van dando cuenta que en general comparten los
anhelos y van creando una visin de cmo quieren ver a este
comit en el futuro. Este es el comienzo de un trabajo en equipo.
c) Aprendizaje en equipo.
Las instancias de dilogo y reflexin permiten el desarrollo de
significados comunes, se produce un alineamiento o sinergia.
En esta etapa del taller el facilitador redondea las ideas y lleva al
grupo a tomar conciencia de que en conjunto puede lograr resul-
tados.
Estos procesos reflexivos en conjunto permiten la retroalimenta-
cin necesaria para cambiar, por ejemplo, la creencia o modelo
mental de que el comit puede ser valorado, que cada uno puede
hacer aportes reales y que pueden aportar a la organizacin a
travs de un trabajo eficaz.
Taller para desarrollar el pensamiento estratgico
El objetivo del taller es instalar el pensamiento estratgico: esta
dinmica de pensamiento genera el norte hacia el cual debe diri-
girse el comit y adems da el sentido y la unidad necesaria para
formar un equipo de trabajo.
En este taller se trabajan los conceptos de: Visin, Misin, Poltica,
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Objetivos, Programa.
Aproximadamente se realizan 6 sesiones, cada una de una dura-
cin de entre 1 a 2 horas acorde a la disponibilidad de tiempo de
los integrantes del comit. El investigador es quien gua el taller,
por tanto debe poseer dominio de los conceptos.
La secuencia de trabajo por sesin es la siguiente: Se instala un
concepto, luego se lo ejemplifica, posteriormente se realiza el
proceso de reflexin, se aplica el concepto a la realidad de la
empresa y los integrantes del comit deben construir la visin,
misin, objetivos y programa desplegado en una estructura tipo
mapa estratgico.
Al trmino de los talleres los comits, de acuerdo a su realidad,
construyen su propia estrategia para alcanzar los resultados
propuestos en su plan.
En esta etapa del proceso se va educando al grupo en la responsa-
bilidad y compromiso que van adquiriendo con el cumplimiento
de las actividades y tareas asignadas, en la dinmica de trabajo en
cada sesin se van revisando las tareas de construccin en
conjunta de los conceptos aplicados. Es este ejercicio el que les
servir en el futuro para ir monitoreando el cumplimiento de su
programa, que est escrito y que da sentido a su accionar, es decir,
adquieren una buena prctica al ir visualizando resultados se dan
cuenta de sus capacidades y lo que pueden llegar a concretar.
Otro elemento relevante es el reforzamiento del modelo de gestin
del riesgo. A los integrantes del comit se les aclara el significado
de identificacin del peligro, evaluacin del riesgo y el control; se
realizan ejercicios prcticos y luego ellos deben aplicarlo en su
organizacin con el fin de incorporar acciones en sus programas.
Esta actividad aparentemente hace que la organizacin perciba que
existe un mecanismo implcito en el cual alguien se preocupa de
la seguridad y que es capaz de llegar a los puntos crticos y efec-
tuar el control. La percepcin de los investigadores es que las
personas en la empresa sienten esta presencia y genera un efecto
que impacta en la reduccin de la accidentalidad.
Posterior a estos talleres, se comienza un perodo de seguimiento
de cumplimiento del programa. Debido a los tiempos disponibles
de los integrantes del comit, la frecuencia de revisin es variable;
en el caso de la entidad municipal el cumplimiento del programa
es ms irregular; en el caso de la entidad de salud las prcticas son
ms frecuentes. El investigador retroalimenta y orienta cuando
existen desviaciones.
Los investigadores visualizan que este tipo de prctica conforma
un equipo capaz de alcanzar resultados.
Es posible observar que en los grupos siempre existe un visionario,
alguien que es un buen comunicador, alguien que se encarga del
control.
Taller para desarrollar el Marketing Estratgico
El principal objetivo del taller de la Estrategia de Marketing fue
proveer de una herramienta al comit para contribuir a su posicio-
namiento en la empresa y facilitar la generacin de una cultura de
prevencin de riesgos al interior de la organizacin.
El taller tiene el nombre de Comit Paritario, otra mirada, es
impartido por un experto en marketing que va guiando a la
audiencia en la comprensin de conceptos de marketing y en su
aplicacin en el contexto de stos.
El objetivo particular del taller es obtener cambios de conducta en
los participantes de los distintos segmentos de la organizacin
respecto a la Prevencin de Accidentes y Enfermedades
Profesionales.
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 Artculo Original | Diseo e Implementacin de una Intervencin para Mejorar el Funcionamiento de los Comits Paritarios

Los conceptos a instalar son la definicin de visin/misin (largo
plazo y la promesa de venta), negocio (qu es lo que se va a
vender), segmentacin de mercado (qu clientes tenemos en la
empresa) y plan comercial (precio, producto, plaza, promocin), es
decir, cmo lo vamos a hacer.
El gran producto es el Programa de Prevencin, el cual permite la
reduccin de la accidentalidad.
El taller se imparti en sesiones, empleando 10 horas por mes y
con una duracin de 4 meses.
Los resultados de esta intervencin son:
El diseo de una campaa de MKT de Prevencin en 2 empresas
de servicios, elaborada con cada uno de los comits, de acuerdo
a su identidad y cultura.
La aprobacin de presupuesto para la implementacin de la
campaa de MKT de Prevencin en una de las empresas.
Elaboracin de los elementos constituyentes de la campaa en
ambas empresas.
Lanzamiento e implementacin de la campaa en una de las
empresas con los elementos diseados con el Comit Paritario.
Adems se realiz evento en la empresa, oportunidad en que seal
ACHS film esta actividad liderada por el Comit Paritario.
Modelo de intervencin para lograr efectividad en el
funcionamiento del CPHS
El modelo de intervencin tiene una secuencia de trabajo, funda-
mentada en la integracin de teoras que van dando origen a talleres
para el aprendizaje y consolidacin de objetivos. La secuencia de
intervencin se muestra a continuacin en la Tabla N 6.
CONCLUSIONES
Los resultados de la investigacin permite concluir, en principio,
que una intervencin dirigida para mejorar el funcionamiento de
los Comits Paritarios puede dotar al comit de efectividad en su
accionar y constituirlos en equipos de trabajo con capacidad para
contribuir a la reduccin de la accidentalidad.
El diseo e implementacin de un modelo de intervencin en dos
etapas basadas en la planificacin estratgica y marketing, a travs
de talleres y coaching organizacional permite constituir equipos de
trabajo eficaces y mejorar el funcionamiento de los Comits
Paritarios.
El modelo de intervencin despierta la conciencia de misin y dota
de sentido a la accin. Desarrollar la conciencia de misin en el
contexto de la prevencin de riesgos, primero en las personas que
integran el comit y luego en el grupo es fundamental, para efec-
tuar cambios y transformar el comit en una organizacin que
aprende.
La primera intervencin asociada al pensamiento estratgico dota
al comit de eficacia; y luego la intervencin de marketing es
necesaria para posicionar al comit y facilitar su conexin con su
entorno.
La primera etapa de intervencin se bas en el desarrollo de un
pensamiento estratgico, instalando los conceptos de planificacin
estratgica y gestin del riesgo. Esta intervencin logr constituir
equipos de trabajo orientados a la eficacia, mejorando el funciona-
miento del Comit Paritario y contribuyendo a la reduccin de la
accidentalidad.
La segunda etapa de intervencin se orient al logro de un posi-
cionamiento del comit en la empresa empleando el marketing,
primer paso para la instalacin de una cultura de prevencin de
riesgos. Los Comits Paritarios elaboraron una estrategia comercial
para fortalecer su visibilizacin y posicionamiento; su desarrollo
genera una alta motivacin en los integrantes del comit.
Las herramientas de marketing aplicadas en este contexto contri-
buyen a fortalecer el compromiso individual y la automotivacin,
gener la capacidad de influir en los niveles decididores y en el
caso del Comit 3 logr la obtencin de recursos de la organiza-
cin para el desarrollo de su campaa.
Se observ que el comit, guiado eficazmente, se constituye en un

Tabla 6.
Modelo de intervencin resultante de la InvestigacinAccin.
OBJETIVO DEL MODELO DE INTERVENCIN
Disear e implementar una intervencin para mejorar el funcionamiento de Comits Paritarios
ETAPA DE OBJETIVO TALLER APLICAD0 OBJETIVO DEL TALLER TEORAS HERRAMIENTA PARA
INTERVENCIN EL APRENDIZAJE
ETAPA I Disear e implementar Taller para la creacin Desarrollar una organizacin 5 dimensiones Talleres para instalar
DESARROLLO DEL una intervencin para de la conciencia de misin que aprende e iniciar de Senge conceptos, basado en:
PENSAMIENTO iniciar el desarrollo de individual y grupal el aprendizaje de trabajo - Idea fuerza
ESTRATGICO un pensamiento en equipo - Ejemplificar
estratgico y lograr la Taller de pensamiento Construir una visin que gue Pensamiento - Dar espacio a
eficacia en el estratgico al grupo y transformar el estratgico. la reflexin
funcionamiento del CPHS comit la gestin del riesgo Equipos de trabajo - Aplicar
Taller de gestin Comprender cmo realizar Modelo de gestin - Retroalimentar
del riesgo la gestin del riesgo del riesgo (identificar
el peligro, evaluar y
controlar el riesgo)
ETAPA II Disear e implementar Taller de Marketing Disear una estrategia de Marketing Coaching en
DESARROLLO DE la etapa II de la Estratgico marketing para segmentar estratgico Marketing
MARKETING intervencin para el cliente en la empresa,
ESTRATGICO PARA fortalecer el establecer el mix comercial
COMITS posicionamiento del y disear la campaa
PARITARIOS Comit Paritario al comunicacional
interior de la
organizacin, y facilitar Taller para elaborar Asegurar la compra del Marketing
la instalacin de la presentacin a directivos proyecto para acceder a estratgico
prevencin de riesgos recursos para implementar
en sus clientes la campaa comunicacional

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agente de cambio y puede aprovechar las ventajas de comunica-
cin horizontal con otras instancias de su entorno, lo cual signi-
fica que puede convertirse en una entidad de mejora de clima
organizacional.
La dinmica de trabajo que se establece en los talleres de MKT
permite entender y desarrollar adecuadamente una bsqueda de
soluciones y respuestas a las necesidades comunicacionales y de
marketing de su estructura organizacional. Cada Comit imprime
su sello y el de la organizacin en sus campaas comunicacio-
nales. Esto demuestra que la estandarizacin de productos comu-
nicacionales no son adecuados para la instalacin de la preven-
cin de riesgos, ya que cada empresa tiene su cultura e identidad
que se ve reflejada en la campaa comunicacional interna.
Emergen nuevas necesidades de competencias en los Expertos en
Prevencin de Riesgos, especialmente en el manejo de conoci-
mientos y herramientas de MKT, o bien generar equipos multidis-
ciplinarios para desarrollar y atender programas transversales
para los Comits Paritarios, incorporando disciplinas complemen-
tarias como el marketing, la psicologa y sociologa.
Existe un sistema organizacional complejo: Comit Paritario-
Decididores-Trabajadores-Expertos en Prevencin, el que puede
contribuir a la instalacin y desarrollo de la cultura de preven-
cin, pero requiere que cada una de las partes realice la corres-
pondiente contribucin. Al respecto se puede comentar:
En la empresa manufacturera, todas las partes del sistema inte-
ractan y se coordinan. El marketing estratgico no fue necesario
aplicarlo, dado que el comit estaba posicionado en la organiza-
cin y la gerencia aporta recursos para las distintas campaas que
emprende el comit, un logro del Comit y del Asesor de
Prevencin durante aos.
En la empresa servicio sector salud, se logr la articulacin de
las partes; si bien es cierto que al comienzo se tena un nivel
decisor que muestra un gran compromiso, el comit no funcio-
naba eficazmente, no estaba alineado con la cultura organiza-
cional. Esta observacin permite cambiar un paradigma que
siempre se supone que si la alta direccin est comprometida toda
la prevencin se concreta en la organizacin; esto da seales de
que el desempeo en prevencin depende del comportamiento de
las partes del sistema.
En el caso de la empresa de servicio sector municipal, no se
articulan todas las partes del sistema, lo cual dificulta el posicio-
namiento del comit y la posibilidad de instalar una cultura de
prevencin. El comit logra eficacia en su gestin del riesgo y
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contribuye a la reduccin de las tasas, implicando un mayor
tiempo en generar resultados.
El modelo de intervencin diseado opera bien en
empresas de servicios.
El modelo provee al CPHS de herramientas para el desarrollo de
habilidades y aprovechamiento de los talentos de sus integrantes,
dotando de capacidades para la gestin. A travs de talleres de
baja complejidad y emplendose un nmero reducido de ideas-
fuerza, se instalaron conceptos que luego aplicaran los inte-
grantes del comit.
Se observ que los Comits se apropian de las herramientas o
productos para la gestin preventiva ms fcilmente, cuando han
sido partcipes de su construccin y cuando estn alineados con
su cultura.
Segn los resultados obtenidos, es posible generar nuevas prc-
ticas de trabajo de acuerdo al modelo diseado en este estudio y
replicar la intervencin en un nmero importante de comits.
Como asimismo es posible crear un programa de fidelizacin a
travs de los comits basado en el modelo propuesto.
El estudio gener aprendizaje en los Integrantes de los comits, en
los trabajadores de la empresa a travs de las campaas comuni-
cacionales, en los expertos-empresa y ACHS. Producto de este
aprendizaje, el comit comienza a ser ms exigente tcnicamente
con el experto-empresa.
Esta intervencin reposiciona la importancia de las personas, les
da un espacio de revalorizacin. Las personas cambian su actitud
hacia el compromiso con su trabajo en el comit; las personas se
autogestionan frente a objetivos que son aceptados, aceptando la
responsabilidad que les compete y, adems, las personas estn
motivadas por el deseo de realizar su potencial y talento.
Limitaciones en el proyecto:
Disponibilidad de tiempo de los integrantes de los comits pari-
tarios se prioriza la operacin frente a las actividades propias del
comit;
Los recursos del proyecto para abordar un mayor nmero de
comits.
En el caso de la empresa del sector municipal se dise la
campaa, pero no se implement por motivos de asignacin de
recursos econmicos, dado que los recursos provenientes del
proyecto son limitados y slo es posible costear el diseo de la
campaa y no su implementacin.
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