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La organizacin en cinco partes

Las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para
definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son
dan en forma lineal. Por ello, En el libro Diseo de Organizaciones Eficientes, Henri
Mintzberg, desarrolla un diagrama considerando las diferentes partes que componen una
organizacin y la gente que contiene cada una de ellas. De acuerdo a este anlisis, la
estructura de una organizacin puede dividirse en 5 partes fundamentales:

NCLEO OPERATIVO

Es el corazn de toda organizacin, la parte que produce la produccin esencial que la

mantiene viva.

Est formado por todas aquellas personas que realizan el trabajo bsico directamente
relacionado con la produccin de productos y servicios; y su venta. Realizan cuatro
funciones principales:

1. Aseguran los insumos para la produccin,

2. Transforman los insumos en produccin,

3. Distribuyen la produccin,

4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones antes descriptas.

CUMBRE ESTRATGICA

Aqu se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la

organizacin, y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. Tamben
estn incluidos aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia, como ser sus
secretarias, asistentes, etc.

La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin

de manera efectiva, y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen
algn poder sobre la organizacin. Esto implica 3 conjuntos de obligaciones

1. La supervisin directa,

2. Las relaciones con el contexto,

3. El desarrollo de la estrategia de la organizacin.

2

LNEA MEDIA

La cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea
media con autoridad formal, en otras palabras son las personas que realizan su tarea entre
las dos partes antes mencionada. Tienen responsabilidades sobre departamentos,
divisiones, funciones, procesos, etc.

El gerente de la lnea media, como el gerente superior, se encarga de formular la

estrategia de su unidad, aunque esta se vea afectada, por supuesto, por la estrategia de la
organizacin total.

TECNOESTRUCTURA

En ella encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de

otros. Estos analistas estn fuera de la corriente de trabajo operacional; pueden disearla,
planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no se involucran en dicho
trabajo.

Estos analistas tienen como funcin normalizar el comportamiento, para cual existen tres
tipos de analistas distintos:

1. Analistas de estudios de trabajo: normalizan el proceso de trabajo,

2. Analistas de planificacin y control: normalizan los resultados,

3. Analistas de personal: normalizan las habilidades.

STAFF DE APOYO

Es el lugar donde se incluyen aquellos puestos que se dedican al asesoramiento, brindar

apoyo, y a la prestacin de servicios no relacionados fuera de la corriente de trabajo
operacional de la organizacin.
3

Coordinacin en cinco

De acuerdo a lo que leemos en Diseo de Organizaciones Eficientes de Henry

Mintzberg, los cinco mecanismos coordinadores parecen explicar la manera
fundamental en que las organizaciones coordinan su trabajo.

1. Ajuste mutuo
Este mecanismo consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin
informal. El control del trabajo corre por cuenta de los que lo realizan.
La adaptacin se utiliza en grupos muy pequeos (dos personas en una canoa), en la
etapa embrionaria de la organizacin (una estructura formada por tres o cuatro personas)
y en organizaciones muy sofisticadas en donde los distintos miembros aportan
conocimientos muy especializados (equipo de trabajo interdisciplinario).

2. Supervisin Directa
A medida que la organizacin supera su estado ms elemental, el uso de la adaptacin se
complica cada vez ms por el excesivo tiempo que demanda lograr decisiones por
consenso en un grupo de gran tamao.
En estos casos se recurre naturalmente a otro mecanismo de coordinacin: la autoridad
formal. La autoridad consigue la coordinacin al hacer responsable a una persona del
trabajo de los dems, dndole instrucciones y controlando su tarea, es decir, un cerebro
nico que controla numerosas manos.
Siguiendo el ejemplo de la canoa, quince personas no pueden coordinarse mediante el
ajuste mutuo, necesitan un lder o jefe que mediante instrucciones coordine el labor de
todos.
4

3. Estandarizacin de los Procesos

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado,
es decir, programado.
La estandarizacin del proceso de trabajo significa la especializacin; es decir, la
programacin del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como
en el caso de las instrucciones de montaje que acompaan a muchos de los juguetes para
nios. Por tradicin, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las
diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. Estandarizacin de los Resultados

La estandarizacin de los resultados significa la especificacin no de lo que se quiere
hacer (y como), sino de sus resultados.
As se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como puede darse a travs
de la fijacin de un estndar de diseo o de rendimiento.
De este modo, por ejemplo, a un operario se le ordena fabricar una silla; o a un gerente de
divisin se le pide que incremente las ventas un 10%. Estos estndares, tambin, emanan
de analistas.

5. Estandarizacin de las Habilidades

En algunas organizaciones resulta imposible normalizar tanto las tareas como los
resultados, necesitndose otro tipo de coordinacin. La solucin consiste en normalizar los
conocimientos del trabajador en el momento de su contratacin.
Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de
preparacin requerida para la realizacin del trabajo.
Por ejemplo, un Hospital no contrata estudiantes sino mdicos recibidos. Al encontrarse en
el quirfano el anestesista y el cirujano para una operacin de apendicitis, apenas
necesitan comunicarse puesto que, gracias a la preparacin de ambos, cada uno sabe
5

exactamente lo que puede esperar de la labor del otro. Sus conocimientos normalizados se
encargan de la coordinacin.

Estos mecanismos de coordinacin pueden considerarse como los elementos bsicos de

una organizacin, ya que mantiene la cohesin de su estructura. Por otra parte, en una
organizacin medianamente desarrollada se encontrarn todos los mecanismos
descriptos, ya que no puede depender de uno slo de ellos; aunque en cierta etapa de su
vida, al menos, las organizaciones adoptan un mecanismo principal en detrimento de los
otros.
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El funcionamiento de la Organizacin
Cmo funcionan conjuntamente las cinco partes de la organizacin?

No hay una nica forma ya que los vnculos son variados y complejos. Las cinco partes de
la organizacin estn unidas por distintos flujos:

Flujo de autoridad formal

Es una visin tradicional del organigrama, que nos permite diferenciar con facilidad:

1. Posiciones existentes dentro de la organizacin,

2. Como se agrupan esas posiciones,

3. Como fluyen entre ellas la autoridad formal.

Aunque la autoridad formal no representa ms que un sujeto sumamente limitado de la

organizacin se ha de estudiar y entender para poder comprender el funcionamiento de
ella.

Flujo de actividad regulada

Est constituido por las diferentes tareas y trabajos de produccin a travs del ncleo
operativo, Se puede identificar tres flujos:

1. El trabajo operacional,

2. Las decisiones, ordenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para

controlar el ncleo, y la informacin retroalimentada apoyada en los resultados,

3. La informacin de asesoramiento o staff, llegando desde los lados a las decisiones de

lnea.

Flujo de comunicacin informal

En todo organizacin coexisten con la organizacin formal y la informal, conformada est

ltima por grandes centros de poder no oficial y grandes redes de comunicacin informal,
que a veces, burlan los canales de autoridad y comunicacin.

As como los anteriores flujos tenan en cuenta la supervisin directa y la normalizacin,

sta se centra en el ajuste mutuo.

Conjunto de constelaciones de trabajo

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La organizacin informal sigue determinadas pautas, que lo relacionan con el sistema de

autoridad formal, as podemos ver en las organizaciones la agrupacin de la gente con sus
pares para realizar sus tareas y tomar decisiones adecuadas a su nivel jerrquico.. Estas
uniones estn muy poco conectadas con las dems.

Flujo de procesos de decisin ad hoc

Representa la corriente de una decisin estratgica desde el principio al fin, Por ejemplo,
Un cliente le hace una sugerencia a su vendedor y este la comenta al supervisor, el
supervisor al gerente y as hasta llegar a la alta direccin, la sugerencia sube los distintos
niveles de la jerarqua, en la cima se toma la decisin de analizar una propuesta para
modificar el producto, la cual es aprobada, y posteriormente ejecutada, lo que le permite
al vendedor regresar al cliente con el nuevo producto.

Parmetros de Diseo
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La esencia del diseo organizacional es la manipulacin de una serie de

parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin.
Por ello el diseo, en s mismo, presupone albedro, una capacidad para alterar
un sistema. (Mintzberg).

Entonces en todo proceso de diseo de estructuras, losparmetros de

diseo son aquellos elementos que se utilizan en el diseo de la organizacin,
los cuales influyen sobre la divisin del trabajo y los mecanismos
coordinadores, y de sta manera afecta el funcionamiento de la organizacin.

Para el diseo se pueden formular las siguientes preguntas:

Cuntas tareas debe contener una posicin dada en la organizacin y cun

especializada debe ser cada tarea?
Hasta qu punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada
posicin?
Qu destreza y conocimientos deben requerirse para cada posicin?
Sobre qu base deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en
unidades mayores?
Cmo debe ser de grande cada unidad, cuntas personas deben responder a
un gerente determinado?
Hasta qu punto debe ser estandarizada la produccin de cada posicin o
unidad?
Qu mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre
posiciones y unidades?
Cunto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores
de unidades de lnea bajando por la cadena de autoridad?

Mintzberg en su libro Diseo de organizaciones eficientes propone un grupo

de nueve (9) parmetros de diseo clasificados en cuatro amplias
agrupaciones:

1. Diseo de Puestos
1.1. Especializacin de tarea
1.2. Formalizacin de comportamiento
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1.3. Capacitacin y adoctrinamiento

2. Diseo de la Superestructura
2.1. Agrupamiento de unidades
2.2. Dimensin o Tamao de la unidad
3. Diseo de Vnculos Laterales
3.1. Sistemas de planeamiento y control
3.2. Dispositivos de enlace
4. Diseo del Sistema de Toma de Decisiones
4.1. Centralizacin y descentralizacin
4.2. Descentralizacin vertical y horizontal.

Parametros de Diseo - Modelo Conceptual

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Diseo de Puestos

En el diseo de posiciones individuales los tres parmetros de diseo que se

utilizan son: la especializacin de la tarea, laformalizacin del
comportamiento para llevarla a cabo, y lacapacitacin y
adoctrinamiento requerido.

1. Especializacin de la Tarea

La especializacin de la tarea es un concepto basado en el principio de

divisin del trabajo; su aplicacin permite que un trabajador reduzca la
cantidad de objetos y acciones que tiene que prestar atencin, al momento de
realizar una determinada tarea; reduciendo consecuentemente su esfuerzo y
obteniendo una mayor productividad en el desarrollo de la misma.

La esencia de la especializacin del trabajo es evitar que una labor completa

sea realizada por un solo individuo. En este sentido, el trabajo se descompone
en un cierto nmero de etapas, que son asignadas a distintas personas;
quienes se especializan solo en la tarea (o etapa) asignada.

La especializacin horizontal impacta en la realizacin de tareas simples y

repetitivas, que facilita la normalizacin y/o estandarizacin del trabajo,
permitiendo una mayor eficiencia laboral, facilitando el aprendizaje y
adaptacin del operario a la tarea. De esta manera, el trabajador cumple
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solamente sus funciones sin pensar en cmo o por qu; o sea que se separa la
realizacin del trabajo respecto de su administracin y control.
Laespecializacin vertical, es fruto de dicha diferenciacin y separacin.

Cuando se disean puestos de trabajo en una organizacin, se parte de la

siguiente pregunta: Cuntas funciones han de corresponder a un puesto
determinado y qu grado de especializacin ha de tener cada una de ellas?

La respuesta a este interrogante, refiere al nmero de funciones atribuibles a

un determinado puesto y al control que el trabajador tiene sobre dichas
funciones. Las tareas pueden especializarse en dos dimensiones:

a) Segn la amplitud o alcance del puesto, es decir, cuantas tareas distintas

contiene cada uno de ellos y qu amplitud o estrechez tienen dichas tareas.

En este sentido, una tarea puede tener:

Especializacin horizontal: Una persona, hace una tarea.
Ampliacin horizontal: Una persona, hace varias tareas.

b) Segn la profundidad del puesto o el control que el trabajador posee sobre

cada tarea que realiza.

En este caso, la tarea puede tener:

Especializacin vertical: Una persona supervisa una tarea. Separndose la
realizacin (ejecucin) del trabajo de la administracin y control del mismo.

Ampliacin vertical: Una persona realiza y supervisa varias tareas. A medida

que se ampla un puesto, se va ganando control sobre la actividad, sobre las
decisiones asociadas y, a continuacin, sobre los objetivos y criterios por los
que se rigen estas decisiones.

En el siguiente cuadro se presenta la clasificacin de las tareas dentro de una

organizacin en funcin de la especializacin vertical y horizontal:
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ESPECIALIZACION HORIZONTAL
ALTA BAJA
Tareas no
Ciertas tareas
especializadas
ALTA gerenciales de nivel
(ncleo operativo y
ESPECIALIZACIO inferior
unidades de staff)
N VERTICAL
Tareas profesionales
Todas las dems
BAJA (ncleo operativo y
tareas gerenciales.
unidades de staff)

2. Formalizacin del comportamiento

La formalizacin del comportamiento representa la manera en que la

organizacin proscribe la libertad de accin de sus miembros, esencialmente
estandarizando los procesos de trabajo; esto permite reducir la variabilidad,
volverlo predictivo a fin de controlarlo.

Este parmetro de diseo es usado cuando las tareas requieren coordinacin

precisa y predeterminada, tambin suele utilizarse para asegurar imparcialidad
con los clientes o los empleados.

El comportamiento puede ser formalizado, segn Mintzberg, en tres formas

bsicas:
Segn el puesto. La organizacin atribuye al puesto una serie de
caractersticas de comportamiento, y las documenta en la descripcin formal
del puesto de trabajo.
Segn el flujo de trabajo. En lugar de vincular las caractersticas al puesto,
se introducen en el mismo trabajo.
Segn las reglas. La organizacin instaura una serie de reglas para todo tipo
de situaciones, que recoge en manuales de procedimiento.

En cualquier caso, son idnticas las repercusiones sobre el individuo que realiza
el trabajo: se ejerce un control sobre su comportamiento. Entonces dicho
compartimiento es regulado, y el poder de cmo debe ser el trabajo pasa a la
persona que disea las especificaciones de cada labor, a menudo un analista
de la tecnoestructura.
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Si un puesto est muy formalizado entonces en el trabajo respectivo hay una

cantidad mnima de libertad para lo que se hace, cuando se hace y como se
hace.

Las estructuras que dependen de alguna forma de estandarizacin para la

coordinacin de sus actividades pueden ser definidas como burocrticas. Por el
contrario, la organizacin que se caracteriza por la ausencia de estandarizacin
es definida por Mintzberg como estructura orgnica.

3. Capacitacin y Adoctrinamiento

Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?

El tercer aspecto del diseo de los puestos corresponde a las especificaciones

de los requisitos para ocupar un puesto determinado; se refiere a la utilizacin
de programas formales de instruccin para establecer y estandarizar en las
personas los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeo de
determinados trabajos en el interior de las organizaciones.

La capacitacin y el adoctrinamiento bsicamente constituyen substitutos

para lograr la estandarizacin del comportamiento. En uno, los estndares se
aprenden como las habilidades, en el otro son impuestos en el trabajo como
reglas.

En general, las organizaciones suelen especificar qu conocimientos y

destrezas deben tener los que ocupan los cargos y luego establecer
procedimientos de reclutamiento para seleccionar postulantes segn los
trminos de esos requerimientos. Alternativamente pueden establecer sus
propios programas para desarrollar a los empleados que contrata.

La capacitacin se hace, por regla general, fuera de las organizaciones, a

menudo en la Universidad y escuelas de formacin profesional. Adems, es
necesario aadir habilidades y conocimientos concretos que se adquieren con
14

algn tipo de aprendizaje prctico previo a la incorporacin al puesto de

trabajo.

En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organizacin. Es la

etiqueta que se utiliza para identificar el parmetro de diseo mediante el cual
la organizacin, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus
individuos. Est relacionado con la cultura organizacional, con la fijacin los
valores.
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Diseo de la Superestructura
Habiendo analizado los distintos puestos de trabajo, diseados en trminos de
especializacin, formalizacin, y capacitacin y adoctrinamiento, el diseador
enfrenta dos preguntas obvias: Cmo deben ser agrupadas en unidades estas
posiciones? Cul debe ser et tamao de las mismas?

1. Agrupamiento de unidades

El agrupamiento de unidades es un medio fundamental para coordinar el

trabajo en la organizacin Puede ser visto como el proceso de sucesivas
uniones y permite establecer el sistema de autoridad formal y construir la
jerarqua de la organizacin.

Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de primera clase o

unidades, estas a su vez con agrupadas en unidades ms grandes, hasta que
toda la organizacin est contenida en el grupo final. El agrupamiento sucesivo
en unidades permite la construccin de la superestructura de la organizacin,
la cual es representada formalmente mediante el organigrama. Una vez que se
han dividido las tareas por medio de la especializacin del trabajo es necesario
agrupar las diferentes posiciones para coordinar las tareas comunes. La base
para agrupar los puestos de denomina departamentalizacin.

El agrupamiento de unidades es un medio fundamental para coordinar el

trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener 4 efectos importantes:

1. El agrupamiento establece un sistema de supervisin comn entre

posiciones y unidades. Una sola persona es nombrada a cargo de cada
unidad y es responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de
todos esos individuos en una superestructura lo que crea el sistema de
autoridad formal. El agrupamiento de unidades es el parmetro de diseo por
el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro
de la estructura.
16

2. El agrupamiento requiere tpicamente que las posiciones y las

unidades compartan recursos comunes; por ejemplo un presupuesto y
muchas veces instalaciones y equipo comn.

3. El agrupamiento crea medidas comunes de desempeo. Los costos de

las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser
medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos
comunes. Las medidas de desempeo conjunto los animan ms a coordinar sus
actividades.

4. Finalmente, el agrupamiento alienta el ajuste mutuo. Para compartir

recursos y para facilitar su supervisin directa los miembros de una unidad
comparten a veces instalaciones comunes, siendo as puestos en estrecha
proximidad fsica. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales
entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinacin por ajuste mutuo.

Si bien el agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de la unidad, crea

problemas de coordinacin entre unidades. El resultado es que cada unidad
desarrolla una propensin a centrarse cada vez ms estrechamente en sus
propios problemas, separndose de los problemas del resto de la organizacin

Bases para el agrupamiento

La organizacin agrupa las posiciones en unidades y a stas en unidades

mayores conforme 6 (seis) bases que son las ms comnmente consideradas.

1. Por conocimiento y destreza;

Las posiciones son agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas
especiales que sus miembros traen al cargo.

2. Por proceso de trabajo y funcin;

Las unidades pueden estar agrupadas de acuerdo con la actividad que
desempean los trabajadores.

3. Por tiempo;
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El agrupamiento puede realizarse teniendo en cuenta cundo es hecho el

trabajo.

4. Por produccin;
Las unidades son formadas sobre la base de los productos que se hacen o de
los servicios que se prestan.

5. Por clientes;
Los grupos se conforman teniendo en cuenta los diferentes tipos de clientes.

6. Por lugar;
Los grupos se conforman de acuerdo con los lugares geogrficos en que opera
la organizacin.

Criterios para el agrupamiento

Para comprender mejor las bases de agrupamiento que una organizacin

aplicar, tambin hay que analizar los criterios para el agrupamiento de las
unidades, que Mintzberg clasifica en 4 (cuatro):

1. Interdependencias en el flujo de trabajo

El agrupamiento de tareas operativas debe reflejar las interdependencias
naturales de la corriente de trabajo.

2. Interdependencias en el proceso de trabajo

No solo debe considerarse la interdependencia de la corriente de trabajo,
tambin debe tenerse en cuenta los distintos procesos usados en una corriente
de trabajo; an a expensas de la primera.

3. Interdependencias de escala
Las unidades deben alcanzar una economa de escala que garantice un
funcionamiento eficiente.

4. Interdependencias de relaciones sociales

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Deben tenerse en cuenta las relaciones sociales de los trabajadores que

conforman la unidad.

Mintzberg considera que a su vez, todas las bases para agrupamiento

mencionadas pueden estar comprendidas en dos agrupamientos:

a) agrupamiento funcional:
Incluye las bases de conocimientos, habilidades, proceso o funcin de trabajo,
refleja una gran preocupacin por las interdependencias de los procesos y de
escala (y quizs, en un segundo plano, por las interdependencias sociales),
generalmente a expensas de las del flujo de trabajo.
La estructura funcional carece de algn mecanismo incorporado para la
coordinacin del flujo de trabajo.
Las estructuras funcionales suelen ser la ms burocrticas, sobre todo cuando
el trabajo no requiere cualificacin.

b) agrupamiento de mercado:
Incluye las bases de produccin, cliente y lugar. En general, la estructura de
mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una
tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar tareas
ms fcilmente. Se utiliza para establecer unidades autocontenidas a fin de
tratar con determinados flujos de trabajo. Lo idneo es que estas unidades
contengan todas las interdependencias secuenciales y recprocas de
importancia, respetando nicamente las mancomunadas: cada unidad obtiene
sus recursos de la estructura comn, contribuyendo a su vez a esta por medio
de sus beneficios.

El agrupamiento por tiempo puede incluirse en cualquiera de las dos

anteriores.

Si bien no hay una respuesta definida, lo ms comn es que en el ncleo

operativo el agrupamiento sea sobre las bases funcionales y a su vez,
particularmente en las grandes organizaciones el agrupamiento sobre la base
de mercado es ms comn en los niveles superiores de la lnea media.

2. Tamao de la unidad
 19

El tamao de la unidad refiere a la cantidad de puestos de trabajo

contenidas en cada unidad, y cul ser el alcance del control que tendrn los
mismos.

El anlisis del tamao que cada unidad alcance en una organizacin puede
formularse desde dos perspectivas: a) Cuntas personas tendrn que estar
bajo el mando de cada directivo (supervisin directa)?; y b) Qu forma tendr
de tener la superestructura: alta o ancha?

Con respecto al tamao de la unidad en relacin a los mecanismos de

coordinacin, se puede inferir que:

a) Cuanto mayor ser al uso de la normalizacin o estandarizacin como

mecanismo de coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad.

b) Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua, como mecanismo de

coordinacin, menor ser el tamao de la unidad de trabajo.

Con respecto al tamao de la unidad segn las distintas partes de la

organizacin, en trminos generales se puede indicar:

Son pocas las unidades funcionales que pueden agruparse en una unidad de
orden superior, mientras que por norma general pueden agruparse de este
modo muchas ms unidades formadas a base del mercado.

Las organizaciones con una gran proliferacin de unidades de Tecnoestrutura y

staff de apoyo deberan tener unidades ms bien reducidas en la lnea media.
20

Diseo de Vnculos Laterales

El diseo organizativo no est completo cuando las posiciones han sido

establecidas y la superestructura construida. En una poca, la literatura
administrativa sobre diseo organizativo terminaba all. Pero la investigacin
contempornea ha dejado clara la necesidad de rellenar los huecos de la
superestructura; es necesario darle volumen a la estructura organizacional,
para ello hay que rellenarla con encadenamientos que son laterales, en
oposicin a los estrictamente verticales. Los dos grupos de enlace son:

Los Sistemas de Planeamiento y Control, que normalizan las salidas.

Los Dispositivos de Enlace, que facilitan la adaptacin mutua.

1. Sistemas de Planeamiento y Control

Hasta qu punto se tiene que normalizar salida de cada puesto o unidad?

El propsito de un plan es especificar una produccin deseada (un estndar) en

algn momento futuro. Y el propsito del control es apreciar si esa meta se ha
alcanzado o no. No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan
las producciones e indirectamente el comportamiento de las distintas unidades
de la organizacin. Los planes pueden indicar la calidad, cantidad, costo, ritmo
de las producciones, y como as tambin sus caractersticas especficas de los
productos o salidas de la organizacin.

Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones;
los programas establecen marcos de tiempo para las producciones: los
objetivos son planes que detallan las cantidades de produccin; los planes
operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos de las
producciones.

Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y control fundamentales, uno

se dedica a la regulacin del comportamiento en general (control de
21

desempeo), y el otro que busca regular acciones especficas (planeamiento

de la accin).

Sistema de Control de desempeo

El propsito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es
importante que:

a) Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para

el agrupamiento en la organizacin. El sistema de planeamiento establece las
normas de produccin para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas
han sido logradas o no.
b) El control de desempeo se ocupa de los resultados generales, no de
decisiones o acciones especficas. El control de desempeo tiene una influencia
sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas
generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando
toma decisiones especficas en el frente.

El control de desempeo es utilizado en todas partes en la organizacin,

toda la unidad organizativa, porque el control de costos o gastos puede ser
medida fcilmente. Pero donde ms se confa en los agrupamientos con base a
mercado, por su naturaleza mancomunada.

Los sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos: para

medir el desempeo y para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un
desempeo superior.

Esta motivacin introduce una variedad de problemas: que el gerente

establezca metas de fcil logro; el perodo elegido, y los hechos que escapan al
control del gerente.

Planeamiento de la Accin
El planeamiento de accin se asemeja en cierta forma al parmetro de
diseo de formalizacin comportamiento.
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El planeamiento de accin no necesariamente respeta la autonoma de la

unidad, ni se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin
especifican decisiones que requieren acciones especficas. Requiere ser una
forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la
estandarizacin de procesos de trabajo.

El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser

ejecutadas en momentos especficos. El planeamiento de accin surge como el
medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, estructurada sobre
una base funcional, puede ser diseado como un sistema integrado.

2. Dispositivos de enlace
Qu mecanismos de coordinacin se tienen que establecer para facilitar la
adaptacin mutua entre puestos y unidades?

Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento,

estn diseados para contrarrestar las limitaciones de usar un solo tipo de
agrupamiento.

Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la

comunicacin informal entre las distintas unidades, a mayor uso de dispositivos
menor promedio de dimensin de unidades. Si fusemos a considerar la
cantidad de gerentes en vez de la dimensin de la unidad, el efecto de los
dispositivos de enlace debe ser an ms pronunciado.

Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras

orgnicas. Son mecanismos flexibles para alentar relaciones relajadas e
informales.

Los ms suaves dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerza de

tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en las
organizaciones burocrticas para reducir la inflexibilidad en algunos sectores.
Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado,
complejo, y altamente interdependiente y su uso refiere a toda una serie de
23

mecanismos utilizados para estimular la adaptacin mutua dentro y entre las

unidades.

Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y as debemos

encontrar una relacin entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace.

Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan

independientemente como individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos.
Los dispositivos de enlace son parmetros de diseo claves en este segundo
tipo.

Los dispositivos de enlace por parte de la organizacin

Los dispositivos de enlace parecen ser ms adecuados para el trabajo en los
niveles medios de la estructura, involucrando tanto a gerentes como
especialistas de staff; y dada la naturaleza del trabajo de dichos gerentes
medios, convierten a este parmetro en muy importante en la lnea media.

Lo mismo ocurre con los equipos de staff que hacen trabajo especializado,
complejo y altamente interdependiente.

El ncleo operativo es coordinado por la estandarizacin, con la supervisin

directa como mecanismo coordinador. En los casos donde el ncleo operativo
est compuesto por profesionales, es el ajuste mutuo es elemento coordinador
clave.

Por ltimo, las posiciones de enlace son a veces diseadas para relacionar la
cumbre estratgica con otras partes de organizacin.

Tipos de Dispositivos de Enlace

De acuerdo a lo indicado por Henry Mintzberg, los dispositivos de
enlace pueden ser:

a) Posiciones de enlace. Cuando es necesaria una cantidad considerable de

contacto, para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace
puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicacin
definitivamente, dejando de lado los canales verticales. Son creados para
24

coordinar directamente el trabajo de dos unidades o ms. Dicho puesto no

tiene autoridad formal.

b) Comits temporales y permanentes. Refiere a las reuniones

institucionalizadas llevadas a cabo con y entre miembros de diferentes
unidades El temporal es un grupo convocado para el cumplimiento de una
funcin o tarea, que se disuelve despus de su cumplimiento. El permanente es
una agrupacin ms estable que se convoca con regularidad para comentar
temas de inters, generalmente se nombra a un responsable.

c) Gerentes integradores. Cuando se requiere ms coordinacin por ajuste

mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de
tarea y las comisiones permanentes, la organizacin puede designar un
gerente integrador. Corresponde a un puesto dotado de autoridad formal. El
poder es sobre algunos aspectos de los procesos de decisin y, en ningn caso,
sobre el personal de cada unidad, permite realizar una coordinacin ms
estrecha entre las unidades a enlazar.

d) Estructuras Matriciales. Ninguna base de agrupamiento por s sola puede

contener todas las interdependencias. Las funcionales presentan problemas de
circulacin de trabajo, las basadas en mercado impiden los contactos entre
especialistas. Usando la estructura matricial, la organizacin evita elegir una
base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. Pero al
hacerlo, la organizacin establece una estructura de autoridad dual. Como
resultado, la estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando.
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Diseo del Sistema de Toma de Decisiones

El concepto descentralizacin y descentralizacin han sido discutidas desde que se

empez a estudiar a las organizaciones, Mintzberg analiza este concepto en funcin del
poder de las decisiones tomadas en las organizaciones.

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la

organizacin, en manos de una persona, llamaremos a laestructura centralizada; en la
medida que el poder est disperso entre mucha gente, llamaremos a la estructura
descentralizada.

Por qu descentralizar una estructura?

La centralizacin es el medio ms cerrado de coordinar la toma de decisin en la
organizacin. Todas las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, y luego
implementadas a travs de la supervisin directa. Se han dado otras razones para
centralizar las estructuras, pero aparte de la bien conocida ambicin de poder, la mayora
equivale a la necesidad de coordinacin.
Entonces, por qu debe descentralizar una organizacin? Simplemente porque no todas
las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. A veces la informacin
necesaria para la toma de decisiones no puede ser colectada, o es de difcil de transmitir
y/o compresin. En vista de tales limitaciones, la centralizacin en la toma de decisiones
es uno de los errores ms comunes en el diseo organizacional.

Otro de los motivos por los cuales la centralizacin es un problema, es la falta de

motivacin ante un trabajo regulado, sin posibilidad ninguna en la toma de decisiones de
la organizacin. La gente inteligente y creativa requiere espacio para desarrollarse, en
este sentido, si las organizaciones descentralizan decisiones, estos empleados pueden
utilizar su iniciativa y se encuentran altamente motivados para la realizacin de sus
funciones. Tal motivacin es crucial en las tareas profesionales (y como estas son las
tareas ms complejas, la organizacin profesional tiene dos buenas razones para
descentralizar). La motivacin es tambin un factor clave en la mayora de los cargos
gerenciales, as que alguna descentralizacin descendiendo la lnea media est siempre
asegurada. Darles poder a los gerentes de lnea media tambin los capacita para tomar
decisiones, para que algn da uno de ellos pueda tomar el cargo de director general,
donde deben tomarse las decisiones ms difciles.

Los trminos centralizacin y descentralizacin no deben ser tratados como absolutos,

sino ms bien como dos extremos de un continuo.
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Tres usos del trmino descentralizacin

El trmino descentralizacin parece ser de tres maneras diferentes en la literatura.

1. Primero est la dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. Esta
dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea ser
llamada descentralizacin vertical.
2. El poder de decisin puede permanecer con los gerentes de lnea media en el sistema
de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de lnea. La
descentralizacin horizontal se referir al punto en que quienes son gerentes controlan
los procesos de decisin.
3. Finalmente, el trmino descentralizacin es usado para referirse a la disposicin fsica
de servicios y no tiene nada que ver con la toma de decisiones

Descentralizacin Vertical
La descentralizacin vertical cuando el poder formal se delega jerrquicamente hacia
abajo hasta los responsables de lnea.

Surge de las siguientes preguntas:

Qu poderes de decisin deben ser delegados descendiendo por la cadena de autoridad?
Descendiendo hasta dnde? Cmo debe ser coordinado (o controlado) su uso?

En general, las decisiones no necesitan ser dispersadas hacia el mismo lugar, esto da
origen a dos tipos de descentralizacin:

a) La descentralizacin selectiva, el poder correspondiente a decisiones de distinto tipo

recae en diferentes lugares de la organizacin. Est relacionada con las constelaciones de
trabajo agrupadas en base a su funcin y coordina su toma de decisiones recurriendo,
principalmente, a la adaptacin mutua.

b) La descentralizacin paralela se refiere a la dispersin a la dispersin del poder de

muchos tipos de decisiones diferentes en un mismo punto paralelo a un nivel jerrquico.
Es regulada, principalmente, por sistemas de control del rendimiento.

Descentralizacin Horizontal
La descentralizacin horizontal es el grado de poder formal e informal que se dispersa
fuera de la lnea jerrquica entre los que no son administradores (operadores, analistas de
la tecnoestructura y personal de apoyo).
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Se presentan cuatro etapas de la descentralizacin horizontal:

1. El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo que ocupa (Ej.
Un gerente).
2. El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia
que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de otros.
3. El poder va a los expertos (los especialistas de staff analticos y de apoyo o a los
operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos.
4. El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin.

Poder a los analistas

Cuando una organizacin confa en los sistemas de estandarizacin para coordinacin,
algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea a los diseadores de estos sistemas,
tpicamente a los analistas de la tecnoestructura. Cunto poder, por supuesto, depende de
la extensin y el tipo de estandarizacin. Obviamente, cuanto ms confa la organizacin
en los sistemas de estandarizacin, mayor es el poder de los analistas.
El poder al analista constituye solo una forma limitada de descentralizacin horizontal.
Solo unos pocos no gerentes (estos diseadores de los sistemas tecnocrticos) ganan
cierto poder informal, y eso a expensas de los muchos operadores y otros cuyo
comportamiento y producciones son estandarizados. Este tipo de descentralizacin
horizontal limitada de hecho sirve para centrar la organizacin en la dimensin vertical, al
reducirse el poder de los gerentes con respecto a los de ms arriba.

Poder a los expertos

En esta etapa de la descentralizacin horizontal, la organizacin depende del conocimiento
especializado. As debe poner su poder donde est el conocimiento (es decir, con los
expertos, ya sea que stos estn en la tecnoestructura, en el staff de apoyo, en el ncleo
operativo o, por lo dems, en la lnea media).

Cuanto poder pueden acumular los expertos de una organizacin depende de cunto
dependa sta de ellos y de donde estn situados en su estructura. Pueden identificarse al
menos tres tipos de poder de expertos:

1. Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En el

tipo menos horizontalmente descentralizado, el sistema de autoridad formal permanece
intacto; es decir, el poder formal permanece en la jerarqua de los gerentes de lnea. Pero
en la medida en que la organizacin tiene necesidad de conocimiento especializado,
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especialmente porque ciertas decisiones son altamente tcnicas, ciertos expertos logran
considerable poder informal.

2. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser

experto se convierte cada vez en algo ms importante para la toma de decisin, la
distincin entre lnea y staff (entre la autoridad formal para elegir por una parte y el ser
experto para aconsejar por otra) se vuelve cada vez ms artificial. Eventualmente es
totalmente eliminada, y los gerentes de lnea y staff se unen en fuerzas de tarea y
comisiones permanentes para compartir el poder de toma de decisin.

3. Poder de experto en los operadores. En este tercero y ms descentralizado caso de

poder de experto, los operadores mismos son los expertos. Y esto les confiere considerable
poder, lo que a su vez descentraliza la organizacin en ambas dimensiones: el poder recae
en el ncleo operativo, en lo ms bajo de la jerarqua de los no gerentes. Por supuesto, los
operadores expertos son profesionales, lo que conduce a una relacin bastante
importante, que se fundamenta en la investigacin, cuanto ms profesional es una
organizacin, ms descentralizada es su estructura.

Poder para todos

La descentralizacin es completa cuando el poder est basado no en posicin o
conocimiento, sino en participacin. Todos participan igualmente en la toma de decisin.
La organizacin entonces puede considerarse como democrtica.

Descentralizacin en Cinco
A partir de lo analizado parecen emerger cinco tipos distintos de descentralizacin
horizontal y vertical.

Tipo A: centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin aqu est

concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la lnea jerrquica.
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Tipo B: descentralizacin horizontal limitada (selectiva). En este tipo se encuentra

la organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin en la
estandarizacin de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta
organizacin al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los
operarios, quienes en consecuencia, emergen como bastante impotentes. La
estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin directa como mecanismo
coordinador, reduciendo por lo tanto tambin el poder de los gerentes de lnea media,
particularmente en los niveles inferiores. Como resultado, la estructura es centralizada en
la dimensin vertical, el poder formal est concentrado en la parte superior de la lnea
jerrquica, especialmente en la cumbre estratgica.
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Tipo C: descentralizacin vertical limitada (paralela). Aqu se encuentra la

organizacin que est dividida en unidades de mercado, o divisiones, en cuyos gerentes
est delegado (en paralelo) una gran cantidad de poder informal para tomar las decisiones
concernientes a sus mercados. Pero a causa de que este poder no necesita ser delegado
ms abajo por la cadena de autoridad, la descentralizacin vertical es limitada por
naturaleza. De la misma forma, a causa de que los gerentes de divisin no necesitan
necesariamente compartir su poder con el personal de staff o los operarios, la
organizacin puede ser descripta como centralizada en la dimensin horizontal. Por
supuesto, la cumbre estratgica retiene el poder formal final sobre las divisiones. Y a
causa de que coordina su comportamiento por la estandarizacin de producciones,
efectuada por los sistemas de control de desempeo diseados en la tecnoestructura,
algunos planificadores de alto nivel retienen algn poder tambin.
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Tipo D. Descentralizacin vertical y horizontal selectiva. En la dimensin vertical, el

poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios
lmites de la jerarqua. Y en la dimensin horizontal, estas constelaciones hacen uso
selectivo de los expertos de staff, segn cuan tcnicas sean las decisiones que deban
tomar.
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Tipo E. Descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin aqu est

concentrado en su mayor parte en el ncleo operativo porque sus miembros son
profesionales, cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la estandarizacin de
destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque
su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua. Y es fuertemente descentralizada en
la dimensin horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad de no gerentes
(es decir, los operarios).
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Factores de Contingencia

Independientemente de las preguntas que un profesional debe formularse al

momento de analizar qu parmetros de diseo afectan el diseo estructural,
existen diversos factores de contingencia o situacionales que influyen en la
seleccin de dichos parmetros de diseo, y viceversa.

Edad y tamao
El envejecimiento y el crecimiento organizacional no es una progresin lineal,
sino una secuencia de transiciones entre las distintas etapas de desarrollo de
su vida. Las repercusiones de la edad y el tamao sobre la estructura de una
organizacin las sintetizaremos en cinco hiptesis, dos sobre la edad y tres
sobre el tamao :

Hiptesis 1: Cuanto ms antigua sea la organizacin, ms formalizado estar

su comportamiento.

Hiptesis 2: La estructura refleja la poca en que se fund el sector.

Hiptesis 3: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms compleja ser su

estructura, es decir, ms especializadas estarn sus funciones, ms diferentes
sus unidades y ms desarrollado su componente administrativo.

Hiptesis 4: Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser la medida de

la unidad media.

Hiptesis 5: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms formalizado estar

su comportamiento.

Sistema tcnico
Mintzberg, utiliza el trmino Sistema Tcnico en su acepcin ms estrecha,
refirindose a los instrumentos (herramientas y/o maquinarias) que se utilizan
en el ncleo de operaciones para producir los productos o servicios que
desarrollar.

El concepto tecnologa abarca tambin los conocimientos que le dan origen, en

este sentido, la labor de los Contadores en la organizacin presupone una
tecnologa compleja, en funcin de los conocimientos necesarios para realizar
las tareas, con un sistema tcnico simple que puede ser una calculadora.

A los efectos de analizar el sistema tcnico, Mintzberg, recurre a los estudios

de Woodward sobre produccin industrial, este los clasifica en 3 (tres)
sistemas bsicos:
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1. Produccin unitaria, realizada generalmente a pedido;caracterizada

como de naturaleza artesanal, con la estructura construida alrededor de
las destrezas de los trabajadores en el ncleo operativo. El sistema
tcnico suele ser no estndar.
2. Produccin en masa, realizada sobre la base de muchos productos
iguales, con un sistema tcnico estndar que condujo a todas las
caractersticas de la burocracia clsica.
3. Produccin de proceso, realizada mediante un flujo constante o
intermitente de productos, est frecuentemente muy mecanizada, y tiene
como resultado un trabajo que est altamente regulado (simple, ordinario
y aburrido) y que requiere un gran contingente de operadores no
diestros.
Podemos distinguir dos dimensiones: la regulacin, que describe la influencia
sobre el trabajo de los operarios, y la sofisticacin, que describe la complejidad
o el carcter intrincado del sistema tcnico, el grado en que resulta difcil su
comprensin.

Se presentan tres hiptesis bsicas respecto a la relacin existente entre la

estructura y la sofisticacin y regulacin del sistema tcnico:

Hiptesis 6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado

resultar el trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura del
ncleo de operaciones.

Hiptesis 7: Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada

ser la estructura administrativa; concretamente, mayor y ms profesional ser
el staff de apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva (hacia el staff) y
mayor el uso de los dispositivos de enlace (con la finalidad de coordinar el
trabajo del staff).

Hiptesis 8: La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la

estructura administrativa burocrtica en una estructura orgnica.

Medio Ambiente o Entorno

Est relacionado con los mercados, clima poltico, condiciones econmicas, etc.
Y se refiere a las diversas caractersticas del contexto externo. Para Mintzberg,
el entorno puede tener las siguientes dimensiones:

Estabilidad: el ambiente de una organizacin vara de estable a dinmico,

Complejidad: el ambiente de una organizacin (su tecnologa) puede variar
de simple a complejo,
Diversidad de mercados: los mercados de una organizacin pueden variar
de integrado a diversificado. La diversidad de mercados puede resultar de una
amplia variedad de clientes, de productos y de servicios o de reas geogrficas
en las que las producciones son comercializadas,
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Hostilidad: el ambiente de una organizacin puede variar de liberal a hostil.

La hostilidad es influida por la competicin, por las relaciones de la
organizacin con los sindicatos, gobierno y otros grupos externos, y por la
disponibilidad de recursos para ella. Por supuesto, los ambientes hostiles son
tpicamente los dinmicos.
Mintzberg, indica 5 hiptesis, las cuatro primeras consideran las repercusiones
globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el parmetro
de diseo en el que ms influyen, mientras que la quinta estudia las
dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura:

Hiptesis 9: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la

estructura.

Hiptesis 10: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada

quedar la estructura.

Hiptesis 11: Cuanto ms diversificados sean los mercados de la

organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en unidades basadas en el
mercado (suponiendo que existan economas de escala favorables).

Hiptesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la

organizacin hacia una centralizacin provisional de su estructura.

Hiptesis 13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin

selectiva de la organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

En el siguiente cuadro se indica, la relacin que Mintzberg nos propone a partir

de cuatro entornos organizativos bsicos, cuatro estructuras bsicas:

ESTABLE DINAMICO
Descentralizado
Descentralizado
Burocrtico
COMPLEJO Orgnico
(estandarizacin de
(ajuste mutuo)
destrezas)
Centralizado
Burocrtico
Burocrtico
SIMPLE Orgnico
(estandarizacin de
(supervisin directa)
procesos de trabajo)

Poder
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus
condiciones impersonales, dado por sus edades y dimensiones, los sistemas
tcnicos que usan, la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad de sus
ambientes. Existen tambin una cantidad de factores de poder tambin entran
en el diseo de estructura, especialmente la presencia de control externo de la
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organizacin, las necesidades personales de sus variados miembros, la moda

del da, y la cultura en que se encuentra inmersa y desarrolla la organizacin.

Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder:

Hiptesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organizacin ms

centralizada y formalizada resulta su estructura.

Los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin desde fuera son:
(1) hacer responsable de sus acciones al decidor ms poderoso y (2) imponer
sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la
estructura, mientras en el segundo la formaliza.

Hiptesis 15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a

generar estructuras excesivamente centralizadas.

Hiptesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura)

aunque sta sea, en ocasiones, inadecuada.

A modo de conclusin, los factores situacionales afectan la estructura en sus

distintos niveles (el sistema tcnico afecta mayormente el ncleo operativo),
como as tambin varios factores pueden afectar al mismo parmetro de
diseo, por ejemplo la formalizacin del comportamiento es afectado, por la
edad, el tamao, el sistema tcnico, el ambiente y el poder. En este sentido, el
diseo organizacional efectivo requiere una consistencia entre los parmetros
de diseo y los factores de contingencia.