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1 CONCEPTO DE PROYECTO
1.1 Introduccin
la teora, se desarrolla una gran profusin de teora, a la que este texto pretende servir de
introduccin y recopilacin.
En todos los proyectos hay que controlar tres variables que en todo momento hay que contemplar:
la modificacin de alguna de ellas conlleva cambios necesarios en las otras. Tanto es as, que se les
conoce como la restriccin triple (ntese su coincidencia con el sombreado de la tabla anterior).
Alcance
Aunque podramos clasificar los proyectos atendiendo a numerosos criterios, aqu enunciaremos
mbitos del conocimiento en que un ingeniero podra aplicar su mtodo y tcnica:
o Obra civil.
8 Alberto Sendn Escalona
o Construccin industrial.
o Construccin naval.
o Mecnica.
o Minera.
o Electricidad.
o Electrnica.
o Informtica.
o Telecomunicaciones.
o Organizacin.
o Qumica.
o Aeronutica.
o Energtico (hidrulica, nuclear, trmica, elica, ).
Adems de estos mbitos, dentro de los campos concretos en cada uno donde podemos aplicar
la teora de proyectos y los conocimientos especficos en la materia son:
o Instalaciones.
o Mquinas.
o Procesos.
o Productos.
Centrndonos en la parte que concierne nicamente al entorno del proyecto en tanto que
creacin de la solucin (no en aspectos tales como la comercializacin, distribucin y otros
aspectos que puedan realizarse a posteriori una vez concluida la fase de proyecto ms de
ingeniera), se tienen tres fases fundamentales:
o Estudio de viabilidad (estudio de factibilidad).
o Anteproyecto (proyecto preliminar, proyecto bsico).
o Proyecto (proyecto de detalle).
Qu hacer una vez que se tiene el producto, es decir, una vez que la parte del ingeniero
proyectista ha concluido, queda ya en el entorno empresarial de aprovechamiento del proyecto.
A continuacin se incluyen una serie de grficas que dan idea de la dificultad existente en tratar
de generalizar la teorizacin nica de la direccin de proyectos, en tanto que es complicado
establecer un marco de referencia nica en entornos tan diferentes en todos sus aspectos.
Apuntes Proyectos Curso 05/06 9
En cualquiera de los casos, sera demasiado simplista asumir que el proyecto es un ente en que
una vez definidas sus actividades, estas discurren de forma ordenada y separadas unas de otra.
Adems de las obvias interferencias e interrelaciones entre los diferentes elementos del
proyecto, las fases y procesos que posteriormente exponemos no son independientes entre s. La
grfica adjunta recoge una estructura de solape de fases habitual.
El primer paso para analizar un proyecto es el anlisis de la viabilidad real del mismo.
El conocido como estudio de viabilidad es la primera aproximacin al proyecto para
determinar las condiciones en que se puede desarrollar el proyecto, y poder contrastar si estas
posibilitan o aconsejan la ejecucin del mismo.
Varios son los aspectos que merece la pena tener en cuenta para decidir si en conjunto la idea de
un proyecto tiene buenas perspectivas de futuro:
o Viabilidad tcnica. Analizar si existen ya soluciones similares al problema que se plantea,
conocer el estado del arte, estimar la dificultad de poder realizar tcnicamente el proyecto,
son aspectos que deberemos tratar en este captulo.
o Viabilidad social. Deberemos analizar si socialmente existir aceptacin para la solucin
que se plantea con el proyecto. Aspectos como la demanda, la viabilidad social de las
materias primas, el resultado final, su reciclaje, su imagen, , debern ser considerados.
o Viabilidad econmica. Determinar si los gastos e inversiones son tolerados por la
necesidad a cubrir. Los aspectos financieros debern jugar un papel bsico en el desarrollo
de la solucin.
o Viabilidad legal. Determinar si la solucin se enmarca en un contexto permitido por la
legalidad vigente, y por la que pueda surgir. En un mundo en constante evolucin
globalizada, este es un aspecto con cada vez ms inters y dificultad, de un lado por la
tendencia armonizadora a nivel europeo, y de otro por las especificidades crecientes de las
regulaciones locales.
El estudio de viabilidad no pretende ser la solucin definitiva al problema. Debe plantear
situaciones actuales y anteriores (en forma de estado del arte y antecedentes), criterios de
seleccin de soluciones, valoracin previa de las alternativas, En algunos casos, algunos
autores sugieren incluso la posibilidad de que exista un estudio previo al de viabilidad, que
bautizan como de rdenes de Magnitud, para poder evaluar de un vistazo rpido si el
esfuerzo del estudio de viabilidad merece la pena.
1.6.1 Metodologa
Sin ser estricto en los planteamientos, en tanto que no existe receta mgica o exclusiva en la
definicin de los pasos y contenidos del estudio de viabilidad, los siguientes elementos deben
ser estructurados en un estudio de viabilidad:
o Antecedentes, recopilacin.
o Necesidades, definicin.
o Objetivos, fijacin.
o Estado del arte, revisin, en forma de:
Estudios de mercado.
Reglamentacin asociada.
Estado de la tecnologa asociada.
Informacin perifrica de inters.
o Organizacin preliminar del proyecto, en trminos de responsabilidad, plazos y coste.
o Alternativas, planteamiento, desarrollo y evaluacin.
o Programacin, de las actividades del anteproyecto.
o Presupuestacin, de la fase de anteproyecto y del proyecto.
o Evaluacin financiera, del proyecto.
o Conclusiones.
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El VAN se valora tambin sobre los flujos de caja, y mide en el momento de hoy la
cantidad de dinero actualizada (excluida la cantidad invertida) que se recibe por el
dinero que en su da se invirti.
El VAN precisa de un dato, que es la tasa de descuento o el tipo de inters considerado
por la empresa para sus inversiones, de modo que se pueda valorar con realismo el
dinero generado o ganado por el negocio, ms all de una posible inversin alternativa
(en un banco, por ejemplo).
o Tipo interno de rendimiento o retorno (TIR). Se define como el tipo de rendimiento que
anula el VAN, de modo que evaluando este TIR frente a los criterios de rendimiento
financiero de la empresa, podamos determinar si la inversin merece o no la pena.
Como anotaciones:
El TIR es la tasa de descuento, o tipo de inters en el negocio que se utiliza para poder
comparar con otras inversiones. El TIR es un concepto terico que busca la tasa que
iguala la inversin puesta a un tipo de inters desde el momento cero, con los resultados
ao a ao, puestos a ese mismo tipo de inversin.
El TIR no es, por tanto, el tipo de inters recibido por la inversin, aunque mucha gente
la confunda. Este clculo requiere otras consideraciones, sencillas si todos los mrgenes
de los aos son positivos, y que deben tener en cuenta otras consideraciones si son
negativos (necesidades financieras).
A. DATOS
1. PRODUCTOS
Productos Mix Altas Cuota mensual
100K 0% 0,00 24,00
600K 100% 0,00 35,00
100%
2. MERCADO
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
CT 1 1 1 1 1
Repetidor 4 4 4 4 4
Clientes 30 30 30 30 30
TOTAL CLIENTES 30 30 30 30 30
3. INVERSIONES
Equipos
ASCOM DS2 Q1 2003 DS2 Q3 2003
708 1.000 600
619 1.140 500
204 530 200
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 TOTAL
Gateway 1.632 0 0 0 0 1.632
Repetidor 3.133 0 0 0 0 3.133
Modem 7.204 0 0 0 0 7.204
Satelite 4.150 0 0 0 0 4.150
Repuestos 0 0 0 0 0 0
TOTAL 16.118 0 0 0 0 16.118
Dto por volumen 0% 0% 0% 0% 0%
TOTAL 16.118 0 0 0 0 16.118
4. COSTES
Cuota Satelite 350,00
Factura mensual 0,60
Call Center (cliente) 24,00
Coste Marketing( % Ingresos) 0%
O&M 8%
Costes generales 0,30
Pago a Terceros por uso red 120,20
A la vista de estos datos, las conclusiones que podemos extraer son las siguientes:
o La cadena de datos que tiene inters para el clculo del VAN, el TIR y el Payback es la que
se corresponde con la inversin del momento cero, y el margen bruto en cada ao hasta el
quinto considerado.
o Este es un caso concreto de negocio que requiere una inversin en el momento cero, y que
posteriormente ao a ao arroja un resultado determinado.
1.7.1 Metodologa
Las actividades individuales de aplicacin en los anteproyectos son las listadas a continuacin.
Ntese que en funcin de la naturaleza del proyecto estas tendrn ms o menos sentido:
Recopilacin de antecedentes generales al proyecto.
Revisin de la informacin existente y bsqueda de la necesaria.
Organizacin del anteproyecto, con una definicin de responsabilidades, plazos y costes.
Estudio de mercado.
Definicin de producto a fabricar, diseo a lograr,
Desarrollo suficiente de alternativas en el proceso anterior.
Seleccin de alternativas en el proceso anterior.
Elaboracin de especificaciones tcnicas de contratacin.
Peticin de ofertas, anlisis y contratacin.
Seleccin de los medios de produccin y su ubicacin si fueran necesarios.
Elaboracin de prototipos.
Presupuesto de inversin y explotacin.
Evaluacin financiera de la solucin.
Programacin de actividades del proyecto.
Apuntes Proyectos Curso 05/06 17
Los siguientes aspectos deben ser tenidos presentes en la elaboracin de un informe. Estos
deben ser acordes con la necesidad de facilitar el trabajo a nuestro destinatario de la
informacin, que generalmente deber procesar gran cantidad de informacin adems de la
nuestra:
o El ttulo debe definir y delimitar el contenido.
o Debe existir un guin implcito y un ndice explcito que nos ayude a ordenar nuestras
ideas y dividir el documento en partes.
o En cada una de las partes se hablar nicamente de lo que indique su ttulo, y en el resto
habr referencias a cada subapartado.
o El estilo debe ser claro, conciso y concreto, evitando circunloquios y prrafos complicados.
o Los hechos expuestos debern tener una relacin directa con el asunto del informe, y en
cualquier caso, indicarse cul.
o Los datos que se incluyan debern ser exactos y dispuesto de forma que conduzcan a una
fcil comprensin.
o Las conclusiones deben poder deducirse del contenido, pero en cualquier caso, deben
destacarse al final del documento.
As pues, las partes que formalmente incluye toda comunicacin, y que adems conviene
resaltar como tales, son:
o [ndice]
o Introduccin
o Antecedentes
o Desarrollo
o Conclusiones
o [Fuentes de informacin]
El captulo de fuentes de informacin se ha denominado intencionadamente as para evitar el
nombre de bibliografa. Este captulo debe contener la informacin consultada, que no tiene
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porqu estar compuesta por libros al uso. Libros, artculos, catlogos, pginas web, son fuentes
de informacin validas en nuestros proyectos e informes.
En ocasiones suele ser oportuno si el informe es muy extenso aadir un resumen en forma de
resumen ejecutivo, despus de la introduccin, donde se condense el contenido del
documento. Por lo dems, las partes que deben ser atendidas con mayor esmero son la
introduccin y las conclusiones.
En cuanto al estilo, son de inters los siguientes aspectos:
o Tratar de hacerlo bien y a la primera: no esperar al final para corregir, dar estructura o
similar. Realizar esta estructuracin desde el principio.
o Utilizar prrafos de longitud adecuada, tratando de que cada uno incluya una temtica, y
evitando longitudes excesivas.
o Utilizar frases no muy largas, cada una con una idea.
o Evitar personalizaciones en los informes, salvo cuando sea preciso aclarar quin hizo o debe
hacer qu. En cualquier caso, utilizar voces reflexivas y terceras personas.
o Evitar el lenguaje coloquial y hacer una adecuada descripcin de la terminologa y siglas
utilizadas.
Fuente: Army Communicator, Voice of the Signal Regiment, PB 11-04-1 Edition 2004 Vol. 28
No. 4
Apuntes Proyectos Curso 05/06 19
[]
State your message:
At the top of the pyramid you should state your message. This is your response to the first
question. And for a taped-standup interview, it doesnt mater what the question is. Deliver your
most important message first. So, if interrupted later, it is already out there. Nobody will hear
the question on a taped interview. Many times even if a journalist came to you with a specific
question in mind, if you deliver a clearly articulated message, they will use it. You may tell them
something that they didnt know. It may look and sound so good on tape that the affiliates
editors desire to use it as their sound bite. For the many skeptics out there that will say this
would never work, here is an example. Memorial Day was a bad day. The coalition had some
incidents in and around Fallujah. A number of Soldiers lost their lives. About this time it was
already clear that the media was tending to focus on things that went wrong, almost ignoring
many details about the good things that were continuing to happen. Daily they would receive
two news releases filled with facts and statistics about recovery and security. Yet, if one ambush
or fatality occurred, that was all the public heard about. Who knows the reason why, you can
probably guess; maybe it was sensationalism, politically driven from their bureaus, whatever.
The CFLCC Commander, LTG David McKiernan was painfully aware that this was happening
as well. After the evening battle update assessment he was providing the staff with guidance. He
told them that they must all become a public affairs officer and get this message out. He asked
the staff, What did we come here to do? After a short silence, he started talking about the
missions objectives; removing the regime, searching for and eliminating weapons of mass
destruction, etc. His basic message was We are not done yet. We were only weeks into what
we knew would be a long, tough campaign and it was important to him that the world knew this.
We were prepared to hunker down and would expect that these werent the first or the last
casualties we would endure. The CG was back in Kuwait at this time. As the CFLC media
director, I was watching the battle update assessment from our van in the EECP in Baghdad. At
this time, we still didnt have a CPIC established. I usually would meet reporters at the
Baghdad convention center and attempt to field their queries. So, I knew the next morning what
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the focus of their queries would be. I knew what the CGs message was. I, as a PAO, normally
would not go on camera, but when it is important, it doesnt hurt. I didnt have time to prepare
or even have access to a commander or key leader. I did have a coalition partner with me, a
lieutenant colonel from the Australian army, but they still werent talking to the media at that
time. It would have been nice to have him go on camera and articulate this message. Bottom-
line was that time was of the essence and I had what I had. Me and my notebook where I
scribbled notes as the CG spoke. Early the next morning one of our Marine PAOs and I
finalized a position statement, based directly from the CGs comments and ran it by my boss,
the CFLCC PAO, who said go for it. The first call came from Associated Press Television, I
think. (A worldwide audience, perfect.) They called me and asked, What happened at
Fallujah? They wanted a talking head and I wanted the CGs message heard. I said come on
down, Ill give you a standup. They did and asked what happened at Fallujah. I gave my
statement and never mentioned any facts of any specific incident at Fallujah. They quickly said
thanks and packed up and ran. They wanted to be the first, the exclusive. Next came CNN,
Reuters, all with international audiences. Only one, Reuters, asked the follow-up Ok, got that,
but can you tell me what happened at Fallujah. By now everyone was running the position
statement, the rest of the story, the message. They needed and wanted the rest. Which I then
gave because I had the information and it was releasable. The important thing is that the world
heard, first thing in the morning, what the CG wanted them to hear. Youll be glad to hear that I
took my share of trash talking from most of the staff that day, Hey theres Hollywood. But
more importantly, everyone remembered where he or she heard those words. Isnt that what
the CG said last night? Exactly! My point is that it doesnt take a PAO to do this. Anyone
listening could have done the same thing. Being a PAO and having other good PAOs from our
sister services and coalition partners around me helped accomplish the mission. Know what is
important to your commander. Know the message.
o Permitir interrupciones o no, en funcin del dominio del tema, y del dinamismo que se le
quiera conferir a la sesin.
o Acompaar las ideas, los procesos y fases de la exposicin con la entonacin adecuada.
o Cuidar el lenguaje corporal, y tratar de transmitir confianza en uno mismo y en lo que
transmite.
Son errores comunes en el contexto de las exposiciones orales:
o Desconocer el funcionamiento de los medios audiovisuales.
o Hablar a la pantalla y no al auditorio.
o Perder a la audiencia, por lecturas apresuradas, falta de adecuacin del nivel del auditorio a
la informacin suministrada,
o Perderse en detalles sin encaje en el contexto general y el objetivo de la presentacin.
o Evitar los punteros, si no se est familiarizado con ellos, y recurrir a elementos ms
habituales como los bolgrafos y los lpices.
o No ajustarse al tiempo previsto, por exceso o por defecto.