Ideas innovadoras para 2006 LA LISTA DE HBR

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Riesgo, incertidumbre y duda*
La administracin como disciplina tiene aproximadamente un siglo de vida. El libro Principios
de la Administracin Cientfica, de Frederick W. Taylor, se public en 1911. La escuela de
posgrado en Administracin de Empresas de Dartmouth abri sus puertas en 1900; la de Harvard,
en 1908. En el siglo XX se puso especial nfasis en la administracin de riesgos: encontrar
maneras de eliminar el riesgo innecesario, controlar el riesgo inevitable y calcular la relacin
riesgo/recompensa. Taylor, expertos en tiempo y movimiento como Frank Gilbreth y la lnea de
montaje de Ford hicieron el trabajo rutinario, y, por lo tanto, predecible. Los departamentos
corporativos de Investigacin y Desarrollo redujeron el papel de la casualidad en la invencin.
La elaboracin de presupuestos hizo que el proceso de toma de decisiones fuera ms racional y
las unidades comerciales contribuyeron a refinar la poltica institucional. Las herramientas como
Sigma Six (en el mbito de los procesos) y los seguros, la cobertura financiera y la
administracin de carteras (en materia econmica) tambin garantizaron el control de riesgos.

Sobre algunos asuntos, simplemente no sabemos.

Pero, a pesar de ello, los gerentes deben actuar.
La administracin en este siglo debe enfrentarse a dos asuntos primordiales: la incertidumbre y la
duda. Qu significan? El riesgo es calculable; se puede expresar en trminos de probabilidades.
La incertidumbre es incalculable. Un juego de ruleta es riesgoso, pero no incierto. Como John
Maynard Keynes dijo acerca de la incertidumbre: El sentido en el que estoy usando el trmino
es aquel en el cual la ocurrencia de una guerra europea es incierta, o el precio del cobre y la tasa
de inters de aqu a veinte aos En relacin a estos asuntos, no existe una base cientfica sobre
la que pueda formularse ninguna probabilidad calculable. Simplemente no sabemos.

Simplemente no sabemos. Pero, a pesar de ello, los gerentes deben actuar.

Una proporcin cada vez mayor de decisiones comerciales debe de hacerse bajo condiciones de
incertidumbre intrnseca, por las siguientes razones: Primero, hemos eliminado muchas
decisiones calculables de nuestras bandejas de entrada , para dejarlas a subordinados o a un
software. Segundo, las investigaciones sobre el comportamiento realizadas por el Nobel Daniel
Kahneman, Amos Tversky y otros, han minado irremediablemente la premisa de que el
comportamiento econmico es racional. Si los compradores y los vendedores toman decisiones
emocionales impredecibles, entonces qu valor tienen las probabilidades? Tercero, el efecto

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mariposa el caso hipottico de que una mariposa que aletee sus alas en China provoque
tormentas en Chicago indica la tendencia de un sistema a ser sensible a las condiciones
iniciales y a las perturbaciones posteriores. Explica por qu los sistemas complejos, como los
mercados, inevitablemente forman una burbuja y se colapsan. La economa neoclsica estaba
mal: el equilibrio estable no es natural.

Finalmente, la mayor incertidumbre es consecuencia de una mayor ambigedad en los resultados

comerciales. La eficiencia en la fabricacin es fcil de medir, pero no ocurre lo mismo con la
eficacia de los servicios. Todos estos factores ensombrecen las relaciones causa-efecto y hacen
que la administracin est menos sujeta al clculo.

Entonces, viene la duda quizs la frontera crucial para la administracin. El riesgo y la

incertidumbre presuponen que usted sabe lo que quiere. Apostamos $100 dlares a Secretariat o
$100 millones a China, calculando nuestras probabilidades. Contratamos un nuevo director
general sin saber si tendr xito. En cada caso, sabemos lo que queremos.

La duda entra en juego cuando no hay un resultado correcto, cuando uno tiene que elegir entre
dos males, o cuando los buenos resultados tienen efectos secundarios negativos. Un ejemplo
arquetpico de duda fue la decisin del presidente Harry S. Truman de usar la bomba atmica. Lo
desconcertante de la decisin era la dificultad de ponderar el beneficio calculable de finalizar la
guerra rpidamente, contra los incalculables peligros futuros de una guerra nuclear. En la
actualidad, la clonacin humana genera ansiedades similares.

La necesidad de alejarse de la incertidumbre y la ambigedad es tan

apremiante que muchas veces generamos una seudo-certeza.
La duda tambin se ocupa de la evolucin en gran medida descontrolada de la Red. Los riesgos
tecnolgicos pueden ser manejables, la incertidumbre de la migracin de valores puede ser
inevitable, pero a la empresa entera la persigue la duda: la transparencia del Internet puede ser
explotada por terroristas o usada para quitarnos privacidad y, en consecuencia, libertad. Muchas
decisiones difciles relacionadas con la tica empresarial implican una duda de otra clase.
Imaginemos a un ejecutivo, restringido por la obligacin fiduciaria, que sabe que un colega a
quien pronto despedirn est a punto de comprarse una casa costosa. Debera advertir a su
amigo?

La incertidumbre y la duda traspasan las fronteras de la administracin tal como la conocemos.

Durante mucho tiempo, la razn de ser de las organizaciones y sus lderes ha sido aumentar el
control y la predictibilidad. Lidiar con la incertidumbre implica aceptar la ambigedad y tratar de
darle solidez a las opciones. Herramientas como la planificacin de escenarios pueden ayudar,
pero uno debe ser cuidadoso de no desestimar la incertidumbre ni concluir que uno de los
escenarios concebidos vaya a concretarse. De hecho, la necesidad de alejarse de la incertidumbre
y la ambigedad, junto con el imperioso deseo de reducir lo que es esencialmente desconocido a

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probabilidades y riesgos, es tan apremiante que muchas veces generamos una seudo-certeza. Por
ejemplo, los modelos de fondos de cobertura trazan correlaciones a travs de oportunidades de
inversin, pero los gerentes de esos fondos se olvidan, en ocasiones, de que esos modelos no
pueden eliminar la tendencia de los mercados a desviarse repentinamente de los patrones
anteriores.

En cambio, enfrentarse a la duda implica aceptar las diferencias en materia de valores. Cmo se
elige entre dos objetivos valiosos? Seguridad o libertad? Descubrimiento cientfico o santidad
de la vida humana? Individuos o grupos? A veces superamos la duda con la fe, a veces
privilegiamos un conjunto de valores sobre otro. Y a veces simplemente vivimos con la carga de
la toma de decisiones cuando no hay respuestas fciles.

Nitin Nohria (nnohria@hbs.edu) es Profesor de Administracin de Empresas de Richard P.

Chapman en la Escuela de Negocios de Harvard, en Boston. Thomas A. Stewart
(tstewart@hbsp.harvard.edu) es editor de HBR.

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