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Captulo VII
1. Introduccin
Ahora ya es casi trivial atreverse a elaborar una definicin (ya hemos avisa-
do: es slo nuestra definicin) de Sistema de Informacin (de ahora en ade-
lante SI) en la que se mencionan las cuatro palabras que acabamos de definir:
Esta definicin de TI, como veis, agrupa todo el hardware y el software, las
infraestructuras de base en forma de redes e incluso los documentos para hacer-
lo funcionar todo. Considera, pues, las TI como un todo, porque lo importante
es que estn disponibles para el SI, y, transitivamente, para la organizacin.
Puesto que posiblemente una imagen valga ms que mil palabras, en la figu-
ra 1 adoptamos y adaptamos el esquema de Simon, que resume todo lo dicho
hasta ahora.
Pero ya dijimos en la introduccin que no sera todo tan fcil. Muchos auto-
res se encuentran ms cmodos dibujando los SI y las TI como una especie de
dualidad interdependiente (salvando las distancias, como el yin y el yang orien-
tales, eso s, omitiendo la idea de oposicin inherente a este concepto). Es decir,
no es tanto que los SI incluyan y usen las TI, sino que ambos forman parte de
lo mismo. De hecho, en entornos anglosajones, todava se va ms lejos y se
habla casi indistintamente de information technology y de information systems...
Por todo ello, fijaos que, en un ejercicio de permeabilidad, hemos pintado los
Editorial UOC 204 Escaneando la Informtica
lmites de los diferentes conjuntos (procedimientos, TI, SI) con lneas disconti-
nuas (y algunos incluso en forma de nube). Son y los consideramos conjuntos
conceptualmente claros, pero no son espacios estrictamente delimitados, sino
ms bien reas porosas donde unas pueden filtrarse en las otras...
Para no complicarlo, en el resto del captulo intentaremos seguir los concep-
tos tal como aparecen en la figura 1. Sin embargo, ms adelante tendremos que
volver a hablar de otra acepcin de Sistema de Informacin.
parado con la situacin en otros pases). Este cuarto cuadrante es el que requie-
re una gran amplitud de miras, una receptividad a las posibilidades tecnolgicas,
una observacin creativa e innovadora de lo que sucede en nuestro entorno. Y
aqu la estrategia de la organizacin, a diferencia del cuadrante 3, se puede ver
modificada, alimentada y mejorada por las posibilidades que se derivan de los SI.
Llegados a este punto, es decir, una vez contrastado el papel fundamental
que tienen en la actualidad los SI en las organizaciones, tanto en los proce-
sos de todo tipo (todos dependen de los SI) como en la estrategia (la conoci-
da y la que est por descubrir), la implicacin es clara: el management (la
direccin y gestin) de los SI en las organizaciones no puede quedarse al mar-
gen de la organizacin, como si fuera slo un anexo a sta, algo que se puede
olvidar o dejar en manos de (cualquier) tercero, sin una vigilancia estrecha...
Es decir, se trata de alinear la estrategia de negocio (a qu clientes servi-
mos, con qu productos, a dnde se dirige nuestro negocio) con la estrate-
gia de SI (qu SI necesitamos para soportar nuestros procesos de negocio y
nuestra estrategia, qu informacin necesitamos para tomar decisiones y qu
TI nos permite implementar todo ello).
La idea de hacer convergir la estrategia de SI con la de la organizacin es lo
que se ha bautizado como alineacin estratgica de los SI y surgi de las observa-
ciones del profesor Morton en el MIT (Massachusetts Institute of Technology):
las empresas que no obtenan beneficios para el negocio de sus inversiones en
TI eran aquellas en las que no exista un ajuste entre las estrategias de nego-
cio y las estrategias de SI y TI. Hoy en da, es un anlisis que se utiliza amplia-
mente para diagnosticar el estado actual de los SI en una organizacin y para
realizar planes de futuro.
En su origen y hasta finales de los aos sesenta, el objetivo de los SI era dar
apoyo a los departamentos, especialmente en funciones como la contabili-
dad o la administracin de personal. Se automatizaron los procesos, general-
mente como aplicaciones denominadas corporativas, de un solo uso. Redes pro-
pias de cada empresa conectaban los sistemas centrales con terminales de telepro-
ceso (pantallas simples). A esta poca corresponde el desarrollo de grandes sis-
temas de hardware (mainframe), con bases de datos, sistemas operativos y lengua-
jes de desarrollo propios de estos sistemas (sistemas denominados propietarios),
siempre en un entorno centralizado, nico y operado mediante especialistas.
La segunda etapa, el mundo de los microordenadores (aos setenta y prin-
cipios de los ochenta), fue en realidad una variante de la anterior. Permiti
extender la filosofa del mainframe a negocios separados o en territorios
alejados geogrficamente. Los usuarios empezaron a ganar conocimiento y
poder sobre los SI y la organizacin de la funcin informtica se volvi ms des-
centralizada o, por lo menos, ms federal.
Durante los aos ochenta y entrados los noventa, los negocios indepen-
dientes y los grandes departamentos empezaron a disponer de sus propios siste-
mas y los usuarios aumentaron su autonoma y su capacidad de proceso.
Aparecieron los primeros sistemas estndar, independientes de proveedor
(Unix) y, sobre todo, el PC. Se desarrollaron arquitecturas cliente/servidor, sobre
redes ms pequeas y con mayor capacidad. Es la poca de la informtica dis-
tribuida. La informtica se pone ya al servicio de los directivos y los usua-
rios. Aparecen herramientas de anlisis y de ayuda a la toma de decisiones, y
paquetes de software integrados por la gestin integral de las organizaciones.
Editorial UOC 211 Sistemas de informacin (en las organizaciones)
6. Un catlogo de los SI
software...). Pero hemos dicho que intentaramos ponerlo fcil. As que no nos
inventaremos ningn nombre y os pediremos que si os hablar de SI en el con-
texto de soluciones informticas, tengis presente que normalmente se estn
refiriendo a los productos o soluciones software (es decir, un componente de TI)
que cubren una parte ms o menos completa del SI de una organizacin.
Nosotros nos referiremos a este producto software en cursiva (SI) para
intentar diferenciarlo del concepto general de sistema de informacin.
Cmo son estas soluciones software? Pueden ser soluciones individuales o
soluciones integradas.
Las soluciones individuales todava existen para temas muy especficos de un
negocio, pero para temas muy comunes ya estn cayendo en desuso a favor de las
soluciones integradas. Estas soluciones individuales se conciben tan aisladamen-
te y focalizadamente que cuando hace falta que interacten entre s (es decir,
cuando es necesario que la informacin de salida que genera una de ellas sea tra-
tada como la entrada de otra) entonces es necesario traspasar los datos entre los
SI, a menudo despus de haberlos transformado mediante un software especfico
a modo de puente entre ambos productos (aunque tambin es cierto que la apari-
cin de estndares de intercambio de informacin como el XML ayudan cada
vez ms a prescindir de tales puentes). Es decir, los sistemas no forman un todo,
ni estn directamente integrados entre s. Tradicionalmente, estos sistemas indi-
viduales suelen denominarse aplicaciones informticas o aplicativos.
Desde hace ms de dos dcadas, en un intento por integrar los diferentes apli-
cativos (y las funcionalidades a las que responden) y evitar los puentes entre
ellos, ya disponemos de SI (productos) ms complejos y globales con un mbi-
to de accin muy amplio. Son los que denominaremos SI integrados (y que
tambin se conocen con nombres del estilo de soluciones integradas o paque-
tes integrados).
Los SI integrados se venden como modulares y adaptables a cada organizacin
que quiere utilizarlos. Acerca de esta adaptacin al cliente (o parametrizacin o
customizacin como tambin se conoce) existe un negocio, un conjunto de
prcticas y un conjunto de teoras que encajan en la implantacin de sistemas,
puesto que no se trata de desarrollo de software propiamente dicho, sino de la
adaptacin de soluciones de software ya existentes, a partir de su ajuste al mbi-
to de aplicacin de la organizacin y de ponerlas en marcha (implantarlas) en
ese mbito.
Estos SI, fruto de la evolucin tecnolgica y con independencia de si son SI
integrados o aplicativos, hoy por hoy pueden presentarse en diferentes formas:
Editorial UOC 215 Sistemas de informacin (en las organizaciones)
2. En el captulo sobre bases de datos se ha hablado ampliamente y con detalle de las transacciones
de datos.
Editorial UOC 216 Escaneando la Informtica
algunos fabricantes que incorporan estas siglas (por ejemplo SAP-SRM), no son
todava demasiado reconocidos y suelen ser una versin de los SCM orientada
a los proveedores y/o a organizaciones del sector de servicios (no tanto del sec-
tor de produccin de bienes y artculos, como es el caso de los SCM).
Como hemos dicho, todas estas categoras son SI integrados. Inicialmente son
ms caros que los aplicativos individuales (a pesar de que a medio y a largo plazo,
pueden no resultarlo tanto) y requieren un esfuerzo de inversin de tiempo y
dinero para su implantacin, que muchas organizaciones pequeas o sin grandes
recursos econmicos no se pueden permitir. Sin embargo, con el tiempo estn
apareciendo soluciones integradas dirigidas a estas organizaciones, bien desde la
propia industria formal que se da cuenta de que no puede dejar escapar este
mercado, pero tambin desde el terreno del software libre (como OpenERP o
OpenBravo).
En cualquier caso, antes de finalizar este apartado, tenemos que volver a
hablar de la laxitud actual de estas etiquetas: muchas de las soluciones exis-
tentes, a pesar de identificarse con una de ellas, la exceden tanto desde el
punto de vista de la actuacin (por ejemplo, muchos ERP incluyen funciona-
lidades propias de los CRM o de los SCM) como de la decisin (tienen mdu-
los que superan la gestin de transacciones y dan servicios de decisin tcti-
ca o estratgica).
tir de indicadores estadsticos bsicos) las que dan una perspectiva de lo que sig-
nifican en conjunto y las que, en consecuencia, facilitan a los responsables la
toma de sus decisiones.
Sin embargo, debemos ser cautelosos porque las transacciones diarias son
muy numerosas y si no se agregan, si no se tratan o si no se presentan adecua-
damente, pueden producir un efecto de sobreinformacin o, incluso, generar
informacin incorrecta que puede resultar perjudicial. Los sistemas decisiona-
les, pues, tienen que aplanar, cocinar, domesticar estos volmenes de datos y
convertirlos en informacin til.
En contraste con las tareas operativas transaccionales tpicas, a menudo de
carcter manual, los procesos a partir del que se toman decisiones son tareas
intelectuales humanas mucho ms complejas y difciles de definir en toda su
extensin y detalle, y, consecuentemente, imposibles de automatizar comple-
tamente con un SI. Ante tal imposibilidad, lo que hace falta es potenciar la
actuacin humana, apoyando su tarea de decisin. Eso es lo que pretenden
hacer los SI decisionales.
Existe un conjunto de tecnologas de software que est en el centro de todos
estos SI decisionales, como OLAP, datawharehouse, datamining o information
navigation. Junto con los diferentes tipos de SI decisionales, configuran la nube
en la que giran las soluciones llamadas de Business Intelligence (BI).
El BI se define como un conjunto de estrategias y herramientas que permite
gestionar y crear conocimiento mediante el anlisis de los datos existentes en
una organizacin para dar apoyo a la toma de decisiones sobre el negocio. Una
solucin BI completa permite: a) observar lo que est pasando; b) entender por
qu est pasando; c) predecir lo que pasar; d) ayudar a elaborar una propuesta
sobre lo que tendra que hacer el equipo; y e) ayudar a decidir qu camino debe
seguirse.
El mercado de BI es bastante maduro y entre las soluciones comerciales lde-
res en BI que incluyen, con ms o menos extensin, los niveles tctico y estra-
tgico, tenemos IBM Cognos, Business Objects y las de Oracle y Microsoft. En
menor grado se encuentran Information Builders, MicroStrategy y las de SAP y
SAS.
Estas soluciones responden de una u otra manera a las clasificaciones con-
ceptuales de SI que presentamos a continuacin. Decimos que las siguientes son
clasificaciones conceptuales porque no son universalmente utilizadas por la
industria para explicar o etiquetar sus productos:
Editorial UOC 219 Sistemas de informacin (en las organizaciones)
Antes de entrar en los roles de management de los SI, planteamos una breve
discusin sobre el significado de dirigir. Nosotros nos acogemos a las defini-
ciones que indican que las funciones clsicas atribuidas a la direccin de cual-
quier rea son:
Editorial UOC 224 Escaneando la Informtica
Por todo ello, las clasificaciones sobre los roles de management que plantea-
mos a continuacin pretenden slo facilitar la explicacin. Las presentamos por
separado, pero en ningn caso queremos decir que los roles tengan que ser ejer-
cidos cartesianamente por personas diferentes, o que un rol no interfiera en el
otro. No pretendemos realizar una divisin clasista de los roles (un director estra-
tgico frente a un jefe de proyecto o frente a un jefe de rea funcional). Con lo que
hemos dicho en el prrafo anterior, queda claro que cualquier director tiene que
bajar a la ejecucin en algn momento y que su accin estratgica en temas con-
cretos (y tambin su ejemplo) son claves en el funcionamiento real de su rea.
Hecha esta aclaracin, pasamos a explicar los roles de management de SI.
Hemos dicho en la presentacin de este captulo que para conceptualizar, organi-
zar y gestionar los SI y sus TI, hace falta una funcin clara de direccin y gestin.
Pero cules son exactamente estas funciones? Quin las tiene que ejecutar? Y
bajo qu etiqueta identificamos estos roles?
7.1.1. El CIO
Realizar prospectiva, analizar y apostar por las innovaciones tecnolgicas emergentes con posibilidades
futuras a medio o largo plazo.
Determinar el portfolio (o cartera) de proyectos de TI para asegurar su ejecucin y su impacto.
Potenciar nuevos negocios, nuevos modelos de gestin interna y nuevos modelos de relacin entre
clientes y proveedores, basados en las TI.
Descubrir las necesidades reales de informacin y de SI (SI en cursiva, es decir, de soluciones software
para atender a estas necesidades de informacin), descartando los apriorismos sobre necesidades de
informacin y SI que nadie en la organizacin puede justificar realmente. Ello es vital tanto al afrontar la
construccin de un SI nuevo por un acontecimiento singular y nico, por ejemplo, dnde hay que evi-
tar inversiones intiles, como al redisear un SI existente para incrementar su eficiencia global.
Estructurar la funcin informtica de la organizacin y, en especial, las decisiones sobre las funciones
que se mantienen internamente y las que se suministran externamente (mediante polticas de outsour-
cing, subcontratacin, externalizacin...).
Potenciar los negocios actuales, mejorando e innovando los procesos de gestin y el acceso a los mer-
cados.
Fijar los criterios y decidir acerca del nivel de servicio, la seguridad, la privacidad y la proteccin de
la informacin.
Priorizar las decisiones de inversin en TI.
Garantizar que se reconozcan y aprovechen las oportunidades que las TI ofrecen a la organizacin.
Sin embargo, eso no invalida la necesidad de este plan, sino que reclama que
el plan:
Disponga de mecanismos previstos de ajuste y autocorreccin que asegu-
ren su consistencia, pero tambin la aplicacin de buenas dosis de realis-
mo, sentido comn, creatividad, innovacin, oportunismo y pensamiento
informal, como apuntan Ward y Peppard;
Refleje lo mejor posible, lo que son las necesidades ms permanentes, los
temas de fondo (que normalmente coinciden con los procesos nucleares
del negocio). Con ello, durante su desarrollo se pueden producir cambios
de velocidad en algunos proyectos o de nfasis en algunas orientaciones,
pero no un gran cambio en su contenido u orientacin principal.
Un proyecto es:
un conjunto de actividades...
...desarrolladas durante un tiempo...
...por un conjunto de personas...
...con un presupuesto econmico determinado...
...para obtener un producto, un servicio o un resultado nico.
Es bien sabido que muchos proyectos fallan.3 Es decir, que no cumplen algu-
nas o todas las magnitudes que mencionbamos ms arriba. Pero en muchos
casos ello es debido a una gestin inadecuada ms que a un producto que no
funciona. Entre las causas hay algunas clsicas: 1) la falta de participacin y de
compromiso entre el cliente y los usuarios, 2) la falta de apoyo desde la direc-
cin, y 3) la falta de una definicin clara de los objetivos y del alcance del pro-
yecto. Por ello, la gestin de proyectos y el rol de jefe de proyectos son tan
importantes.
Para finalizar este apartado sobre los roles en el management de los SI y enla-
zando con los temas de la formacin necesaria para desarrollarlos, proponemos
ahora una pequea reflexin sobre el origen de estos profesionales.
Tienen que ser informticos los que estn al frente de las tareas de
management? El profesional ideal debera tener un gran conocimiento de las
tecnologas, pero tambin claras habilidades para la participacin activa en el
mando de la organizacin o, por lo menos, de una parte fundamental de sta.
Este perfil hbrido, junto con la habitual inclinacin hacia la tecnologa de la
mayora de los profesionales informticos, explican por qu, a menudo, estas
responsabilidades han recado en profesionales formados principalmente en
gestin y direccin de empresas, con ms o menos conocimientos sobre la tec-
nologa y sus posibilidades. El perfil opuesto, el del ingeniero tecnlogo con
ms o menos conocimientos sobre gestin y direccin, se ha ido incorporando
posteriormente.
As pues, habra que apostar por un profesional que haya recibido una for-
macin que integre indisolublemente, como mnimo, ambas disciplinas. Es lo
que, siguiendo los currculos universitarios propuestos por la ACM, ya empie-
za a aparecer en algunas facultades como las especialidades de a) Sistemas de
Informacin (para la vertiente de direccin) y b) Tecnologas de la Informacin
(para la vertiente de gestin tcnica). Adems de estas especialidades, est
emergiendo tambin la Ingeniera de Servicios y Sistemas de Informacin (con
esta misma denominacin u otras parecidas) que, conceptualmente, ya integra
desde buen principio las perspectivas tecnolgicas y de management, entrela-
zndolas para formar un profesional hbrido (y rehuyendo as al profesional
formado bsicamente en uno de los dos mbitos y con conocimientos del
otro).
Las tareas del rea relacionadas con el mantenimiento de SI ocupan una alta
proporcin de la dedicacin de esta rea. La convivencia en la misma rea del
desarrollo y el mantenimiento permite disponer de una visin completa de los
problemas y de las posibilidades de los SI y tambin tener cerca, para hacerse
cargo del mantenimiento, a los equipos que participaron en el desarrollo del
proyecto.
Las actividades relacionadas con el desarrollo y el mantenimiento de SI
requieren un alto componente de creatividad orientada al negocio o actividad
de la organizacin, tanto si hablamos de roles de analista como de programador
(en los captulos dedicados a ingeniera del software, programacin y gestin de
datos, ya hemos tratado detalladamente estos perfiles). En cualquier caso,
requieren unos profesionales que sepan sacar el mximo partido de los usuarios
de SI (de todos los mbitos de la organizacin y de todos los niveles de respon-
sabilidad), cuya colaboracin es fundamental para el buen funcionamiento de
estas actividades. Se trata de un trabajo que normalmente se hace en equipo,
muy estructurado y lleno de detalles, en el que son importantes los aspectos de
administracin del trabajo, de comunicacin interpersonal y de liderazgo y que
requiere una visin global de las dimensionas tcnica, funcional y de negocio.
usuarios de todos los mbitos sin posibilidad de realizar su trabajo. As, esta
rea depende muy estrechamente de la calidad de los SI en funcionamiento que
se han producido en el rea de desarrollo.
Podemos agrupar los elementos que gestiona en:
a) Equipamientos de hardware: desde los grandes ordenadores centralizados
(mainframe) y servidores de aplicaciones hasta los ordenadores personales
de despacho y porttiles, pasando por los miniordenadores y todo tipo de
perifricos (impresoras, pantallas, lectores...). Estos elementos se suelen
encontrar combinados y conectados en red, y el rea de produccin es res-
ponsable de su buen funcionamiento conjunto.
b) Entornos de produccin y de desarrollo: con la finalidad de que convivan sin
interferencias destacables las actividades de explotacin de los SI en uso
con las actividades de desarrollo de nuevos SI, normalmente las organiza-
ciones disponen de un entorno de produccin (el real, donde se ejecutan
los SI en uso) y de un entorno de desarrollo (donde el personal del rea de
desarrollo y mantenimiento realiza sus tareas con el software en desarrollo
hasta que lo da por finalizado y se tiene que incorporar nuevamente a pro-
duccin).
c) Recursos tcnicos lgicos: incluyen el control y aseguramiento de la capaci-
dad de procesamiento, de la utilizacin de la memoria central, de la capa-
cidad de almacenamiento y de las comunicaciones.
d) Procedimientos de explotacin: nos referimos aqu a los procesos informti-
cos preprogramados que el rea de produccin tiene que ejecutar peridi-
camente, o bajo determinadas circunstancias, para cubrir la operativa de
los SI. Ponemos dos ejemplos: a) en el mbito de las aplicaciones, las
actualizaciones por lotes o las integraciones masivas de datos; y b) en el
mbito de soporte: la puesta en marcha y el paro de procesos de seguridad
o de actualizacin de software de base, la programacin temporal de pro-
cesos de migracin de datos, o las copias de seguridad.
4. A pesar de no ser el nico marco de referencia, ITIL es un conjunto de conceptos y buenas prc-
ticas en torno a los servicios, el desarrollo y las operaciones de SI ampliamente utilizado en la ges-
tin funcional y que refleja estas responsabilidades y tareas tcnicas.
Editorial UOC 236 Escaneando la Informtica
Todos los roles que hemos explicado en los anteriores apartados se organizan
habitualmente, como hemos ido apuntando, dentro del departamento de SI. Los
nombres que recibe este departamento son muy variados: de sistemas, de SI/TI, de
TI, de TIC... Nosotros utilizaremos el de Departamento de SI, puesto que es el
concepto que da nombre a este captulo, pero todos los dems son igualmente
corrientes en todo tipo de organizaciones.
Tradicionalmente, los departamentos de SI se encargaban principalmente de
los aspectos de gestin funcional que hemos visto (adquisicin, desarrollo,
mantenimiento, integracin de TI en la organizacin, as como de la gestin de
todos los recursos necesarios para conseguirlo, incluidos los recursos humanos).
A medida que las organizaciones han ido incorporando los roles de management
de SI (el CIO y los jefes de proyecto), stos tambin han quedado incluidos en
la jerarqua del departamento de SI.
Los departamentos de SI han adoptado a lo largo del tiempo diversas for-
mas y posicionamientos en las estructuras organizativas, como resultado
tanto de la evolucin histrica de la propia funcin de SI en la organizacin
(recordad la figura 7) como de situaciones circunstanciales y de presin de la
cultura corporativa, entre otras posibles razones. Adems, las diversas formas
y posicionamientos pueden ser ms o menos apropiados para una organiza-
cin determinada en un momento concreto de su historia y no serlo en otro
momento.
La discusin sobre la forma del organigrama del departamento de SI
(jerrquico, funcional, matricial) no es muy diferente a la que se aplica a
otros departamentos de una organizacin y necesita considerar las motivacio-
nes, las ventajas y los inconvenientes de cada uno. La discusin que s conside-
ramos muy relevante y especfica trata sobre la distribucin del SI (y de las
TI que le dan apoyo) en la organizacin y su nivel de descentralizacin (o
centralizacin). sta es antigua, no es obvia y puede condicionar claramente el
organigrama del departamento de SI. No hay un modelo ideal y cada organiza-
cin tiene que encontrar el suyo.
Qu aspectos pueden influir en el modelo del departamento de SI? Algunos
pueden ser:
La propia filosofa estructural de la organizacin, es decir, el nivel de
dependencia y centralizacin que tienen los dems departamentos o uni-
Editorial UOC 237 Sistemas de informacin (en las organizaciones)
Consultora de SI
Intenta hacer frente a la velocidad de las transformaciones tecnolgicas y al
incremento de la dificultad y la complejidad de los problemas, sirviendo all
donde el propio departamento de sistemas no puede llegar. El consultor de SI
debera ser un profesional altamente cualificado, que combinara formacin y
experiencia, lo que hace difcil su localizacin e incorporacin permanente en
la organizacin. Las empresas consultoras permiten la contratacin temporal de
equipos profesionales (en principio) altamente especializados en aspectos tcni-
cos pero tambin organizativos. Podramos decir que intentan dar un servicio
de valor aadido que supera el suministro de servicio informtico propiamente
dicho y son un resultado claro de la generalizacin de las polticas de outsour-
cing que hemos explicado. Pero en algn momento, determinadas compaas
de consultora han llevado al extremo este concepto y han tendido a presentar
como consultores expertos a personal insuficientemente cualificado y con pocas
horas de trabajo real, lo cual ha acondicionado, en algunas organizaciones y
departamentos de SI, la percepcin que se tiene de ellas y de la calidad de sus
servicios.
Auditora de SI
Durante mucho tiempo se ha vivido con una especie de inmunidad total res-
pecto a cmo se hacan las cosas dentro del propio departamento de SI, a la cali-
dad de los procedimientos y a la evaluacin de los resultados (en trminos de
eficiencia econmica o productividad). Pero es evidente que es necesario garan-
tizar y vigilar las inversiones en tecnologa. Este es el papel de los auditores (nor-
Editorial UOC 240 Escaneando la Informtica
9. Conclusiones?
Ms all de todo lo que hemos expuesto en este captulo, hay una idea clara
y que determina que hayamos puesto un signo de interrogacin en el ttulo de
este apartado final: la disciplina en torno a los sistemas de informacin su defi-
nicin y su management en las organizaciones a las que sirve sigue evolucio-
nando, no est cerrada y, aunque tiene un nivel de madurez destacable, hasta
hace poco no ha contado con la aportacin decisiva de las personas formadas
principalmente en el sector de las TI.
Es posible que estas aportaciones ayuden a ordenar funciones, a establecer
procedimientos o, por lo menos, a aclarar denominaciones y a seguir definien-
do las fronteras de todo el mbito. Para los informticos no tiene que represen-
tar ningn problema entrar sin complejos en un mbito en el que casi todas las
definiciones y categorizaciones y lo hemos repetido hasta la saciedad no son
todava definitivas. La informtica ha sido y sigue siendo una profesin some-
tida a vertiginosas evoluciones, acostumbrada a atender a clientes y mbitos de
todo tipo, y que ya se ha ido acercando a otras reas de conocimiento y fun-
5. A pesar de no ser el nico marco de referencia, COBIT es una recopilacin de buenas prcticas
para el management de S, especialmente utilizado en auditora.
Editorial UOC 241 Sistemas de informacin (en las organizaciones)
diendo con ellas (la medicina o el diseo, por ejemplo, por decir slo algunas
que nos son muy cercanas), de modo que, el de las organizaciones, es slo un
campo ms.
Por eso hemos puesto el interrogante en el ttulo: lejos de reflejar incerti-
dumbre sobre todo lo que hemos dicho aqu, querramos que representara el
estmulo que significa tener un territorio por explorar para unos profesionales
acostumbrados a aterrizar en todo tipo de islas, continentes o, incluso, plane-
tas...