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GestinEmpresarial

Tabla de contenido

Gestin Empresarial ............................................................................................................... 1

Tabla de contenido ................................................................................................................. 1
Concepto y Alcance de Gestin.............................................................................................. 2
Veamos ahora el concepto de Gestin.................................................................................... 4
La gestin es un proceso de planeacin y manejo de tareas y recursos. ............................ 4
Cmo evoluciona el concepto de gestin?............................................................................ 5
Un acontecimiento histrico ............................................................................................... 6
Exiliados & Herticos......................................................................................................... 6
El Marketing no es cosmtica............................................................................................. 7
Estrategia & Paradigma ...................................................................................................... 8
La competitividad ............................................................................................................... 9
Japoneses & Excelencia...................................................................................................... 9
La industria de los gurs y de las "buzzwords" ................................................................ 10
La Sociedad del Conocimiento ......................................................................................... 11
El interregno de la Nueva Economa ................................................................................ 12
El fenmeno metanacional ............................................................................................... 13
Cundo el management dej el bibern? ............................................................................ 14
Las musas inspiradoras ..................................................................................................... 14
La "prehistoria"................................................................................................................. 15
Los dos descubrimientos del Dr. Management ................................................................ 16
El surgimiento del saber ................................................................................................... 18
El fin de los paradigmas industriales de Taylor y Ford .................................................... 18
Retos en la gestin para el Siglo XXI. Los lderes en cambio ............................................ 21
Peter Drucker. El hombre ................................................................................................ 21
Peter Drucker - El "gur" de la gestin ............................................................................ 22
Retos para la gestin en el siglo XXI ............................................................................... 23
Los change leaders ........................................................................................................... 25
La emergencia del cambio ............................................................................................ 25
Organizar la introduccin de los cambios .................................................................... 27
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Concepto y Alcance de Gestin

Elaborado por: Guillermo Restrepo Gonzlez

1-http://jaibana.udea.edu.co/producciones/guillermo_r/concepto.html

En trminos generales los conceptos de administracin, gerencia y gestin, son

sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la
prctica se observa que el trmino managementes traducido como administracin pero
tambin como gerencia. En algunos pases la administracin est ms referida a lo
pblico y la gerencia a lo privado. En los libros clsicos se toman como sinnimos
administracin y gerencia. En el glosario del CINDA, por ejemplo, aparece gestin
como equivalente a administracin.

Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que los tres se
refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo
planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz [2].

Queremos destacar que en los textos de administracin as como en sus funciones

prcticas no aparece la palabra ejecucin, pues si somos esquemticos podramos
decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas
logren objetivos especficos en desarrollo de la misin de la organizacin.

A pesar de la esencia comn a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance
diferente a la administracin, la gerencia y la gestin. A la gerencia, muchos expertos
le estn dando una connotacin ms externa, ms innovadora y de mayor valor
agregado en contraste con la administracin que la consideran ms interna, ms de
manejo de los existente o de lo funcional. Algn conferencista haca un smil con la
famosa alusin bblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios.
Al gerente le dan tres y devuelve ms".

El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa

concepcin de gerencia. La define como "El manejo estratgico de la organizacin".
Para ello el gerente se encuentra con dos variables: poltica y tecnologa, y requiere de
los siguientes instrumentos: visin sistmica de la organizacin, informacin,
creatividad e innovacin[3].

En esa concepcin, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la

organizacin pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir ms recursos. Al
administrador le corresponde ms el mantenimiento y conservacin. De manera similar
el profesor Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una concepcin del gerente
para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organizacin, lo cual lleva a la
innovacin que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administracin se
le concibe funcional o vertical [4].

La experta en gestin curricular, Julia Mora M., en visita a la Universidad, plante los
dos niveles de la gestin: El lineal o tradicional donde es sinnimo de administracin:
"Por gestin se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un
proceso o para lograr un producto determinado". Se asume como direccin y gobierno
actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos
de transformacin de la realidad.
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Con una connotacin ms actualizada o gerencial la gestin es planteada como "una

funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una
organizacin" [5]. En ese sentido la gestin hace nfasis en la direccin y en el
ejercicio del liderazgo.

Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen una
esencia comn que no incluye la operacin o ejecucin. Tambin hemos ilustrado que
a la administracin se le puede dar un alcance (o actitud?) ms conservador.
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Veamos ahora el concepto de Gestin.

Elaborado por: Ariel Rementeria Piones, Universidad de Santiago de Chile

http://lauca.usach.cl/~aremente/tema2.htm

Gestin del latn gestio: accin administrar. Gestin, direccin. Actividad profesional
tendiente a establecer los objetivos y medios de su realizacin, a precisar la
organizacin de sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestin
del personal [3]. En el concepto gestin es muy importante la accin, del latn
actionem; que significa toda manifestacin de intencin o expresin de inters capaz
de influir en una situacin dada. El nfasis que se hace en la accin, en la definicin de
gestin es la diferencia que se tiene con el concepto de administracin. La gestin no
es considerada una ciencia disciplina. Podemos considerarla como parte de la
administracin, o como un estilo de administracin.

Lagestinesunprocesodeplaneacinymanejodetareasyrecursos.
Por ejemplo, en la gestin del conocimiento que es poner al alcance de cada persona la
informacin que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva
[4], la configuran factores como; un mercado global, las exigencias de los
consumidores, clientes, usuarios o de las personas, la inestabilidad laboral, la
externalizacin o outsourcing de algunas actividades, etc., hace de la gestin del
conocimiento una fuente de nuevas y peligrosas oportunidades, pues un fracaso puede
significar salir del mercado [5].

Para el magnate de Microsoft Bill Gates, es Office 2000 el nico interface en las
soluciones de gestin del conocimiento, esto es, el escritorio digital, y previene a los
directivos de las empresas sobre la necesidad de gestionar el conocimiento en un
sistema nervioso digital eficiente [6].

Probablemente la definicin ms acadmica es la de Marshall, Prusak y Shpilberg que

definen la gestin del conocimiento como "la tarea de reconocer un activo humano
enterrado en las mentes de las personas y convertirlo en un activo empresarial al
que puedan acceder y ser utilizado por un mayor nmero de personas, de cuyas
decisiones dependa la empresa."[7]
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Cmo evoluciona el concepto de gestin?

Elaborado por: Jorge Nascimento Rodrguez, Periodista del semanario portugus

Expresso, editor de www.janelanaweb.com y www.gurusonline.tv. Puede ser contactado a
travs del e-mail: jnr@groupadventus.com, Traduccin y adaptacin por Mujeres de
Empresa.com, Buenos Aires, Argentina
http://www.gurusonline.tv/es/conteudos/drucker4.asp

La gestin es una ciencia emprica antigua. Siempre tuvo prcticos eximios y

numerosos profetas. Algunos son nombres fundadores de los cuales las generaciones
ms recientes apenas oyeron hablar, como el francs Henry Fayol, el alemn Walther
Rathenau, el japonss Shibusawa, o los americanos Mary Parker Follet y H.L.Gantt. De
otros, probablemente, oiran hablar mal- como Frederic Winslow Taylor (transformado
en "demonio" con el epteto de "taylorismo") o Alfred Sloan, la fuerza de la naturaleza
que molde el grupo empresarial capitalista moderno. Pero, slo en la segunda mitad
del siglo XX, el management se convirti en una doctrina asimilable para el comn de
los mortales, algo que poda aprender y ensear. Son muchos los acadmicos y
consultores que asocian su nombre a esta "masificacin". Pero el hombre que inici
esta revolucin tiene hoy 92 aos. Fue bautizado como "Dr.Management", trmino que
se reusa a reconocer. Adems, nos advierte que No debemos encarar esas ideas como
"recetas" - sino como herramientas a adecuar segn el contexto.

Estamos a dos aos de un aniversario original - en el 2004 se cumplir medio siglo de

la publicacin de The Practice of Management, considerada la primera "biblia" de
gestin. Aun en la edicin de bolsillo, de letra minscula - como la londinense de Pan
Books de los aos 60 - son ms de 450 pginas.

La intencin del libro era "disminuir la brecha entre lo que puede y lo que debe
hacerse, entre los lderes de la gestin y el trmino medio". Y, en el inconfundible
estilo de su autor, explicaba: "A pesar de no estar preocupado por las tcnicas, este es
un libro prctico. Se basa en muchos aos de experiencia de trabajo con varios tipos
de gestin - tanto en las pequeas empresas, como en las grandes y hasta en las muy
grandes ". El autor agradece la inspiracin recibida de algunos prcticos de gestin,
citando una numerosa lista, aunque destaca el nombre del que considera "padrino" del
libro, Harold Smiddy de la General Electric de aquellos aos. Y, ms adelante, destaca:
"Pero este libro tambin ha sido escrito para el ciudadano comn, sin experiencia
directa en gestin".

Peter Drucker, el hombre que escribi ese libro y las palabras introductorias en New
Yersey en 1954, tena entonces 45 aos y, en 2004, tendr 94 aos.

En estos 50 aos fueron muchas las "buzzwords" - algunas de las cuales quedaron
completamente olvidadas, ya que no pasaron de ser una moda. Pero existe una buena
parte - como la calidad en los aos 50, las relaciones humanas en los aos 50 y 60, la
estrategia y el marketing en los aos 60, la excelencia en los 80, el aprendizaje
organizacional en los 70, la competitividad en los aos 80 y 90, las competencias
nucleares y la reingeniera en los 90 - que dejaron una marca profunda, y continan
siendo "herramientas" tiles, si se las encara como tales y no como doctrinas
milagrosas.
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Unacontecimientohistrico
La revolucin iniciada por Drucker en los aos 40 puede parecer casi accidental - l
mismo es tan modesto como para rechazar el apodo de gur de los gurus de
management. Y confiesa que el xito de ventas de The Concept of The Corporation - el
libro que escribi en 1946 basado en el estudio de la General Motors - fue, hasta para
l mismo, una sorpresa que demostr que "haba un enorme inters por la gestin".

El por qu de este inters "popular" es comprensible, si retrocedemos a la poca. Los

prcticos del mundo empresarial - como Alfred Sloan, el hombre que cambi la cara de
la administracin y organizacin de las grandes empresas, con su experiencia en la
General Motors desde 1923 - encaraban la gestin como el don de un prncipe y,
naturalmente, gustaban de hacer del asunto un coto privado. Ahora bien, el flujo de
gente que vena de profesiones relacionadas con la ingeniera y las instituciones
financieras y que, de pronto fueron "empujadas" hacia posiciones ejecutivas, sin tener
ningn bagaje en la materia, crearan ese mercado potencial.

Drucker, con la triloga de libros que public en los aos 40 y 50 - The Concept of The
Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of Management (1954) -
mostr, de un plumazo, tres cosas: que haba, en realidad, una nueva profesin
histricamente emergente (el gerente o el "ejecutivo" como, en 1938, lo denominara
Chester Barnard), que se transformara en un nuevo segmento social en la post-
guerra; que haba nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la
corporacin) y que surga la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y
organizaciones, de transferir el "know how" de gestin de alrededor de media docena
de capitanes de la industria y profetas, a un pblico ms amplio.

"El surgimiento del management como una institucin distinta, fundamental y lder es
un fenmeno esencial en la historia social. Raramente - si es que alguna vez ocurri
algo semejante - una nueva institucin bsica, un grupo lder nuevo, emergi tan
rpidamente como sucedi con el management desde el amanecer de este siglo (XX)",
escribi Drucker en la primera pgina del primer captulo de The Practice of
Management.

Drucker no "invent" la disciplina de la gestin - el rechaza perentoriamente esa

afirmacin de algunos comentaristas apologticos. Intuy un movimiento social y se
dedic a sistematizar lo que los profetas y prcticos anteriores venan produciendo.

Despus de este introito fundador, la pelcula del management de la segunda mitad del
siglo XX puede comenzar.

Exiliados&Herticos
Los dos primeros grandes movimientos de gestin en la post-guerra son curiosamente
protagonizados por gente que, o no era del agrado de los patrones de la poca o que
slo fueran escuchados en el "exilio", bien lejos de Amrica y de Europa, donde el
lector menos esperara, en Japn!

El movimiento de la Calidad lanzado por las obras de W. Edwards Deming y Joseph

Juran en los aos 50 slo sera "odo" entre los japoneses y completamente olvidado
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por los occidentales (que recin descubriran a Deming en1982 cuando escribi Out of
the Crisis, y a Juran cuando public Planning for Quality en 1985).

Todo comenz en el lejano Imperio del Sol Naciente (salido de una derrota humillante)
cuando Ichiro Ishikawa, primer presidente de la Federacin de las Organizaciones
Econmicas del Japn y de la Unin de los Cientficos e Ingenieros Japoneses, invit a
un oscuro estadstico (que colaborara en 1947 en la organizacin del censo japons de
1951), de nombre W. Edwards Deming, a dar una conferencia en el Club de los
Industriales de Tokio en julio de 1950.

Deming iba ms all de la tradicional visin "ingenieril" del control de calidad - trada al
Japn inmediatamente en la post-guerra por un grupo de ingenieros americanos muy
influenciados por el enfoque estadstico de Walter Shewhart. Si la calidad es, de hecho,
para que ocurra en la prctica tiene que ser, liderada por la gestin - este fue el
principal mensaje de Deming a su audiencia en Tokio.

Los japoneses crearan un Premio - Deming Application Prize - cuyo primer ganador
fue, en 1951, Koji Kobayashi.

Por otro lado, aquellos aos veran el surgimiento de los herejes de la llamada
corriente de las relaciones humanas- de la "humanizacin" del lugar de trabajo y de un
nuevo tipo de relaciones con los trabajadores. Actuaron muchas veces en el terreno de
la casi clandestinidad, sin divulgar sus "experiencias" de creacin de las "fbricas
socio-tcnicas" (el lector se sorprender al saber que la primera tuvo lugar en Procter
& Gamble).

El movimiento comez a llamar la atencin del exterior cuando The Human Side of
Enterprise, escrito por Douglas McGregor en 1960, despert una ola de lectores y
cuando el artculo escrito en 1968 por Fredrick Herzberg en la Harvard Business
Review - "Como se motiva a los empleados" - se convirti en el ms solicitado hasta
hoy.

McGregor invent una alegora en torno de la oposicin entre lo que design como la
"teoria X" y la "teoria Y" - o sea, en el primer caso ("X") tendramos el reino de la
autoridad y del comando y control frente a la mediocridad innata de los "ejecutantes";
en el otro extremo ("Y"), haba que liberar el empeo y la competencia de todos,
porque "el humano tpico no es un haragn innato" y no es cierto que con el garrote y
la zanahoria las personas trabajen con eficacia - esta viene de la motivacin, del
compromiso.

A pesar del simplicidad de esta divisin -que el propio autor siempre rechaz -, la idea
haba tenido alguna experimentacin prctica: McGregor haba colaborado con el
diseo de las fbricas de Procter & Gamble, en Georgia (en los Estados Unidos), que se
convertira en un xito de performance.

ElMarketingnoescosmtica
Las ventas eran tradicionalmente abrillantadas con los tpicos trucos que
transformaban el arte de vender en casi charlatanera. Hasta que un profesor de la
Harvard Business School y consultor dio un aire de seriedad al tema. Un clebre
artculo en la revista Harvard Business Review de Julio-Agosto de 1960 ostentaba el
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polmico ttulo de "Miopa en el Marketing". El artculo estaba firmado por Theodore

Levitt, a quien bautizaron como el "padre" del Marketing, cuando ste pas a ser una
disciplina respetada.

El artculo en cuestin pertenece a un grupo selecto de "papers" acadmicos que

transformaron, de hecho, la concepcin del mundo de los prcticos en las empresas.
En ese artculo, Levitt hace una distincin entre las tareas de ventas y el marketing.
Argumentaba que la preocupacin central de las empresas debera ser satisfacer a los
clientes y no producir bienes y "encajrselos" con trucos.

Esta emergencia del marketing surgi luego del renacimiento de las marcas (Marlboro,
al final de los aos 50, se convirti en un case study). El trabajo pionero de Levitt llev
a una lenta comprensin de que invertir en esta rea era crear algo "inmaterial"
(diramos hoy) en la cabeza de las personas concretas que constituyen los mercados.

El otro pilar humano de esta disciplina fue Philip Kotler. A l le debemos expresiones
como "segmentacin", "posicionamiento" y "definicin de target". Reforz las
convicciones de Levitt y nos di esta perla de definicin: El marketing no es cosmtica
para vender lo que se tiene, sino el arte de crear valor para el cliente. Con Marketing
Management, de 1967, el autor dio el puntapi inicial para ms de 25 libros suyos
hasta el da de hoy.

Estrategia&Paradigma
Los aos 60 asistiran, tambin, al triunfo de la estrategia - como disciplina "reina" del
management. Un historiador econmico, Alfred Chandler, en1962, escribi Strategy
and Structure colocando a la estrategia en la cima de la agenda y diciendo claramente
que debera "liderar". Las decisiones sobre la estructura de las organizaciones se
inferiran despus en conformidad con la estrategia.

Igor Ansoff public, cinco aos despus, Corporate Strategy, y lanz la moda del
planeamiento estratgico (que dara al grupo Shell la fama de haberse anticipado a la
crisis petrolera de los aos 70). Ansoff fue vice-presidente de la Lockheed y crea que
haba descubierto un "modelo prctico para la toma de decisiones estratgicas en una
empresa". El separ, definitivamente, la gestin operacional de la gestin estratgica.

Kenichi Ohmae, un japons desconocido, que se doctorara en energa nuclear en el

MIT, escribira en Tokio La mente del estratega en 1975 (los occidentales slo lo
descubriran en 1982, con la traduccin del libro). La tesis del consultor de McKinsey
en Tokio era que el secreto de los japoneses no resida en grandes staffs de
planeamiento estratgico en las empresas - la clave era un estratega talentoso que se
guiaba por un tringulo estratgico: la empresa, los clientes y la competencia.

Peter Drucker, por su lado, fue de los primeros en anticipar la "gran factura histrica"
de los aos 70 (abandono del patrn oro, crisis petrolera, agotamiento del modelo de
crecimiento industrial, "take off" de la computadora personal). En The Age of
Discontinuity (1969) habl del surgimiento del "trabajador del conocimiento" y de su
impacto en la economa y la sociedad.

Fue precisamente en estos aos que se difundi la idea de "cambio de paradigma" y de

comenzar a "pensar lo impensable" con los futuristas como Herman Kahn, la pareja
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Toffler (con el primer libro, El choque del Futuro), Willis Harman y Oliver Markley
(Changing Images of Man), Jay Forrester y la pareja Meadows (que escribi el clebre
relato Limites al Crecimiento), y con los socilogos heraldos de la "sociedad pos-
industrial", como Daniel Bell y Alain Touraine.

Lacompetitividad
Al comenzar la dcada de los 80, la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo
de un acadmico de la Harvard Business School, Michael Porter, que creara el
concepto de "ventaja competitiva", que ganara el discurso empresarial y, ms tarde,
el poltico. Su libro Competitive Strategy, de 1980, se convirti en una "biblia".

Drucker, que raramente refiere autores vivos, considera su trabajo como un ejemplo
de solidez en la investigacin acadmica de gestin.

A Porter le debemos el modelo de las cinco fuerzas competitivas - la entrada de nuevos

competidores, la amenaza de substitutos, el poder de negociacin de los compradores,
el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre competidores - y el
concepto de estrategias genricas. Con este ltimo, Porter abri tres puertas para la
orientacin de una empresa: competir por la diferenciacin, liderar por el costo, o
focalizar. Quien escoge bien, tiene xito. "Intentar ubicarse en el medio deja a la
empresa en una situacin estratgica muy pobre", escribi el Profesor de Harvard.

Japoneses&Excelencia
Pero, casi en la penumbra, nuevos protagonistas de geo-economa comenzaban a dar
cartas. De pronto, al inicio de los aos 80, Occidente descubra sorprendido lo que
bautizaran como "gestin a la japonesa" (fue tambin por esa poca que se supo del
xito del movimiento de la calidad en algunas industrias japonesas).

En junio de 1980, un programa televisivo de la NBC (cadena norte-americana)

levantaba la polmica: "Si Japn lo logra, por qu nosotros no?". En lo que estuvo
involucrado Deming.

Los libros sobre este "modelo" de paulatina innovacin "incremental" ocurrieron en

1981 - por la pluma de William Ouchi (que acu el clebre ttulo Teoria Z, una nocin
inspirada en los trabajos finales de McGregor antes de su muerte en 1964, y que
subtitul 'El desafio japons') y con The Art of Japanese Management, de Richard
Pascale y Anthony Athos.

El contra-ataque americano a este deslumbramiento por el Japn no se hizo esperar.

Con alguna ingenuidad y ausencia de rigor en la investigacin cientfica, Tom Peters y

Robert Waterman, consultores de McKinsey, produjeron un informe tipo reportaje
dnde mostraban que haba empresas exitosas en Amrica. En un golpe literario, por
pura casualidad, produjeron el libro de management ms vendido - En busca de la
Excelencia, publicado en 1982. El management llegaba finalmente a las masas.
Inicindose el "boom" de la literatura de gestin.

Tom Peters, todava hoy, recuerda ese momento: "El libro fue un punto de inflexin
que marc el fin de una era y el comienzo de otra. La bsqueda de la 'excelencia' fue
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en su poca un mensaje revolucionario", confes recientemente a la revista Fast

Company, en ocasin del prximo aniversario de los 20 aos de publicacin del libro.

Tambin, en este perodo, nace la idea de "cultura de empresa" con el libro de un

psiclogo social, Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, en 1985. Fue
el quien escribi: "La empresa es un vehculo econmico inventado por la sociedad.
Las empresas no tienen derecho divino para sobrevivir. Pero los sistemas de valores y
las filosofas sobreviven. Las personas las llevan con ellas".

Ms tarde hara la radiografa de las varias culturas de gestin en choque dentro de las
organizaciones y que tienen dificultades en coexistir - la de los prcticos, la de los
ingenieros y la de los ejecutivos. El xito resulta de "alinearlas" y de promover
el"dilogo cultural cruzado entre ellas", recomienda Schein.

Laindustriadelosgursydelas"buzzwords"
El xito editorial del libro de Tom Peters y Bob Waterman abri terreno a una
verdadera industria - de "best sellers" y de gurs, entre acadmicos, consultores con
experiencia en el terreno, meros diletantes y "entertainers".

La primera parte de la dcada de los 90 vio sucederse un remolino de "buzzwords",

muchas de ellas pioneramente lanzadas en la revista americana Harvard Business
Review y despus transformadas en "best sellers", en verdaderos negocios de
consultora de masa - como sucedi con la reingeniera inventada por Michael Hammer,
un profesor de ciencias de computacin del MIT, en1990.

El artculo original en la Harvard Business Review llev el ttulo de "Reingineering

Work: Don't Automate, Obliterate", un grito radical contra la herencia de la Revolucin
Industrial, que sera reforzado con un libro. "Mientras que la Revolucin Industrial se
focaliz en las tareas individuales, la revolucin de la reingeniera se concentr en todo
el proceso, centrndose en el trabajo de cada persona ", explicaba Hammer de un
modo simple a sus discpulos.

La reingeniera sera, mientras tanto, vctima del contexto del "downsizing" en muchos
sectores, en la primera mitad de los 90, y quedara "filtrada" definitivamente. Su
nacimiento al final de la era pre-Web, no le permiti "cabalgar" el boom posterior.

La dcada de los 90 asistira, de hecho, a la multiplicacin de las herramientas de

gestin - concretamente las competencias nucleares distintivas de una empresa,
teorizadas por Gary Hamel y C.K. Prahalad en un artculo inicial en 1990 en la Harvard
Business Review ("The Core Competence of the Corporation"), el renacimiento del
"aprendizage organizacional" con la obra de Peter Senge (La Quinta Disciplina: Arte y
Prctica de la Organizacin que Aprende) y la natural"extensin" a la Administracin
Pblica de la ola de cambios, con el lanzamiento del movimiento de "reinvencin del
gobierno", a partir del ttulo de un libro publicado por Ted Gaebler y David Osborne
en1991.

En particular, el artculo de Hamel y Prahalad - "The Core Competencies of the

Corporation" - tuvo mucho eco en los medios empresarios. El trmino pas a ser
obligatorio y llev a un cambio de ptica - del tradicional enfoque de los negocios en
los que la empresa histricamente se involucr (y de las unidades de negocio que
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cre) a la identificacin de las competencias distintivas y diferenciadoras que adquiri.

Este cambio de anlisis fundament el movimiento de alienacin y "outsourcing" de
todo aquello que no cuadrara con las competencias centrales y motiv la bsqueda de
nuevas oportunidades de negocio en funcin del portfolio de competencias
identificadas.

La primera mitad de la dcada asisti a una revolucin silenciosa, con un esfuerzo

claro para romper una tradicin arraigada: la gestin tiene que dejar de una vez los
moldes tradicionales heredados de Taylor (la tarea,1911), de Fayol (los silos
funcionales, 1916), de Max Weber (la burocracia, aos 10-20 del siglo XX) y Alfred
Sloan (la organizacin multidivisional, 1923-25).

1990 traera de nuevo al escenario a Michael Porter con la publicacin de una obra de
investigacin acadmica muy ambiciosa - The Competitive Advantage of Nations. La
visin macro-econmica y geo-econmica que presenta hizo que muchos gobiernos
contrataran los servicios de consultora del profesor de Harvard y desarrollara un
negocio de creacin de indicadores de "competitividad" de los pases.

Para el gerente, emprendedor y responsable de polticas pblicas, Porter masific un

concepto operativo muy til con soporte emprico - el de "cluster" industrial
identificable geogrfica y territorialmente. Pero, recientemente, Porter "extendi" la
nocin al campo de la innovacin en "Innovation: Location Matters", publicado en la
revista Sloan Management Review (edicin de Verano de 2001), adonde reafirma:
"Nuestra investigacin revela el elevado grado de influencia del ambiente local en el
xito de una actividad de innovacin".

LaSociedaddelConocimiento
Drucker, una vez ms, marcara el tono de la poca - en La Sociedad Post-Capitalista,
publicada en1993, explicara con amplitud la economa emergente, la economa del
conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para
las organizaciones.

La idea del "trabajador del conocimiento" es vieja en Drucker - si por "vieja"

aceptamos que descubri ese personaje en los aos 50 del siglo XX. Ese grupo social
es hoy 1/3 de la poblacin activa y ser 40% en 2020, segn un estudio hecho por
Drucker y divulgado, este ao, por The Economist (de 3/11/2001).

El concepto mismo de sociedad del conocimiento ha echado races en la ltima dcada.

Interrogado sobre el concepto Drucker respondi sin grandes vueltas: "Es un concepto
simple. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de produccin crtico, y est
totalmente separado, y an en oposicin, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual
nos estamos encaminando rpidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser
comprado con dinero ni creado con capital de inversin. El saber reside en la persona,
en el trabajador del conocimiento".

Y, todava ms polmico, dira: "El capital se volver redundante, o sea, est por dejar
de ser un 'recurso'. El capital es importante en tanto factor de produccin, pero no es
ms un factor de control".
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En este perodo de oro de mediados de los aos 90 del siglo XX, el management era,
cada vez ms, "invadido" por el anlisis histrico y sociolgico y tambin por la
filosofa. Charles Handy, un irlands radicado en Inglaterra, a quien llaman "el Drucker
europeo", publica una serie de obras de reflexin, entre ellas La Era de la Paradoja.
Los ejecutivos comienzan a ser confrontados con la necesidad de tener una concepcin
del mundo diferente - no basta con saber "hechar mano" a "herramientas" de gestin.

ElinterregnodelaNuevaEconoma
Con el disparar de la masificacin de Internet y con la transformacin de la World Wide
Web en una herramienta de fcil acceso para el comn de los mortales (con la creacin
de los "browsers") y en una plataforma de negocios, la doctrina del management fue
progresivamente "cercada" por las nuevas realidades.

Los gerentes, sbitamente, dejaron de leer con la misma voracidad a los gurs
acadmicos y de las consultoras de gestin, y se volcaron hacia los nuevos "best
sellers" que pintaban una nueva dinmica empresarial.

Un consultor canadiense forja el trmino "economa digital" con una obra con ese
mismo ttulo publicada en 1996 - The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of
Networked Intelligence, de Don Tapscott. Un periodista de la revista Wired (en ese
entonces la de mayor culto), Kevin Kelly, publica en 1998 New Rules for the New
Economy, donde se cambiaban al revs las leyes econmicas vlidas a lo largo del
siglo.

Los nuevos trminos popularizados por esta literatura de la "Nueva Economa"

comenzaron a invadir el discurso empresarial y a influenciar, hasta cierto punto, la
prctica de gestin: intangible, red, "soft", inversin de la formacin de precios,
obsoletizacin, etc.

Conceptos que haban surgido en un contexto pre-Web, como la gestin del

conocimiento y el capital intelectual, ganan posiciones y permean las nuevas
plataformas y herramientas.

El "crash" del NASDAQ al principio de 2000 y la inversin en el clima psicolgico del

emprendedorismo "dot-com", coloc un punto final a este interregno.

Con el comienzo de un nuevo siglo, la gestin pura y dura quiere regresar a las
candilejas. El primer acadmico en lanzar una pedrada al edificio terico de la Nueva
Economa fue Michael Porter. El acadmico de Harvard, en un artculo publicado en
marzo de 2001 en la Harvard Business Review, acusa a la Nueva Economa (de los
aos 90 del siglo XX) de haber generado un modelo artificial de costos y una utopa de
negocio subsidiada por los accionistas y inversores y no alimentada por las ganancias
obtenidas. "Los pioneros de la Internet violaron casi todos los preceptos de una buena
estrategia", remat Porter.

Todava debemos curarnos de esa dolencia infantil de la Nueva Economa digital.

 13

Elfenmenometanacional
Mas, en el escenario aparece un nuevo debate crucial para gerentes y emprendedores.
Ms importante que la frontera domstica es la internacional - global, dirn los ms
osados, en un siglo en que el trmino "globalizacin" est omnipresente.

Pero, las empresas debern "internacionalizarse" siguiendo un enfoque paso a paso

(del mercado domstico al de exportacin y despus a la multinacionalizacin),
forzosamente lento (que implica dcadas de aprendizaje y experimentacin) y
tendiente a "clonar" en otros lugares su cultura, o debern pensar en forma "global"
desde el comienzo y acelerar ese posicionamiento?

Influenciado por el trabajo de Yves Doz, del INSEAD, acaba de publicar un libro en co-
autora con un portugus, Jos Santos, y con Peter Williamson, sugestivamente
titulado From Global to Metanational.

La nocin surge del estudio emprico de casos entre los que sobresalen las finlandesas
Nokia y Linux . Esto motiv que la corriente de investigacin acadmica de ese pas
nrdico sea una de las ms fuertes en esta materia. Estudi, sobretodo, la "voluntad
gentica de ser global" y el cosmopolitismo de los emprendedores y gerentes que
lideran dichas "start-ups".
 14

Cundo el management dej el bibern?

Elaborado por: Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador del semanario Expresso y

editor de www.janelanaweb.com y www.gurusonline.tv y puede ser contactado por email:
jnr@groupadventus.com
http://www.gurusonline.tv/es/conteudos/drucker5.asp

Las dos obras que transformaron la prctica de la gestin hace 50 aos escritas por el autor
ms lonjevo del siglo XX. Releer The Concept of the Corporation y The Practice of
Management a los 92 aos de Peter Drucker
Jorge Nascimento Rodrigues

Les proponemos regresar al pasado en este viaje por los dos libros que marcaron una
nueva etapa de la prctica y la doctrina de gestin en los aos 40 y 50 del siglo
pasado. Ambas obras estn hoy agotadas y muchos gerentes y cuadros apenas si las
conocen de nombre - The Concept of the Corporation (El concepto de la corporacin)
publicado en 1946 y The Practice of Management (La prctica del management)
publicado en 1954. El propsito es llevar al lector a entender el contexto histrico en el
que surgieron, las ideas precursoras que trajeron y la enorme actualidad, en 2002, de
muchas de las recomendaciones prcticas, lo que, probablemente, lo sorprender.

El autor, Peter Drucker, es considerado el "padre" de la doctrina de la gestin,

condecoracin que siempre rehus aceptar. Ya lo titularon "Dr. Management", contra
su propia voluntad, a pesar de haber sido, a final de los aos 40, el primer profesor de
esa actividad. Lo que es absolutamente seguro es que fue el primero en sistematizar
exhaustivamente una concepcin de lo que haba cambiado en el mundo empresarial -
concretamente el surgimiento de la gran empresa organizada y gerenciada (lo que los
americanos denominan la 'corporation') - y los principios y prcticas que haban
resultado en este campo.

El objetivo de estas dos obras era hacer pedagoga dirigida, no slo a los ejecutivos
emergentes de la poca, sino tambin a los cuadros "medios". La lucha por la
democratizacin de la gestin fue posiblemente el resultado poltico y social ms
importante alcanzado en el siglo XX y cuyo xito debemos, en gran parte, a este
austraco fugado de Alemania durante el ascenso del nazismo y radicado en los
Estados Unidos en 1937, seducido por la "sociedad de la libre empresa" y de la clase
media.

Lasmusasinspiradoras
La primera advertencia que debemos hacer al lector es que el management no es una
creacin acadmica. Es una prctica, tal como la Medicina o el Derecho. Por eso el
ttulo de la obra magistral de 1954 (ms de cuatrocientas pginas en letra pequea) es
La Prctica de la Gestin y no La Teora de la Gestin o La Doctrina de la Gestin. Por
lo tanto, slo es posible "escribir" sobre ella si la inspiracin viene del terreno - del
mundo empresarial.
 15

No asustar, entonces, que las musas inspiradoras de las dos obras hayan sido
empresas de carne y hueso. Ambos libros son fruto de la mirada sobre la realidad
industrial de la poca. En el caso de The Concept of the Corporation, varios captulos
son el resumen de la investigacin que Peter Drucker realiz durante 18 meses, entre
1943 y 1944 en la General Motors, dirigida en ese entonces por Alfred Sloan desde
1923. En el caso de The Practice of Management, los 'case studies' (diramos usando el
lenguaje acadmico) fueron Sears e IBM. Esta ltima todava liderada por su fundador
Thomas Watson Sr. y que recin dejar en 1956, pocas semanas antes de su muerte.

El estudio de la GM llev a Drucker a realizar la primera sistematizacin del modelo de

organizacin de "descentralizacin federal" de la gran empresa que sera "clonado",
durante las siguientes dcadas, en millones de empresas por todo el mundo. Las
reflexiones, diez aos despus, sobre los principios de gestin practicados en empresas
como Sears e IBM condujeron a Drucker a realizar una primera sntesis transversal del
management.

A esa altura haba ya diversas obras sobre funciones especficas de la gestin - como la
produccin, el marketing, el rea financiera, la ingeniera, los recursos humanos, las
compras y las relaciones pblicas. Pero haba slo dos obras que intentaban
aproximarse al problema globalmente y que se editaron entre 1948 y 1951 -
Managerial Enterprise de Oswald Knauth y Managerial Economics de Joel Dean.

La"prehistoria"
Toda sntesis, por brillante que sea, reposa en el trabajo de "antepasados". Drucker
dice explcitamente que el apenas concluy lo que se vena cuestionando en las
dcadas anteriores y recuerda algunos marcos fundamentales de esa "prehistoria" en
el campo de la organizacin empresarial y del desarrollo de la doctrina de gestin.

La corporacin no naci en los aos 20 del siglo pasado con GM. Sino que fue
"inventada" cerca de 1870 en los Estados Unidos por los ferrocarriles que atravesaban
el continente de costa a costa y por John D. Rockefeller que cre la Standard Oil con
una sola estructura organizativa desde la exploracin a la produccin, al transporte, a
la refinacin y a la venta del oro negro. Ms tarde, en Alemania, Georg Siemens
adopt los conceptos organizativos de un francs, Henri Fayol, en la reorganizacin del
Deutsche Bank, y Henry Ford creaba en 1903 la Ford Company dentro del mismo
concepto "rockefelliano" de integracin vertical - en este caso aplicado al automvil,
desde el acero y el caucho (en las plantaciones del Amazonas), hasta el vidrio, los
neumticos, los componentes y el montaje.

El management por su lado tiene un comienzo curioso - la primera aplicacin

sistemtica de principios de gestin no ocurrieron en una empresa, sino en la
reorganizacin del Ejrcito de los EE. UU. hecha por Elihu Root en 1901, entonces
secretario de Guerra de Theodore Roosevelt. Root haba sido asesor jurdico de Andrew
Carnegie, uno de los capitanes de la industria ms famoso del siglo. El primer
Congreso de Gestin se realiz en Praga en 1922 y no fue organizado por empresarios
sino por dos polticos - Hervert Hoover, secretario de Comercio norteamericano y ms
tarde Presidente de los EE. UU. y Toms Masaryk, el primer presidente de la recin
fundada Repblica de Checoslovaquia.

Muchos analistas consideran al francs Fayol (fallecido en 1925) el primer pensador de

gestin. Ingeniero en minas, fue de los primeros en concentrarse en el papel de la
 16

gestin y en las competencias requeridas para tal. Sus conferencias, en la primera

dcada del siglo, atrajeron inmensa atencin en torno de la identificacin de las
funciones existentes en las actividades industriales - tcnicas, comerciales, financieras,
de seguros, contables y de gestin propiamente dicha, subrayando que esta ltima era
distinta de las otras cinco. A el le debemos la lgica "funcional" en las organizaciones y
la definicin simple y directa de que "dirigir era prever y planear, organizar, comandar,
coordinar y controlar".

Pero fue de autores temporalmente ms prximos donde Peter Drucker bebi sus
influencias o supo depurar las conclusiones de venenos polticos.

Chester Barnard (fallecido en 1961) - un prctico por excelencia -, que fue presidente
de la Bell Telephone de New Jersey desde 1927, escribi The Functions of The
Executive (editado en 1938), en que refera dos ideas maestras que marcaran a
Drucker - las organizaciones son sistemas sociales y no pueden dejar de tener una
finalidad "moral", la de legitimizarse por los servicios que prestan. Estos dos puntos
cautivaran al cientfico social y al polemista poltico que era Drucker en aquellos aos.
Probablemente fue Jack Beatty, el periodista y editor bostoniano, que escribi la obra
ms cautivante sobre la obra y la vida de Drucker (The World According to Peter
Drucker) -, quien mejor comprendi su postura. Beatty resalt el "moralismo y el
idealismo social" y el profundo desprecio por el cinismo capitalista que tena Drucker.

Por otro lado, Drucker ley The Managerial Revolution, publicado en 1951 por James
Burnham. La novedad del libro resida en hablar de una nueva clase dirigente, la de los
managers, y ligitimarlos polticamente. Pero Burnham tena de esa legitimizacin una
visin basada puramente en el poder: "El ejercicio del poder de dirigir crea su propia
justificacin", una visin maquiavlica que Drucker jams podra subscribir dada su
oposicin frontal a toda "la tirana de los ebrios de poder".

Burnham tuvo una trayectoria curiosa - activista trotskista en los aos 30, rompi con
la izquierda cuando percibi que el "estadio supremo del capitalismo" era lo que
denomin "managerismo", donde vislumbr un protagonista social y una revolucin.
Despus fue influenciado por Georges Sorel, Vilfredo Pareto y Nicols Maquiavelo (una
de sus obras llev por titulo "Los Maquiavlicos") y se convirti en un teorizador de la
derecha norteamericana.

Drucker depur el maquiavelismo y extrajo la emergencia histrica de la revolucin de

la gestin y de su protagonista mayor, una nueva camada social que ampliara la clase
media, fundamento de la sociedad americana.

LosdosdescubrimientosdelDr.Management
Estamos, ahora, en posicin de entender los dos "descubrimientos" que Drucker nos
relata en sus dos libros - la aparicin de una nueva institucin social (la gran empresa
o 'corporacin'), que se torn central en la sociedad industrial, y de un nuevo rgano
social, el management que le permite la sobrevivencia y longevidad.

Quien est habituado a ver la empresa con los ojos de un economista, se escandalizar
con la visin de Drucker sobre la 'corporacin'. "La corporacin no es solamente una
institucin econmica y una herramienta para la rentabilidad. La corporacin es
permanente, los accionistas son transitorios. La esencia de la corporacin es social, es
 17

organizacin humana. Es una institucin social y una comunidad y debe ser dirigida y
estudiada como tal", escribi, resaltando su inters por "un abordaje poltico y social
de los problemas de la sociedad, distinto de un abordaje econmico". Y, una vez ms,
sobre la 'corporacin': "Debemos exigirle no slo la perfomance de funciones
econmicas, sino tambin la ejecucin de pesadas tareas sociales y polticas".

No asusta, por eso, que un libro como The Concept of The Corporation apenas en un
25% de los captulos tengan que ver con el estudio objetivo de la GM, y que el resto
est destinado a mostrar la visin poltica de Drucker sobre la "sociedad de libre
empresa" y su defensa en trminos muy propios. Escribi: "A veces tenemos que ser
todava ms crticos del orden existente de lo que lo son sus enemigos".

No se asombrar, entonces, el lector al saber que el CEO de Chevrolet lo acus de

"izquierdista" y que el presidente de la Westinghouse le prohibi el acceso a la
empresa tildndolo de "bolchevique". Adems era atacado por los sindicalista que, en
la poca en que el libro se public, estaban de huelga en la GM. Para sorpresa del
propio Drucker, la creciente masa de los ejecutivos, ador el libro.

La misma Biblia de la gestin - The Practice of Management - es, en gran medida, una
obra de reflexin poltica con captulos abiertamente asumidos como "manifiestos"
(como los captulos 22 y 23). En la misma visin del management como "rgano
social" hay una profunda reflexin social y poltica.

Drucker super los autores anteriores al integrar un triple concepto sobre la gestin:

la gestin es una prctica susceptible de ser sistematizada y aprendida

(transformada en disciplina propia);

los gerentes se convirtieron en un grupo importante en la sociedad industrial y

en un tipo especial de clase media ascendente y detectora de conocimiento;
la gestin es el rgano social especfico de la empresa encargado de volver
productivos los recursos.

Al dar esa nocin de management, Drucker pugnaba en primer lugar por la

masificacin de ese tipo de conocimiento y por el fin del mito de la gestin "intuitiva" y
del gerente "innato". "La ignorancia de la funcin de la gestin es una de las
debilidades ms serias de la sociedad industrial", escribi. La misin de los escritores
de gestin debera ser la de "rellenar el bache entre el saber y la perfomance de los
lderes y el saber y perfomance de la gerencia media".

Esta visin era, todava, mas necesaria con el surgimiento de las nuevas tecnologas de
la poca, relacionadas con lo que ms tarde llamaramos la Tercera Ola. "Los cambios
tecnolgicos en curso requieren cantidades tremendas de personal altamente calificado
y formados - managers para pensar y planear y tcnicos altamente formados", afirm.
El mismo trabajador de base tendr que asumir la responsabilidad directa por su
perfomance, lo que slo ser posible, escribi Drucker, "si tiene una visin de gestin".
O, en otro pasaje, tan obvio como: "Ninguna institucin puede sobrevivir si necesita
genios o superhombres para dirigirla", por el contrario la longevidad provendr del
"desarrollar el mximo de direccin independiente y llevarlo al ms bajo nivel posible
de la jerarqua empresarial".
 18

Elsurgimientodelsaber
Ms adelante, Drucker escribira explcitamente que la 'corporacin' era "la primera
organizacin a gran escala basada en el conocimiento" y que, adems de los gerentes,
emerga otra camada de la clase media, los profesionales o trabajadores del
conocimiento - tema que ya afloraba en el captulo 26 de The Practice of Management.

Para este nuevo desafo, Drucker dedic palabras explcitas a la formacin de materia
gris ("brain formation", escribi) para obtener productividad. Y dice esta cosa
sorprendente que el lector pensar que slo se poda decir durante el auge de la Nueva
Economa Digital (ms de 40 aos despus): "El aumento de la productividad slo se
consigue con la substitucin de msculo por saber", con el refuerzo de lo "intangible -
todo eso que tiene que ver con principios y valores ms que con nicamente dlares y
centavos".

Drucker llegara al papel desempeado por el saber por otra va de razonamiento,

debatiendo la cuestin del lucro. La secuencia lgica de su argumentacin constitua
una pura hereja para la poca: "La ganancia no es la razn de ser, la causa, el
fundamento racional del comportamiento empresarial y de las decisiones de negocio,
sino su test objetivo de validez. El propsito vlido de los negocios es la creacin de
clientes".
De ah que las funciones fundamentales son: "las emprendedoras - el marketing y la
innovacin", que exigen cada vez ms "el personal educado, terico y analtico - los
gerentes, los tcnicos y los profesionales y la capacidad de organizacin y gestin".

El contexto de la poca debe ser subrayado: al final de los aos 40 se viva un perodo
de transicin entre el capitalismo industrial modelado por la economa del automvil en
los aos 20 y 30 y el surgimiento de la Tercera Ola nacida con el descubrimiento del
transistor en 1947. Los analistas de los ciclos largos hablan de aquellas dcadas como
de cambio de ciclo - un perodo muy propicio para revoluciones estructurales, como
sucedi con la gestin y con la informtica.

Era, tambin, un perodo de ascensin del debate poltico e ideolgico entre el

socialismo real y el capitalismo. Drucker, desde el comienzo, tom partido por "una
sociedad industrial libre" e comprendi que "el inters social del siglo XX no es mas el
papel y la funcin del operario industrial, del proletariado". Pero su visin de la gestin
era profundamente opuesta a lo que el design como "dictadura industrial".

ElfindelosparadigmasindustrialesdeTayloryFord
Esta visin druckeriana del capitalismo implicaba una crtica a las prcticas de gestin
anteriores que haban formado generaciones de capitanes de industria e influenciaban
muchos ejecutivos.

La visin ms arraigada era la heredada de Frederico Taylor que creara la "gestin

cientfica" alrededor de 1885, muy ligada al ascenso, a fines del siglo XIX, de los
profesionales de la ingeniera. "El punto de vista de Taylor es slo la mitad [del
problema]. Tiene dos vendas sobre los ojos - una ingenieril y otra filosfica". Primero
juzga que "el trabajo se organiza por operaciones o movimientos, y no integralmente".
Segundo, crea un divorcio dogmtico entre el "trabajar" (ejecutar) y el "pensar" (o
 19

planear con base en el conocimiento). Instituy la separacin "entre brazos y cerebro",

conclua Drucker.

Esa mentalidad y prctica estaba condenada per los vientos de la historia: "Las
prximas dcadas trajeron profundos cambios - la nueva tecnologa exige que el
menos productivo de los trabajadores sea capaz de planificar", escribi en 1954.

El segundo blanco del anlisis crtico fue lo que ms tarde sera designado como
"fordismo". Drucker se extiende varias pginas sobre los errores de Henry Ford en el
campo del mismo concepto de lnea de montaje como tambin en el entendimiento de
la gestin.

El error de la linea de montaje inicial idealizada por Ford resida en la idea de que la
produccin en masa se basaba en productos uniformes. La nueva economa del
automvil, despus de un perodo inicial, se dio cuenta que el truco de la productividad
era basar la produccin en masa en componentes uniformes que se pudieran montar
en una gran variedad de productos diferentes.
Fue la Chrysler, en los aos 30, despus de varias experiencias que arroj el fordismo
a la basura.

Ford cometi, tambin otro error que llev a la empresa al borde del colapso despus
de haber sido lder indiscutible del mercado (en los aos 20 detentaba 2/3 del mismo).
Encaraba la gestin como una dictadura personal del propietario, refiere Drucker.
Intent dirigir la empresa sin gerentes - basado en l y slo en l, en la que los
ejecutivos eran considerados simples "delegados personales" del propietario.

Fue Alfred Sloan Jr. quien dio el puntapi en esta otra fase del "fordismo". Desde su
liderazgo en la GM a partir de 1923 (sustituyendo al fundador William Durant),
desarroll "experimentalmente el concepto de descentralizacin como filosofa de
gestin industrial y sistema de gobierno autnomo local", escribe Drucker, que
considera que ninguna otra empresa de la poca "trabaj este problema como un todo
de forma tan consistente como lo hizo la GM". En un elogio arrebatado, lleg, incluso,
a considerar ese modelo de organizacin como "el esbozo de un orden social".

Drucker daba una visin poltica del modelo creado por Sloan y su equipo de direccin:
"GM se convirti en un ensayo de federalismo". El federalismo proceda de la "mezcla"
de dos cosas: la nocin de descentralizacin de la empresa con la creacin de
divisiones con gestin "local" autnoma y la creacin de un cuerpo de gestin de elite
que funcionaba como unificador estratgico de la empresa. Alrededor de este cuerpo
de elite, Sloan cre un conjunto de servicios funcionales centrales (produccin,
ingeniera, ventas, I&D, personal, finanzas, relaciones pblicas, jurdico).

Drucker lleg al punto de "leer" en la GM esta idea de una estructura organizacional

que el mismo designaba "plana" (la buzzword , que muchos aos despus se hara
famosa, es "flat"): "la estructura deber tener el menor nmero posible de niveles de
gestin y forjar la cadena de mandos ms corta posible".

Mucho de lo que Peter Drucker escribi no gust dentro de la propia GM. La empresa
combata el peligro de que el culto a la personalidad bastardeara el modelo pionero.
"Existe la tendencia dentro de la GM a justificar los acontecimientos por medio de una
explicacin centrada en la personalidad de su lder. Pero, la tendencia de fundar la
base del orden poltico en la personalidad del lder, es peligrosa", recalc.
 20

Al final de estas pginas, el lector seguramente concordar con la actualidad de

muchas de las palabras de Drucker.
 21

Retos en la gestin para el Siglo XXI. Los lderes en cambio

Elaborado por: Mrio Nunes Caldeira,

Presentacin en Valencia, Espaa, 2003
http://www.gurusonline.tv/es/conteudos/drucker6.asp

Este trabajo hay sido elaborado en el mbito del Curso de Doctorado en Organizacin
de Empresas, Economa Financiera y Contabilidad, asignatura Cambio en las Empresas
y Nuevas Tecnologas, en la Universidad Politcnica de Valencia.

El tema del presente trabajo es el ltimo libro escrito por Peter F. Drucker,
"Management Challenges for the 21st Century", en especial el captulo dedicado a los
"Change leaders".

No obstante, haremos un corto viaje por la obra y las ideas de Drucker en los ltimos
50 aos, intentaremos ensear su contribucin para la teora de la gestin,
compararemos brevemente sus ideas con las de otros "gurs" de la gestin y
intentaremos sacar algunas conclusiones.

Todava, este trabajo no pretende ser exhaustivo y slo tiene la intencin de ser una
breve introduccin al pensamiento de Drucker.

PeterDrucker.Elhombre
Peter Drucker naci en Austria en 1909. Se licenci y obtuvo posterior doctorado en
Derecho en Alemania. Al mismo tiempo empez a estudiar temas econmicos y a
colaborar con peridicos y empresas enfocadas en el comercio internacional.

Sus ideas no eran del agrado del Gobierno alemn, motivo por el que se traslad a
Inglaterra en 1933.

En 1937 se march a los EE.UU, y all trabaj como corresponsal de peridicos

ingleses.En los EE.UU prosigui su intensa actividad editorial y empez a colaborar con
empresas y Universidades.

Con la edad de 94 aos sigue estudiando, publicando y dando clases en la "Claremont

Graduate School", cerca de Los Angeles.

Drucker se define a si mismo como una persona que necesita tanto trabajar como el
aire para vivir: "Hay que aprender, aprender, todo el tiempo de nuestras vidas. Me
gusta dar clases porque aprendo con la gente que tiene experiencia. Las personas con
ms de 50 aos tienen que volver a la escuela o se quedan obsoletas. Pero yo de lo
que de hecho hablo es de historia..."
 22

Los que contactan personalmente con Drucker destacan su carcter muy afable y
sencillo, su sentido de humor y su capacidad para conversar horas y horas con el
oyente siempre atento a sus palabras.

PeterDruckerEl"gur"delagestin
Desde joven Drucker se interes por el tema de la gestin y public numerosos
artculos.

Drucker es habitualmente considerado "el padre de la gestin" gracias a los libros que
public en finales de los aos cuarenta y en especial por lo publicado en 1954: "The
Practice of Management" (La Actividad de Gestin).

Naturalmente hubo otros autores antes de Drucker, como Henry Fayol, Chester
Barnard o James Burnham, que se dedicaron a la teorizacin de la actividad de
gestionar; pero ha sido Drucker el primero a sistematizar una nueva realidad - la
empresa - y a dar dignidad y consistencia a una profesin - la de manager - como
rgano social que permite la supervivencia de la empresa.

Se acostumbra sealar las siguientes innovaciones introducidas por Drucker

en sus primeras obras:

La gestin es un saber que puede ser sistematizado y aprendido. Este concepto

sacrific la idea del "gestor innato" y democratiz la profesin de gestor;
Los gestores son un grupo lder en la sociedad industrial, en ascensin social y
poseedores de un conocimiento especifico;
Los gestores son un rgano especifico de la empresa que tornan productivos los
recursos.

Al largo de los aos Drucker sigui exponiendo ideas nuevas y nunca perdi la
capacidad de anticipar el futuro.

Escribi ms de 30 libros, introdujo nuevos conceptos y expuso nuevos puntos de vista

no solamente sobre la gestin sino tambin sobre el modo organizacional de la
sociedad en general.

Drucker anticip e intuy con muchos aos de adelanto numerosos cambios sociales y
organizacionales.

Es suya la idea de que no existe un modo nico de organizar y gestionar empresas

pero si soluciones distintas para cada caso concreto.

Es suyo el concepto de "la sociedad del saber" presentado en 1969. La idea de que el
trabajador es poseedor de un conocimiento especifico - la informacin y no solamente,
como antes, de una experiencia en hacer - que puede ser superior al del mando.
Estos nuevos trabajadores del conocimiento aportan nuevos retos a la empresa,
porque sus motivaciones y aspiraciones ya no son de naturaleza puramente
remuneradora.
 23

Ha sido Drucker el primero en sealar, en 1975, que los dueos del capital ya no eran
los tradicionales, sino una nueva entidad masificada, de millones de aportadores de
capital, representados por los fondos de pensiones y por los fondos mutualistas.

Lo que en 1975 sonaba como hertico es hoy una realidad: ms de 40% del capital de
las empresas que cotizan en Bolsa pertenece a los fondos de pensiones.

Ha sido Drucker uno de los primeros en resaltar el cataclismo demogrfico que ya se

est produciendo: en los pases industrializados la tasa de natalidad es baja y la
esperanza de vida es cada vez mayor. Drucker subraya que los retos de esta alteracin
estructural traern consecuencias: problemas al nivel de la estructuracin de los
mecanismos de la seguridad social y la emergencia de tener poblacin envejecida
(pero poseedoras de informacin y conocimiento y en buenas condiciones fsicas y
mentales) tiles a la sociedad.

Es igualmente idea suya que hoy las empresas ya no deben crecer por adquisiciones y
fusiones, que crean mega-estructuras y mega-problemas, pero si por relaciones de
partenariado. Y que, ms, ser creciente la importancia de las organizaciones sin fines
lucrativos y las que se dedican al servicio pblico.

Resulta claro de lo expuesto que la contribucin de Drucker para el desarrollo de la

gestin ha sido de gran importancia, ya sea por su capacidad de anticipar los cambios,
o por su capacidad de estudiarlos y sistematizarlos cuando solamente empezaban a
ocurrir.

Los aspectos que subrayamos, naturalmente no agotan todo lo que Drucker aport al
"management" en ms de cincuenta aos de actividad, pero sera injusto olvidar uno
de los datos esenciales de su visin de las empresas y de la sociedad en general: la
prevalencia de las personas sobre el capital y las mercancas.

Escribira Jack Beaty, autor de una biografa de Drucker, que en la obra de este gur
existe un "moralismo social permanente". De acuerdo con Beaty, "por oposicin a la
mano invisible del mercado, Drucker siempre tuvo una consciencia invisible que no le
permita identificarse con el sistema. Drucker es una persona integra que no regula su
vida de acuerdo con los padrones del Seor Dinero, vive en una casa en los suburbios
urbanos igual a tantas otras y dedica muchsimo tiempo de forma gratuita a
organizaciones sin fines lucrativos".

RetosparalagestinenelsigloXXI. El ltimo libro de Peter Drucker, fechado

en 1999, sigue la tendencia de los anteriores y aade, como siempre, algo nuevo.

Intentando hacer una sntesis de todo el conjunto de retos planteado por Drucker en
su libro, podramos subrayar cuatro:

La alteracin estructural en la demografa;

La importancia de la sociedad de la informacin;
El trabajador del conocimiento.
La creciente importancia de las organizaciones sin fines lucrativos y de las que
se dedican al servicio publico.
 24

De acuerdo con Drucker, la ms importante transformacin estructural del Siglo XXI es

la demogrfica.

La diminucin de la natalidad y el envejecimiento de la poblacin (en especial en la

Europa y en el Japn, donde no hay una tradicin de asimilacin con otros pueblos y
culturas) traer nuevas cuestiones que habr que resolver: el modelo de la seguridad
social en el futuro, la duracin del perodo de vida activa de los trabajadores e, incluso,
nuevos tipos de demanda de productos y servicios por una sociedad con una media de
edad mucho ms elevada.

Otro reto para el Siglo XXI es la informacin como recurso de las empresas.
Por un lado, bajo el punto de vista de Drucker, y al revs de la mayora, la llegada de
las tecnologas de la informacin no significa una revolucin en la maquinaria, en las
tcnicas, en el software, en la velocidad, pero si significa una revolucin de conceptos.

Las tecnologas de informacin no son procesadores de datos pero herramientas

productoras de informacin y conocimiento que posibilitan nuevas cuestiones y nuevas
estrategias.

Por otro lado, el comercio electrnico podr revolucionar el modo de desarrollo de las
actividades econmicas. Pero, para Drucker no existe la "nueva economa" y si la
"vieja economa" con nuevas posibilidades, a todos los niveles, propiciadas por las
tecnologas de la informacin.

El trabajador del conocimiento, una de las piedras angulares del pensamiento de

Drucker, tambin supondr nuevos retos a las empresas en el Siglo XXI.
De un lado, el trabajador del conocimiento tiene una preparacin, un saber, muchas
veces superiores al de sus mandos. As, sus motivaciones ya no son puramente
econmicas. Uno de los retos que se plantear ser elegir adecuadamente los
trabajadores, atraer talentos, motivarlos y mantenerlos productivos. La nica ventaja
competitiva de los pases desarrollados es la oferta de gente preparada, entrenada y
educada para el trabajo basado en el conocimiento.

Por otro lado, esta modificacin cualitativa de los trabajadores alter tambin la
verdadera propiedad de las empresas. Hoy, los dueos de las empresa son los dueos
del dinero (asumiendo especial importancia los fondos de pensiones y los fondos
mutualistas) y los dueos del conocimiento.

Bajo el punto de vista de Drucker, an no se sabe como conjugar estos dos poderes.

Tambin resulta muy interesante la idea de Drucker de que los sectores de crecimiento
en el Siglo XX en los pases desarrollados no han sido los conectados con el mundo de
los negocios.

De acuerdo con Drucker, el motor del crecimiento han sido los gobiernos, las
profesiones liberales y las actividades relacionadas con la salud y la educacin.
Este factor determina el ascenso en la actividad econmica del estado y de las
organizaciones sin fines de lucro y las que se dedican a los servicios pblicos.
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Drucker puntualiza que para algunos de los retos an no est clara la respuesta
adecuada. Pero para otros es ya evidente que habr que introducir cambios en la
gestin.

Hay que abandonar la idea de que los trabajadores se gestionan o por intermedio de
una estructura muy jerrquica o por una muy plana. Hay que saber liderar los
trabajadores. No encasillarlos en puestos rgidos sino potenciar su capacidad
productiva y capitalizar sus puntos fuertes e impulsionar el conocimiento.

Igualmente hay que abandonar la idea de que hay un modelo ideal de gestin y que
esta se aplica nicamente a las empresas.

En primer lugar, la estructura de gestin debe acomodarse a cada empresa de acuerdo

con sus especificidades. No hay una nica formula cierta de organizar y si un mosaico
de soluciones posibles.

En segundo lugar, la gestin deja de ser nicamente aplicable a las empresas. La

creciente intervencin del Estado (directa o indirectamente) y de las organizaciones sin
afn de lucro en la economa se aade al incremento del rol de la gestin en el
desarrollo de sus actividades.

Loschangeleaders
Laemergenciadelcambio

Peter Drucker dedic una especial atencin a los temas del cambio en las empresa, las
organizaciones y en la sociedad en general.

Para Drucker, la turbulencia es la norma y la continuidad estable la excepcin en la

Historia y en los ciclos econmicos.

En el Siglo XXI se acentuar esta tendencia y, bajo el punto de vista de Drucker,

vivimos ya en un perodo de profundas transiciones. En una entrevista que concedi en
1999 Drucker opin que los cambios en el Siglo XXI sern ms radicales que los
ocurridos en la segunda Revolucin Industrial en el Siglo XIX y que los producidos por
las alteraciones estructurales derivadas de la Gran Depresin de la II Guerra Mundial.

De acuerdo con Drucker, en un perodo como el que se aproxima, de muchos y muy

rpidos cambios, las nicas organizaciones que pueden sobrevivir - sea un negocio,
sea una universidad, sea un hospital - sern las que se posicionen cono "Change
leaders", como organizaciones lderes en el cambio.

As, el mayor reto de los gestores del Siglo XXI es el de que sus organizaciones se
transformen en lderes del cambio.

Explica Drucker que no basta a una organizacin ser receptiva al cambio o organizarse
para la innovacin. Para ponerse en posicin como un lder en el cambio es necesario
que la organizacin tenga (1) la voluntad y la capacidad para hacer cosas nuevas y
diferentes y (2) las mismas voluntad y capacidad para cambiar hoy mismo lo que ya
est haciendo.
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Bajo nuestro punto de vista, esta segunda caracterstica es la ms innovadora y la que

se presenta menos clara a los gestores porque implica abandonar actividades,
productos, servicios que, aparentemente, siguen siendo un xito para la organizacin.

De acuerdo con Drucker, para ser un lder en el cambio, una organizacin deber
seguir los siguientes pasos:

Tener una poltica de abandono organizado;

Mejorar sistemticamente;
Explorar el xito;
Innovar sistemticamente;
Evitar las trampas de la innovacin.

El abandono organizado se divide en dos formulas.

Por un lado, hay que liberar las personas lderes en la organizacin que estn
absorbidas en el desarrollo diario de la organizacin para crear, descubrir, implementar
cosas nuevas. No se puede exigir a un lder que asegure simultneamente el
mantenimiento del pasado y la creacin del futuro.

Por otro lado, hay que estar receptivo a abandonar actividades que aparentemente
siguen siendo un xito. Por norma, mantener la produccin de mercancas que
creemos que an "tienen algunos aos de vida", o que cuyo costo ya est
econmicamente pagado, solamente significa aplazar crear nuevas mercancas ms
lucrativas y ser sobrepasado por la competencia.

Una organizacin nunca podr estar satisfecha con la calidad de lo que produzca, o
quedar parada en el tiempo y sobrepasada por la competencia.
Una capacidad de mejora permanente lleva a producir nuevas mercancas, nuevos
procedimientos, nuevas oportunidades de negocio y a cambios sistemticos de
adaptacin a los nuevos retos.

Una organizacin debe consumir el mismo tiempo a solucionar problemas existentes

como a (1) percibir porqu, en determinadas reas, ocurri un resultado mejor de lo
que seria esperado y (2) buscar nuevas posibilidades/oportunidades.
La exploracin del xito en aquellas dos vertientes ms tarde o ms temprano llevara a
un cambio fundamental: el de producir algo genuinamente nuevo y diferente.

Una organizacin debe tener una poltica sistemtica de innovacin, para que todos
vean el cambio como una oportunidad.

Esto significa cada 6 o 12 meses verificar si hubo un cambio en lo que Drucker llama
"ventanas de oportunidad", como por ejemplo: inesperados xitos o fracasos suyos o
de la competencia; cambios en la industria, en el mercado o en la demografa; nuevos
conocimientos.

Un cambio en una de estas "ventanas de oportunidad" podr conducir a una nueva

oportunidad para innovar.

Por ultimo, de acuerdo con Drucker, hay que evitar las trampas de la
innovacin. Estas son, bsicamente, tres:
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La oportunidad de innovar deber estar sintonizada con las cinco actuales realidades
estratgicas: el colapso de la natalidad; cambios en como es gasto el dinero disponible
por los consumidores; cambios en la performance de las empresas (cuyos detentores -
los fondos de pensiones y los fondos mutualistas y los pequeos accionistas dispersos-
prefieren la seguridad y el retorno de la inversin a largo plazo); competencia
globalizada; y la presencia de dos fuerzas en permanente conflicto: una economa
globalizada y soberanas nacionales que regulan los agentes econmicos:

Otra trampa es considerar innovacin cualquier novedad. Una innovacin crea valor
porque los consumidores la compran. Una novedad solamente crea diversin,
curiosidad, pero no genera beneficios porque no es suficientemente interesante para
los consumidores.

Por ultimo, reorganizar sin abandonar el pasado, sin tomar medidas de fondo, no es
efectivo: no hay que cambiar todo para que todo se quede igual. La reorganizacin
tendr que ser precedida por la eleccin de efectivos cambios a introducir.

Organizarlaintroduccindeloscambios

Puntualiza Drucker que la introduccin de cambios debe ser organizada, para potenciar
sus efectos y para evitar las trampas de la innovacin.

De acuerdo con Drucker hay que usar los siguientes criterios:

Introducir el cambio en pequea escala;
Tener un presupuesto para el cambio;
Mantener el equilibrio entre el cambio y la continuidad.

No es posible predecir todos los resultados de la introduccin de un cambio. Ninguna

innovacin es perfecta desde su creacin. Siempre surgen problemas que nadie
anticip. Otros, testados en la realidad, se revelan inexistentes. Y, regla de oro, la
innovacin siempre encuentra una aplicacin y un mercado no esperado por su
creador.

Por estos motivos afirma Drucker que la innovacin debe ser introducida en pequea
escala. Deben ser usados tests-pilotos que posibilitan detectar problemas y
oportunidades inesperados, as como encontrar la mejor forma de introducir los
cambios que se muestren necesarios en la innovacin.

Una organizacin lder en el cambio debe tener dos presupuestos: uno (cuyo montante
deber ser de cerca de 80% a 90% del total de presupuesto) que se destina a
mantener la actividad de la organizacin y otro (de aproximadamente 10% a 20% del
montante total) destinado a financiar cambios en el futuro.

Pocas innovaciones podrn ser un xito si no son financiadas de una forma estable por
un largo perodo de tiempo.

El equilibrio entre el cambio y la continuidad solo se consigue con permanentes flujos

de informacin fiable en la organizacin.
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Para la supervivencia de la organizacin es vital mantener los lderes con capacidad

para innovar e introducir cambios. Pero es igualmente importante mantener motivados
a los que se dedican al da a da de la organizacin y que aseguran su continuidad.
El equilibrio, remuneratorio y de reconocimiento social, entre los innovadores y los
continuadores es hoy un reto para la alta direccin de las organizaciones.

Comparacin con otros autores

El tema del cambio en las empresa y en las organizaciones no es, naturalmente,

exclusivo de Peter Drucker y, quizs, ni es este Autor el ms conocido en esta rea.

Hay sido, posiblemente, Kurt Levin, hace ms de cincuenta aos, el primer a

sistematizar el tema del cambio en las empresas.

De acuerdo con este Autor, las empresas se caracterizan por un equilibrio dinmico
entre las fuerzas innovadoras y las que se oponen a los cambios. Los cambios ocurren
cuando las primeras se momentneamente superan las segundas.

Despus de Levin y hasta hoy muchos autores han estudiado el tema del cambio.
Hay nombres sin contestacin, como Tom Peters, Michael Porter y Michael Hammer,
entre tantos otros.

John Kotter, entre 1996 y 1999, desarroll uno de los modelos ms respetados para
introducir cambios organizacionales planeados.

Su modelo se puede sintetizar de la siguiente forma:

Establecer un sentimiento de urgencia de cambio en la organizacin;

Crear apoyo interno al desarrollo del cambio;
Dibujar una visin y una estrategia de la empresa a que no se llega si no se
introducen cambios;
Comunicar, ensear, el cambio de una forma sencilla;
Fomentar el empowering;
Generar pequeas victorias a corto plazo;
Consolidar beneficios y seguir introduciendo cambios;
Consolidar los cambios como cultura de la organizacin.

Bajo nuestro punto de vista, todos estos estudios se completan y desarrollan nuevas
perspectivas.
Pero, Drucker, a pesar de su edad, sigue en la primera lnea de los "gurs" de la
gestin.

Conclusiones

Ya lo decimos, de acuerdo con Drucker la turbulencia es la norma en la sociedad,

organizaciones y empresa. Esta tendencia se acentuar en el Siglo XXI. Solamente las
organizaciones que se pongan en posicin como lderes en el cambio podrn aspirar a
sobrevivir.

Pero aade Drucker que lo nico que es cierto sobre el futuro es que traer profundas
e impredecibles cambios.
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No obstante, intentar adivinar el futuro es tan inconsecuente como intentar ignorar los
cambios que se van a producir.

La nica poltica con posibilidad de xito es "intentar hacer el futuro".

Bibliografa

BEATY, Jack, The World according to Peter Drucker, Free Press, 1998, in
www.gurusonline.tv.

DRUCKER, Peter F., Management Challenges for the 21st Century, Harper Collins,
1999.

RODRIGUES, Jorge Nascimento, 50 Anos do Management, in www.gurusonline.tv.

TEIXEIRA, Elcio Paulo, Peter Drucker e as Tendncias da Administraao no sculo XXI,

Fabavi em Revista, jul./dez. 2002.

TUBS, Stewart L. y COOPER, Darrel H., Leadership and Organizatonal Change, in

www.naspa.org/netresults.