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Jos Trecet afirma que uno de los mayores retos de la empresa familiar es afrontar el
reto del relevo generacional. Est en juego la supervivencia de la propia pyme y pese
a todo no son muchas las que realmente han planeado ese momento. De hecho, es
uno de sus principales carencias.
La falta de previsin por una parte y la negativa de los propios empresarios a dejar su
puesto de trabajo se encuentran entre los principales motivos de quesean pocas las
compaas, independientemente de su tamao. En este sentido, cabe recordar como
algunos de los mandatarios de empresas familiares ms grandes y de mayor xito del
mundo continan al frente de sus compaas pese a que la siguiente generacin ya
aguarda en la antesala.
Si estos gurues empresariales tienen sus dudas para ser sucedidos ( para decir mas
claro para dejar el lugar a un sucesor), cmo no va a tenerlas el pequeo y mediano
empresario?
Ya es hora de dejar la empresa en manos de los hijos pero no los quiero dejar
solos
Jams voy a poder dejar de trabajar en la empresa, los hijos no le ponen las
ganas que le pongo yo y mi gente
Va a ser imposible trabajar con pap y el to; se creen que la saben a todas
Apenas se vaya el viejo, voy a poder hacer lo que tengo pensado, pero
mientras el est, es imposible
Los desafos competitivos de las empresas familiares son cada vez ms complejos, al
igual que el resto de las empresas. Pero son aquellas quienes tienen una doble tarea.
Adems de competir, lo que conlleva a profesionalizar y modernizar de manera
permanente la gestin, los sistemas, la produccin, los servicios, etc. deben prestar
atencin al frente interno, dicho esto no como una instancia negativa, por el contrario
como un factor que debe colaborar en el engrandecimiento de la empresa. Ese frente
interno est conformado por los miembros de la familia que trabajan en la empresa,
quienes tienen aspiraciones de hacerlo, quienes no tienen inters en incorporarse, los
que estn, los que vendrn y los que pueden dejar de estar.
Para aportar una idea de respuesta un tanto facilista, pero que pretende ser
extremadamente grfica; se puede afirmar que las causas estn en las personas
empresarios, familiares, directivos , las relaciones entre ellos y las perspectivas
individuales o grupales.
Posiblemente cuando todos aquellos que son parte de una familia empresaria no
entienden y adhieren al concepto vital de la trascendencia empresaria y familiar se
pone en peligro la continuidad con el menor numero de imprevistos. Esta
trascendencia es en gran medida la generadora de muchas de las ventajas
competitivas o comparativas que las sociedades de capital no pueden aprovechar.
6. Delimitar los roles en cada uno de los cargos ejecutivos de la empresa. Para
evitar conflictos, deben establecerse las responsabilidades y atribuciones de
cada funcin ejecutiva, independiente de si sta es implementada por algn
familiar.
Como ha ya sido esbozado, les cabe a las empresas familiares ser altamente
competitivas en el plano de los negocios y tambin absolutamente equilibrada
haciendo uso de la previsibilidad en el plano de las familias.
Pasados los aos, cuando estos jvenes llegan a su mayora de edad en la que el
esfuerzo debe direccionarse a trabajar y/ estudiar, la memoria de los buenos y los
malos hechos relacionados con la empresa se hacen contemporneos con sus
decisiones vitales.
Como ha sido comentado ya en otra unidad, no son las empresas las que
desfavorecen el inters y la vocacin de que los potenciales sucesores se conviertan
en efectivos sucesores; si lo son los hechos y las experiencias, en muchos casos
duras, que sus mayores han relatado a lo largo de los aos y que los jvenes lo van
tomando como una referencia en su perodo de aprendizaje natural, entre los seis y los
quince aos.
Tampoco es tan cierto que el mpetu, la voluntad y los esfuerzos de los jvenes de las
nuevas generaciones sean en si mismo un sustento para reemplazar a los sucedidos.
No deben olvidar los jvenes que la experiencia de los mayores debe ser tomada
como una referencia para ellos.
Sin experiencia previa no puede haber referencias. Vale la pena pensar entonces
cuando dos generaciones de empresarios la primera ya retirada -comparten una
mesa de anlisis de la empresa; se presenta sin excepcin el reconocimiento de los
ms jvenes al mayor esfuerzo, mayor dedicacin y mayores sacrificios que debieron
experimentar los fundadores.
Es difcil para quienes son parte de generaciones prestas a asumir condiciones de alta
responsabilidad en el management de sus empresas, aceptar o entender que existe
una experiencia histrica de la empresa que la ha llevado al lugar competitivo en la
que se encuentra. Lo que debe hacerse no es rechazar o descalificar esta experiencia
histrica; lo primario es estudiarla para entenderla y a partir de all pensar en
alternativas superadoras para acordar luego con el resto de la familia su
instrumentacin o postergacin.
Un gran problema que se presenta en las empresas familiares, es que al confundir los
actores de la misma sus mbitos empresa o familia se asumen posiciones
equivocadas en los momentos en que se necesita una mayor claridad
Sobre los intereses, especialmente de la empresa.
Cuando me encontraba con empresas que estaban siendo gobernadas por la segunda
generacin y la tercera ya estaba prxima a ocupar posiciones relevantes en la
empresa y analizbamos la significancia de preparar la sucesin; la respuesta de
aquella era verdadera aunque no convincente. Nuestros padres nos enseaban
desde chicos a trabajar y recin cuando se moran, nosotros asumamos la
responsabilidad de continuar con la empresa. Hasta ese momento se haca lo que
viejo deca.
Visto lo anterior se puede tener una pista clara de la necesidad de que los procesos
sucesorios no sean impuestos por unos sobre otros. Es inapelable la condicin del
acuerdo de todas las partes involucradas; si esto no sucediera y efectivamente se
comprueba, mas tarde o mas temprano aparecer algn factor que enturbiar el
proceso. Cuando esto sucede la implicancia es mucho mas que una discusin de
posiciones o de perspectivas entre los actores del proceso sucesorio, se pierde la
confianza en el procedimiento de trabajo y mucho tiempo, tal vez una generacin ms,
para que pueda volver a intentarse.
Posiblemente en el mismo momento en que el lector lea el ttulo de este mdulo caer
en la cuenta de lo que se viene.
En todas las modalidades de empresas de este mundo , sus ejecutivos ansan y hasta
desesperan porque sus asesores investiguen y trabajen en buscar informacin sobre
posibles hechos u ocurrencias que han de presentarse en el futuro; inmediato y ni que
decir del mediato.
Los administradores dedican una buena parte de su tiempo profesional a formular
escenarios alternativos del futuro que les permita anticipadamente pensar en
diferentes modalidades estratgicas que les permita aprovechar o defenderse de la
contingencia de tal o cual escenario.
Si nos posicionamos en el ao 2009, que empresario, dirigente o poltico no pagara
fortunas por informacin fidedigna sobre el futuro comportamiento de las principales
variables que hacen a sus gestiones. Y en el mismo sentido a que empresario no le
Pero vale la pena detenerse en una situacin fantstica por la que han atravesado
sin sacarle demasiado provecho -, estn atravesando y lo seguirn haciendo las
empresas familiares. Esta modalidad de empresas si pueden anticipar situaciones
obvias que no tienen ni la menor posibilidad de no producirse!
Tal declaracin har pensar al lector: y entonces porque tanta dedicacin a las
empresas de familia?.
Tal vez resulte inentendible como una empresa y una familia, pudiendo aprovecharse
benficamente de los hechos obvios del futuro mediato e inmediato, son tan inestables
en su continuidad.
Vamos al desarrollo
b.- La familia
Las generaciones familiares que poseen el control de la empresa y/o trabajan en ellas
han de sentir el desgaste prematuro como consecuencia de su trabajo y esfuerzo
denodado.
Las generaciones actuales querrn en un determinado momento proyectarse en las
generaciones venideras como conductores de la empresa.
Las nuevas generaciones querrn en determinado momento suceder a los actuales
conductores.
A pesar de que unos quieren ser sucedidos y otros quieren suceder, es inevitable que
se presenten conflictos entre las generaciones y dentro de las generaciones.
Como se habr podido observar los puntos expuestos son hechos obvios que se
suscitan en las empresas familiares y que por uno o en conjunto juegan fuerte contra
la continuidad empresaria y la armona familiar. Pero; alguien pretende que esto pase?
La respuesta tambin es obvia; NO. Entonces porque para de manera tan reiterada
que las estadsticas de fracaso en la continuidad de las empresas familiares muestran
un nivel tan elevado.
Claramente plantea Miguel ngel Gallo en todas sus obras bibliograficas el valor
fundamental que tiene el Protocolo Familiar como una suerte de constitucin propia ,
acordada y asumida por todos aquellos que son parte de cualquiera de los sistemas
que conforman la empresa familiar.
Una expresin certera al extremo y que requiere un anlisis preliminar dado que en un
capitulo posterior se aborda especficamente el tema del protocolo familiar.
Este instrumento formal permite resumir de manera ordenada las medidas que han de
tomarse frente al cmulo de situaciones que han de presentarse en el futuro ms
cercano o ms lejano y favorece sustantivamente la eliminacin o al menos absoluta
minimizacin de conflictos que pudieran poner en peligro la continuidad de la empresa
o la relacin armnica de la familia.
La continuidad de estas empresas es vital para ellas mismas y tambin para las
familias que las conforman, los trabajadores, los gobiernos, los proveedores, los
clientes, los asesores, etc.
6. Delimitar los roles en cada uno de los cargos ejecutivos de la empresa. Para
evitar conflictos, deben establecerse las responsabilidades y atribuciones de
cada funcin ejecutiva, independiente de si sta es implementada por algn
familiar.
8. Trabajar con miembros de la familia significa muchas veces trasladar los roles
de la casa a la empresa. Una buena gestin debe premiar la consecucin de los
resultados esperados, sin importar si el subordinado es padre, hermano, primo o
un hijo.
Si se toma solamente el susbsistema familia vale lapena recordar lo que planteba Alvin
Toffler en su obra La tercera Ola. "En la actualidad se nos dice repetidamente que la
familia se est disgregando.... pero cuando hablan de "la familia" no se refieren a la
familia en toda su exuberante variedad de formas posibles, sino a un tipo particular de
familia: En un marido dedicado a ganar el pan, una esposa ama de casa y varios
pequeos".
Segn Toffler fue esta particular forma familiar, denominada familia nuclear, la que la
civilizacin idealiz, la hizo dominante y la extendi por todo el globo terrestre, y,
puntualiza que en la actualidad, cuando las diferentes instancias llaman a "restaurar" la
familia, es a este tipo de familia nuclear al que se refieren visualmente.
Para los estudiosos de las empresas familiares es obvio que estos "movimientos" al
interior de la familia requieren ser entendidos, pues de all se parte hacia la identificacin
de caminos que contribuyan al logro del xito cuando se plantea el intersecto con el
Cuando reflexionamos sobre cmo las familias cambian sin cesar, comprendemos
porqu se requiere un enfoque evolutivo para entender las empresas familiares"
Ante las inquietudes acerca de si toda persona que dirige una empresa debe
haberse capacitado en administracin de empresas o quiz prepararse trabajando
junto al dueo para llegar a ser un buen empresario, James W. Lea(3) contesta
afirmativamente las dos situaciones, explicando que cada da dirigir una empresa es
una tarea ms compleja que requiere la posesin de unos conocimientos y tcnicas
especiales para esa empresa, y que, adems, trabajar algunos aos al lado de
quienes ocupan los cargos de direccin, da la soltura suficiente antes de saltar a
ellos.
An con las salvedades que se presentan, la experiencia del trabajo fuera de la empresa
familiar es aconsejable, pues permite diferentes maneras de trabajo, nuevas vivencias,
la asimilacin de errores fuera de casa, la oportunidad de probarse a s mismo y de
demostrarse que es capaz. El regreso a la empresa debe hacerse por libre eleccin pero
siempre deben encontrar el apoyo desde el hogar que ha sido formador de sus valores
ms trascendentales. Es un proceso que no se puede dejar al azar.
Ya desde 1981, al publicar su libro " Tratado sobre la familia", Gary S. Becker, premio
Nobel de economa en 1992, haciendo uso de las leyes de oferta y demanda, explic las
interacciones al interior de la familia y la determinacin del nmero ptimo de hijos;
mostr cmo el ascenso de la mujer en el mercado laboral y el incremento de su
capacidad de generacin de ingreso, aumenta el valor de su tiempo. Mencion que la
gestacin y crianza de los hijos ha sido una actividad intensa en mano de obra, por lo
cual, la combinacin de este par de factores explica el aumento en los costos fijos al
tener hijos lo que se traduce en una reduccin del nmero de hijos, originando los
Pero, igualmente, otras explicaciones adicionales tienen la reduccin del nmero total de
miembros en la familia:
Estas explicaciones y otras que indudablemente deben ser anexadas pueden tener su
lado positivo y su lado menos agradable, pero el aspecto que nos compete aqu es
hacer notar su repercusin en la gestin de la empresa familiar.
El factor ms evidente tiene que ver con el hecho de que esto origina menos personas
de la familia que se preparan anticipadamente para trabajar en la empresa, para la
sucesin y para la preservacin del patrimonio.
Quiz alguien manifieste que el hecho de tener cinco hijos no garantiza el inters y la
incursin de al menos uno a la empresa; y esto es cierto, la garanta no existe. Lo que s
existe es una mayor probabilidad y en este punto radica el tino, la sagacidad, las
relaciones, el tacto y la perspicacia de los miembros adultos a cargo de la empresa,
quienes debern mantener esa probabilidad en un nivel elevado y convertirla en realidad
cuando paulatinamente vayan llegando los momentos para ello.
El otro factor importante tiene que ver con la tercera generacin. La reduccin del
nmero de miembros tiene su repercusin en sta, que, a su vez, podra ver menguado
su nmero total de personas. Sin embargo, aqu las cosas pueden ser menos delicadas,
pues uno de las aspectos que precisamente van en detrimento de la empresa familiar,
en muchos casos, es la amplia cantidad de personas en la tercera y cuarta generacin.
Finalmente, los casos de matrimonio con hijos nicos o sin hijos, debern considerar
dentro de sus reflexiones de planificacin de la empresa familiar, la posibilidad de
preparacin de miembros de la familia extendida o incluso, de miembros ajenos a la
familia, de ser el caso. Condicin sta ltima digna de ser tratada con especial cuidado.
Tal como se dijo en las unidades anteriores, el hecho de que algn familiar no trabaje en
la empresa no le quita el perfil de empresa familiar. El otorgamiento de esta calidad se
John L. Ward y Craig A. Aronoff aseveran que muchos padres que estn en la gestin
de sus empresas familiares en algunas ocasiones recurren, equivocadamente, a la
presin sobre sus hijos, sobrinos u otros familiares a fin de que sean los continuadores
de y en la empresa. Es mejor ayudarles a que decidan libremente su futuro
Quienes se han enfrentado a este desafo saben que es un tema que implica horas de
insomnio y prdida de concentracin.
No es fcil responder estas preguntas. Hay que tener en cuenta muchos factores: el
nmero de hijos, sus edades, la personalidad de cada uno, las destrezas e intereses y
el momento de incorporacin a la empresa. A continuacin, le ofrecemos una lista con
tres principios que se aplican en prcticamente todos los casos.
Los padres deben animar y afrontar las decisiones. Indague detalles sobre la
disposicin de sus hijos a participar y sus ideas sobre cmo hacerlo. Sugirales, como
grupo, que elaboren una visin del futuro, identifiquen los temas importantes y
estudien diversas alternativas. Normalmente la primera pregunta que se ha de
responder es a quin incluir en este proceso. Pueden ser los cnyuges, los hijos que
trabajan en la empresa y los accionistas no activos. Busque asesora en ejecutivos no
familiares importantes.
Una vez que los hijos han identificado las preguntas y analizado las opciones, pdales
que le informen de sus decisiones. Es recomendable integrar en esta conversacin a
asesores o consejeros externos. Responda a las ideas de los hijos con directrices y
apoyo a sus comentarios. Presnteles ideas o preguntas que no se han abordado.
Imagnese la situacin de dejar de hacer algo sin tener definido que har despus.
Este vaco de continuidad es un factor altamente negativo en los miembros de una
generacin empresarial que entienden que deben ser sucedidos para una mejora
integral pero no han dedicado tiempo a planificar su ex post empresa.
La sucesin debe prever esta situacin para con los futuros sucedidos. Es necesario
facilitarles desde la empresa la construccin de un nuevo proyecto vital, sea cual
fuere, pero que permita establecer una perspectiva personal.
En el mismo sentido las empresas deben tener previsin respecto al sustento
econmico de aquellas personas que van a ser sucedidas, pues muchas veces es la
causa de la postergacin de la decisin de dejar paso a las nuevas generaciones.
Segn Orlando lvarez B, investigaciones en Estados Unidos muestran que slo tres
de cada diez empresas familiares sobreviven ms all del perodo en el cual el
fundador est activo en la firma. Por eso, es urgente abordar a tiempo el tema de la
sucesin, para bien del negocio, y de la familia. A continuacin encontrar las
alternativas de sucesin a que se enfrentan las familias, y algunas formas de
abordarla.
Enfoque de sistemas
Problemas de seleccin
Problemas de compensacin
Los fundadores tienden a subcompensar a los familiares que trabajan en la empresa,
lo cual puede conducir a una situacin en la cual los empleados familiares mediocres
permanezcan en la firma, mientras que los capaces se ven obligados a buscar trabajo
en otra parte.
Los familiares que laboran en la firma deben compensarse estrictamente sobre la base
de principios empresariales.
La voluntad del fundador de planificar su sucesin es un factor decisivo que separa las
empresas familiares que perecen de las que logran completar exitosamente su
transicin hacia un liderazgo de segunda generacin.
La sucesin plantea al fundador varias alternativas, a saber:
2.- Asegurarse que la familia pueda resistir el stress que genera la planeacin de
la continuidad.
5.- Crear foros apropiados para alcanzar el consenso en temas claves. De gran
ayuda son el Consejo Familiar, la Junta Directiva y un Equipo de Sucesin (el cual
elaborar los aspectos estratgicos del plan y asistir en el entrenamiento de los
sucesores).
6.- Desarrollar junto a los miembros de la familia y directivos altamente
comprometidos una clara visin para el futuro del negocio.
3.- Establecer un mecanismo adecuado, aceptado y asumido por todos los miembros
de la familia empresaria respecto a las propiedades que son objeto de discusin para
su transferencia.
1
SOCIEDAD HOLDING FAMILIAR:PROTOCOLO FAMILIAR Y ESTATUTOS
SOCIALES" Jos Manuel Calavia Molinero. Catedrtico de Derecho
Mercantil."MAZARS & ASOCIADOS ABOGADOS Y ASESORES FISCALES,
S.L."Barcelona, Junio 2006
2
Gua para la pequea y mediana empresa familiar. Ministerio de Economa
.Secretara General Tcnica
Subdireccin General de Informacin, Documentacin y Publicaciones .Centro de
Publicaciones.
Plaza Campillo del Mundo Nuevo, 3. 28005 Madrid
Respecto de la organizacin:
a. Descripcin de la empresa, negocio o iniciativa empresarial
b. Definicin del producto o servicio a suministrar
c. Planificacin de los aspectos comerciales
d. Estudio econmico-financiero.
Estos ltimos datos son necesarios para definir la forma que se tomar
para organizar el capital, la produccin y los recursos materiales y
humanos. De esto depende si se adopta una organizacin factible de
ser llevada adelante por una sociedad cerrada o una abierta.4
3
Ministerio de Economa .Secretara General Tcnica Subdireccin General de
Informacin, Documentacin y Publicaciones .Centro de Publicaciones. Ob. Cit.
Pg.14
4
En el Derecho de sociedades mercantiles a la hora de estudiar la tipologa de las
sociedades, uno de los criterios clasificadores ha consistido en diferenciar entre las
denominadas sociedades abiertas y cerradas. Las primeras, es decir, las sociedades
abiertas, se caracterizan por la presencia de tres datos: un capital mnimo, un
llamamiento al pblico para la suscripcin de acciones y obligaciones; y la
negociabilidad de las acciones e incluso su cotizacin burstil. Por el contrario, la
denominada sociedad cerrada, es aquella en el que el nmero de socios es
reducido, las condiciones personales de los socios son relevantes y existe una
voluntad de permanencia con dicha estructura. Cuando a la expresin sociedad
cerrada aadimos de carcter familiar se quiere significar que la totalidad de los
socios o, por lo menos, la gran mayora estn unidos por lazos familiares.
Ministerio de Economa .Secretara General Tcnica Subdireccin General de
Informacin, Documentacin y Publicaciones .Centro de Publicaciones. Ob. Cit.
Pag.9
5
Richard, Hugo Efran-Ignacio Escutti. Introduccin al estudio del aumento del
capital en las sociedades por acciones en la legislacin argentina. Revista del
Derecho Comercial y las obligaciones. N65.Ed. Desalma.Bs.As. Pg. 1405
Para la integracin del capital social rigen las mismas normas que para
la S.R.L. Es necesario en este punto recordar que el patrimonio
pertenece a la sociedad comercial7, pero el capital social no genera un
derecho de propiedad para la sociedad ni para los socios
conjuntamente. Es considerado un bien y como lo es entonces adopta la
particularidad de dividirse. Entonces el socio al suscribirse adquiere un
derecho de propiedad de naturaleza societaria que ingresa en el
patrimonio y vuelve en frutos. Esta aclaracin es importante para
entender cabalmente qu es la propiedad en una empresa que adopta
la figura de sociedad comercial.
6
Incorporacin de los herederos.ARTICULO 155. Si el contrato previera la
incorporacin de los herederos del socio, el pacto ser obligatorio para stos y para
los socios. Su incorporacin se har efectiva cuando acrediten su calidad; en el
nterin actuar en su representacin el administrador de la sucesin.Las
limitaciones a la transmisibilidad de las cuotas sern, en estos casos inoponibles a
las cesiones que los herederos realicen dentro de los tres (3) meses de su
incorporacin. Pero la sociedad o los socios podrn ejercer opcin de compra por el
mismo precio, dentro de los quince (15) das de haberse comunicado a la gerencia
el propsito de ceder la que deber ponerla en conocimiento de los socios en forma
inmediata y por medio fehaciente.
7
Richard, Hugo Efran-Ignacio Escutti. Ob.Cit. Pgs. 1410 y 1411
8
SOCIEDAD HOLDING FAMILIAR:PROTOCOLO FAMILIAR Y ESTATUTOS SOCIALES"
Jos Manuel Calavia Molinero. Ob cit. Pag. N2
2. Clasificacin:
9
. Salas, Trigo Represas, Lpez Mesa. Cdigo Civil anotado. Buenos Aires.
3.4. Unidad.
4. La Posesin hereditaria:
6. Orden de la sucesin:
Cuando una persona fallece sin dejar testamento sus bienes pasan a
los herederos que la ley determina y se distribuyen entre ellos en la
proporcin que determina la ley. Esta sucesin se denomina intestada o
ab intestato.
Para esto el Cdigo Civil fija los siguientes rdenes sucesorios:
- Primer orden: descendientes - Segundo orden:
ascendientes - Tercer orden: el cnyuge - Cuarto orden:
los hermanos y sus descendientes hasta el cuarto grado.
- Quinto orden: los dems parientes colaterales y sus
descendientes hasta el cuarto grado inclusive (por
ejemplo: los tos, sobrinos)
A quienes se aplica?
8. Herencia vacante:
Puede ser:
10
Lans Ocampo, Mara Cecilia. Estructura de propiedad y control en las
empresas. La creacin de valor para los accionistas y el rol del mercado de
capitales. La Ley on line
1. Los monarcas
Este tipo de fundadores presenta un ego familiar muy fuerte al igual que un fuerte
ego empresarial. Su personalidad es autocrtica, su palabra es la nica verdad,
suelen ser personas empricas y controladoras, son estrictas y no delegan
responsabilidades en sus hijos para manejar la empresa. Los monarcas no dejan
el cargo a menos que se vean obligados por la muerte o por un motn interno, ya
sea en forma de dimisin de los altos ejecutivos, la accin directa de la Junta
Directiva o de un ultimtum de la alta direccin. En la mayora de los casos se les
aconseja a los hijos de estos fundadores que se marchen cuanto antes de la
empresa porque nunca sern lo suficientemente buenos a los ojos de su padre
para llegar a ser su posible sucesor. Como los valores familiares se transmiten de
generacin en generacin, es muy probable que el hijo de un Monarca repita su
misma conducta ya que pretende demostrarle a ste que l tambin puede
manejar la empresa.
2. Los generales
Este tipo de fundadores presenta un ego empresarial muy fuerte. La empresa es
su vida si se asemeja a la vida militar. Dejan el cargo slo si se les obliga. Lo dejan
voluntariamente pero planean un regreso al poder, salen del retiro para rescatar a
la empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores. Este tipo de
fundador regresa a su puesto para recuperar su gloria anterior, e intenta alcanzar
logros ms altos a su regreso. Estas personas suelen ser muy complicadas para
hacer una sucesin por esto se sugiere que sigan en la empresa con un trabajo de
3. Los gobernadores
Son fundadores con mucho espritu social, propenden por mantener la unidad
familiar y ya no se preocupan por quin los va a suceder, pues saben que otra
persona puede dirigir la empresa. Los Gobernadores tienen un mandato limitado y
despus parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa,
manteniendo poco contacto al retirarse. Ellos tienen un mandato limitado y
despus parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa,
manteniendo poco contacto al retirarse. El proceso de sucesin con este tipo de
fundadores no genera mayores conflictos porque generalmente ocupan un cargo
que llena sus expectativas e inters: Presidente del Consejo de Familia. Su
principal funcin es mantener y preservar las ventajas competitivas de la empresa
familiar: La unidad y el compromiso. Para esto, los gobernadores constantemente
hacen reuniones de tipo familiar enseando a sus nietos lo que significa la
empresa familiar, sus ventajas, sus rentabilidades, su desarrollo y su
funcionamiento, con el fin de acercar la tercera generacin a la empresa familiar.
4. Los embajadores
La sucesin con este tipo de fundadores es un proceso agradable y sin traumas,
ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en calidad de
asesores. Su salida es airosa y su inters por mantener un papel en la empresa es
para ayudar en el proceso de transicin. Muchos mantienen posiciones en la Junta
Directiva. Se sienten cmodos con sus vidas en el retiro, orgullosos de su
contribucin al crecimiento de su empresa, pero tambin reconocen las
limitaciones de su talento dentro de su organizacin. En lugar de lamentarse por
sus glorias pasadas, enfocan sus esfuerzos e intereses en otras metas cvicas y
familiares.
Los cuatro tipos de fundadores se convierten en una herramienta til de
diagnstico para prever las actitudes y manejar adecuadamente los
comportamientos de cada fundador cuando llegue el momento de retirarse, lo cual
permite a los directivos y miembros de la familia reflexionar sobre los diferentes
caminos para planear y lograr una sucesin sin caer en un esquema nico.
Si el fundador es un Monarca, la sucesin ser complicada, y deber ser
garantizada con mecanismos de crisis en la empresa para que ste reaccione.
Para este tipo de fundadores, es importante presentarles otros modelos de salida y
otras opciones que los hagan sentir orgullosos de sus aos de servicio y esfuerzo
por la empresa y no, por el contrario, derrotados y fracasados al tener que dejarla.
En el caso de los fundadores tipo Generales, es necesario establecer
definidamente los criterios para el comportamiento del sucesor, de tal forma que no
se presenten vacos o falencias repetitivas que pueden ser interpretadas por el
General como una excusa para volver en auxilio de la empresa.
La sucesin para los Embajadores puede ser enfocada en el papel de asesores y/o
consejeros del sucesor colocando al servicio de la empresa toda su experiencia