Unidad 6

Tcnicas de organizacin

....Cuando una empresa se inicia, la estructura de la organizacin deber responder a

la pregunta: Qu funciones principales tendr que llevar la empresa? La respuesta
est en funcin del mayor conocimiento que se tenga de la misma; la adecuada
comprensin general y especifica del objeto de la sociedad y una buena identificacin
de los requerimientos futuros son prerrequisitos fundamentales para dividir el trabajo y
con ello lograr el diseo adecuado...
Organigrama
"Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de
una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se
desarrollan".

Interpretacin
Los organigramas son representaciones grficas de los diferentes niveles de autoridad,
que van de mayor a menor jerarqua. Cada puesto se representa por medio de un
rectngulo que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien lo
ocupa: la unin de los cuadros mediante lneas representa los canales de
autorizacin y responsabilidad.

Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:

a) La divisin de funciones.
b) Los niveles jerrquicos.
c) Las lneas de autoridad y responsabilidad.
d) Los canales formales de la comunicacin.
e) La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
f) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
g) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o seccin de la misma.

Ventajas de su uso
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que sobresalen
las siguientes:

1. Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo
en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga
descripcin.
3. Muestra quin depende de quin.
4. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
5. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
6. Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se
propongan en la reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al
formular.el plan ideal.
7. Conviene a toda clase de empresas: a las grandes y a las pequeas, a los
negocios en desarrollo o en declinacin, y a los que inician. Aun en las pequeas
compaas es necesario dibujar y exponerlos organigramas para que todos los
 empleados puedan conocer la forma en que se han asignado los diferentes
deberes y actividades, y puedan ver en dnde encajan en la organizacin, ya
que si bien no estn incluidos porque el organigrama se realiza a partir de los
puestos superiores, cuando menos sabrn a la orden de qu inspector o capataz
trabajan y por consiguiente podrn observarla relacin que guardan sus grupos
con el resto de la compaa.
8. Es indispensable conocer la organizacin de una empresa por parte de los
ejecutivos, pues a veces stos tienen una vaga nocin de sus relaciones
interiores y saben muy poco de cmo est dividida su organizacin.

Desventajas de su uso
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no
se deben pasar por alto sus principales defectos, que son:

1. No muestra ms que las relaciones formales.

2. Indica qu relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones
reales.
3. No muestra la legin de relaciones informales que existen entre los jefes, que
suelen ser numerosas y a menudo ms importantes que las relaciones formales
(las relaciones informales pueden ser tales que, por ejemplo, un hombre tenga
ms de un superior o que la supervisin no la ejerza el superior inmediato, sino
el personal staff del departamento).
4. Imponen una rigidez innecesaria.
5. Son estticas, mientras que las organizaciones que representan estn cambian-
do siempre y por esta razn pueden volverse obsoletas rpidamente, a menos
que se actualicen con regularidad y frecuencia.

Contenido
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye general

mente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin,
etc.)
5. Leyenda, o sea explicacin de lneas y smbolos especiales.

Desde luego, la carta debe ser de tamao manuable y fcil de leer. Deber
modificarse a medida que ocurran cambios que la afecten, con las aprobaciones que
antes se indicaron. Las diversas funciones de la administracin se pueden resaltar con
colores distintos, o por este medio se puede indicar la diferencia entre los
departamentos de lnea y staff.
 Por lo general, los organigramas slo muestran las principales divisiones y las ms
importantes lneas de autoridad formal, es decir, aparecen de los jefes de departamento
en escala ascendente de jerarquas, pues si se incluyeran a todos los integrantes de
una empresa con todos sus pormenores, se volveran enredadas y complejas, de gran
tamao, y la multitud de detalles hara poco prctico su uso.

Tipos de organigramas
Por su amplitud y debido a la complejidad de las empresas, en la actualidad se han
subdividido los organigramas en dos tipos:

1. Organigramas maestros.
2. Organigramas suplementarios.

Organigramas maestros. stos muestran la estructura completa, dando a simple de

vista un panorama de todas las relaciones entre los departamentos o componentes
principales.

Organigramas suplementarios. stos muestran un solo departamento o uno de los

componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obli-
gaciones de ese departamento.
Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y uno
suplementario del propio departamento. Esto permite aclarar y poner de relieve el
trabajo en cada departamento y difundir el conocimiento sobre la estructura orgnica y
su utilidad en la empresa.
Por la forma de presentacin, los organigramas se clasifican de la siguiente manera:

1. Organigramas verticales
2. Organigramas horizontales
3. Organigramas circulares.

Organigramas verticales. En stos las jerarquas supremas se presentan en la parte

superior, ligadas por lneas que representan la comunicacin de autoridad y res-
ponsabilidad a las dems jerarquas que se colocan hacia abajo a medida que decrece
su importancia (figura 6-1).

Organigramas horizontales. Colocan las jerarquas supremas en la izquierda y los

dems niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia. (figura 6-2).
Organigramas circulares. Como su nombre lo indica, se encuentran formados por
crculos concntricos, correspondiendo el central a las autoridades mximas, y en su
alrededor se encuentran otros que se hallarn ms o menos alejados en razn de su
jerarqua. (figura 6-3).

Nomenclatura convencional
Como se ha podido observar, existen diversos criterios para fijar el nombre con que se
designan las grficas en las que se representa la estructura de un organismo social,
tanto para una institucin y/o dependencia de la administracin pblica o privada.
Por lo que se refiere a la administracin pblica, se decidi en forma convencional para
los efectos de uniformidad de criterios en los programas de reforma administrativa del
Gobierno Federal, y actualmente, en los programas de "modernizacin administrativa",
el trmino "organograma".
Figura 6-2 Cuadro sinptico de un tipo de organigrama horizontal

Organograma
"El organograma es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o una de sus reas, y de las relaciones que guardan entre s los rganos que
la integran".
Para los efectos de este estudio, se recomienda la adopcin del trmino
organograma, y se precisarn algunos criterios de orden general que inciden en su
diseo y presentacin.

En los organogramas, los rganos de la institucin y sus interrelaciones deben

aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las
relaciones de dependencia entre ellos.

Como regla general para su diseo, se utilizar un solo tipo de figura para
simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organograma. Se utilizarn
rectngulos para representar rganos directivos, operativos, de apoyo y de asesora,
los cuales debern presentar iguales dimensiones en todos los niveles jerrquicos.
 La ubicacin de las figuras del organograma deber realizarse respetando los
niveles de jerarqua.

Figura 6-3 Cuadro sinptico que muestra un tipo de organigrama circular

A manera de ejemplo se indican los diferentes niveles jerrquicos de la Administracin
Pblica Federal:1

Primer nivel
- Presidente de la Repblica

Segundo nivel
- Secretara de Estado

Tercer nivel
- Subsecretaras, Coordinaciones

Cuarto nivel
-Direcciones Generales, Delegaciones o rea equivalente

Quinto nivel
- Direcciones de rea

Sexto nivel
- Subdirecciones de rea

Sptimo nivel
- Departamentos

Cuando la representacin de la estructura orgnica est referida a una dependencia de

cualquiera de los niveles del Poder Ejecutivo anteriormente sealados, la misma se
toma como primer nivel jerrquico. Ejemplo:

Primer nivel
- Direcciones Generales

Segundo nivel
- Direcciones de rea

Tercer nivel
- Subdirecciones derea

Cuarto nivel
- Departamentos

Quinto nivel
- Jefaturas de Oficina

1
Presidencia de la Repblica, Coordinacin General de Estudios Administrativos, Organogramas, Gua para su elaboracin., Mxico,
1979, pg. 9.
 Sexto nivel
- Jefaturas de Seccin

Dentro de un mismo nivel jerrquico debern representarse primero los rganos

operativos o sustantivos y enseguida los de apoyo o adjetivos.

Normas para el diseo

Lneas de conexin

Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura
orgnica, las cuales se representan por medio de lneas.

Relacin principal de autoridad (relacin lineal)

Es la que implica una relacin de subordinacin entre los responsables de las unidades
y sus subalternos (figura 6-4).

Deber utilizar un trazo sensiblemente ms grueso para las lneas que

interconectan las figuras rectangulares, que el utilizado para trazar estas ltimas.

Figura 6-4 Representacin de la relacin autoridad lineal

Figura 6-5 Representacin de la relacin de autoridad funcional

Figura 6-6 Representacin de la relacin de asesora

Relacin de autoridad funcional
Es aquella que representa la relacin de mando especializado. Este tipo de autoridad
se limita al mtodo especfico de ejecucin de una actividad y puede existir en forma
paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rgano especializado en determinada
funcin y los subordinados de otros jefes de lneas (figura 6-5).
La autoridad funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de trazo
discontinuo.

Relacin de asesora
Es aquella que representa los rganos que proporcionan informacin tcnica a los de
lnea (figura 6-6).
Deber presentarse por medio de lneas continuas a trazo fino, colocadas
perpendicularmente a la de la autoridad principal del rgano que asesoran.

Figura 6-7 Representacin de la relacin de coordinacin y/o colaboracin

Relacin de coordinacin
Este tipo de relacin tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan
diversas reas de la organizacin. Puede existir entre unidades de un mismo nivel
jerrquico, o bien entre el rgano central y las unidades tcnico-administrativas
desconcentradas (figura 6-7).
La relacin de colaboracin deber representarse por medio de lneas largas de
trazo discontinuo.
Relacin con los rganos desconcentrados
Es aquella que tiene por objeto representar a los rganos desconcentrados con que
cuentan las dependencias, para la atencin y eficiente despacho de los asuntos de su
competencia (figura 6-8).
Los rganos desconcentrados debern englobarse en un rectngulo, el cual se
coloca en el ltimo nivel jerrquico del organograma. Entre el organograma de la
institucin y el grfico del rgano desconcentrado deber trazarse una lnea eje que
permita visualizar la distincin entre ambos.

Figura 6-8 Representacin de las relaciones con los rganos desconcentrados

Criterios para el diseo de los organigramas modernos
Actividades crticas
En cualquier organizacin existen una serie de actividades o funciones con diferentes
grados de importancia en el xito de la entidad. De este conjunto de funciones, hay
unas pocas realmente decisivas, a las que se pueden denominar "actividades crticas".
Especficamente, esas funciones son decisivas porque:

1. La entidad no puede tener xito global sin un buen desempeo de cada una de
ellas.
2. Un desempeo mediocre de una de estas funciones determina el fracaso global
de la entidad en la consecucin de sus metas.

Primeras reglas de buena organizacin

Siendo consecuentes con lo anterior, las primeras reglas para una organizacin eficaz
son:

1. La responsabilidad por las "actividades crticas" debe corresponder a gerentes

altamente capacitados.
2. El ejecutivo superior de la entidad debe ser el nico responsable por la coor-
dinacin de las "actividades crticas".

Un error comn en organizacin

En una entidad complicada y con muchas actividades importantes -pero no
necesariamente crticas- a menudo es deseable tener dos altos ejecutivos, por ejemplo
un gerente general y un subgerente general.
Bajo tal condicin es comn encontrar organigramas que presentan a estas dos
personas as:
ste es uno de los errores ms grandes en el diseo de organigramas, pues en realidad
la organizacin nunca funciona as.

Posibilidades para evitar tal error

Existen dos maneras principales de evitar esta duplicacin de autoridad, y posiblemente
de personal:
1. Poner el segundo jefe como asistente con responsabilidad y autoridad bien definidas,
pero sin subalternos directos:

2. Dividirla autoridad entre los dos jefes superiores y demostrar esta realidad en el
organigrama.

En la prctica se ha encontrado conveniente la solucin 1 para organizaciones

relativamente pequeas, tales como empresas pblicas de hasta 200 funcionarios.
En cuanto a la solucin 2, se puede decir que no slo es aplicable a un
ministerio, sino que tambin es altamente deseable para que todo el personal entienda
las realidades de la organizacin fielmente reflejadas en el organigrama.

Organizacin con gerencia moderna

En lo anterior se ha considerado slo el "grupo primario" del ejecutivo superior,
incluyendo dentro del mismo las "actividades crticas" y al segundo jefe de la
organizacin. Una representacin del "grupo primario" as concebido podra ser la
siguiente:
 Dentro de la lnea de la "gerencia participativa" y de la "gerencia por objetivos",
se est ahora en condiciones de dejar que cada jefe de una "actividad crtica" disee su
propia organizacin y lleve a cabo sus funciones con todo xito. l, a su vez, aplicar el
mismo enfoque, destacando las funciones ms importantes para el desempeo de la
"actividad crtica" bajo su responsabilidad, y as sucesivamente para todas las
actividades, buscando el mnimo de niveles que sea factible en la prctica.

Advertencia y comentarios
Finalmente, es importante comprender que los niveles en un organigrama no indican
importancia absoluta, sino ms bien importancia relativa dentro del concepto de
delegacin de autoridad. Se observa tambin que el organigrama tradicional para una
organizacin es poco funcional, y esto se debe en gran parte a que est diseado para
tratar de indicar importancias iguales en muchos cargos distintos. El hecho de que un
subdirector est indicado en el organigrama al mismo nivel que un jefe de divisin, no
implica que ambos tengan la misma jerarqua. Si es difcil que esto se comprenda, sera
mejor distorsionar el organigrama para indicar los niveles relativos, antes que, por
ejemplo, situar dos personas con funciones de direccin general bajo un ordenamiento
vertical que induce siempre a la duplicacin y al congestionamiento de las lneas de
autoridad y comunicacin.
Caso prctico
Subgerente tcnico
En una empresa centroamericana de electricidad, una firma consultora recomend
crear un puesto de "subgerente tcnico" con funciones de coordinar los aspectos de
generacin, distribucin e interconexin. Esta recomendacin pareciera i adecuada,
salvo que:

1. Se adopten las filosofas y los procedimientos de una gerencia participativa y por

objetivos;
2. Los especialistas en las tres actividades tcnicas mencionadas sean capaces de
llevar a cabo eficazmente sus funciones.

Especializacin y regionalizacin
Un aspecto muy importante para ser considerado en este caso es el papel del gerente
regional. El caso sirve para destacar una de las decisiones organizacionales que surgen
cuando hay regionalizacin y tecnificacin.
Durante las discusiones iniciales sobre la necesidad del puesto previsto para un
"subgerente tcnico", se sugiri como justificacin que el gerente podra ser un
economista o un abogado, que no conociera necesariamente los aspectos tcnicos, lo
que se mencion como una limitacin para la toma de decisiones de naturaleza tcnica.
Tal argumento no puede justificar el puesto nuevo. Los jefes de las "actividades
crticas" deben ser capaces de trabajar en equipo y tomar todas las decisiones tcnicas.
As, el director general debe ser primordialmente un gerente. l no puede ni debe ser
un experto en todas las actividades de la empresa. Su puesto es principalmente de
coordinacin y representacin de la empresa.
Sin embargo, en cuanto a los gerentes regionales, la organizacin actual espera
que sean no slo coordinadores y representantes de la empresa, sino tambin expertos
en todas las especialidades. Ellos son la mxima autoridad sobre muchos aspectos. Tal
concepcin puede llevar a un desempeo adecuado en ciertas actividades dentro de su
especializacin, pero como no pueden ser expertos en todo, podra tambin ocasionar
decisiones deficientes en otras reas. Adems, existe el peligro que se sigan
procedimientos distintos en las regiones, sin coordinacin y uniformidad.
Es recomendable entonces una concentracin de responsabilidades para las
especializaciones en las oficinas centrales, con cierta descentralizacin de personal
tcnico en las regiones. Este personal dependera tcnicamente de la oficina central
especializada, aunque en el rea administrativa dependera del gerente regional. Este
tipo de organizacin se denomina "matriz" y es tpica en la gerencia de proyectos.

La funcin de ingeniera
Vale la pena tomar la funcin de mantenimiento como ejemplo de una organizacin
matriz.
En la actualidad, por lo menos en tres empresas de energa en Amrica Central,
el mantenimiento de generadores, por ejemplo, depende directamente del gerente de
generacion.
Dos preguntas bsicas surgen entonces:

1. Cmo es posible que el gerente de generacin pueda ser experto en mantenimiento

y en generacin?
2. Como su preocupacin principal es la generacin, cmo va a tener tiempo suficiente
para pensar realmente en las necesidades de mantenimiento?

El resultado inevitable es que no podr desarrollar adecuadamente algunas de

sus funciones, por ejemplo, las de mantenimiento preventivo, limitndose a atender
reparaciones por averas que ya se han presentado.
Una frmula para fortalecer la funcin de ingeniera, que es una "actividad
crtica", podra consistir en abarcar, por ejemplo:

1. Diseo.
2. Arquitectura y construccin.
3. Mantenimiento:
a) Preventivo.
b) De averas.
c) De edificios.
3. Asesora sobre el corto y largo plazo

Dentro de tal estructura, el ingeniero de control y mantenimiento tendra

responsabilidades tales como:

Diseo de procedimientos de mantenimiento preventivo.

Coordinacin de reparacin de averas.
Registros y hojas de vida para todo el equipo.
Formacin de personal.
Almacenes de repuestos.

Mucho del personal de la seccin estara desconcertado tanto en las estaciones

de generacin como en las regiones, pero el ingeniero de mantenimiento sera la
mxima autoridad sobre procedimientos detallados.

El gerente regional o el gerente de generacin continuara decidiendo priori-

dades. Asimismo, acordara las polticas generales con el ingeniero de mantenimiento,
sin entrar en las decisiones tcnicas sobre procedimientos detallados.

Criterios para la determinacin de la estructura ms

adecuada
Si se analizan con detenimiento los distintos criterios que se ofrecen como medios para
lograr la coordinacin, se llega a concluir que son sobre todo de dos tipos, ntimamente
relacionados con los dos enfoques organizativos, a travs de la organizacin para
lograr el objetivo social. Algunos de los mtodos de coordinacin se basan en los
principios (fundamentales) formalistas de la organizacin, a fin de tener una estructura
administrativa y procedimientos de trabajo adecuados al cumplimiento del objetivo
social. En tanto que otros mtodos se desarrollan en torno a la importancia de las
concepciones humanas de la organizacin.
Se puede concluir que los dos criterios no son, en sus fines y naturaleza,
contrapuestos, sino por el contrario, necesariamente complementarios.
Por medio de una adecuada delegacin, definicin y asignacin de deberes y
autoridad formal; de responsabilidades mejor establecidas; de dividir el trabajo ms
equitativamente; de fortalecer la especializacin, con todas sus ventajas de
mejoramiento de la eficiencia; de constituir una cadena escalar en la que fluya ms
fcilmente la autoridad y se pueda exigir la responsabilidad correspondiente en cada
cargo o nivel jerrquico; de lograr una equilibrada centralizacin de autoridad y la
integracin de las funciones descentralizadas y desconcentradas; de establecer una
unidad de mando y por lo tanto evitar la presencia de conflictos de autoridad, se puede
llegar a obtener una mejor coordinacin de labores.
Corresponde al ms alto ejecutivo de una empresa ocupar el mismo lugar que
tiene el director de una orquesta sinfnica, puesto que entre sus ms importantes
deberes y responsabilidades est lograr la interrelacin armnica del trabajo de sus
subalternos. Y a pesar de que l pueda delegar muchos de sus otros deberes,
obligaciones y autoridad, en ltima instancia siempre tendr que mantener la autoridad
necesaria para coordinar las partes; sa ser su responsabilidad, la cual no puede
ceder a ninguna otra persona o cargo.
Para resolver los problemas que esa falta de delegacin coordinadora le
producir, debe establecer o mantener un sistema complementario que le permita que
los propios subordinados, por iniciativa y conviccin, autocoordinen sus
labores.
Antes de considerar las principales caractersticas del sistema de dominio de
ideas o adoctrinamiento coordinador, se indica a continuacin el esquema que sugiere
Gulick para armonizar las labores formales.
 No puede haber armona colectiva en el sentido activo en cualquier organizacin,
a menos que cada uno de los que estn agrupados en ella tengan conciencia del
propsito de la misma. Esa armona se logra por medio del dominio de una idea, es
decir, mediante la aparicin y desarrollo de la unificacin en el propsito de las ideas de
quienes emprenden algo mancomunadamente, de manera que cada trabajador
adaptar su tarea a las de los otros, con la habilidad y el entusiasmo necesario.
Lminas auxiliares
Manuales administrativos
Una de las estrategias para el desarrollo de un organismo social lo constituye la
documentacin de sus sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de
contar con un programa de revisin constante sobre los sistemas, mtodos y
procedimientos en la ejecucin operativa, que permita descubrir, evaluar y corregir
desviaciones de los planes originales. Es asimismo importante contar dentro de la
empresa con un rea especializada en el estudio de sistemas de organizacin o, en su
caso, utilizar los servicios de consultora externa. De cualquier manera, es manifiesta la
necesidad de elaborar una gua sobre la actuacin individual o por funciones, como
consecuencia lgica de intentar un control adecuado dentro de la diversidad de
actividades que en la empresa se llevan a cabo.
Es por lo anterior que se considera necesario que uno de los proyectos
inmediatos que se deben emprender en la empresa, es la preparacin de un manual de
organizacin que permita dar a conocer o aclarar los objetivos, las polticas a seguir, la
estructura y funciones, las tcnicas, mtodos y sistemas para el desarrollo propio de las
funciones de toda empresa.

Definiciones y conceptos
Para explicar en qu consiste un manual es conveniente analizar la opinin de algunos
autores, a fin de contar con una idea ms amplia que nos permita aclarar estos
conceptos.
Agustn Reyes Ponce opina que el concepto de un manual es de suyo emprico,
variable y fcil de comprender: "significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de
una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie
de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que
se pretende entre cada grupo humano en la empresa".
Graham Kellog, "El Manual presenta sistemas y tcnicas especficas. Seala el
procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de
cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un
procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para
ejecutar algn trabajo."
Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados
y las polticas implantadas para lograrlo, seala la secuencia lgica y cronolgica de
una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quin
los realizar, qu actividades han de desempearse y la justificacin de todas y cada
una de ellas, en forma tal, que constituyen una gua para el personal que ha de
realizarlas.
Los manuales de organizacin son elementos bsicos de referencia y de auxilio
en la empresa para obtener el control deseado de los esfuerzos del personal. Por medio
de estos manuales pueden proporcionarse al personal sus deberes y
responsabilidades, los reglamentos de trabajo, polticas y objetivos de la empresa, en
una forma sencilla, directa y autorizada.
El manual de organizacin es un registro de informes e instrucciones que se
utilizan para orientarlos esfuerzos humanos.
 El manual de organizacin es aquel donde se tiene la tarea de organizar,
delegar, supervisar y vitalizar o estimular.
El manual de organizacin es la concentracin de las cartas de descripcin del
mtodo.
Por lo general, en la administracin pblica y privada la organizacin y los
procedimientos de las diferentes entidades estn determinados de una manera amplia y
en ocasiones confusa, en las normas legales, reglamentarias y administrativas que se
han ido estableciendo en el transcurso del tiempo.
Los manuales administrativos no son duplicaciones de los instrumentos
legislativos o legales, tales como leyes, decretos, reglamentos u rdenes, que son muy
especficos por su naturaleza misma y estn desprovistos de explicaciones,
antecedentes y materiales de divulgacin. Los manuales administrativos son ins-
trumentos que contienen informacin sistemtica sobre la historia, objetivos, polticas,
funciones, estructura y especificacin de puestos y/o procedimientos de una institucin
o unidad administrativa, y que conocidos por el personal sirven para normar su
actuacin y coadyuvar al cumplimiento de los fines de la misma.
De lo anterior, se puede decir que el reglamento es un instrumento de naturaleza
jurdica y los manuales administrativos constituyen instrumentos para la ejecucin
correcta de las tareas de oficina.

Ventajas de su uso
Un manual bien concebido tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.

2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones
necesarias en la organizacin.
5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del
personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la
organizacin.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos
niveles.
9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la
evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada
quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms
antiguos.
11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
Desventajas
Entre los pocos inconvenientes que suelen presentar los manuales se encuentran los
siguientes:

1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un

manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un
manual y conservarlo al da.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.

Tipos de Manuales
Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin,
destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la
organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que
requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel
operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de
mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la mejor realizacin de las
tareas que se le han encomendado. Depende de la informacin de las necesidades de
cada institucin o empresa privada, para saber con qu tipos de manuales se debe
contar. Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la
empresa: una direccin, un departamento, una oficina, una seccin, una mesa, un
puesto, etctera.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa con
nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

Por su alcance

1. Generales o de aplicacin universal.

2. Departamentales o de aplicacin especfica.
3. De puestos o de aplicacin individual.

Por su contenido

1. De historia de la empresa o institucin.

2. De organizacin.
3. De polticas.
4. De procedimientos.
5. De contenido mltiple (manual de tcnicas).
Por su funcin especfica o rea de actividad.

1. De personal.
2. De ventas.
3. De produccin o ingeniera.
4. De finanzas.
5. Generales, que se ocupen de dos o ms funciones especficas.
6. Otras funciones.

Manuales de historia de la empresa

George R. Terry1 dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importante darle a
los empleados informacin con respecto a la historia de la compaa, sus comienzos,
crecimiento, logros, administracin y posicin actuales. Esto le da al empleado una vista
introspectiva de la tradicin y pensamiento que apoya a la empresa con la que est
asociado. Probablemente contribuye a una mejor comprensin, aumenta la moral y
ayuda al empleado a sentir que pertenece, que forma parte de la compaa. El darle a
un empleado un cuadro del todo, le ayuda a adaptarse a s mismo dentro del cuadro
total".

La informacin histrica por lo comn se incluye como la parte de presentacin a

un manual de polticas o de organizacin, o de un manual de personal.

Manuales de organizacin
Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos
y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua,
los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos
de la empresa. Generalmente contienen grficas de organizacin, descripciones de
trabajo, cartas de lmite de autoridad, etctera.
C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales [de organizacin] se usan
donde se desea una descripcin detallada de las relaciones de organizacin. Se
elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organizacin, los cuales se
acompaan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro.
Comnmente se hace la divisin de los encabezados de estos manuales en atencin a
la funcin general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los
dems".

Manuales de poltica
Tambin llamados de normas. George A. Terry dice: "Un manual de polticas pone por
escrito las polticas de una empresa".2 Una poltica es una gua bsica para la accin;

1
Terry George R., Adrninistracin y Control de Oficinas, Editorial Continental, Mxico.

2
2 Terry GR.
prescribe los lmites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades.
Conocer las polticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones.
J.G. Hendrick3 escribe: "Poltica no es otra cosa que una actitud de la direccin.
Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la lnea de
organizacin si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Las
polticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la direccin. Las polticas
escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal directivo puede
obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, segn
convenga a las condiciones locales".
Kellog hace notar que los manuales de poltica muchas veces incluyen una
declaracin de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una poltica; por
ejemplo:

Ms calidad por menos dinero

Los manuales de polticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber
manuales de polticas comerciales, de produccin, de finanzas, de personal, etc., o uno
sobre polticas generales.

Manuales de procedimientos
Tambin llamados manuales de operacin, de prcticas, estndar, de instruccin sobre
el trabajo, de rutinas de trabajo, de trmites y mtodos de trabajo.
Kellog4 explica que "el manual de procedimientos presenta sistemas y tcnicas
especficas. Seala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el
personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea
responsabilidades especficas. Es un procedimiento por escrito".
Los manuales de procedimiento, por sus caractersticas diversas, pueden
clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fbrica. Tambin pueden
referirse:

1. A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cmo operar una mquina de

contabilidad.
2. A prcticas departamentales en que se indican los procedimientos de operacin
de todo un departamento.
3. A prcticas generales en un rea determinada de actividad, como manuales de
procedimiento comerciales, de produccin, financieras, etctera.

Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que seala las

polticas y procedimientos a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones a
base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. En los manuales de

3
Hendrick, James G., Manuales de las Compaas. Sistemas y Procedimientos
4
Graham Kellog, Preparacin del Manual de Oficina, Revert, Mxico. 1963.
procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean
en el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o con
instrucciones para su llenado.

Manuales de contenido mltiple

Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que
los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. La inmensa mayora de los
manuales de oficina parecen estar diseados intencionalmente para varios fines. Por
ejemplo, A. F. Bortz hace notar: "En la preparacin de cualquier manual de
procedimientos existen dos requisitos indispensables para asegurar su xito:

1. Manifestacin clara de las normas generales de la empresa.

2. Comprensin total de la organizacin bsica de la misma.

Es decir, de poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si

al mismo tiempo la organizacin y las normas bsicas no son, cuando menos,
medianamente firmes y comprensibles."

Manuales de tcnicas
Es un manual de contenido mltiple que trata acerca de los principios y tcnicas de una
actividad determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para el rgano
responsable de la actividad y como informacin general para todo el personal
interesado en esa actividad.

Manuales de puesto
Tambin llamado manual individual o instructivo de trabajo, que precisa las labores, los
procedimientos y rutinas de un puesto en particular. Por ello, cuando el manual de
puesto no slo contiene la descripcin de las labores sino que explica cmo deben
ejecutarse, es un manual de organizacin y de procedimiento al mismo tiempo, es decir,
es un manual de contenido mltiple.

Manuales de personal
Tambin llamados manuales de relaciones industriales, de reglas y reglamentos de
oficina, manual de empleado, manual de empleo. Los manuales de este tipo, que tratan
sobre administracin de personal, pueden elaborarse destinados a tres clases de
usuarios:

1. Para personal en general, que es el caso de los manuales del empleado o de

reglas y reglamentos de oficina, y que usualmente dan a conocer las polticas y
algunas veces procedimientos sobre:

a) Prestaciones para el empleado.

 b) Uso de los servicios (bibliotecas, cafetera, etctera.)
c) Otros aspectos del reglamento de trabajo, como asistencias, vacaciones,
pago de sueldos, etctera.
d) Otros temas de inters general, como tramitacin de quejas, sugerencias,
etctera.

2. Para los supervisores, y en este caso tienden a comunicar las actividades y

polticas de la administracin sobre la forma en que el personal de supervisin
debe dirigir el esfuerzo de sus subordinados. Sealan las circunstancias en las
cuales los supervisores pueden ejercer su criterio para el manejo de problemas
del personal a sus rdenes, especificando los pasos que debern dar para referir
los asuntos que no pueden resolver por s mismos, a travs de la lnea de
organizacin, a fin de que sean resueltos.

3. Para el personal del departamento o unidad de personal, en cuyo caso podrn

ser manuales de organizacin del departamento de polticas y de procedimientos
especficos a cargo del departamento, como reclutamiento y seleccin del
personal, anlisis y valuacin de puestos, calificacin de mritos, etctera.

Manuales de produccin o ingeniera

La necesidad de coordinar el control de produccin, fabricacin, inspeccin y personal
de ingeniera es tan reconocida que en las operaciones de la fbrica los manuales se
aceptan y usan extensamente.

Manuales de finanzas
Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones
numerosas y especficas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los
bienes de la empresa, para asegurar la compresin de sus deberes en todos los niveles
de la administracin.

Manuales generales
Tambin es usual que un manual no trate slo un rea de actividad exclusivamente,
sino que aborde dos o ms reas especficas. As, si bien puede haber manuales de
organizacin, de polticas o de procedimientos de venta, tambin hay manuales de
polticas generales o de organizacin de toda la empresa. Puede darse el caso de una
empresa que tenga un solo manual general, que abarque todos los aspectos
mencionados para los diferentes tipos de manuales.

Manuales de otras funciones

Junto a las ventas, la produccin, las finanzas y la administracin de personal, en todas
las empresas se dan otras reas de actividad, funciones especficas, como las
compras, las relaciones pblicas externas, los servicios administrativos (correspon-
dencia, intendencia, etc.) dependiendo su importancia de la naturaleza de la empresa
de que se trate.

En una empresa comercial, la funcin de compras tendr ms importancia que

en una oficina de prestaciones de servicios profesionales; y en una empresa de
transporte la de mantenimiento sera una rea bsica.
Esto ha creado la necesidad de que se elaboren manuales que cubran estas
reas de actividades, que pueden adoptar la forma de manuales de polticas y
procedimientos, como en los casos de manejo de correspondencia, etc. Hay autores
quienes clasifican en tres categoras principales los manuales, basndose en el objetivo
para el que se editan.
Hay cuando menos dos autoridades que clasifican los manuales de empresas en
cinco grupos:

1. Normas.
2. Organizacin.
3. Procedimientos departamentales.
4. Procedimientos administrativos.
5. Y el texto, o sea el manual del empleado, el cual presenta la informacin sobre
las condiciones en el trabajo.

Cabe observar que un manual puede contener material de los tipos ms

diversos, dando por resultado que las tres categoras citadas no siempre resultan bien
definidas. Las principales categoras son:

1. Normas. El manual sobre normas trata las principales directrices para proceder,
manifestando, por ejemplo, que es una norma de la empresa "hacer mayor presin en
las ventas de sus propios productos" o "vender anualmente todo lo que se tenga en las
bodegas". Las declaraciones de normas generales (llamadas algunas veces "slogans")
pueden incluirse tambin, por ejemplo: "ms calidad por menos dinero". Reglas de
diversas clases (declaraciones menos bsicas sobre principios y objetivos) a las que
tambin se llaman "normas". Estas pueden referirse a informacin relativa a horarios de
trabajo, ascensos, vacaciones, faltas, etc., y con frecuencia aparecen en un manual
dedicado exclusivamente a las condiciones de empleo.
Estos directorios de reglas se conocen generalmente como "el manual del
empleo" o "el libro azul de la empresa". Por supuesto que las reglas bsicas de la
empresa y las declaraciones fundamentales deben diferenciarse de aquellas que se
refieren a las condiciones de trabajo del empleado, pero la naturaleza de los trminos
de los negocios es tal que, en la prctica, se les da sin discriminacin alguna el nombre
de "normas" a ambos.

2. Organizacin. Este manual explica con detalle la estructura de organizacin de la

empresa y seala los puestos y la relacin que existe entre ejecutivos y departamentos.
Las grficas de organizacin, las de descripcin de trabajo, generalmente constituyen el
contenido de este manual.

3. Procedimientos. El manual de procedimientos presenta sistemas y tcnicas

especficas. Tpico de stos es el de la mecangrafa, las instrucciones para usar el
equipo y los manuales que sealan el procedimiento preciso a seguir para lograr el
trabajo de todo personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea
responsabilidades especficas.

En ocasiones resulta difcil decidir la categora a que pertenece un manual,

debido a que la distincin entre normas y procedimientos en el tema es imprecisa o
contradictoria. Aun nominalmente, los manuales "puramente" sobre procedimientos, es
decir, aquellos que deberan tratar slo de procedimientos, a menudo contienen ciertos
puntos que corresponden a normas y cuando menos, una ligera diferencia a puntos de
organizacin.
Como ejemplo de lo anterior se tiene el "manual de actividades". Este manual no
slo contiene prcticas de oficina, sino tambin reglamentos que tratan sobre las
condiciones de empleo, informes sobre varios acuerdos para pensiones y "muchos
asuntos legales o relativos a normas, que sustentan los procedimientos".
Es obvio que este manual corresponde tanto a procedimientos como a normas.
Asimismo, algunas veces resultara difcil trazar una lnea precisa entre asuntos
relativos a normas y relativos a organizacin. Un manual de organizacin, que se
supone deber contener slo descripciones de trabajo y grficas de organizacin,
frecuentemente nos presenta puntos relativos a normas al describir puntos de
supervisin o ejecutivos y al dejar sentados los deberes de cada puesto.
Por uno u otro motivo, la inmensa mayora de los manuales parecen estar
diseados intencionalmente para varios fines. Algunos manuales lo indican en su ttulo
"Manuales de organizacin y procedimientos" "Organizacin departamental y normas".
"Instrucciones sobre prcticas estndar y normas de empleo". No todos los ttulos
revelan los objetivos mltiples del manual.
Las tres categoras de manuales antes sealadas estn tan ntimamente
relacionadas entre s, que en la preparacin de cualquier manual de procedimientos
existen dos requisitos indispensables para asegurar su xito; sin ello, aun el esfuerzo
ms la inteligencia tropezaran con dificultades.
El primer requisito es una manifestacin clara de las normas generales de la
empresa, y el segundo, una comprensin total de la organizacin bsica de la misma.
"Es decir, que de poco serviran las manifestaciones detalladas, de procedimientos, si al
mismo tiempo la organizacin y las normas bsicas no son, cuando menos,
medianamente firmes y comprensibles."

Manuales combinados especializados y los objetivos mltiples

Un defecto que han encontrado a menudo algunos de los participantes en los manuales
de objetivos mltiples, es la falta de informacin suficiente o el hecho de que slo
abarca unas cuantas actividades. Esto desanima a los usuarios que no encuentran lo
que buscan y resulta muchas veces que se pierde la confianza en el manual como
fuente de referencia.
Muchas empresas informan haber solucionado este problema empleando un
manual de objetivos mltiples que no se supone demasiado detallado y, adems,
editando otros manuales especiales que se refieren a otros temas o trabajos con gran
detalle.

Contenido del manual

Manuales de organizacin
El manual de organizacin debe incluir los siguientes aspectos:

Identificacin
Nombre oficial del organismo o unidad a que se refiere.
Ttulo y extensin del manual (general o especfico).
Niveles jerrquicos que comprende.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin, en su caso.
Unidades responsables de su elaboracin.
Cantidad de ejemplares impresos.

ndice o contenido

Es una relacin de los captulos que constituyen la estructura del documento.

Prlogo y/o introduccin

Consiste en una explicacin acerca de lo que es el documento, de la ocasin que

da origen a su elaboracin o revisin, y de los propsitos bsicos que se
pretenden cumplir a travs de l. Adems, incluye informacin sobre el mbito de
su aplicacin, a quin va dirigido, cmo se usar y cmo y cundo se harn las
revisiones y actualizaciones. Es conveniente que contenga un mensaje y la
autorizacin de la ms alta autoridad del rea comprendida en el manual.
Observaciones y aclaraciones que deseen incluirse.

Directorio

Relacin de los funcionarios y de los cargos que ocupan dentro de la estructura de

organizacin de una unidad administrativa. (El director deber ubicarse de acuerdo con
los niveles jerrquicos y siguiendo el orden del organograma de izquierda a derecha.
Debe incluirse hasta nivel de oficina. Las unidades de asesora se incluyen despus de
la unidad de que depende.)

Puesto o unidad administrativa Nombre

Antecedentes histricos

Breve descripcin histrica sobre la empresa.

Origen. Causas que dieron lugar a su creacin.
 Desarrollo. Sealar modificaciones que se hayan efectuado en cuanto a
estructura, funciones, etc.

(Enunciacin. Debern agotarse todas las fuentes informativas para cubrir este captulo:
investigacin documental, archivos, etc. Se debe anexar al final copia de la
documentacin consultada.)

Legislacin o base legal (marco legal)

Consiste en una relacin de los ttulos de los principales ordenamientos jurdicos, de los
cuales se derivan las atribuciones de la entidad o de las unidades administrativas
comprendidas en ella; es recompensable relacionar las disposiciones jurdicas como
sigue: constitucin poltica, tratados, leyes, reglamentos, decretos, acuerdos y/o
circulares.

Atribuciones

Consiste en una transcripcin textual y completa de las facultades conferidas a la

entidad o a sus unidades administrativas, de acuerdo con las disposiciones jurdicas
que dan base legal a sus actividades. Debe sealarse el ttulo completo de los
ordenamientos y el captulo, artculo y texto de ste.

Objetivo

Es el fin que debe alcanzar una unidad administrativa a travs de las atribuciones
otorgadas por las disposiciones legales.
El trmino meta es equivalente al objetivo cuando ste se presenta en forma
cualitativa.
Objetivos. Son los fines que debe alcanzar la unidad administrativa de que se trate. (Si
los objetivos de la unidad no estn explcitamente determinados en las disposiciones
legales, se determinarn mediante el anlisis de diferentes elementos tales como:
exposiciones de motivos de las leyes, atribuciones, funciones y programas de trabajo.)

Polticas

Las polticas de la institucin son una parte de la planeacin y ayudan a ella.

Las polticas dan significado a los objetivos. Por medio de ellas las metas
adquieren una expresin significativa e individual.
Una poltica no es lo mismo que una regla. Una regla dice con exactitud qu no
se debe hacer. En contraste, una poltica es relativamente amplia, general e indica los
lmites dentro de los cuales debe desarrollarse la actividad. La aplicacin de las
polticas requiere iniciativa, descripcin y juicio de quienes tengan que decidir qu es lo
que debe hacerse en situaciones especficas.

Estructura orgnica

Definicin. Forma en que estn ordenadas la unidades que componen una entidad
administrativa y la relacin que guardan entre s sus unidades internas.

Dentro de la estructura orgnica se definen por lo tanto:

1. Principales puestos y unidades que dependen de ella.

2. Lneas de autoridad y responsabilidad.
3. Niveles jerrquicos.

Hay dos formas de describir la estructura orgnica:

Listado

Se listan en orden jerrquico cada una de las unidades administrativas de la

dependencia, a la cual se circunscribe el manual principiando por los rganos
superiores. Las unidades administrativas se colocan en el lugar inmediato inferior al que
dependen.
Para facilitar su identificacin se utiliza una clave numrica en orden progresivo.

Organogramas
Organograma estructural

Es la representacin grfica del ordenamiento de las unidades, sus relaciones, sus

niveles jerrquicos, los canales de comunicacin, las lneas de autoridad y supervisin,
as como las unidades de categora especial.

Normas a seguir en la elaboracin del organograma:

1. Debe ser vertical en funcin de la facilidad de comprensin, ya que en la parte

superior van las unidades directivas, y las lneas de autoridad y responsabilidad van de
arriba hacia abajo.
2. Niveles jerrquicos. Se consideran 4 niveles bsicos:

a) Nivel directivo. Se incluye la direccin general y subdirecciones.

b) Nivel corporativo. Se refiere a los niveles intermedios de supervisin, incluye

gerencias y jefaturas de departamento, as como las unidades de asesora, las que se
marcarn en forma lateral directa a la lnea inferior que se desprende de la unidad a la
cual presta servicios, siendo su enlace una lnea discontinua.

c) Nivel operativo. Se deben incluir las unidades administrativas oficinas y

secciones que dependen de las gerencias y de los departamentos, colocando a stos a
un mismo nivel, independientemente de la importancia real que tienen en la
organizacin de acuerdo con las funciones que desempean. Las oficinas se
representan en el nivel inmediato inferior al de departamentos y las secciones
dependiendo de las oficinas. Slo se representar, de una forma distinta, a las unidades
de servicio subordinadas linealmente de una dependencia y que presten servicio
funcional a otras; su enlace es: punto, rayas, punto.

d) Nivel descentralizado o desconcentrado. Al final se incluyen las unidades

administrativas con carcter descentralizado o desconcentrado (figura 11.1).

Organograma funcional

Es el organograma estructural complementado con las funciones genricas5 de cada

unidad administrativa.

5
Estas funciones se refieren a las unidades administrativas y no al puesto vr. gr. de la direccin y no del director; del
departamento y no del jefe del departamento.
 Las normas para la elaboracin del organograma funcional sern las mismas que
se consideraron para la estructura, salvo en el caso del nivel operativo en el cual se
excluye el nivel oficina.

Funciones

Una funcin es un conjunto de actividades relacionadas entre s, necesarias para lograr

los objetivos de una institucin y de cuya ejecucin es responsable un rgano
administrativo.
La funcin siempre se asigna a un rgano, con el objeto de que las labores sean
ejecutadas por las personas que lo integran. Por lo tanto, en el manual de organizacin
deben listarse cada una de las actividades que desempean las diversas unidades
administrativas y, en su caso, las labores que realizan los distintos puestos que existan.

ndice de procedimientos

Un procedimiento es la sucesin cronolgica de una serie de operaciones

interrelacionadas entre s, dependientes una de la otra, y que mediante un mtodo o
forma determinada de ejecucin permiten obtener un producto o prestar un servicio.
Teniendo en cuenta la definicin anterior, se anotarn los principales procedimientos
que se ejecutan en las unidades administrativas que comprenda el manual. Esta lista
servir como ndice de los manuales de procedimientos que se formulen.

Glosario de trminos

Se recomienda que los manuales de organizacin incluyan una lista de aquellos

trminos tcnicos que auxilien en la comprensin del texto formulado.

Principios de organizacin

Muchos manuales incluyen un sumario de principios importantes de organizacin. La

American Management Association public uno titulado Los Diez Mandamientos de la
Buena Organizacin, que se transcriben a continuacin:

1. A cada jefe se le deben asignar responsabilidades precisas y claras.

2. La responsabilidad debe llevar siempre aparejada la autoridad correspondiente.
3. No se debe efectuar ningn cambio en la esfera o responsabilidad de un puesto
sin que todas las personas a quienes concierne lo entiendan perfectamente.
4. Ningn jefe o empleado que desempee un solo puesto en la organizacin debe
estar sujeto a recibir rdenes definitivas de ms de una fuente.
5. Nunca se deben dar rdenes a los subalternos salvando el conducto del jefe
responsable.
6. Las crticas a los subalternos deben hacerse, siempre que sea posible, en
privado, y en ningn caso se les debe criticar en presencia de jefes o empleados
de menor categora.
7. Ninguna disputa o diferencia entre jefes o empleados en lo tocante a autoridad o
 responsabilidades se debe considerar demasiado trivial para no juzgarla con
prontitud y atencin.
8. Los ascensos, cambios de sueldo y medidas disciplinarias requerirn siempre la
aprobacin del jefe inmediatamente superior al responsable directo.
9. A ningn jefe o empleado se le debe exigir jams, o esperar de l que sea al
mismo tiempo ayudante y crtico de otro.
10. A todo funcionario cuyo trabajo est sujeto a inspeccin regular se le debe dar,
siempre que sea posible, la ayuda y facilidades necesarias para que pueda
mantener una comprobacin independiente de la calidad de su trabajo.

Manual de procedimientos
En el curso normal de las operaciones administrativas, tanto el personal directivo como
el operativo se ven en la necesidad casi a diario de consultar los procedimientos
consignados por escrito. El manual de procedimientos, independientemente de servir
como medio de consulta y de acuerdo con la concepcin moderna de los manuales,
tambin se utiliza como medio de comunicar oportunamente todos los cambios en las
rutinas de trabajo que se generan con el progreso de las empresas.

Beneficios del manual de procedimientos

Tener consignado por escrito los procedimientos administrativos existentes de una
empresa, trae aparejado una serie de beneficios. Entre los ms tangibles y reconocidos,
se tienen los siguientes:

1. Reduccin de gastos generales.

2. Control de las actividades.
3. Mejoramiento de la eficiencia de operacin y reduccin de costos.
4. Sistematizacin de actividades.
5. Informacin de actividades.
6. Adiestramiento.
7. Gua de trabajo a ejecutar.
8. Revisin constante y mejoramiento de las polticas y procedimientos.
9. Auditora administrativa de polticas, procedimientos y controles.

Estos beneficios se obtienen en las dos fases en que se ha dividido el estudio de

los manuales de procedimientos.

a) Fase de elaboracin
b) Fase de utilizacin

Los primeros tres beneficios son tpicos de la fase de la elaboracin del manual
de procedimientos, y los restantes de la fase de utilizacin de dicho manual. A
continuacin se hace una breve descripcin de cada uno de estos beneficios:
Reduccin de gastos generales
En la fase de la elaboracin de un manual de procedimientos, se lleva a cabo una
revisin de las funciones, formas, registros e informes que se realizan y procesan en
cada departamento que interviene en el sistema que se estudia. Como consecuencia de
lo anterior, al descubrirse un instrumento de trabajo que no tenga relacin con alguna
de las funciones autorizadas, lo ms seguro es que se haya encontrado algo que se
est haciendo sin necesidad. La accin correctiva de este caso se traduce en una
reduccin de gastos generales en la realizacin del sistema.

Control de actividades
Puede suceder que la revisin a que se hizo mencin descubra, por el contrario, una
funcin que no est relacionada con algn instrumento de trabajo o que stos sean
inadecuados. En este caso, se ha encontrado algo que no se hace y que debera
hacerse, al establecerse recomendaciones que garanticen que las actividades se
realizan dentro de los lineamientos establecidos por la direccin; se est ejerciendo, de
hecho, un control de las actividades necesarias y autorizadas en menor tiempo y a
costo reducido.

Mejoramiento de la eficiencia de operacin y reduccin de costos

Este beneficio es el corolario de los dos anteriores, ya que aqullos proporcionan
informacin y antecedentes necesarios para que se determinen y consignen en el
manual de procedimientos, la mejor y ms efectiva forma de realizar las actividades
necesarias y autorizadas, en menor tiempo y a costo reducido.

Sistematizacin de actividades
Este beneficio se presenta en la que se ha llamado fase de utilizacin de los manuales
de procedimientos. Para efectos de este trabajo, es conveniente que se d un concepto
de lo que se entiende por sistematizacin, con objeto de que no se confunda con la
acepcin que se le da a esta palabra en procesamiento electrnico de datos.

La sistematizacin consiste en fijar un orden y establecer condiciones de

sucesin racional estrictamente definidas, a las que se someten todas las operaciones
que se originan en el funcionamiento de una empresa.

Informacin de actividades
Puede considerarse que este beneficio es una extensin de lo anterior, ya que al
tenerse por escrito los procedimientos que se realizan en una empresa, se conocen en
un momento dado las actividades que llevan a cabo en la misma.
Adiestramiento
Es indudable que el adiestramiento de un nuevo empleado se realiza en menor tiempo
y por lo tanto con menos costo, si la empresa suplementa las tcnicas de enseanza
individuales con un manual de procedimientos.

Gua del trabajo a ejecutar

Este beneficio qued definido cuando se dijo que tanto el personal directivo como el
operativo necesitan a diario consultar los procedimientos que se realizan en la empresa.
Revisin constante y mejoramiento de las polticas y procedimientos
Considerando que haya una consulta frecuente del manual y apego a su contenido,
esto, estimular el estimar un mejoramiento de las operaciones, especialmente cuando
al personal de supervisin se le solicita que recomiende un cambio en las polticas o en
los procedimientos, si su experiencia indica que las instrucciones vigentes contenidas
en el manual son impracticables.

Auditora administrativa de polticas, procedimientos y controles

El trabajo de auditora administrativa invariablemente es ms efectivo, y se realiza con
mayor facilidad y prontitud cuando se cuenta con manuales de procedimientos que
guen a quienes se encarguen de dicho trabajo.

Contenido del manual de procedimientos

Existen tres secciones que aparecen casi invariablemente en todos ellos. Estas son:
Texto
Diagramas
Formas

El empleo en mayor o menor escala de cada una de las secciones anteriores del
manual, depende de la naturaleza del procedimiento de que se trate, del lector a que se
dedique o de las preferencias de quien lo elabora. Algunos manuales dan preferencia al
uso del texto sobre los diagramas o las formas. Consideran que el lenguaje escrito
permite explicar mejor el procedimiento y sobre todo sealar objetivos, polticas y
responsabilidades.
Las ventajas del empleo de diagramas son sealadas por Hendrick de la
siguiente manera:

1. Los analistas de procedimientos deben desarrollar y presentar hechos, no

memoranda.
2. El departamento de procedimientos cuya misin es ayudar a los departamentos
operadores, destacar ms los detalles que los trminos generales.
3. A la gerencia y jefes de departamento se les dan detalles en forma comprensiva
y de referencia rpida.
 4. Los procedimientos de la grfica de afluencia sirven como hojas de operacin
para los empleados, informndoles de sus deberes especficos, as como del
curso de papeles de trabajo, antes y despus que lo procesen.
5. Se disfruta del beneficio de una ilustracin. La lectura repetida de "frases
hechas" queda eliminada. Los encabezados de seccin de la grfica de afluencia
fijan la responsabilidad del trabajo; las lneas muestran la secuencia del mismo y
las palabras deben escogerse bien para conservar espacio.

Por lo que hace a la inclusin de las formas en el manual, baste recordar que en
una oficina la mayor parte del material que se maneja est constituido por formas, para
justificar una seccin de formas en todo manual de procedimientos, si bien el empleo de
las formas tiende a disminuir en esta poca del procesamiento de datos integrados y
computadores electrnicos.

El texto
Redaccin y contenido del texto. Todo manual de procedimiento requiere que las
informaciones o instrucciones que contenga se expresen en palabras, en un texto. ste
describir el procedimiento, enumerando en orden cronolgico las operaciones de que
se compone, en qu consiste cada operacin y quin debe ejecutarla, cmo debe
ejecutarla, cundo, dnde y para qu debe ejecutarse.
Conviene que el texto seale quin es el responsable del procedimiento, el
objetivo que se persigue con su ejecucin y el de sus partes principales, as como las
polticas que deben aplicarse.
La informacin o instrucciones que contenga el texto deben exponerse en un
orden lgico. Pueden empezarse por los aspectos ms generales, como el rgano
responsable del procedimiento descrito en el manual, los objetivos que se persiguen y
las polticas aplicables, para continuar con la descripcin del procedimiento, paso a
paso.

Los diagramas
Clasificacin de las grficas administrativas. La gran confusin que presenta la
terminologa administrativa se hace ms evidente, probablemente, en la literatura sobre
organizacin y mtodos. La confusin se manifiesta no slo porque se usan varios
trminos para un mismo contenido, sino que a veces, un mismo trmino con dos
connotaciones distintas. Es posible que esta confusin se deba a que:

a) La administracin es una disciplina reciente en proceso de formacin, y no

ha tenido tiempo de uniformar su terminologa.
b) La mayor parte de las veces se originaron en idiomas distintos al espaol,
y cada traductor escoge distinta palabra espaola para traducirlas.
c) Las voces extranjeras, generalmente tecnicismos, no tienen un
equivalente reconocido en el idioma espaol, y el traductor se ve en la
necesidad de inventarlo.
 De un anlisis de diez obras editadas en espaol para conocer la forma en que
expresaron el concepto gentico diagrama, se encontraron diez expresiones distintas:
Hendrick le llama cuadro; Barnes, esquema; LACE, diagrama; De la Llera, tabla o
plano; la AID, croquis; Littlefield, hoja; Pommeroy, diagrama esquemtico, y la mayora
le llaman grfica.
En estas diez obras, para una sola clase de diagramas (diagramas de proce-
dimiento) se encontraron las siguientes 29 expresiones:
 Claro que en materia de diagrama, al problema de terminologa hay que agregar
el que surja del hecho de que varan considerablemente las necesidades de los
tcnicos en administracin para representar en forma grfica movimientos y situaciones
tan diversos, por lo que han aparecido un gran nmero de formas de grficas y sus
combinaciones, que tienden a satisfacer esta variedad de necesidades.

Las formas
En una oficina, la mayor parte del material que se maneja est constituido por "formas".
Por ello, siempre es conveniente incluir en el manual una seccin de formas que
contenga todas las que se emplean en el proceso que se describe. "Una explicacin
detallada, con ejemplos, sobre la manera correcta de llenar las formas es sumamente
til; su inclusin en el manual facilitar al usuario el trabajo de llenar las formas cuando
deba hacerlo, sin que necesite gua del supervisor o de otro empleado ms diestro",
dice Kellog.

Gua tcnica para la elaboracin de manuales de

procedimientos
Manuales de procedimientos

Presentacin
Los procedimientos administrativos son un conjunto de operaciones ordenadas en
secuencia cronolgica, que precisan la forma sistemtica para hacer un determinado
trabajo.

La presentacin de procedimientos aislados no permite conocer de manera integral la

operacin de una institucin o unidad administrativa y reconocer la deficiencia en la
calidad de los servicios presentados, y la necesidad de precisar los problemas y/o
dificultades administrativas que se presentan en la continuidad de la operacin de un
organismo pblico o privado, en mucho obedece a la ausencia de procedimientos
redactados que permitan la realizacin de estudios encaminados al mejoramiento
administrativo, de ah la necesidad de que stos se agrupen en forma ordenada en un
slo documento denominado "manual de procedimientos"
Los manuales de procedimientos son instrumentos administrativos que apoyan la
realizacin del cotidiano quehacer institucional.

Objetivos
Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos, tienen
por objeto:

a) Compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la

institucin, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su
participacin en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realizacin de
las actividades institucionales agregadas en procedimientos.
b) Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin
arbitraria.
c) Determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
d) Facilitar las labores de auditora, la evaluacin control interno y su vigilancia.
e) Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo
deben hacerlo.
f) Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicidad de funciones.
g) Constituir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y mtodos.

Justificacin de su necesidad
Puede decirse que la utilidad que tiene el manual de procedimientos es mltiple, en
virtud de ser un instrumento que permite el funcionamiento interno por lo que respecta a
la descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su
ejecucin; de tal manera, se puede afirmar que la necesidad de elaborar un manual de
procedimientos se justifica cuando se presenta, entre otros, cualquiera de los siguientes
casos:

Que existan trmites que mantengan cierto grado de complejidad, por lo cual
sean necesarias las descripciones precisas de los mismos, de manera que sea
fcil consultarlas para aclarar posibles dudas.

Que sea conveniente asegurar la uniformidad en el desarrollo de los trmites y

procedimientos, para lo cual resulte indispensable contar con descripciones
claras de los mismos.
 Que se desee emprender tareas de simplificacin del trabajo tales como anlisis
de tiempos, delegacin de autoridad, estudios de simplificacin de tareas, etc:
Que se vaya a establecer un sistema de informacin o bien, modificar el ya
existente, y se necesite conocer las fuentes de entrada, el proceso y las salidas
de informacin, para lo cual son muy valiosos los manuales de procedimientos,
ya que contienen informacin necesaria para la determinacin de los flujos de
sta.

Definicin, caractersticas y clasificacin de los procedimientos

Un procedimiento es una serie de actividades u operaciones ligadas entre s,
ejecutadas por un conjunto de empleados ya sea dentro de un mismo departamento o
abarcando varias dependencias, para obtener el resultado que se desea.

Ejemplos:

Pago de nmina
Adquisicin de mobiliario
Seleccin y contratacin de personal
Control de existencias de medicamentos

Un procedimiento se caracteriza por "no" ser un sistema. El conjunto de procedimientos

tendientes a un mismo fin se conoce como un sistema.
Ejemplos:

Sistema de adquisiciones
Sistema de administracin de personal
Sistema de contabilidad
Sistema de control presupuestal

Un procedimiento se caracteriza por "no" ser un mtodo individual de trabajo. El mtodo

se refiere especficamente a cmo un empleado ejecuta una determinada actividad en
su trabajo.

Ejemplos:

La esterilizacin de instrumental mdico

La elaboracin de una pliza
La elaboracin de un anlisis clnico

Un procedimiento se caracteriza por "no" ser un programa.

Un programa es un plan para ejecutar un conjunto de actividades dentro de los
tiempos programados.

Ejemplos:
 La construccin de un edificio
La capacitacin del personal
La desconcentracin de delegaciones regionales
La implantacin de un procedimiento

Un procedimiento se caracteriza por "no" ser una actividad especfica.

Una actividad especfica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo
en su puesto.

Ejemplos:

Hacer una visita mdica

Recibir correspondencia
Elaborar pedidos

Metodologa de trabajo para el estudio de procedimientos

La metodologa propuesta para el estudio de procedimientos comprende las siguientes
etapas:
Planeacin del estudio
Investigacin de la situacin actual
Anlisis y crtica de la informacin
Diseo grfico y descriptivo de procedimientos

La breve exposicin de la metodologa que se propone, tiene por objeto

establecer una base normativa para el estudio de procedimientos. Debe destacarse que
la presente gua contiene algunos aspectos para la identificacin, anlisis y diseo de
procedimientos, as como tambin un mnimo de criterios generales para la elaboracin,
manejo y control de manuales de procedimientos, y como tal no restringe la aplicacin
inteligente y razonable de otras tcnicas que se consideren necesarias, de acuerdo con
las circunstancias. Por otra parte, no pretende sustituir el buen juicio y el criterio
personal de analista.

Planeacin del estudio

El primer paso en la planeacin dei estudio ser definir la naturaleza del problema en
cuestin. Esto permitir fijar las bases para determinar el objetivo del estudio y para una
investigacin preliminar que proporcione elementos de juicio para decidir la formulacin
y ejecucin de un plan de trabajo que incluya el inventario de procedimientos ya
jerarquizado.

Definicin del objetivo del estudio

Es conveniente en esta fase precisar con toda claridad los problemas que hayan sido
detectados, para definir correctamente el objetivo del estudio, a fin de evitar malos
entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo posterior. Es recomendable que
antes de iniciar el estudio, el jefe del proyecto junto con los responsables afectados
estn convencidos de la definicin del objetivo.

Formulacin del inventario de procedimientos

Resulta conveniente que durante el estudio preliminar en las reas administrativas se

identifiquen y tipifiquen los procedimientos que afecten los trmites y servicios de la
dependencia, con el fin de contar con una visin integral de las labores que se realizan
en las reas de estudio. Para ello, es de gran ayuda levantar un inventario general de
los procedimientos de trabajo, que incluya aquellos que se inician y terminan en la
propia rea, as como a los que se realizan en forma parcial y provienen o son
complementados en otras unidades administrativas.

Formulacin del plan de trabajo

Una vez definidos los objetivos del estudio e identificados los procedimientos con el
usuario, el analista deber formular el plan de trabajo requerido por la investigacin,
diseo e implantacin del manual de procedimientos. Esta documentacin, adems de
servir como elemento de control para el desarrollo del trabajo a realizar, indica a los
responsables del estudio el momento en que ste ir obteniendo los resultados que se
hayan proyectado.

Investigacin de la situacin actual

Cubre la finalidad de obtener una visin del procedimiento tal como se desarrolla en el
momento actual. Bsicamente, esta fase incluye:

Recopilacin de la informacin
Registro y documentacin del procedimiento actual.
Obtencin de la aprobacin correspondiente.

Recopilacin de la informacin

Consiste en obtener una descripcin lo ms detallada y exacta posible de la forma

como se desarrollan las operaciones que integran el procedimiento, y el tiempo de
ejecucin de las mismas, tomando nota del nmero de personas asignadas a cada
operacin.
Asimismo, en esta etapa se debern obtener las disposiciones jurdicas y legales
que afecten a cada procedimiento, anexndolos como documentacin del
procedimiento.

Registro y documentacin del procedimiento actual

Es importante la adopcin de un mtodo mediante el cual se registrarn los hechos del

estudio. Registrar ordenadamente la informacin recopilada de cualquier investigacin
que se realice es de exigencia general.
Una regla general, que debe tomarse en cuenta al realizar los registros, es
hacerlo con la debida claridad para que cualquier persona pueda entenderlos. Es
esencial que se obtengan copias de todos los documentos utilizados en el procedi-
miento. En lo posible, se preferir la recopilacin de copias usadas y no en blanco.
Durante el curso de la investigacin, el analista deber auxiliarse del uso de
diagramas para el registro de las actividades. Una vez que se ha reunido toda la
informacin relativa a la forma actual de operar el procedimiento, el analista o grupo de
analistas proceder a organizar y documentar todo el material escrito, a fin de cubrir
posteriormente la fase de anlisis y crtica del mismo.
Como ltimo paso en el proceso de investigacin sobre la forma actual de operar
un procedimiento, el responsable del estudio presentar a sus usuarios un documento
final, con el objeto de ultimar detalles que no hayan sido comprendidos por el analista.
La presentacin del documento debe ajustarse a la siguiente estructura:

Introduccin
Objetivos del procedimiento
Diagramas de flujo de actividades
Descripcin literaria del procedimiento
Formas e instructivos
Apndices

Hojas de operaciones
Cuadros comparativos
Conclusiones generales

Obtencin de la aprobacin correspondiente

Una vez documentado el procedimiento actual, se proceder a obtenerla aprobacin de

los responsables de su operacin.

Anlisis y critica de la informacin

Una vez concluida la fase de investigacin de la situacin actual, se proceder a la
realizacin de un examen crtico a travs de los siguientes puntos:
Anlisis
Diagnstico

Anlisis

El anlisis consiste en separar las funciones esenciales, es decir, diferenciar entre lo

que se debe hacer y lo que no se hace. Es conveniente invitar a todos aquellos
interesados a hacer comentarios sobre el procedimiento.
El anlisis no es un trabajo de una sola persona; cuantas ms crticas se hagan y
ms ideas se aporten, ms precisa ser la identificacin de lo no esencial.
Para comprender la intencin de un buen anlisis en la simplificacin de
procedimientos, se incluye al final de la gua un esquema bsico para el anlisis y
simplificacin de procedimientos.
El anlisis y crtica de la informacin debe realizarse desde diversos puntos de
vista:

Las operaciones que lo integran siguen un orden lgico y constante?

Es lo ms sencillo y claro?
Pueden mejorarse, combinarse o eliminarse las operaciones?
Es posible eliminar demoras?
Existen cuellos de botella que deben eliminarse?
Tiene la flexibilidad necesaria?
La informacin que proporciona, es la necesaria y se obtiene con oportunidad?
Permite cumplir los objetivos, con el mnimo costo posible?
Rene los requisitos de control interno?

Diagnstico

La finalidad del diagnstico resultante del anlisis y crtica del procedimiento actual lo
constituye la identificacin de las deficiencias e irregularidades del procedimiento,
deber presentarse en un documento que seale las causas y sugerencias a las fallas
que entorpecen el buen funcionamiento del procedimiento.
El diagnstico es el medio que deber utilizar el analista para dar a conocer a los
afectados y/o usuarios del procedimiento, los resultados del anlisis y crtica de la
informacin recabada.
La etapa del diagnstico es la ms importante del estudio de procedimientos y
comprende bsicamente:

Revisin del anlisis del procedimiento actual.

Un breve estado de problemas. El diagnstico de los verdaderos problemas que
se hayan encontrado.
Una lista de informacin adicional que se requiere para la fase de diseo. "El
diagnstico es un resumen de sntomas y su solucin"

El trabajo del analista en esta etapa debe proporcionar soluciones efectivas a los
problemas detectados en la fase de anlisis. El diagnstico tiene como objetivos
principales exponer a los funcionarios responsables las condiciones perjudiciales y las
prcticas inadecuadas; las deficiencias e irregularidades del procedimiento, as como
las bases que fundamenten los cambios.
Diseo de procedimientos
Una vez efectuado el anlisis, el analista tiene ya un conocimiento completo de todas
las operaciones que se realicen en los procedimientos que integran el sistema en
estudio: por tanto a partir de este momento, est en condiciones de sugerir las
modificaciones que se hicieran necesarias, de acuerdo con el resultado de dicho
anlisis:

Rediseo de formas
Diseo de nuevas formas
Reportes
Registros
Creacin o supresin de archivos
Eliminacin de operaciones innecesarias
Creacin de nuevos controles

y en fin, todo aquello que conduzca a la obtencin de los objetivos fijados con eficiencia
y eficacia.
En esta etapa, se sugiere que todas las modificaciones que le hagan al
procedimiento se discutan con el personal involucrado, a efecto de poder justificarlas o
hacer las correcciones que resulten pertinentes.

Representacin del procedimiento

Una vez analizada la informacin del o de los procedimientos, es posible proceder a

graficarlos o redactarlos.

Diagramacin para el manual de procedimientos

Lo constituye el llamado diagrama de procedimientos el cual representa en forma

grfica la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedi-
miento y/o el recorrido de las formas o los materiales.
Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones
de stos, para los fines de la presente gua se recomienda utilizar el diagrama de flujo
tabular, ya que muestra los flujos de informacin de izquierda a derecha.

Expresin literaria del procedimiento

Se refiere a la narracin detallada del procedimiento, con el objeto de describir cada

una de las operaciones que intervienen en el procedimiento.
El manual de procedimientos

Contenido de los manuales e instructivos de procedimientos

Estos documentos registran y transmiten, sin distorsiones, la informacin bsica
requerida referente al funcionamiento de las unidades administrativas; adems, facilitan
la actuacin de los elementos humanos que colaboran en la obtencin de los objetivos
y el desarrollo de las funciones.
Los manuales e instructivos de procedimientos permiten: uniformar y controlar el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la
responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditora, la evaluacin del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el
trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia
general, adems de otras ventajas adicionales.

Conceptos

El "manual de procedimientos" es el documento que contiene la descripcin de las

actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o ms de ellas. Incluye adems los puestos o unidades
administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participacin. Suele
contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos
necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades.
Un instructivo de procedimientos es, fundamentalmente, la representacin
grfica y la descripcin narrativa del conjunto de instrucciones especficas para realizar
un determinado tipo de trabajo, as como los formularios que intervienen en el
procedimiento.
El contenido del manual de procedimientos se conformar por la siguiente
informacin:

Portada de identificacin
ndice del manual
Introduccin
Base legal6
Objetivo del manual
Procedimientos

procedimiento 1 al n
Folio de identificacin
ndice

6
Cuando la base legal de todos los procedimientos que conformen un manual sea idntica, nicamente se le incluir
como base legal de ese procedimiento especfico
 Base legal7
Objetivo del procedimiento
Polticas y/o normas de operacin
Descripcin narrativa del procedimiento
Diagrama de flujo del procedimiento
Formularios y/o impresos
Informacin general8

Glosario de trminos
ndice temtico

La grfica siguiente muestra en forma objetiva el contenido de un manual de

procedimientos.

7
Cuando la base legal de un determinado procedimiento sea diferente a la de los dems procedimientos
que integran un manual, se le incluir como base legal de ese procedimiento especfico.
8
En el caso de que exista informacin complementaria, no incluida en ninguno de los captulos anteriores
del documento.
Contenido

El contenido de los instructivos de procedimientos se conformar por la siguiente

informacin:

Portada de identificacin
ndice
Introduccin
Base legal
Objetivo del instructivo
Polticas y/o normas de operacin
Descripcin narrativa del procedimiento
Diagrama de flujo del procedimiento
Formularios e/o impresos
Informacin general9
Glosario de trminos
ndice temtico

9
En el caso de que exista informacin complementaria no incluida en ninguno de los captulos anteriores
del documento.
Proceso y normas de elaboracin del ndice
El ndice es la relacin de los captulos que constituyen la estructura del documento
razn por la cual su formulacin se efectuar de manera diferente en cada uno de los
documentos sealados en esta gua.
En los manuales de procedimientos se formular el ndice de acuerdo con los
siguientes lineamientos:

Se relacionarn los nombres de los captulos que conforman el documento, de

acuerdo al contenido de los manuales de procedimientos, en el orden siguiente:

ndice del manual

Introduccin
Base legal
Objetivo del manual
Procedimientos
Glosario de trminos
ndice temtico

Los nombres de los captulos se escribirn con letra mayscula compacta.

En el extremo derecho de la hoja se anotar la pgina en que se inicia cada uno

de los captulos, de acuerdo con el criterio de paginacin que se establece en
esta misma gua en el captulo "De la presentacin, autorizacin, distribucin y
actualizacin del manual e instructivos de procedimientos".

A continuacin se anexa un ejemplo del ndice de un manual de procedimientos.

Ejemplo
 En cada procedimiento que forma parte de un manual, el ndice se elaborar de
acuerdo con los siguientes lineamientos:

Se relacionarn los nombres de los captulos, de acuerdo con el contenido de los

procedimientos, en el orden siguiente:

ndice
Base legal10
Objetivo del procedimiento
Polticas y/o normas de operacin
Descripcin narrativa del procedimiento

10
Se incluye en el caso de que la base legal del procedimiento sea diferente a la de los dems
procedimientos que integran el manualde procedimientos.
 Diagrama de flujo del procedimiento
Formularios e/o impresos
Informacin general11

Se escribirn con letra mayscula compacta los nombres de los captulos que
conforman el procedimiento.

En el extremo derecho de la hoja se anotar la pgina en que se inicia cada uno

de los captulos, de acuerdo con el criterio de paginacin que se establece en
esta misma gua en el captulo "De la presentacin, autorizacin, distribucin y
actualizacin del manual e instructivos de procedimientos".
A continuacin se anexa un ejemplo del ndice de un procedimiento.

Ejemplo

11
En el caso de que exista informacin complementara, no includa en ninguno de los captulos
anteriores del documento.
En los instructivos de procedimientos se formular el ndice de acuerdo con los
siguientes lineamientos:

Se relacionarn los nombres de los captulos de acuerdo con el contenido de los

instructivos de procedimientos, en el orden siguiente:
ndice
Introduccin
Base legal
Objetivo del instructivo
Polticas y/o normas de operacin
Descripcin narrativa del procedimiento
Diagrama de flujo del procedimiento
Formularios e/o impresos
Informacin general12
Glosario de trminos
ndice temtico

Se anotarn con letra mayscula compacta los nombres de los captulos que
integran el instructivo.
En el extremo derecho de la hoja, se anotar la pgina en que se inicia cada uno
de los captulos, de acuerdo con el criterio de paginacin que se establece en
esta misma gua en el captulo "De la presentacin, autorizacin, distribucin y
actualizacin del manual e instructivos de procedimientos".

A continuacin se anexa un ejemplo del ndice de un instructivo de procedimientos.

Ejemplo

12
En el caso de que exista informacin complementaria, no incluida en ninguno de los captulos
anteriores del documento.
Proceso y normas de elaboracin de la introduccin
El objeto de la introduccin es explicar al lector del manual e instructivo los
antecedentes, motivos y propsitos del documento, as como su contenido. Para tal
efecto debern seguirse los siguientes lineamientos:
La redaccin deber ser concisa, clara y comprensible.
Se har la introduccin preferentemente en un mximo de tres cuartillas.
Deber incluirse informacin acerca del mbito de su aplicacin y de quines son
los destinatarios o usuarios del manual e instructivos de procedimientos.
Conviene que la introduccin incluya un mensaje y la autorizacin de la ms alta
autoridad del rea en la que se elabor el manual e instructivo.

Proceso y normas de elaboracin de la base legal

A fin de contar con la informacin correspondiente al marco jurdico-administrativo
dentro del cual se desarrollan los procedimientos, a continuacin se mencionan los
lineamientos que se habrn de contemplar en su elaboracin:
Se relacionarn los nombres de los principales ordenamientos jurdico-
administrativos vigentes, que conformen la base legal del documento que se est
elaborando.
La relacin de los ordenamientos jurdico-administrativos habr de seguir un
orden jerrquico descendente, segn se muestra:

1. Reglamentos
2. Decretos
3. Acuerdos
 4. Circulares y/u oficios
5. Documentos normativo-administrativos13

Ejemplo

Base legal
Principales ordenamientos jurdico-administrativos
Legislacin
- Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal
Ttulo Segundo, Captulo 1, artculo 19 D.0. 29-XII-1976

Reglamentos
- Reglamento Interior de la Secretara de Programacin y Presupuesto
Captulo VI, artculo 37, fraccin VII D.0. 28-11-1980

Circulares
Circular No. 55. Establecimiento del Manual de Polticas y Normas de Admi-
nistracin Interna
Oficiala Mayor. Secretara de Programacin y Presupuesto 17-IX-1980
Circular No. 68. Remisin de la Gua Tcnica para la Elaboracin de Manuales e
Instructivos de Procedimientos
Oficiala Mayor. Secretara de Programacin y Presupuesto 24-XI-1980

Proceso y normas de elaboracin del objetivo

El objetivo deber contener una explicacin del propsito que se pretende cumplir con
el procedimiento; su formulacin se ajustar a los lineamientos descritos a continuacin:
Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento, es decir, el qu
y el para qu.
La redaccin del objetivo debe ser clara, concisa y directa.
La descripcin del objetivo se iniciar con verbo(s) en tiempo infinitivo.

13
En este rubro se incluirn los manuales administrativos (de organizacin, de procedimientos, u otros,
as como las guas tcnicas y los catlogos.)
 Se describir, en lo posible, en una extensin mxima de doce renglones.
Se evitar al mximo el uso de adjetivos, as como el subrayar conceptos.

Proceso y normas de elaboracin de las polticas o normas de operacin

En este apartado debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan
las situaciones alternativas que pudiesen presentarse en la operacin de los proce-
dimientos. A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse
en su planteamiento:

Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriban el marco

general de actuacin del personal, a efecto de que ste no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaborarn clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los
niveles jerrquicos superiores.

Proceso y normas de elaboracin de los procedimientos

Descripcin narrativa

En este apartado se describirn por escrito las actividades que haya que realizar dentro
de un procedimiento, de acuerdo con los siguientes lineamientos:

Se describir el procedimiento mencionando las actividades de que se compone,

en orden cronolgico, precisando en qu consiste cada actividad, quin ordena
ejecutarla, cmo debe ejecutarla, cundo, dnde y para qu debe ejecutarse.
Cuando la descripcin del procedimiento sea general, y por lo mismo comprenda
varias reas, deber indicarse para cada actividad la unidad encargada de su
ejecucin, si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad admi-
nistrativa; asimismo, se indicar el puesto responsable de la ejecucin de cada
actividad."
Enumerar las distintas actividades de tal manera que se facilite su comprensin e
identificacin, an en los casos en que existan varias alternativas en una misma
actividad.
Deber realizarse la descripcin narrativa de los procedimientos utilizando los
formatos del esquema, y se llenar de acuerdo con las siguientes instrucciones:
En la casilla que se denomina "REA", se indicar la unidad administrativa
responsable de la elaboracin del procedimiento.
En la casilla que se denomina "SISTEMA", se asentar, en su caso, preci-
samente el nombre propio del conjunto de procedimientos del cual forma parte.
En la casilla que se denomina "PROCEDIMIENTO", se asentar el nombre
propio del proceso, o sea la rutina del trabajo a la que se vaya a hacer
referencia.
En la casilla que se denomina "HOJA", se anotar la paginacin con nmeros
 arbigos en orden progresivo.
En la casilla que se denomina "FECHA DE VIGENCIA", se asentar dicho dato
con nmeros arbigos, utilizando dos dgitos tanto para el da como para el mes
y ao. Se antepondr el cero para los das del primero al noveno; asimismo, para
los meses comprendidos de enero a septiembre.
Con respecto al ao, se consideran los dos ltimos dgitos.
En 'a columna que se denomina "ACTIVIDAD", se asignar en orden progresivo
un nmero a cada actividad que integre el procedimiento.
En la columna que se denomina "UNIDAD ADMINISTRATIVA", se asentar el
rea que interviene en la actividad del procedimiento.
En la columna que se denomina "DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD", se har
la redaccin de la actividad.
La narracin de la actividad deber comenzar con un verbo en presente;
ejemplo: solicita, remite, revisa, etctera.
La redaccin del contenido de la actividad deber ser mediante frases breves
y sencillas, de tal manera que su comprensin sea clara.
En la columna que se denomina "HORAS HOMBRE", que es el trabajo que
un hombre realiza en una hora, se asentar:
En "HORAS HOMBRE-DE LA ACTIVIDAD", el tiempo en horas invertido
tido por un hombre para realizar la actividad descrita.
En "HORAS HOMBRE-ACUMULADAS ", el tiempo acumulado en horas.

De la presentacin, autorizacin, distribucin y

actualizacin del manual e instructivos de procedimientos.
De la presentacin

Identificacin

Los datos de identificacin del manual y el logotipo oficial de la institucin se

localizarn en la parte superior de los formatos.
Con la finalidad de proporcionar una mejor identificacin al contenido de estos
documentos, se han tomado criterios diferentes de acuerdo con el documento
que se est elaborando, ya sea manual o instructivo, en cuanto a los datos que
contendrn las casillas de identificacin.
Tratndose de manuales de procedimientos, la identificacin se presentar en el
mismo documento de dos maneras diferentes. La primera corresponde a la
informacin que conforma en s la estructura del manual de procedimientos: el
ndice del manual, la introduccin, la base legal, el objetivo del manual, el
glosario de trminos y el ndice temtico.

En estos captulos, el asentamiento de datos en las casillas de identificacin se

realizar tal como se seala en los esquemas 2 y 3.
 La segunda forma corresponde especficamente a las hojas de cada uno de los
procedimientos que integran el manual. Aqu, el criterio de asentamiento de datos ser
el que se seala en el ejemplo adjunto.
 Tratndose de instructivos de procedimientos la identifiacin deber contener la
siguiente informacin (esquema 4);
 En todos los casos, el contenido de las casillas de la identificacin, es decir, los
datos sealados anteriormente, debern anotarse con letra mayscula compacta.
El espacio que indica "REFERENCIA" se dejar en blanco, ya que ser utilizado
por el rea de organizacin para asignar el nmero de registro y control documental que
corresponda al documento en el sistema integral de manuales de la institucin.
La fecha de vigencia deber anotarse con nmeros arbigos, utilizando dos dgitos
tanto para el da como para el mes y ao.

Proceso y normas de elaboracin

Cubierta

Para efectos de esta gua, se considerar cubierta la cara exterior -primera de forrosde
la carpeta, la cual debe contener los siguientes datos:

Logotipo oficial de la institucin.

Leyenda institucional de la dependencia.
Leyenda secundaria (nombre del rea emisora del documento).
La cubierta y cuarta de forros de la carpeta estarn divididas en dos partes por
una lnea blanca horizontal de 3 cm de ancho. Dicha lnea servir de separacin
entre la franja inferior horizontal de 7 cm de ancho de color gris, tratndose de
manuales de procedimientos, o beige si es instructivo, y la superior, invariable-
mente de color beige.
La franja superior horizontal de color beige abarcar la cubierta y cuarta de
forros, y tendr una altura de 22.2 cm a partir de la lnea blanca horizontal.
La franja inferior horizontal de color gris o beige, segn el documento a editar,
contendr el logotipo y leyenda institucional, cuya dimensin ser de 9 cm de
longitud y su impresin se realizar a una tinta de color negro. El logotipo y la
leyenda institucional se colocar a una distancia de 9 cm a partir del borde
izquierdo, y a 3.5 cm hacia arriba del borde inferior de la cubierta.
La leyenda secundaria, es decir, el nombre del rea o unidad administrativa que
emite el documento, aparecer centrada debajo de la leyenda institucional,
dividida por una lnea horizontal.
El acomodamiento de los datos anteriores se realizar como se muestra en el siguiente
formato:

Lomo

El lomo de la carpeta ser de color gris especficamente para manuales de procedi-

mientos, o beige en el caso de instructivos, y tendr las siguientes dimensiones: 3.5 cm
de ancho y 29.5 cm de longitud. Estar dividido por una lnea blanca horizontal de 3 cm,
la cual servir de separacin entre la franja inferior horizontal de 7 cm y la superior de
22.2 cm.

El lomo contendr:

Sistema integral de manuales.

Nombre del tipo de documento.
Nombre del subtipo de documento, en el cual se especificar el mbito de
competencia del manual.
Nombre especfico del documento en relacin con su contenido,
Nmero de tomo - en caso de que el manual est constituido por dos o ms
tomos.
El cdigo de referencia, el cual ser proporcionado por el rea de Organizacin
de la Institucin.
Logotipo de la dependencia sin la leyenda institucional.

El recuadro que contiene la leyenda Sistema integral de manuales, deber

contemplar el color establecido para las reas de la empresa, siendo stos los que se
muestran en los esquemas 5 y 6.

Ejemplo de formatos de instructivos de procedimientos

Formato objetivos del procedimiento (esquema 7)
Formato descripcin literaria (esquema 8)
Formato diagrama de flujo (esquema 9)
Simbologa de la forma ANSI (esquema 10)