LA NEGOCIACION

En estos das en medios acadmicos ya nadie duda que la negociacin es una disciplina
cuya carta de ciudadana lo adquiri hace ya cerca de dos dcadas. Este hecho se inicia
sobre todo a partir de la publicacin del importante libro de Roger Fisher y William Ury.

Poco tiempo despus el profesor Raiffa publica The an and science of negotiation en
donde nos expresa que existe un arte y una ciencia de la negociacin. Con el trmino
ciencia me refiero, sin ningn rigor a un anlisis sistemtico para resolver problemas, y
refirindose a la negociacin como un arte que alude a la capacidad de emplear todo un
conjunto de argucias y la sabidura de saber cmo y cundo usarlas. Se trata de otra obra
clave en el proceso de sistematizacin de la negociacin como disciplina.

Luego de estos trabajos la literatura sobre este tema se ha incrementado enormemente en

los ltimos aos. Adicionalmente se han implementado cursos en las universidades sobre
esta materia, han surgido especialistas y han aparecido diversas escuelas con perspectivas y
metodologas distintas sobre la negociacin. Por ultimo el auge de los llamados medios
alternativos de solucin de conflictos no solo han perfilado mejor la negociacin dndole
mayor entidad como disciplina, sino que han hecho que los abogados no podamos
permanecer indiferentes a esta materia.

Si bien es verdad que existen distintas escuelas sobre negociacin no hay duda que la mas
representativa es la denominada escuela de Harvard sobre cuyos principios nos vamos
apoyar para desarrollar este trabajo.

En realidad la humanidad lleva mucho tiempo aplicando la negociacin, se trata de un tema

muy antiguo, sin embargo, los inicios de su estudio como disciplina y el desarrollo de su
metodologa se estancaron por mucho tiempo en una de dos posiciones o maneras de
entenderla. Por un lado los esfuerzos acadmicos y profesionales se dedicaban a la
descripcin de la prctica de la negociacin en diversas ramas: negociacin diplomtica,
negociacin laboral y la negociacin empresarial, entre otras se estudiaban por diferentes
personas de manera aislada y con diferentes metodologas y enfoques. Por otro lado lo que
se escriba sobre la negociacin genrica en especial sobre el arte del regateo, consista en
tcticas para sacarle ventaja a la contraparte mediante recursos y actos que solo tenan una
eficacia relativa.

En verdad esta etapa era esencialmente emprica, en la que se careca de un soporte terico
y metodolgico, estando librados los procesos de negociacin a la habilidad y experiencia
de los negociadores, sin embargo gracias al esfuerzo de un grupo de acadmicos con una
visin diferente, hacia finales de la dcada de los setenta la negociacin empez a verse
como una disciplina integrada, como metodologa y lecciones comunes entre una aplicacin
y otra. Estas personas, profesores en varias ctedras de las universidades de Haevard, Mit y
Tufts, entre otras, iniciaron un proceso de investigacin que intentaba descubrir desde la
experiencia de grandes negociadores de todas partes del mundo y de rubros variados, una
teora general de la negociacin.

Su perspectiva no fue puramente acadmica ni limitada a la tctica de la relevancia

situacional. Su esfuerzo se enfoc y este acercamiento continua aun hacia el desarrollo de
recomendaciones generales que pudieran aplicarse a cualquier tipo de negociacin, y que
seran tiles si fuesen aplicadas por una o por todas las partes en la negociacin.

El esfuerzo ha tenido un gran xito. Actualmente no existe una universidad que no ofrezca
algn curso sobre negociacin o manejo de conflictos, que no haya sido de una manera u
otra, influenciada por la llamada metodologa de Harvard.

Como veremos ms adelante, esta escuela basa su metodologa en la negociacin de

principios. Hay detrs de estos principios una visin cooperativista de la negociacin y
creativa del conflicto por ello el desarrollo de los procesos de negociacin y su creacin
como disciplina descansa en que la atencin debe centrarse en los intereses de las partes, no
en sus posiciones. Descartando los enfoques basados en el enfrentamiento y que solo
conducen a encontrar en este tipo de negociacin vencedores y vencidos. En armona con
esta metodologa cooperativista de la negociacin este sistema se apoya en la necesidad de
entender antes que persuadir a la otra parte. Y es que debemos ser conscientes que son
escasas las oportunidades en las cuales se puede conseguir satisfacer los intereses sin la
cooperacin de otra persona o institucin. Una de las mayores maneras de satisfacer
nuestros intereses en muchos casos es ayudar a la contraparte a satisfacer los suyos.

De este modo se privilegia el factor humano sobre el conflicto. Hasta antes de esta
metodologa muchos negociadores suponan que para lograr un buen resultado tena que
sacrificarse la relacin entre las partes. Al contrario una buena relacin y una buena
relacin y unos resultados creativos no son excluyentes, si no complementarios. Cuanto
mejor ser la relacin entre las partes, ms fcil ser la exploracin conjunta de sus
intereses y de sus posibles opciones creativas para satisfacerlos. Al final lo que se destaca
es separar la relacin del problema, y atender de manera distinta ambos. En ltima instancia
que es la negociacin si no una manera en la cual el ser humano involucra a otros en
alcanzar objetivos que no puede lograr solo.

En un mundo globalizado en que las alianzas estratgicas, la integracin, la colaboracin, el

derrumbamiento de las fronteras son los signos de nuestra poca, es lgico que la
negociacin haya encontrado su desarrollo por el lado cooperativo y no confrontacional.

Actualmente no solo los hombres de negocios, si no todo dirigente en general que toma las
decisiones al ms alto nivel de una institucin , est familiarizado con los procesos de
calidad total y ha considerado de un modo o de otro, que si la llamada reingeniera le ofrece
herramientas para mejorar el desempeo de sus operaciones, es un tanto ms fcil
reconocer la importancia de sus negociaciones y como desarrollar sus relaciones con
clientes, socios estratgicos, entes reguladores y hasta competidores. En suma la
negociacin se ha convenido en una herramienta decisiva en el desempeo de una
institucin razn por la que su importancia se ha extendido a todo nivel.

Este reconocimiento a la importancia del proceso ha trado aparejado la conclusin de que

es necesario el estudio de la negociacin, ya no como el conjunto de recomendaciones o
trucos sino como una disciplina de la que muchas veces depende nuestra suerte. Al final la
idea que subyace en esta metodologa, la de Harvard, es que la experiencia sugiere que
nuestra capacidad para mejorar la manera como manejamos nuestra diferencias, como
individuos o como organizaciones, depende de ciertos factores claves, uno de los cuales es
el reconocimiento de nuestra independencia.

La negociacin no es una herramienta para convencer a otros que hagan lo que nosotros
queremos. Es un proceso de bsqueda conjunta de soluciones a problemas u oportunidades
compartidas, pero una bsqueda conjunta implica que el resultado puede ser diferente del
que uno hubiese descubierto solo. La negociacin es un proceso de intercambio de ideas y
de desarrollo de nuevas posibilidades, mediante el cual es posible influir a otro y que las
ideas y los puntos de vistas particulares pueden enriquecer y quizs modificarse por medio
de ella.

Todos estos planteamientos y algunos otros que veremos a continuacin, han vertebrado la
metodologa de Harvard, que es la negociacin basada en principios o la negociacin
cooperativista para la solucin de conflictos, convirtindola en una autntica disciplina que
actualmente se ensea en numerosas universidades.

Esta escuela ha demostrado que, si bien es cierto cada negociacin tiene sus propias
caractersticas y que estas pueden ser tan particulares que a menudo se distancien de otras,
esto no quiere decir que en cada proceso no exista una estructura bsica que subyace a las
mencionadas caractersticas.

EL CONFLICTO

Hace algunos aos el profesor R. Fisher deca Los conflictos son una industria en
crecimiento. En nuestro mundo, que se vuelve cada da ms interdependiente, ms y ms
gente tiene enfrentamientos cada vez a menudo. En un contexto internacional en cambio
acelerado, una solucin que pareca adecuada el mes pasado puede resultar obsoleta la
semana que viene.

Pero los conflictos no solo se dan solo entre pases o entre grupos sociales el conflicto es
connatural al hombre y dado que el hombre es un animal social el conflicto se halla en la
sociedad misma.
En efecto como expresaba Fitche El hombre que se asla renuncia a su destino es
imposible la realizacin del ser humano aislado, pues solo llega hacer tal en sociedad,
relacionndose con otros hombres y acontece que su carcter limitado lo lleva a tener que
vincularse a otros hombres para satisfacer sus necesidades.

Pero la vida del hombre en sociedad no es lineal, no est exenta de conflictos, controversias
y enfrentamientos. Es imposible llegar a pensar en una sociedad completamente armoniosa
en la que nuestros intereses no afecten o colisionen con los de otra y otras personas. El
conflicto es un hecho constante e inevitable en nuestras vidas con el que tenemos que
aprender a vivir. Por ello el hombre ha tenido que aprender a solucionar conflictos.

Diariamente todos enfrentamos diversos tipos de conflictos. Es mas, si nos detuviramos a

pensar en el nmero de situaciones conflictivas que hemos tenido que resolver a lo largo de
nuestras vidas, seguramente nos sorprenderamos. Pero estos conflictos son de tal clase que
muchas veces no nos damos cuenta que los enfrentamos se trata de los llamados conflictos
domsticos o cotidianos y que no afectan decisivamente nuestras vidas; y es que cuando lo
que est en disputa es algo insignificante, la mayor parte de las personas estamos dispuestas
con tal de salir del problema. Sin embargo, existen otros conflictos que si son vitales y nos
afectan poderosamente, porque tienen que ver o porque comprometen cuestiones que
consideramos fundamentales: nuestra familia, nuestro trabajo, nuestro honor, nuestro
patrimonio, nuestros negocios o cualquier otra cosa que consideramos sustancial para
nosotros.

Si como advertimos, todos los problemas no son iguales en importancia porque no versan
sobre lo mismo, debemos convenir en que para la solucin de los conflictos vitales
necesitamos ayuda porque el resultado de esta clase de conflictos depende nuestra calidad
de vida. Podramos decir que el xito de una persona depende en gran medida de la manera
como resuelva sus conflictos. Solo cuando nos hallamos ante esta clase de conflictos es que
ponderamos la importancia de saber negociar.

Como apunta Jandt en su interesante libro Ganar, ganar negociando, el conflicto es

inevitable pero no es necesariamente malo. Un conflicto administrado en forma deficiente
puede destruir relaciones, compaas familias y naciones. Sin embargo, si los conflictos se
administran en forma hbil y creativa el resultado puede ser un mayor nmero de beneficios
para todos los implicados. A menudo el conflicto sin control puede ser muy costoso, y dado
que el conflicto es inevitable debemos aprender a sacar provecho de l.

Antao se pensaba que el conflicto era por s mismo perjudicial, de manera que haba que
huir de l. Hoy sabemos que no existe sociedad sin conflictos, y que no importa cun
pequea sea la organizacin, siempre se encuentra presente, ms aun, en una sociedad en la
que se privilegia la competencia y el libre mercado, seria anormal que no existan conflictos.
El conflicto no es el demonio, es sano. Es la afirmacin del yo; es necesario que haya
conflicto. El conflicto esta cuando termina la vida, cuando ya no hay nadie para defender o
para amenazar las fronteras. El conflicto nace cuando nuestro dominio es amenazado en su
expansin o ms, sencillamente, en su supervivencia. Estamos hechos por los dems y
nosotros hacemos a los dems.

Lo que nos amenaza es lo que no construye. Si no tuviramos a los otros, no sabramos que
somos. Supriamos a los otros en cuanto lmites de nosotros mismos y ni siquiera tendremos
conciencia de nuestra existencia. Por ello vale la pena que aceptemos ciertos riesgos,
incluso el de afrontar conflictos que algunas veces puedan exceder el lmite de nuestra
existencia.

El conflicto es un reconocimiento y una confrontacin de nuestras diferencias. Por tanto

constituye una fuente de enriquecimientos mutuos, potencial; es una ocasin fecunda; y por
consiguiente es un germen de progreso.

Puede suceder, y de hecho se da con algunas frecuencias, que participemos en algn

conflicto con algunas personas y que estas nos agraden, de la misma manera que es posible
que nos desagraden otras personas con las que no tenemos conflictos. Por extensin, no es
necesario que el conflicto vaya en detrimento de las partes implicadas.

Y es que como ya se insinu, en cierto sentido, el conflicto es simplemente otra cara de la

competencia, en la que inevitablemente se encuentra el hombre moderno.

Por otro lado, si tuviramos que explicar la razn de los conflictos, diramos que
fundamentalmente dos son sus fuentes: por un lado el carcter escaso de los recursos. Hasta
ahora y en la medida que es abundante nadie discute por el oxgeno, pero hay muchas
cosas que el hombre desea poseer y que no son precisamente abundantes. En un mundo
donde los viene que satisfacen nuestras necesidades son limitados, el conflicto siempre
estar presente. la otra fuente es el cambio, en efecto, no suelen ser pacficos. En toda
sociedad, en toda organizacin, existen cuando menos dos grupos en conflicto: quienes
pretenden mantener el estado de cosas en el que se encuentran y quienes procuran cambiar
dicho estado de cosas.

La anterior es una explicacin terica del conflicto, que si bien nos puede ayudar a
entenderlo no nos librara de l. A nosotros nos interesa no el conflicto como una categora
de estudio de la sociedad, sino el conflicto desde un punto de vista ms pragmtico. Nos
referimos entonces a los conflictos como aquellas situaciones de disputa que tenemos que
enfrentar inevitablemente; desde luego ni la escasez de recursos ni el cambio de las
organizaciones son situaciones que nosotros vamos a resolver.

En relacin al tipo de conflictos que vamos a enfrentar, anticipemos algunas cuestiones:

a) No existe conflicto sin importancia. Todo conflicto pequeo lleva en su entraa una
fuerza que puede ser muy perjudicial si no lo tratamos a tiempo. Recurdese que
todo incendio comenz con una chispa por tanto siempre ser beneficiosa la
solucin de un conflicto mientras sea pequeo.
b) Identifiquemos todas las fuentes posibles de conflictos. Con frecuencia hallaremos
que pese a que las partes le asignan mayor importancia a una, por lo general son
varias las fuentes de conflicto.

Como decamos lneas arriba, durante mucho tiempo ha prevalecido la opinin de que
el conflicto es intrnsecamente malo, nocivo para cualquier organizacin. Esa opinin
se basaba en gran medida en el supuesto de que el conflicto era de alguna manera ajeno
a la conducta de los humanos que eran considerados socialmente adaptados. En otros
trminos, se consideraba el conflicto como una expresin de ignorancia y descontrol.
Un enfoque ms realista considera que el conflicto es inevitable en ciertas situaciones
que surgen dentro de todas las organizaciones. En otras palabras, no es posible que
exista una organizacin sin que exista un conflicto. Asi el conflicto es inevitable en
ciertas situaciones que surge dentro de todas las organizaciones. Es decir, que no es
posible que exista una organizacin sin que exista un conflicto. De este modo, el
conflicto no solo no es anormal, sino ms bien un fenmeno cuya ausencia ser
anormal, y como quiera que el conflicto es inevitable, ser mejor que aprendamos a
vivir con l.

CONCEPTO DE NEGOCIACION

Antes de continuar conviene que nos aproximemos al concepto de la palabra

negociacin; esta voz proviene de la expresin negocio que a su ves procede del latn
negotium que quiere decir que no s ocio o inaccin, en otros trminos lo que es
dinmico, lo que no permanece esttico.

En efecto la negociacin es una actividad de la que se vale el hombre para obtener algo
que desea de la otra parte, por medios pacficos. Fisher y Ury se han referido a la
negociacin en los siguientes trminos: En el mundo se negocia todos los das. As
pues la negociacin es un medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Es una
comunicacin de doble via para llegar a un acuerdo cuando usted u otras personas
comparten algunos intereses en comn, pero que tambin tienen algunos intereses
opuestos.

Segn Nierenberg la negociacin es bsicamente una cuestin emprica: Cualquier

deseo de satisfacer, cualquier necesidad a remediar, es al menos potencialmente, una
ocasin para iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personas intercambian
ideas con intencin de modificar sus relaciones cada vez que llegan a un acuerdo estn
negociando.
La negociacin puede considerarse como un elemento de la conducta humana. Y a
continuacin cita un informe del comit de justicia del senado de los estados unidos:
Para un americano la negociacin es el mtodo ms sencillo de evitar una disputa.
Puede tratarse de una negociacin explorada que sirva para formular puntos de vista y
buscar formas de ponerse de acuerdo. El xito de la negociacin depende: a) de que el
asunto sea negociable b) de que los negociadores estn dispuestos no solo a obtener
sino tambin a conceder, puedan cambiar una cosa valiosa por otra y deseen
comprometerse; y c) de que cada parte negociadora coopere en cierto modo con la otra
parte. Si no fuera as, un montn de prejuicios haran inviable el acuerdo.

Para R. Caivano, negociacin ser la ciencia y arte de asegurar un acuerdo entre dos o
ms partes interdependientes entre s, que desean maximizas sus propios resultados,
comprendiendo que ganaran ms si trabajan juntos que si mantienen enfrentados
buscando una salida mejor a travs de una decidida accin conjunta en lugar de recurrir
a algn otro mtodo. Se aprecia en esta definicin los elementos distintivos de lo que
significa realmente negociar: interdependencia, no confrontacin, resultado
mutuamente satisfactorio (acuerdo), eleccin del modo de gestionar el conflicto, ideas
desarrolladas en este trabajo.

Refirindose al derecho internacional, Javier Prez de Cuellar seala que la palabra

negociacin tiene en la actualidad dos inteligencias La primera muy general, es el
comercio entre dos o ms partes para resolver un asunto de cualquier orden, y la
segunda restringida es el trato de representantes debidamente acreditados de dos o ms
gobiernos, destinados a alcanzar un objetivo de carcter internacional y aade:

La negociacin es el embrin de los derechos internacional y Diplomtico. Nicolson

que inclusive en la prehistoria debe haber habido momentos en que un grupo de salvajes
deseara negociar con otro grupo de salvaje, aunque fuera solamente para decirle que
esta hastiado de luchar u para pedir una pausa para recoger a sus heridos y enterrar a sus
muertos.

Para wieland Alzamora la negociacin es un proceso complejo en que se combinan por

un lado la divergencia, actual o potencial, que las partes pretenden resolver sin recurrir
a la violencia y, de otro, el propsito de ellas de ajustar un acuerdo a travs de la
discusin de las respectivas alegaciones.

En nuestro entorno, P Flint ha escrito Podemos afirmar que la negociacin es un medio

de lograr lo que uno desea de otro. Dado que la gente difiere es posible encontrar
soluciones. Son las diferencias las que nos posibilitan el intercambio de valores y con
ello la resolucin de conflictos. Si no existieran diferencias en cuanto a la percepcin,
escala de valores, aversin al riesgo, no sera posible la siolucion de conflictos. Y ms
adelante, siguiendo a Bellow, seala que la negociacin persigue establecer una relacin
ms deseable para ambas partes a travs del intercambio, trueque y compromiso de
derechos, sean estos legales, econmicos o psicolgicos. Segn Bellow el objetivo de la
negociacin es: a) lograr un orden de relaciones donde estas antes no existan; b)
modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms convenientes para una de
las partes o para ambas.

Por ltimo, conviene distinguir la negociacin de otras figuras semejantes: la

conciliacin, la mediacin y el arbitraje. La primera de ellas, es una figura que se da
dentro de un proceso judicial, y constituye a partir de la vigencia de nuestro cdigo
Procesal civil, una obligacin del juez promoverla. Como seala la ley procesal el juez
esta obligado a proponer una formula conciliadora que puede, como no, ser aceptada
por las partes. Como se observa, las partes no tiene contacto directo, es el juez quien a
la luz de los hechos y de las pruebas plantea una alternativa de solucin. En la
mediacin no existe necesariamente proceso judicial de por medio, y en todo caso no se
realiza en el marco de este; se trata de un tercero que hace la veces de buen componedor
proponiendo alternativas de solucin a las partes, quienes mayormente no tiene trato
directo.

En nuestro medio, bajo el nombre de ley de conciliacin, se ha regulado lo que en otros

pases se conoce como mediacin. Dicha norma en su art.5 dice, refirindose a la
mediacin extrajudicial. La conciliacin extrajudicial es una institucin que se
constituye como un mecanismo alternativo para la solucin de conflictos, por el cual las
partes acuden a un centro de conciliacin o al juzgado de paz letrado a fin que se les
asista en la bsqueda de una solucin consensual al conflicto.

En el arbitraje, se confa la solucin del conflicto a un rbitro o aun tribunal arbitral,

quien no hara propuestas de solucin sino que decidir sobre el conflicto mediante un
laudo. Se trata de un proceso de justicia privada.

Como se observa, hay un denominador comn en estas tres figuras; salvo en la

mediacin, en todas ellas tiene que existir, adems de un conflicto de intereses, una
previa relacin jurdica de cualquier tipo, cosa que no es necesaria para una
negociacin. Adicionalmente, la negociacin tiene una importante ventaja frente a estas
figuras: el trato directo de las partes.

CLASES DE NEGOCIACION

Existen bsicamente dos clases de negociacin, las llamadas conflictivas y las

denominadas cooperativas. Estos dos tipos de negociaciones en realidad responden a
dos maneras de ver y entender la negociacin. La primera de ellas entiende que la
negociacin es un guerra en la que todo es permitido con tal de vencer, lo importante es
doblegar a la otra parte; la segunda asume la negociacin como un problema conjunto
que es preciso que las partes resuelvan.
Cabe sealar que el hecho de que las partes prefieren la negociacin al enfrentamiento.
No las libra del conflicto. Precisamente si la negociacin existe es porque hay un
conflicto que resolver. En realidad el concepto de negociacin se ubica equidistante
entre dos extremos: enfrentamiento y acuerdo, no siendo extrao que muchas veces
termine en el primero y no en el segundo.

Ahora bien, como hemos expresado la negociacin puede ser predominantemente

conflictual o predominantemente cooperativa. Cuando es el enfrentamiento lo que
prevalece nos acercamos a los llamados "juegos de suma y cero en los que los
resultados suelen ser extremos, solo habr un ganador y un perdedor.

En otras palabras ganamos en la medida en que la contraparte pierde tambin se le

conoce a este tipo de negociacin como distributiva. Es en esta clase de negociaciones
cuando los negociadores se esclavizan a sus posiciones irreductibles tienden a
encerrarse en ellas, se convierten en esclavos de dichas posiciones. Conforme ms la
defienda de los ataques ms se comprometen con ella. Olvidan entonces, que las
posiciones son tan solo una expresin de los intereses y estn a su servicio. El acuerdo
se hace remoto, improbable. Cualquier acuerdo que se alcanze reflejara el xito de una
de las partes y la derrota de la otra. Al final el resultado a menudo reflejara un acuerdo
que es menos satisfactorio para las partes de lo que hubiera sido posible.

Como ya se adelant, la denominada negociacin cooperativa responde a una visin de

la negociacin abiertamente antagnica a la que tiene del tipo distributiva. Aqu
observamos que las partes se alejan de las posiciones de fuerza y dominacin para
ingresar a las de cooperacin y compromiso. Esta clase de negociacin suele
presentarse cuando se parte de los hechos: el reconocimiento de la existencia de un
problema comn, y la necesidad de mantener una relacin armoniosa y duradera. Este
tipo de negociacin es conocida tambin como integrativa. No obstante, quisiramos
destacar que es difcil hablar de negociaciones puramente conflictivas o netamente
cooperativas, ya que con frecuencia hallaremos que incluso en las negociaciones que
podran calificarse de cooperativas es inevitable el conflicto expresado en el
enfrentamiento de posiciones e intereses. Por ello cuando se habla de negociaciones
conflictivas o cooperativas en realidad se alude al predominio de una de estas
tendencias.

En el citado trabajo de Fisher y Ury. The getting to yes: negotiating agreement without
giving in dichos autores hacen a nuestro juicio reflexiones sumamente interesantes: Es
posible juzgar en forma justa cualquier mtodo de negociacin mediante tres criterios:
debe producir un acuerdo inteligente puede definirse como aquel que satisface los
intereses legtimos de cada una de las partes en la medida de lo posible, resuelve en
forma justa los intereses en conflicto, es durable y toma los intereses de la comunidad
en consideracin.
METODO DE NEGOCIACION SEGN PRINCIPIOS

Pese a que negociamos a diario, no es fcil hacerlo bien. A menudo una negociacin
puede generar frustraciones; las estrategias estandarizadas para negociar con frecuencia
dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, y a menudo las tres cosas a la
vez. En todo caso suele pensarse que hubiese sido poder obtener un mejor resultado.

De esta manera, la gente se encuentra casi siempre frente a un dilema. Por lo comn,
observa dos maneras para negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura
evitar conflictos personales, y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un
acuerdo.

Hay un mtodo para negociar que no es ni duro ni suave, sino ms bien duro y suave al
mismo tiempo. Se trata del mtodo de negociacin con base en principios desarrollado
en el proyecto de negociacin de Harvard. Este mtodo est basado en un conjunto de
principios, que veremos a continuacin, y que en resumen es duro con las posiciones y
suave con las personas.

El mtodo de la negociacin segn los mencionados principios es duro para los

argumentos y suave para las personas. No emplea truco ni poses. La negociacin segn
principios le muestra cmo obtener sus derechos y a la vez ser decente.

El mtodo postula que se adopte una negociacin cooperativa, buscando en lo posible

ventajas mutuas, este mtodo no es un sistema de regateo o un conjunto de trucos. En
realidad se sostiene que cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no
varian. La negociacin segn principios se pueden utilizar en todos os casos.

Veamos estos principios, pero antes dediquemos unas lneas a la idea central del
mtodo, no negocie con base en las posiciones. Lo comn no importa de que se trat,
esque las personas negocien con base en las posiciones.

La posicin es la ubicacin o postura que las partes adoptan frente al conflicto, pero que
no necesariamente tiene que ver con sus reales intereses, es ms, muchas veces puede
construirse en un obstculo para estos.

Cuando la negociacin se basa en posiciones, hay un choque de voluntades lesionando

con frecuencia las relaciones entre las partes. Adems, como luego veremos, cuando
ms atencin depositemos en las posiciones, menor atencin se presta a los intereses
que son el fondo de la negociacin.

Los puntos bsicos o principios del mtodo de negociacin de Harvard son:

1. Las personas: separe a las personas del problema

2. Los intereses: concntrese en los intereses, no en las posiciones.
3. Opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a
actuar.
4. Criterios: que el resultado se basa en algn criterio objetivo.

Primer principio: separe a las personas del problema

Con frecuencia, es muy difcil encarar un conflicto sin que las personas se involucren
con cierto apasionamiento. No hay que olvidar que ante todo, los negociadores son
personas. Y toda persona tiene emociones, valores profundos, diferentes procedencias y
puntos de vista, y son impredecibles. Lo mismo que usted.

Este aspecto humano o de las negociaciones puede ser una gran ayuda o tambin ser
desastroso. el proceso para lograr un acuerdo puede producir un compromiso
psicolgico tendiente a obtener un resultado mutuamente satisfactorio.

En relacin a este tema, Fisher y Ury sostienen que las personas se enojan, se deprimen,
sufren temores, son hostiles, se frustran y se ofenden. Tienen egos que fcilmente se
sienten amenazados. Observan el mundo desde su punto vista personal, y a menudo
confunden sus percepciones con la realidad. Ordinariamente, no interpretan lo que usted
dice en la forma como usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende.

Por ello no ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres humanos a reacciones
humanas, puede ser desastroso en una negociacin independientemente de lo dems que
usted haga en el curso de una negociacin, desde la preparacin hasta el seguimiento
vale la pena que usted se pregunte estoy dndole suficiente atencin al problema de las
personas?

Ahora bien, como quiera que la relacin tienda a confundirse con el conflicto, personas
y problema, se tratan como si fuera lo mismo. De este modo, la ira o frustracin frente a
una situacin nos puede conducir a manifestar ira o aversin frente a la persona o
personas que asociamos con la situacin.

No es fcil pero debemos separar la relacin del problema. Negociar un conflicto y

mantener una buena relacin no es imposible, siempre que las partes estn preparadas y
dispuestas a actuar cooperativamente.

Una de las mejores maneras de alcanzar este objetivo es intentar comprender a nuestra
contraparte, esto nos ayudara a solucionar el conflicto. Recuerde que su manera de
pensar es el problema sea que usted est haciendo un trato o solucionando una disputa,
las diferencias se definen por las diferencias entre su manera de pensar y la de otros.

De ah que se diga que el conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de

las personas. La verdad es simplemente un argumento ms, tal vez bueno o quas no,
para tratar las diferencias. La diferencia existe porque existe en sus mentes.
Ponerse en el lugar del otro es considerada una de las habilidades ms importantes que
puede poseer un negociador, pues nos permite apreciar la situacin como la aprecia la
otra parte. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente. Si usted
quiere tener influencia, es necesario que comprenda con empata el poder de su punto
de vista, y que sienta la fuerza emocional con la que lo creen los dems.

Pero comprender el punto de vista de los dems, no es lo mismo que estar de acuerdo
con ellos. Es verdad que una mejor comprensin de lo que piensan puede llevarlo a
usted a revisar sus propios puntos de vista sobre los mritos de la cuestin. Pero ese no
es un costo de comprender su punto de vista, es un beneficio. Le permite reducir el rea
de conflicto, y tambin defender sus propios intereses con mayor seguridad.

Hay que considerar siempre que en la medida en que ambas partes se encuentren
involucradas en la solucin del conflicto, tanto mejor para encontrar una solucin
integrativa. Por ello haga que les interese el resultado dndoles participacin en el
proceso. Si no participan en el proceso de solucin del conflicto, es poco probable que
aprueben el resultado.

Aun si los trminos de un acuerdo parecen ser favorables, la otra parte puede
rechazarlos, simplemente por sospechar que ello se debe a su exclusin del proceso. El
acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se sienten dueas de las otras.

El sentimiento de participacin en el proceso es el factor ms importante en la decisin

de un negociador de aceptar una propuesta. En cierto modo, el proceso es el producto.

Por ello deber involucrarse a la otra parte desde el inicio del proceso de negociacin,
pida su parecer. Darle crdito generosamente por sus ideas, siempre que esto sea
posible, lo comprometer a defender las mismas.

Por ultimo recuerde que sin comunicacin no hay negociacin. En ltima instancia, la
negociacin es un proceso de comunicacin con el que buscamos solucionar un
conflicto. Sabemos que la comunicacin no es fcil sobre todo si media un conflicto, no
obstante hacer nuestro mejor esfuerzo por privilegiarla.

El primer paso para una buena comunicacin es saber escuchar. La necesidad de saber
escuchar es evidente, y sin embargo no es tarea fcil. Con frecuencia estaremos tentados
a interrumpir y refutar lo que nuestro interlocutor nos expresa. Escuchar le permite a
usted comprender sus precepciones, sentir sus emociones, y or lo que tratan de decir.
Escuchar activamente o con atencin mejora no solo lo que usted oye, sino tambin los
que ellos dicen.

Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra
parte es hacerle saber que ha sido escuchada. Estn errados quienes piensan que una
buena tctica es no prestar mucha atencin a los argumentos de la otra parte, y no
admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente
lo contrario.

Uno de los mayores perjuicios que se causa a la comunicacin y por tanto a la

negociacin, es caer en la tentacin del debate. Recuerde que la negociacin no es un
debate, ms que refutar o convencer que la otra parte entienda su punto de vista.

Por otro lado, en ocasiones el problema no es la falta de comunicacin, sino el exceso

de esta. Demasiada comunicacin nos puede llevar a decir cosas que tal vez no
queramos trasmitir.

Antes de decir algo significativo, est seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y
este seguro del objetivo que se lograra con esa informacin.

En resumen debemos atacar el conflicto y no la persona, la persona y el problema no

son lo mismo. No veamos a la otra parte como un adversario, esto solo nos conducir a
rechazar todo lo que plantee la otra parte y nos alejara de un acuerdo integrativo.
Privilegiemos la comunicacin, en resumidas cuentas la negociacin se basa en ella.
Haga que la otra participe de la solucin del problema, de este modo se sentir coautor
de la solucin.

Segundo principio concntrese en los intereses, no en las posiciones.

Conviene que previamente distingamos que se entiende por posiciones e intereses.

Posiciones son aquellas, soluciones que las partes quieren o exigen. Los intereses son
las reales razones por la cuales las partes buscan una solucin.

Los intereses pueden definirse como las necesidades, deseos, preocupaciones o temores
de las partes, o las condiciones especficas que una parte desea obtener para obtener
para lograr un arreglo aceptable. Los intereses motivan a las personas y son el trasfondo
o el fundamento de la posicin que asumen las partes. Este fundamento muchas veces
no es manifestado ni percibido, y hasta en ocasiones la misma parte lo ignora, se
confunde lo que se pretende con lo que realmente se necesita.

Tras posiciones opuestas puede haber intereses compartidos.

Cuando hay confrontacin de posiciones suele presuponerse que los intereses estn
tambin encontrados, pero en realidad, basando la negociacin es estos principios, los
acuerdos son posible precisamente por existir multiplicidad de intereses, no
necesariamente contrapuestos. La conciliacin de los intereses, no necesariamente
contrapuestos. La conciliacin de los intereses y no de las posiciones puede lograrse en
un proceso de negociacin, pues generalmente existen varios intereses que podran
satisfacer una posicin, y porque tras las posiciones opuestas pueden haber intereses
comunes o diferentes, adems de los que pueden oponerse.
Veamos un ejemplo de los resultados de negociar en base a posiciones y no en los reales
intereses.

Usted representa un frigorfico. Su cliente le ha pedido que lo represente en un remate

de hacienda. Se rematan 1000 cabezas y su cliente tiene sumo inters en adquirirlas, ya
que el precio de la carne est en alza. Comienza el acto con un lote de 100 novillos.
Usted espera y solo hay un postor salvo el, la sala esta vaca. Comienzan a ofertar y el
precio comienza a subir. lo que vala 1 triplica hasta 3 veces. Usted gana, pero sabe que
ha triplicado el precio. Remate se levanta por treinta minutos. Se le acerca otro postor y
le pregunta si est interesado en las 900 cabezas restantes. Usted le contesta que s. l le
ofrece un trato. Le dice que el tiene instrucciones de ofertar y que de seguir el remate en
iguales condiciones, el resultado ser un precio muy alto. Por ello le ofrece dividirse el
remanente. Cada uno compra 450 cabezas a un precio de 0.80 pesos. Usted acepta y as
define y finaliza la operacin, llevndose 550 novillos. Est contento. Veamos si se
negoci con eficiencia.

Luego de la operacin usted pudo averiguar que el otro oferente representaba una
importante curtiembre. Su inters era el cuero de los animales. De haber negociado
sobre intereses, usted se podra haber quedado con la carne de los 1000 vacunos y su
contraparte con el cuero equivalente. Sin embargo, en el acuerdo arribado, que se bas
en posiciones, usted compr 550 animales.

Huelgan los comentarios, solo resta decir que si usted hubiese conocido los reales
intereses de la otra parte y viceversa, los resultados habran sido mucho mejor para
ambos. Por ello, hurge detrs de las posiciones y con frecuencia hallara usted los
verdaderos intereses de las partes.

Tercer Principio: genere opciones de mutuo beneficio

Las oposiciones son posibilidades de acuerdo, distintas variantes a travs de las cuales
pueden satisfacer los interese. En este punto es necesario ser creativo deber generar
opciones. Esto es lo que lso norteamericanos llaman barinstorming, tormenta de ideas.

Planteado el conflicto, separado el problema de las personas conocidos los reales

intereses que motivan la necesidad de un acuerdo, compromtase con la otra parte a
generar la mayor cantidad de opciones que posibiliten una solucin. Si se reconoce la
interdependencia entre las partes aquellas opciones sern viables si contemplan los
intereses y las necesidades de todas las partes, no solamente las propias a mayor
generacin de opciones mutuamente satisfactorias, mayor posibilidad de acuerdo.

La posibilidad para generar opciones es una de las ms tiles para un negociador.

En la mayora de las negociaciones hay cuatro obstculos principales que impiden la

invencin de gran nmero de opciones: 1) juicios prematuros; 2) la bsqueda de una
sola respuesta; 3) el supuesto de que el pastel es de tamao fijo; 4) la creencia de que
la solucin del problema de ellos es de ellos. Para poder superar estas limitaciones, es
necesario entenderlas.

Cuarto principio: insista en que los criterios sean objetivos

Los acuerdos que se busquen, debern estar basados en criterios objetivos y no de otra
ndole. De ah que resulta aconsejable negociar en base a alguna pauta o criterio que sea
independiente de la voluntad de las partes, que sea legtimo y prctico, y aplicable a
ambas parte. Mientras ms criterios de equidad, eficiencia o respaldo cientfico se
puedan utilizar, ms probable ser que se logre un acuerdo final mutuamente
satisfactorio y equitativo. Adicionalmente la utilizacin de criterios objetivos permitir
evitar los costos de ceder ante una exigencia arbitraria, por lo que contribuir a no ceder
ante la presin.

Evidentemente, hay diversidad de criterios que probablemente puedan utilizarse en

cualquier negociacin. La premisa ser entonces discutir la seleccin de los mismos
utilizando tambin una base objetiva de decisin. Entre los criterios objetivos que darn
razonabilidad a las pretensiones o a las opciones que se presenten, pueden ser citados la
legislacin, la jurisprudencia, los usos y costumbres los valores de mercado etc.

FASES DE LA NEGOCIACION

La negociacin es un proceso y como tal es un conjunto de actos o etapas orientados a

un fin. Podemos distinguir cuando menos tres momentos en su proceso: la etapa pre
negociadora, la negociacin propiamente dicha y el cierre o acuerdo.

La primera tiene que ver con la recopilacin de informacin y preparacin de la

negociacin, la segunda con el desarrollo de esta, y la ltima con la conclusin o
acuerdo. Lgicamente estas etapas son enteramente independientes del nmero de
partes que intervienen en la negociacin, pues como se sabe ella puede ser bilateral o
multilateral, lo mismo acontece con el tiempo, lugar y forma que se decida para
negociar.

A continuacin analizaremos muy sumarioamente las tres etapas propuestas por

nosotros. La primera, denominada fase pre negociadora, es aquella en la que nos
preparamos. Nunca se insistir demasiado sobre la importancia que revista la etapa pre
negociadora y las ventajas que reporta para la parte consciente de ello. En efecto, si
bien la negociacin es una actividad en la que los resultados dependen en definitiva de
la voluntad de dos o ms partes y no solamente de la de una de ellas, y que pueden
afectarla factores ocasionales o fortuitos, la adecuada preparacin, realizada a fondo y
cubriendo la mayor parte de los aspectos que podran caracterizarlas, permite actuar
desde una mejor y ms fuerte posicin en todo su transcurso.
En relacin a la importancia de la preparacin en la negociacin, conviene recordar la
reflexiones del maestro SUN, si conoces a los otros y te conoces a ti mismo, no estars
en peligro en cien batallas, si no conoces a los otros y te conoces a ti mismo, puedes
ganar una y perder otra; si no conoces a los otros y no te conoces a ti mismo, estars en
peligro en cada batalla.

Si se avanza sin una estrategia determinada t mismo te destruirs en la batalla.

Es muy probable que al tiempo de decidirse la realizacin de una negociacin, la parte o

partes respectivas tengan ya informacin acumulada sobre el asunto motivo de las
futuras tratativas, en tal punto puede existir ya una idea ms o menos clara del objetivo
que se querra satisfacer. Tambin puede ser conveniente realizar la operacin inversa:
decidido en principio el objetivo se procede a reunir informacin estimada til.

Uno de los aspectos a tomar en consideracin en la fase preparatoria de la negociacin

es la relativa a los aspectos procesales; en esta etapa las partes habrn de ponerse de
acuerdo sobre cuestiones como fecha, hora lugar programa, procedimientos,
participantes, documentacin, apoyo secretarial, etc.

Conviene sealar que la formalidad con la que se negocia, est relacionada con el tipo
de negociacin, por ejemplo, la negociacin internacional de gobierno a gobierno suele
ser mucho ms formal que las negociaciones empresariales y estas ms que las
negociaciones entre particulares.

Refirindose al tema los profesores Zartman y Berman han expresado estas ideas: si nos
acercamos a la mesa de negociaciones sabiendo algo de nuestra contra parte, que es lo
que la motiva, cules son sus necesidades bsicas, como ve el estado de la negociacin,
que espera que hagamos estaremos en mejor situacin para predecir la estrategia que
escoger y preparados para lidiar con ella y alcanzar un pronto y favorable acuerdo.

En esta etapa resulta necesario establecer nuestro objetivo. Ello dura una fuerza
innegable a la posicin del negociador y evitara el riesgo de una manipulacin por un
negociador sin escrpulos. El objetivo al propio tiempo debe ser realista, no ilusorio, y
determinarse a la luz de las condiciones de la naturaleza del asunto y de sus
antecedentes. Ello no quita que pueda llegar a modificarse en el curso de la
negociacin, pero es imprescindible su fijacin de antemano, tambin es posible que en
determinadas situaciones haya de prever un desdoblamiento, es decir ms de un
objetivo alternativo, pero en ese caso es necesario determinar desde un comienzo un
orden de preferencias o prioridades.

Como ha quedado anotado los objetivos pueden ser uno o varios, y entre estos, no a
todos se asignara normalmente la misma validez, siendo en esos casos necesario
establecer un orden prioritario de importancia entre ellos. La experiencia indica por otra
parte, la conveniencia de reducir el nmero de objetivos un mnimo para su mejor
manejo en la negociacin. Entre los objetivos generales corresponde mencionarse, entre
otros: a) solucin de una situacin conflictiva, b) beneficio econmico concreto; c)
beneficio poltico; d) utilizacin de la negociacin con propsitos laterales.

No necesariamente se puedan alcanzar o satisfacer todos nuestros intereses en una sola

negociacin, pero si es posible conseguir la consecucin de alguno de nuestros
objetivos. Por ello conviene tener perfectamente clara la diferencia que existe entre
intereses y objetivos.

Basados en la informacin que se posea de la contraparte habr de determinarse acerca

de cules son sus intereses y objetivos, y cul ser su conducta en la negociacin. Quien
conozca mejor la contraparte estar en las condiciones de obtener el mayor provecho de
su accionar.

La informacin en la negociacin es capital, es un poder, una ventaja adicional.

Conocer el comportamiento habitual de nuestra contraparte, su estrategia y accionar
probable, caractersticas personales de sus negociadores, as como la percepcin
probable que tenga sobre nosotros ser siempre conveniente.

Con frecuencia hallaremos que un hbil negociador tratara de desviarnos de nuestro

objetivo intermedio. Hay que tener muy en claro que no puede iniciarse una
negociacin sin un objetivo bien definido y determinado. Sin el nuestra conducta ser
errtica, desbrujulada, confiada solamente a nuestra habilidad, echada a la suerte que las
circunstancias ofrezcan.

Por ltimo, en la etapa de la pre negociacin debe evaluarse nuestra posicin en funcin
de nuestros intereses y de la posicin de la contraparte. Es indispensable que seamos lo
ms objetivos posible, a menudo cuesta mucho trabajo reconocer que nos encontramos
en una posicin desventajosa; pero no albergue duda de que la posicin ser aun ams
dbil si no nos damos cuenta de ello.

A propsito, cuando nos encontramos en una posicin desventajosa puede ser

recomendable, aunque siempre con prudencia y moderacin, recurrir al bluf. Todos los
negociadores en medida recorren a l. Por eso, la informacin que hayamos recogido en
la etapa pre negociadora nos permitir descubrir cuando nuestro adversario pretende
engaarnos.

A continuacin de la etapa pre negociacin ingresamos a negociacin propiamente

dicha: para entonces ya debemos tener elaboradas nuestras propuestas. La propuesta
consiste en el planteamiento que hacemos con miras a llegar a un acuerdo en la
negocacion. Detengmonos brevemente en este punto: la propuesta.
Toda propuesta si no quiere ser rechaza debe contener ventajas para ambas partes. De
ah que la propuesta deba hacerse con escrupulosidad tomando en consideracin no solo
los costes de ella sino tambin la informacin que hayamos recabado.

Las caractersticas ms importantes de una propuesta son: pertenencia o aplicabilidad, y

comprensin. Ella tiene naturalmente que concernir a la disputa y debe cubrir tantos
puntos de conflicto como sea posible. Si no se atiende a la medida la disputa no puede
haber solucin.

El negociador que permanece cerrado a una formula, posicin, ha perdido habilidad

para negociar.

QUE HACER SI LA NEGOCACION FRACASA

En primer trmino no esperar a que la negociacin fracase para tener una alternativa en
tal caso, bien diferamos lo que se entiende por alternativa en el mtodo de negociacin
de Harvard. Es aquello que podemos obtener, por nuestros propios medios o con el
concurso de un tercero, pero sin que sea necesaria la intervencin de la parte con la que
negociamos. En otros trminos es lo que nos queda si la negociacin fracasa.

Por tanto usted siempre deber tener una alternativa y si tiene varias seleccionar la
mejor como reserva, y los resultados de la negociacin debern ser superiores a dicha
alternativa, pues de lo contrario usted estar perdiendo.

Deber entonces tener especial cuidado en seleccionar o crear su MAAN (mejor

alternativa a un acuerdo negociado).

No hay que confundir la MAAN con le precio de reserva. La MAAN es lo que nos
queda cuando la negociacin fracasa: nuestra alternativa; el precio de reserva es nuestro
lmite para llegar a un acuerdo, quebrando este la negociacin ya no sera favorable.

Recuerde que quien negocia teniendo claras sus alternativas lo hace en mejor condicin,
pues siempre sabr que hacer luego del fracaso de una negociacin. Sin embargo, no es
conveniente abusar de dicha condicin, no olvide que la otra parte tambin puede tener
alternativas y si ambos van a negociacin sin vocacin de ceder, pueden estar alegando
la posibilidad de alcanzar un acuerdo mejor a sus alternativas.