ACTITUDES Y VALORES

Fuente:
Hellriegel (pgs.50-61)
Robbins (pgs 140-157)

Prof. Enrique Agostini Ruiz

CONCEPTO DE LAS ACTITUDES
Las actitudes son tendencias relativamente duraderas de
sentimientos, creencias y comportamientos dirigidas hacia
personas, grupos, ideas, temas u objetos especficos.
Las actitudes reflejan los antecedentes y las diversas
experiencias del individuo.
Una actitud consta de tres componentes:
- Un componente afectivo
- Un componente cognoscitivo
- Un componente del comportamiento (volitivo)

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ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO
Hasta qu grado las actitudes predicen u
ocasionan el comportamiento?
No existe un vnculo sencillo y directo entre las
actitudes del comportamiento
Una persona puede tener opiniones, sentimientos
e intenciones negativos con relacin a la persona
que lo entrevista para un trabajo y, a pesar de
ello, decidir no comportarse en forma negativa
con su entrevistador. Esto podra deberse a la
urgente necesidad de conseguir trabajo.
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PRINCIPIOS PARA MEJORAR LA
PREDICCIN DEL COMPORTAMIENTO
A PARTIR DE LAS ACTITUDES

Las actitudes generales pronostican mejor

los comportamiento generales.
Las actitudes especficas vaticinan mejor
los comportamientos especficos.
Mientras menor sea el tiempo que
transcurre entre la medicin de la actitud y
el comportamiento, ms slida ser la
relacin entre ambas variables.
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LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO
La actitud de mayor inters para el comportamiento
organizacional es la actitud general hacia el trabajo o
hacia un empleo, lo que suele denominarse satisfaccin
en el trabajo.
Aunque la satisfaccin en el trabajo no conduce
necesariamente a que la persona desempee bien una
tarea especfica, es importante por las siguientes
razones:
- La satisfaccin representa un resultado de la
experiencia en el trabajo, por lo que los altos niveles de
descontento contribuyen a que los gerentes identifiquen
problemas organizacionales que exigen atencin.
- Adems, el descontento en el trabajo se vincula
estrechamente con el ausentismo, rotacin y los
problemas de salud, fsica y mental. 5
 FORMAS DE EXPRESAR LA
INSATISFACCIN
Salida.-Insatisfaccin expresada por medio del
comportamiento directo de dejar la organizacin.
Expresin.- Insatisfaccin expresada por medio
de intentos activos y constructivos de mejorar las
condiciones.
Lealtad.- Insatisfaccin expresada mediante la
espera pasiva de que mejoren las condiciones.
Negligencia.- Insatisfaccin que se expresa
permitiendo que empeoren las condiciones.

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EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Otra importante actitud hacia el trabajo con repercusin
en el comportamiento organizacional es el compromiso
con la organizacin.
El compromiso organizacional consiste en la intensidad
de la participacin de un empleado y su identidad con
la organizacin.
Un compromiso organizacional intenso se caracteriza por:
Creencia y aceptacin de las metas y los valores de la
organizacin.
Disposicin a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la
organizacin.
El deseo de mantenerse dentro de la organizacin.
El compromiso organizacional es una actitud ms
amplia que la satisfaccin, porque se aplica a toda la
organizacin y no slo al trabajo.
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FUENTES DE COMPROMISO
Al igual que con la satisfaccin en el empleo, las fuentes
de compromiso organizacin varan de una persona a
otra.
El compromiso inicial de los empleados con una
organizacin est determinado en gran parte por las
caractersticas individuales y por la correspondencia
entre las experiencias de trabajo y las expectativas del
trabajador.
Con el tiempo el compromiso organizacional tiende a
fortalecerse porque:
Las personas establecen vnculos ms fuertes
La antigedad en el trabajo brinda ventajas
Las oportunidades en el mercado del trabajo disminuyen con
la edad.
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 VALORES
Valores.- Convicciones bsicas de que un modo peculiar de
conducirse o un estado final de la existencia es en lo personal, o
socialmente, preferible que un modo opuesto o contrario.
Sistema de valores.- Jerarqua basada en la escala de valores de un
individuo, en funcin de su intensidad.
Valores terminales.- Estados finales de la existencia; metas que una
persona quisiera conseguir a lo largo de su vida.
Valores instrumentales.- Modo preferible de comportarse o los
medios para conseguir los valores terminales.
Interiorizacin de los valores.- Se evidencia a travs de la
conducta.

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REPERTORIO DE VALORES DE ROKEACH
VALORES TERMINALES
Una vida confortable Armona interna
Una vida emocionante Amor maduro
Un sentido del logro Seguridad nacional
Un mundo en paz Placer
Un mundo de belleza Salvacin
Igualdad Respeto a uno mismo
Seguridad en la familia Reconocimiento social
Libertad Amistad verdadera
Felicidad Sabidura

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REPERTORIO DE VALORES DE ROKEACH
VALORES INSTRUMENTALES
Ambicin Imaginativo
Mente abierta Independiente
Capaz Intelectual
Agradable Lgico
Limpio Amoroso
Valor Obediente
Perdonar Amable
Ayudar Responsable
Honesto Autocontrolado

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DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y
COMPORTAMIENTO TICO
Una diferencia individual de gran influencia en el
comportamiento tico de las organizaciones tiene que ver con
el desarrollo moral cognoscitivo, el cual consiste en el nivel
de criterio moral de alguien.
Al parecer las personas pasan a travs de etapas de
razonamiento y de criterio moral conformen maduran.
El criterio en relacin con lo que es correcto e incorrecto
depende menos de las influencias externas y ms del nivel de
desarrollo moral del individuo.
A mayores niveles de desarrollo moral cognoscitivo, las
personas establecen una comprensin ms profunda de los
principios de justicia, el comportamiento tico y el equilibrio
de los derechos individuales y sociales.
Existen tres tipo de administracin tica: la administracin
inmoral, la moral y la amoral.
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LA ADMINISTRACIN INMORAL
Se refiere a los comportamientos gerenciales
desprovistos de cualquier principio tico.
Quienes practican la administracin inmoral
creen en la explotacin mxima de las
oportunidades con el objeto de obtener ganancias
para la compaa o personales, sin tomar en
cuenta ninguna otra consideracin.
Las normas legales representan barreras a
superar, no pautas para un comportamiento
apropiado.

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LA ADMINISTRACIN MORAL
El extremo opuesto a la administracin inmoral es
la administracin moral.
En este caso, los comportamientos de los gerentes
y empleados se guan por las normas ticas, los
estndares de conducta profesionales y el
cumplimiento de las reglas y leyes aplicables.
La administracin moral no significa falta de
inters en las utilidades. Ms bien, el gerente
moral buscar utilidades, pero no ms all de los
lmites de la ley y de los principios ticos.
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LA ADMINISTRACIN AMORAL
Se refiere a los comportamientos de la gerencia
indiferentes a las consideraciones ticas, como si
se aplicaran a las empresas normas de conducta
diferentes a las de otros aspectos de la vida.
Los gerentes y empleados amorales dan la
impresin de carecer de conciencia relativa a los
temas ticos o morales y actan sin pensar en la
repercusin que sus acciones tendran sobre otros.

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PAUTAS PARA ESTABLECER
ACTITUDES TICAS
Identificar actitudes ticas determinantes para las
operaciones de la organizacin. Por ejemplo una
empresa dedicada a la seguridad insistir en la honestidad;
otra, fabricante de medicamentos, enfatizar la
responsabilidad.
Seleccionar empleados con las actitudes deseadas a
travs de entrevistas que evalen los valores ticos del
postulante.
Incluir la tica en el proceso de evaluacin del
desempeo, estableciendo criterios que influyan en las
actitudes de las personas en relacin a su trabajo.
Establecer una cultura en el trabajo que refuerce las
actitudes ticas. Los gerentes actuarn de manera que
desarrollen tal tipo de cultura, y sta en el tiempo tendr
una influencia importante sobre el comportamiento 16 tico
de la organizacin.
 TEORA DE LA DISONANCIA
COGNOSCITIVA
La disonancia significa una inconsistencia
La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier
incompatibilidad que un individuo pueda percibir entre
dos o mas de sus actitudes o entre su comportamiento y
sus actitudes
Cualquier forma de inconsistencia es incmoda y los
individuos tratarn de reducir la disonancia, y por
consiguiente, la incomodidad.
En consecuencia las individuos buscarn un estado
estable donde exista un mnimo de disonancia.

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 FACTORES MODERADORES DE LA
DISONANCIA
Importancia.- Si los elementos que crean la disonancia
tienen relativamente poca importancia, la presin por
corregir este desequilibrio ser baja.
Influencia.- El grado de influencia que los individuos
creen que tienen sobre los elementos tendr un impacto en
la forma en que reaccionarn a la disonancia.
Recompensas.- Tambin influyen en el grado en el cual
los individuos se sienten motivados a reducir la
disonancia.

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