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Grupos y Equipos en Organizaciones Curso Senasa
Grupos y Equipos en Organizaciones Curso Senasa
Senasa
Buenos Aires
30 de junio de 2010
1
Extracto de los captulos 4, 11 y 12 del libro
DE MARIO KRIEGER
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Y
TECNICAS DE DIAGNSTICO E INTERVENCIN ORGANIZACIONAL
Ed Prentice Hall
Pearson Educacin
2005
2
Indice
I) LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES...........................................................................................3
1. DEFINICIN Y FUNCIONES DE LOS GRUPOS....................................................................................3
DEFINICIN DE GRUPO..........................................................................................................................3
Estructura del grupo.....................................................................................................................................5
2. EL GRUPO EN LA ORGANIZACIN.......................................................................................................6
Tipos de grupos en las organizaciones.............................................................................6
Grupos formales...........................................................................................................................................6
Grupos informales........................................................................................................................................6
Tipos de grupos informales..........................................................................................................................7
II) EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES......................................................................8
1.DEFINICIONES DE EQUIPO:.....................................................................................................................8
Ventajas del trabajo en equipo:....................................................................................................................9
2.QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO........................................................................................................10
Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de trabajo sea eficaz.....................11
Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo...........................................................................11
Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia............................................11
3. LA ORGANIZACIN DE EQUIPOS........................................................................................................14
La agrupacin de las actividades para integrar los Equipos.......................................................................14
Pasos para implementar los equipos de trabajo..........................................................................................14
Funciones que desarrollan los equipos.......................................................................................................18
La funcin de coordinacin frecuentemente determina la diferencia entre los equipos eficaces y los
ineficaces....................................................................................................................................................18
4. DE GRUPOS A EQUIPOS DE TRABAJO................................................................................................19
Diferencias entre grupo y equipo:..............................................................................................................19
Etapas de desarrollo de un equipo:.............................................................................................................20
Desarrollo de equipos:................................................................................................................................21
Equipos especiales:.....................................................................................................................................22
5. LAS CONDICIONES BSICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO............................................................23
Confianza mutua entre los miembros es la base del contrato psicolgico del equipo........................23
La comunicacin y la colaboracin.........................................................................................................24
La Solidaridad..........................................................................................................................................24
La legitimidad de los liderazgos..............................................................................................................25
Cultura y normas compartidas...............................................................................................................25
6.TCNICAS DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO............................................................25
7.APRENDIZAJE EN EQUIPO.....................................................................................................................28
La capacitacin y el aprendizaje en los equipos:..........................................................29
El trabajo en equipo en las organizaciones que aprenden:..........................................29
El trabajo en equipo, el aprendizaje y los contratos programa por equipo...............31
8.LIDERAZGO EN LOS EQUIPOS..............................................................................................................33
La accin integradora del lder del equipo.................................................................................................33
9. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO:.............................................................................................34
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO:.............................................................35
10.CONFLICTO EN EQUIPOS.....................................................................................................................36
Relaciones conflictivas en el seno de un equipo........................................................................................36
Los conflictos entre equipos.......................................................................................................................37
Funcionalidad y disfuncionalidad del conflicto entre equipos...................................................................40
11. EL CAMBIO EN LOS EQUIPOS.............................................................................................................40
Etapas de introduccin de un proceso de cambio.......................................................................................40
La forma de encarar el proceso de cambio.................................................................................................41
El rol del liderazgo en el proceso de cambio..............................................................................................41
3
Anlisis y tratamiento de los procesos de conflicto y cambio en los equipos.............41
Anlisis de rol.............................................................................................................................................41
Tcnicas de negociacin del rol:................................................................................................................42
Diagramas de responsabilidades:..............................................................................................................43
Negociacin de objetivos y resultados.......................................................................................................44
Anlisis del campo de fuerzas....................................................................................................................44
12. LA COMUNICACIN ENTRE EQUIPOS EN ORGANIZACIONES...............................................44
BIBLIOGRAFA:............................................................................................................46
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CAPTULO IV
LOS GRUPOS Y LA ORGANIZACION
DEFINICIN DE GRUPO
Los grupos de trabajo: Son los formados por una organizacin con una finalidad
deliberada. Pero, no tienen necesidad ni razones para transformar su accionar en uno
cuyo eje es el rendimiento. Los miembros interactan para compartir informacin,
coordinarse, pero no estn atados a un resultado. Si luego deben estructurarse sobre la
base de criterios de eficiencia y productividad se transformarn en equipos, como se
ver ms adelante. De todos modos, toda propuesta de equipo comienza siendo un
grupo de trabajo.
5
Actividades de grupo
6
4. Actividades del Liderazgo: el desarrollo de liderazgo cumple mltiples funciones
para el grupo, conforme a distintas situaciones: a) liderazgo fuerte, centrado en
torno al lder, o directivo: en este caso el lder cumple y realiza muchos roles,
desarrolla casi todas las funciones del grupo, controla las funciones clave, es el
centro comunicacional del mismo. Este estilo de liderazgo es ms autoritario. b)
liderazgo laxo, los comportamientos clave son desempeados por muchos miembros
del grupo, el lder est limitado o autolimitado, es ms democrtico y participativo.
Este liderazgo est centrado en torno al grupo, es ms disperso, ms relajado, hay
comunicaciones laterales y no slo radiales. El liderazgo refuerza los componentes
analizados en los puntos 1 y 2 y en el caso del liderazgo fuerte puede limitar a las
actividades individuales (3).
Los grupos tienen una estructura que da forma a la conducta de los miembros.
Algunas de las variables estructurales son:
Liderazgo: Casi todo grupo tiene un lder. Lder es alguien que acepta realizar
actividades orientadas a los fines del grupo, cumple una funcin integradora que
asegura que todos los elementos estn buscando los mismos objetivos comunes y
adems busca potenciar el desarrollo del vnculo del mismo. Tambin pueden existir en
el grupo liderazgos compartidos, uno para un tipo de tareas y otro para otra.
Roles: todos los miembros de un grupo son actores y cada uno de ellos desempea un
rol, que son una serie de patrones de conducta esperada que se atribuye a alguien que
ocupa un puesto determinado.
La identidad del rol: son ciertas actitudes y conductas reales que son consistentes
con un rol.
La percepcin del rol: Es como la persona percibe que debe ser su desempeo.
Las expectativas del rol: El lder y los restos de los miembros del grupo definen
como la forma en que uno debe actuar en una situacin determinada.
El conflicto de los roles: se presenta cuando una persona encuentra que el cumplir
de los requisitos de un rol puede colisionar con la rbita de rol de otro integrante del
grupo.
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comportamientos, valores y actitudes se denominan normas y habrn de pautar el
comportamiento grupal. Las normas sealan a los miembros lo que pueden o no pueden
dejar de hacer en ciertas circunstancias. Por regla general los grupos indican a sus
miembros cunto deben trabajar, y cmo deben hacerlo.
Status: es la categora o rango social que otros conceden a un grupo o a los miembros
de este. Es importante que los miembros del grupo piensen que la jerarqua del estatus
es justa, cuando se percibe una injusticia o una incongruencia entre rol y status, se
provoca un conflicto. El status es un factor importante para el desempeo de roles, pues
es un motivador.
2. EL GRUPO EN LA ORGANIZACIN
Se puede tambin contemplar al grupo como un sistema social dentro de un sistema mayor:
la organizacin.
Grupos formales
Son los que de manera deliberada, son formados por una organizacin para realizar
una tarea especfica, claramente relacionada con la tarea organizacional. Las clases de estos
grupos pueden ser:
Grupos informales
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Dado que la gente tiene necesidades que trascienden el trabajo, es natural que traten
de satisfacerlas con los miembros de la organizacin, estas relaciones informales se
convierten en grupos informales; por consiguiente, los grupos informales surgen de la
combinacin de factores formales y necesidades humanas.
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II) EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES
Deep Blue no le gan a Gary Kasparov porque era una mquina, sino porque detrs de
ella haba un equipo y le gan al genio porque ste estaba solo.
Diez aos atrs la gente no hablaba de equipos. Estos existan, pero eran grupos
convencionales, compartimentos estancos limitados a la funcin: contabilidad, finanzas,
produccin, publicidad, no siempre organizados con un criterio de rendimiento y eficiencia.
Por eso comenz a desarrollarse la idea de equipo.
1.DEFINICIONES DE EQUIPO:
Drucker seala que un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes,
habilidades y conocimientos, reclutadas en distintas reas de la organizacin que colaboran
en una tarea especfica y definida. Suele existir un lder o conductor del equipo pero en
cada ocasin el liderazgo se determina a s mismo de acuerdo con la lgica del trabajo y la
etapa especfica de su desarrollo.
El xito de nuestra moderna manera de vivir depende del trabajo en equipo. Cualquier
equipo puede se eficiente slo si utiliza las habilidades de los miembros en un esfuerzo
sistematizado ms que en una serie de actividades individuales poco coordinadas ( grupo).
El equipo es un microcosmos del ambiente del trabajo. Los equipos en las organizaciones
modernas, deben estar equilibrados. Deben tener personas que sean capaces de cuidar el
detalle en una punta, mientras que en el otro extremo, otros deberan explorar y desarrollar
nuevas iniciativas.
Ya vimos que grupo es un conjunto de personas reunidas en un mismo lugar que forman
una unidad o se consideran como un conjunto de personas interdependientes. En este
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sentido, constituye verdaderamente un sistema y no un conglomerado, una coleccin de
individuos.
Veamos un ejemplo: Quienes se encuentran todos los fines de semana para practicar un
deporte, un hobby, o ir a bailar, pueden ser un grupo, pero no un equipo. Si se organizan
para competir en un torneo, se estn convirtiendo en un equipo.
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Los equipos mejoran la comunicacin. El grupo intensifica la concentracin en la tarea
que se realiza. Se ocupa de compartir informacin y delegar el trabajo.
Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer. Cuando la
tarea es multifuncional, no existen individuos capaces de competir con un equipo formado
por miembros verstiles.
Los equipos aprovechan mejor los recursos. Un equipo potencia y coordina las valas
individuales.
Los equipos son ms creativos y eficientes para resolver los problemas. Pues combina
mltiples perspectivas y capacidades.
Los equipos generan decisiones de alta calidad. Un equipo puede ser multidisciplinar y
combinar diversas perspectivas lo que mejora la calidad de las decisiones, aunque no su
celeridad.
Los equipos generan bienes y servicios de mejor calidad. En tareas complejas que
requieren la intervencin y coordinacin de mas de un individuo, los equipos generan
mejores productos.
Los equipos generan una mejora en los procesos. Slo un equipo que encuadra todas las
funciones que contribuyen a un proceso puede comprender lo que ocurre y eliminar los
obstculos, acelerar los ciclos y aplicar la energa organizativa a la mejora continua.
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C Desarrollan internamente ciertos roles, en la divisin interna del trabajo.
Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de trabajo sea eficaz
1 El esfuerzo puesto por el equipo deber ser reconocido y premiado si logra los objetivos
de calidad y cantidad establecidos en las metas.
2 Los miembros del equipo debern poseer las competencias requeridas por la tarea
establecidas en el directorio de competencias de la organizacin. De no poseerlas se
deber capacitarlos y entrenarlos hasta que lo logren.
3 El equipo deber desarrollar una organizacin interna y mtodos de trabajo que faciliten
el alcance de los objetivos marcados.
4 El equipo deber ser dotado del poder necesario para desarrollar su accionar.(Apoderar,
delegar, descentralizar)
1 El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a los niveles de cantidad
y calidad, costo, tiempo, en fin eficiencia, fijados en las metas.
3 Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo deben ser de un orden tal que
contribuyan a mantener o a mejorar su cohesin, aprendizaje y capacidad para el trabajo
conjunto.
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1. El modo como haya sido diseado del equipo.
3) Normas sobre rendimiento. Un equipo de trabajo ha de ser un grupo, con sus propias
normas, pero stas han de ajustarse a las exigencias de la tarea que tienen encomendada.
Para facilitar estas normas se abren dos vas: o bien que un agente externo (supervisor o
staff) recomiende la operativa adecuada, o bien que el agente externo preste ayuda al
equipo para que aprenda a desarrollar estas normas, o mixto, entre el nivel superior de la
organizacin y el equipo se establecen las metas, las normas y los parmetros de
medicin.
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b) Incentivos ligados al rendimiento del equipo: Premios establecidos por el logro de las
metas.
Retroalimentacin (Feedback)
Los equipos deben recibir informacin acerca de los resultados y de su desempeo, de los
clientes internos y externos y de sus jefes. Se deber discutir con estos elementos QU se
hizo y COMO se lo realiz. Esto le permitir al equipo reprogramarse y mejorar su
desempeo.
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3. LA ORGANIZACIN DE EQUIPOS
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insatisfaccin en la toma de decisiones;
Falta de creatividad;
Necesidad de lanzar nuevos productos;
Necesidad de aprendizaje organizacional;
Baja participacin e implicacin del personal con los objetivos de la
organizacin,
reuniones ineficientes.
Constitucin de un nuevo grupo que debe rpidamente transformarse en equipo.
Problemas con las jefaturas.
Conflictos dentro de los grupos de trabajo
c) Estudio de
factibilidad: Factibilidad de Equipo = Rendimiento esperado - costo de su constitucin
Habr de
evaluarse si los objetivos propuestos son factibles y convenientes de desarrollar en
equipo o deben encararse individualmente. Cules son las condiciones psicosociolgicas
y sociotcnicas que debe reunir el equipo. El estudio trata de evaluar el grado en que se
dan los factores que condicionan la eficacia de los equipos de trabajo, esto es:
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del proceso. Se debe creer que los recursos humanos son lo mejor que posee la
organizacin y que vale la pena invertir y confiar en ellos, pues de all saldrn
las mejores soluciones y la colaboracin necesaria para afrontar los problemas
que se presentan y alcanzar las metas mutuamente planteadas.
a) Distribucin de tareas
b) Asignacin de roles
c) Grado de flexibilidad e intercambiabilidad requeridos
d) Conocimientos, habilidades actitudes y aptitudes requeridas por los distintos
roles a desempear en el equipo.
e) Recursos necesarios
f) Desarrollo sociotcnico
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Despus de cualquier sesin de desarrollo de equipo es frecuentemente til conducir una
sesin de planeamiento en equipo considera hacia dnde se encamina? y cmo llagar
a ese punto?. Un sistema de tres etapas para hacer esto involucra:
Acordar la misin, visin y valores del equipo.
-.Los objetivos del equipo son:
Qu debe hacerse;
Cundo debe hacerse;
Quin lo va a hacer;
Cmo se har.
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Desarrollo del sentido de equipo. Autoidentificacin.
Los aspectos arriba mencionados se logran con el tiempo y a travs de la historia del
comportamiento de los integrantes del equipo y los logros. De todos modos, es importante
que en las reuniones iniciales cada miembro pueda expresar sus valores, expectativas y
aspiraciones, a los efectos de establecer mejor el vnculo. Debe quedar claro, desde el inicio
el contrato psicolgico entre los integrantes del equipo como tal. Tambin debe esclarecerse
el contrato psicolgico entre el equipo y la organizacin ( ms all de las directivas o la
letra del acuerdo compromiso). El equipo debe tener claro qu esperan de l la conduccin
y las dems reas y equipos de la organizacin.
Los equipos desarrollan internamente un conjunto de tareas vitales. Las mismas dependen
del tipo de equipos que se trate. A continuacin se examinarn las principales actividades
que pueden desarrollar los equipos, dependiendo de sus objetivos y de las competencias de
los miembros que los integran y del poder delegado con que cuenten.
Administrativas y de gestin
administracin
Coordinacin
Toma de decisiones
Organizacin
Control de cumplimiento de metas
Tcnicas y sustantivas
Asesoramiento
Aprendizaje
adaptacin
Desarrollo
Innovacin
Promocin, extensin,
asistencia tcnica
Produccin
Mantenimiento
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Organizacin: Todo equipo debe darse una organizacin propia en funcin de sus fines.
Control de cumplimiento de metas: Todo equipo debe ser capaz de autorregularse y auto-
controlarse, a ms del control de gestin externo. Este anlisis directo proporciona una
manera importante de diagnosticar la eficacia e ineficacia del equipo.
Asesoramiento: Todo equipo debe ser capaz de realizar la bsqueda de informacin
necesaria para su cometido.
Aprendizaje: El equipo est en constante aprendizaje, ya sea porque le es suministrado por
la organizacin, ya porque autorreflexiona sobre su quehacer, aprende de su experiencia y
de sus errores.
Adaptacin: Se refiere a la capacidad del equipo de adaptar cierto conocimiento para ser
utilizado en agregar valor a su tarea.
Desarrollo: el lanzamiento de un nuevo producto, la incorporacin de un nuevo proceso
debe ser evaluado por el equipo o por otro de la organizacin en trminos de costo y de
mercado.
Innovacin: La innovacin es todo lo que concierne a crear nuevas ideas o pensar nuevas
maneras de abordar viejos problemas. Es un elemento muy importante de la mayora de los
trabajos. El fracaso en innovar tarde o temprano conducir al fracaso organizacional. Las
organizaciones son ms innovadoras si sus equipos lo son. La creatividad se encuentra en el
equipo.
Promocin, extensin: A veces los equipos tienen que promover lo que realizan y otras
tienen que traducir sus productos del lenguaje tcnico a uno coloquial asequible por otros o
por el gran pblico.
Asistencia tcnica: Los equipos tienen a veces que asistir en el uso y la incorporacin de
sus productos por terceros
Produccin: Todo equipo se caracteriza por tener un producto. Lo importante es que sea
elaborado en tiempo, forma, costo y con la calidad deseada por la organizacin y sus
clientes internos o externos. Un hecho muy apreciado es que el equipo produzca con
calidad total y con cero defecto, pues esto aumenta la imagen de la organizacin, reduce los
costos de no-conformidad y cautiva a los clientes.
Mantenimiento: Puede referirse a sus propios equipos, o a los de otras reas de la
organizacin
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Se ha visto anteriormente que la diferencia entre un grupo y un equipo est en que
ste ltimo incorpora criterios de productividad a su accin colectiva. Profundicemos ahora
el anlisis comparativo a travs del siguiente cuadro:
Es ilusorio pensar, a pesar de la buena voluntad de todos y la excelencia de sus componentes, que un equipo
es efectivo desde su arranque. La evolucin y maduracin son consustanciales con su misma naturaleza. As,
vemos que la vida de un equipo tiene cuatro etapas muy claras de evolucin:
.
Etapa IV: Realizacin
Caracterizada por el
funcionamiento efectivo
Etapa I: Formacin
Caracterizada por pruebas
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La etapa I (Formacin) representa la transicin de un estado individual a otro de miembro o componente.
En la etapa II (Bombardeo) se manifiestan los rasgos propios de cierta prdida de individualidad, no
reconocida, a la vez que aparece resistencia a la formacin grupal, con fuerte dosis de respuesta emocional.
En la etapa III (Normatizacin) el equipo empieza a reconocer su papel, los miembros lo aceptan y aceptan
su rol -personal- en el mismo, inicindose la tolerancia hacia otros...
En la etapa IV (Realizacin) el equipo es capaz de diagnosticar situaciones, resolver problemas, tomar
decisiones y emprender y consolidar cambios.
Reconocer el crecimiento y maduracin del equipo es una condicin necesaria para aceptar las
disfuncionalidades de las distintas etapas y ayudar a corregirlas. Este reconocimiento debe serlo por parte
de cada miembro del equipo, por su lder y por el conjunto del equipo.
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estas caractersticas no se contenta con los lmites del propio equipo, su UOR,
avanza sobre toda la organizacin y su entorno a los efectos de cumplir su misin.
Obtienen mucho mas de los resultados programados.
Desarrollo de equipos:
Equipos especiales:
Equipos de tareas especiales: (Task-force). Sin llegar a ser equipos de alta productividad,
tienen algunas caractersticas de estos, y se suelen constituir para un fin determinado-
resolver un problema, poner en marcha un proyecto- y una vez logrado el objetivo se
disuelven. Su inicio suele ser un objetivo muy claro. Lo constituye un equipo humano de
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personas con alto grado de capacidad y compromiso con la tarea. El producto es un trabajo
colectivo. Suelen tener un liderazgo claro, pero la toma de decisiones es compartida.
Confianza mutua entre los miembros es la base del contrato psicolgico del equipo
La confianza es la base del contrato psicolgico del trabajo en equipo. Sin ella, es
difcil lograr la cooperacin en los equipos. La confianza tiene un fuerte componente
afectivo. Decimos que sentimos confianza en otra persona o en los miembros de nuestro
equipo. Se habla del sentimiento de confianza.
Los equipos parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los dems. En los
equipos de alto riesgo o de alta performance la confianza debe ser total. La confianza
significa que uno delega en el otro la responsabilidad de hacer una tarea con la seguridad
que la har igual o mejor que uno mismo.
1
Niklas Luhmann, Confianza, Antropos-1996
25
En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposicin a asumir el riesgo y la
inseguridad de que la otra persona actuar del modo previsto. Confiar en otra persona
significa, asumir el peligro de que no cumpla. Se trata, sin embargo, de una incertidumbre
calculada, en el sentido de que responde a un juicio de la realidad, esto es, sobre las
competencias, la responsabilidad, y los valores de la otra persona.
Nuestras expectativas estn puestas en que cumpla en tiempo y forma con la tarea
encomendada. Por ello un sinnimo es confiar una tarea. Implica delegarla con la seguridad
de su cumplimiento.
La comunicacin y la colaboracin
La Solidaridad
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hoy yo por ti, maana t por m. En la reciprocidad en el equipo, uno acta para todos y
todos para uno y en conjunto para la consecucin de las metas del equipo. Supone la
asuncin de la corresponsabilidad en las acciones a encarar.
La legitimidad, en los liderazgos en un equipo significa fortalecer los lazos anteriores. Los
miembros de un equipo otorgan consenso a su lder formal o informal, sobre la base de
cmo los interpreta, conduce, a sus conocimientos, expertez, etc. Este consenso, la
legitimidad lograda son a su vez la base en la confianza de las relaciones dentro del equipo,
de la reciprocidad y de la justicia. La buena conduccin es garante de la consecucin de las
metas, de la solidaridad, de la contencin de la implicancia de los miembros. Resguarda las
relaciones entre ellos y resuelve los conflictos.
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3. Luego se pasa a clarificar los objetivos del equipo. Las metas que la organizacin
pretende del equipo, las expectativas del equipo. Las metas y expectativas de los
miembros integrantes del mismo. Se busca construir el compromiso de los
integrantes del grupo seleccionado para participar en el programa de conformacin
de un equipo. Aqu se juega el vnculo del contrato psicolgico. Si es un grupo sin
historia previa y elegido en virtud de las competencias de sus miembros, puede
pasarse a la fase siguiente.
1. Construccin de la misin
2. Anlisis FODA
3. Estrategias para aprovechar las oportunidades y fortalezas
4. Estrategias para hacer frente a las debilidades y amenazas
5. Desarrollo de los procesos y pautas de organizacin del trabajo
6. Desarrollo del mecanismo de toma de decisiones del equipo.
1. El equipo comienza a realizar las tareas para los que fue diseado.
2. El consultor, o bien el coordinador o ambos observan las prcticas y toman nota de
los aspectos que les parecen observables.
El Feedback
3. Al finalizar la tarea se realiza una sesin de clnica de lo que se ha venido
realizando, donde se le pide al equipo que reflexiones acerca de lo realizado, de
cmo lo ha hecho y de lo observado por el consultor y/o el coordinador.
4. Ahora bien, buena parte de lo que sucede en una reunin de equipo pasa inadvertido
para sus componentes por falta del necesario feedback. El equipo no tiene plena
conciencia de sus procesos internos, ni de su dinmica funcional ( En cierta
manera) tanto en el modo en que piensa (al analizar problemas, elaborar y evaluar
alternativas) como al modo en que se desenvuelven las relaciones entre sus
28
componentes. El primer paso para mejorar su funcionamiento es proporcionarle el
necesario feedback.
Completando un cuestionario a travs del cual cada uno de sus miembros puede
expresar sus opiniones y sus sentimientos sobre el funcionamiento del equipo
(vase cuadro 4).
Hablando directamente sobre cmo fue la reunin o sobre cmo trabaja el equipo.
6. Este feedback puede y debe ser la base del anlisis de proceso. Se entiende por
anlisis de proceso la actividad consistente en examinar el feedback recogido sobre
el funcionamiento del grupo. El feedbak aporta informacin para conocer las
barreras que bloquean el trabajo del equipo e identificar sus defectos de
funcionamiento.
29
Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el
grado en que, a su juicio, est desarrollada: 1y2= bajo; 3y4= medio; 5y6= alto
Mejora continua
El anlisis de proceso es una actividad que requiere un especial tacto, que slo se
desarrolla sobre la base de la experiencia y para cual es muy til disponer de un consultor
externo que ayude al equipo a aprenderlo. La funcin del consultor / facilitador es
esencialmente de entrenador y a veces de capacitador. Busca ser el espejo en que el equipo
observe su s mismo reflejo. Les plantea interrogantes, temas y problemas de
funcionamiento a resolver por el grupo => equipo Le ayuda a resolver los conflictos. Deja
instalada una cultura de autocrtica reflexiva, en orden a una productividad total y mejora
continua.
7.APRENDIZAJE EN EQUIPO
Las organizaciones que desean aprender deben dotarse de una organizacin, un sistema
normativo y una cultura favorable a dicho aprendizaje:
APRENDIZAJE DE EQUIPO
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Las presunciones bsicas, las creencias institucionalizadas, los valores, las normas y los
criterios decisionales pautan las conductas de individuos y equipos en las organizaciones.
En las organizaciones abiertas al aprendizaje, los equipos aprenden de sus resultados,
mediante la autoevaluacin y la retroalimentacin ( feedback).El aprendizaje en equipo
comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender las
creencias y las presunciones bsicas e integrar en un genuino pensamiento crtico frente a
los resultados obtenidos. Requiere de una apertura mental grupal abierta a la incorporacin
de nueva informacin y conocimiento. Aflorar la creatividad colectiva en la bsqueda de
soluciones. El formal rechazo y superacin de las reglas y criterios decisionales
preestablecidos le ayudar a encontrar nuevas vas, a buscar alternativas a ser ms creativos
y eficientes. Las organizaciones que aprenden, a travs de sus equipos, en consecuencia,
ajustan los sistemas normativos y criterios decisionales a las nuevas realidades. Cuando los
mismos se institucionalizan y difunden a travs de toda la organizacin se renueva la
cultura organizacional. Esto caracteriza a una organizacin flexible, contextuada y abierta
al aprendizaje.
Para que este proceso sea posible, a los equipos debe permitrseles cometer errores, para
que la organizacin avance.
En el equipo cada individuo, articulndose con los dems, aporta un fragmento del
conocimiento, de experiencia, de habilidades, de aptitudes, de personalidad Cada
contribucin supone una experiencia personal, una historia, un trabajo compartido.
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Senge2, advierte que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.
2. Ver cuales de las que disponen pueden ser utilizadas y cuales deben mejorar o
adquirir.
Analizar las brechas entre las competencias actuales y las deseadas y formular la
estrategia de migracin. Muchas organizaciones invierten en capacitacin no
vinculada a las competencias requeridas, con lo cual malgastan los recursos sin
obtener el impacto deseado.
2
Peter Senge, La quinta disciplina, Grnica, Madrid-1993
32
4. Poner en prctica las acciones que les permitan mejorar su capacidad de
aprendizaje.
Desarrollar una cultura organizacional abierta al aprendizaje:
Romper los compartimentos estancos y los feudos dentro de la
organizacin.
Crear una organizacin de redes.
Desarrollar centros de excelencia y equipos de alta performance que
puedan servir de efecto de demostracin al resto.
Ensear y entrenar a los proveedores distribuidores y puntos de venta de
la organizacin.
Involucrar a los clientes al diseo de los productos.
Realizar Benchmarking
Desarrollar las competencias para aprender de los equipos, los individuos
y la organizacin toda.
Fomentar el aprendizaje, realizando peridicamente reuniones de
evaluacin.
Incorporar el aprendizaje como un resultado ms a ser premiado en los
equipos
No premiar slo los xitos, sino tambin hacerlo con los errores fruto de
los experimentos del proceso de aprendizaje innovacin
Instaurar equipos de mejora continua transversales a la organizacin.
Fomentar el dilogo y la comunicacin
33
La petrolera Shell, junto a investigadores del Instituto Tavinstock, llev a cabo a fines de la
dcada del '60 el Shell Philosophy Project (Proyecto de Filosofa Shell), que involucr a
varios miles de empleados, gerentes y delegados gremiales en una serie de conferencias de
dos das y medio fuera del lugar de trabajo en las que discutieron cmo redisear la
filosofa del lugar de trabajo. El documento acordado se distribuy en varios pases y sirvi
de modelo para otras plantas, y a mediados de los '70 los gerentes de Shell Canad lo
usaron al formular su propia Declaracin de Filosofa, que guiara el diseo de la nueva
planta qumica en Sarina, Ontario. Representantes del sindicato de trabajadores de plantas
de petrleo, qumicas y atmicas tambin participaron de la Declaracin al darles mayor
nfasis a las unidades de trabajo autorreguladas, y luego se sumaron al equipo que hizo el
diseo fsico y la organizacin de la nueva planta.
La base de la planta es el grupo de trabajo semiautnomo. Hay 6 equipos de procesos
compuestos por 18 miembros, un coordinador y un equipo de 14 operarios/artesanos. Cada
equipo dentro del proceso es responsable de todas las operaciones de la planta durante sus
turnos rotativos, que incluyen trabajos de laboratorio, envos, depsitos, mantenimiento y
resolucin de conflictos que se presentan a diario. Los integrantes del equipo deciden cmo
dividir el trabajo, las vacaciones, designan quin y cundo trabajar horas extra y organizan
entrenamiento tcnico. Aunque la gerencia tiene el derecho de designar coordinadores,
stos son propuestos por los grupos, y estas nominaciones casi nunca son rechazadas.
El equipo encargado del mantenimiento (electricistas, plomeros y tcnicos instrumentales,
entre otros) no slo realiza sus funciones durante el da sino que a la noche entrena a los
otros grupos mientras stos rotan por los distintos puestos dentro de la planta. As, los
operarios pueden hacer funcionar la planta sin la ayuda de especialistas.
34
calidad. Las oficinas administrativas y de mantenimiento estn cerca de la de operaciones
para fomentar el acceso. Un solo estacionamiento sin lugares reservados para la gerencia y
comedores comunes ayudan a romper las distinciones de estatus.
Adems, el software de las computadoras est diseado para responder las inquietudes de
los operadores y tambin tiene informacin on-line sobre variables econmicas y tcnicas
que generalmente slo estn disponibles para los expertos tcnicos y gerenciales en las
plantas diseadas convencionalmente. Ello facilita la orientacin a fines, la
autorresponsabilidad y la toma de decisiones por parte de los equipos semi autnomos.
El contrato programa
La literatura organizacional coincide que El liderazgo es vital para los equipos. De all que
se invierta tiempo en el proceso de seleccin, en funcin de las condiciones y competencias
del que habr de ser el coordinador del equipo. Ver liderazgo en el cap.9
El liderazgo organizacional tiene la misin de motivar con la visin del conjunto de la
organizacin. El rol del lder de equipo es mantener viva la visin al nivel de este. Por
lo tanto, El desempeo del lder es decisivo. Su conducta define el marco dentro del cual el
equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.
35
1. Los lderes expresan claramente el objetivo y las metas del equipo y trabajan para
hacer de ellos una visin compartida. Buscan convencer.
2. Los lderes estn disponibles y se interesan por los problemas de las personas.
Fomentan el respeto, los acuerdos, la comprensin y la confianza entre los
miembros del equipo.
3. Los lderes desarrollan un equipo con las competencias y las funciones necesarias
para cumplir sus objetivos; asignan trabajo a las personas basndose en sus
competencias
4. Los lderes escuchan antes de decidir y otorgan participacin a miembros del
equipo en la solucin de problemas y cuestiones clave.
5. Los lderes coordinan y representan a los miembros del equipo.
6. Primero se esfuerzan ellos en un alto rendimiento y luego motivan a los otros
miembros a lograrlo.
7. Los lderes delegan trabajo que no es esencial que ellos hagan
8. Fomentan la concentracin en las actividades vinculadas a las metas y la integracin
entre los miembros para lograrlas.
9. Los lderes fijan parmetros y acuerdan niveles de alta calidad con el equipo.
10. Los lderes fijan metas factibles para el equipo, pero siempre los presionan para una
mejora continua.
11. Los lderes ensean y mantienen a los miembros del equipo actualizados.
12. Los lderes deben ser diseadores, creadores, innovadores, experimentadores, y
facilitar el aprendizaje del equipo.
Estos 10 ltimos puntos caracterizan un estilo de liderazgo grupal que nunca lograr
transformar a ste en un verdadero equipo.
36
Estas presentan una serie de ventajas y desventajas que debern evaluarse a la hora
del diseo de los mecanismos de toma de decisiones:
Equipos que interactan: es la tcnica tpica donde todos los miembros interactan
frente a frente intercambiando opiniones, puntos de vista y examinando las alternativas.
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Torbellino de ideas: Complementa a la anterior y sirve para generar ideas que fomenta
la presentacin de alternativas.
Tcnica de la idea ms votada: mtodo en el que los miembros se renen frente a frente,
para reunir sus opiniones luego se someten a votacin las ideas o alternativas de
decisin vertidas adoptndose la ms aceptada en el equipo.
10.CONFLICTO EN EQUIPOS
La conduccin ecunime, las normas y los valores son mecanismos establecidos que
si estn previamente consensuados permiten resolver el conflicto dentro del equipo, sin
tener que recurrir a instancias externas superiores o de mediacin.
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4. Solucin de Compromiso: cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la
unidad. Establece un acuerdo parcial y momentneo, pues persisten intereses
individuales no plenamente satisfechos.
5. Tratamiento del conflicto, negociacin: el conflicto se aborda directamente y se
explora el proceso que ha tenido lugar entre las partes, a fin de localizar las fuentes del
conflicto, aclarar malentendidos y encontrar soluciones mutuamente satisfactorias. Se
busca el consenso.
6. Confrontacin: Ninguna de las estrategias anteriores ha dado resultado y el conflicto se
torna abierto. Puede versar sobre las normas, los consensos, la legitimidad y la
existencia misma del equipo. En este caso la lucha se desata, salvo que una instancia
externa lo devuelva a una de las cinco situaciones anteriores. En este caso habr
vencedores y vencidos y probablemente cambie la conformacin del equipo. Se
instauren nuevos objetivos, o un nuevo principio de legitimidad, otro liderazgo u otros
valores.
* Interdependencia de las tareas: Cuando mayor sea la dependencia entre los equipos,
mayor probabilidad de que surja un conflicto.
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* Inconsistencias de status: las diferencias de status entre los individuos o equipos tambin
pueden provocar conflictos.
Cuando surge un conflicto con frecuencia ocurren cambios dentro y entre los equipos.
Tres cambios son comunes en los equipos que estn experimentando un conflicto.
Y por ultimo surge un liderazgo fuerte al considerrselo mejor capacitado para dirigir al
equipo en difciles situaciones.
En resumen los principales objetivos de estos cambios en el equipo son asegurar el apoyo
por parte de los miembros, encauzar los esfuerzos de estos y asegurar un liderazgo
centralizado durante el conflicto.
Mientras suceden los cambios en los grupos o equipos tambin se suceden cambios entre
los equipos. Principalmente actitudes negativas que generan hostilidad, distorsin de
puntos de vistas que incurren a un estereotipo negativo, y mayor vigilancia para poder
incrementar la informacin de que se dispone acerca del otro equipo, todo estos cambios
producen una reduccin en la comunicacin que solo sirve para tornar ms difcil su
resolucin.
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La causa fundamental sobre la cual se crean conflictos entre equipos es la divisin de tareas
y roles en la organizacin, lo cual propicia la competencia entre equipos. Por lo tanto se
debe dejar de lado la idea de competencia y dar paso a la accin cooperativa.
Es mucho ms fcil prevenir el conflicto que resolverlo una vez que ha surgido, y estas
tcnicas incluyen:
Proveer tareas estables y bien estructuradas, hasta el grado en que las actividades de
trabajo estn definidas con claridad, sean entendidas y aceptadas por los empleados.
Facilitar la comunicacin entre equipos: Se deben mejorar los esfuerzos para mejorar l
dialogo entre los equipos y que ellos compartan la informacin.
Cuando el conflicto ya existe, dos enfoques son viables: los gerentes tratan de cambiar
las actitudes o cambiar la conducta. Si cambian la conducta, con frecuencia el conflicto
abierto se reduce pero aun hay fricciones entre los grupos, el conflicto se torna menos
visible al separar a los equipos. Cambiar las actitudes, con frecuencia conduce a cambios
fundamentales en la manera en que los equipos se relacionan, este cambio de actitud puede
mejorar las relaciones actuales intergrupales y requiere un tiempo de implementaron mas
prolongado que el cambio de conducta, debido a que requiere un cambio fundamental en
las percepciones sociales. Thomas presenta nueve estrategias para la resolucin de
conflictos:
41
Limitar la interaccin entre equipos: Consiste en limitar la interaccin entre los equipos
a aquellas cuestiones que involucran el logro de metas comunes.
Rotacin de los miembros: Al rotar entre varios equipos, las personas llegan a entender
el marco de referencia, los valores y actitudes de los otros miembros, provocando un
aumento de la comunicacin. La especificidad tcnica a veces impide usar esta tcnica.
Vincular a ambos equipos en los premios por los resultados obtenidos en forma
conjunta.
Para que el conflicto entre equipos sea funcional, los equipos deben ser independientes
unos de otros, de forma que una prdida en uno de ellos no afecte adversamente al otro.
Cuando no se satisfacen estos dos criterios (situacin de ganar o perder independencia) la
competencia entre dos equipos opuestos puede ser disfuncional para la organizacin en
materia de logros.
La oportunidad para el conflicto productivo se da cuando dos equipos dependen el uno del
otro. El conflicto es productivo cuando existe una discusin y confrontacin sincera de las
ideas acerca de las tareas y proyectos. Cuando dos equipos en pugna empiezan a percibirse
mutuamente como enemigos, la cooperacin entre ellos se reduce notablemente, lo mismo
que la comunicacin. Como consecuencia, los dos equipos no pueden trabajar juntos para
resolver problemas o para lograr un producto. La organizacin se ve perjudicada entonces
porque el tiempo y el esfuerzo no se dedican a la productividad y a resolucin de
problemas, sino se gastan energas en la confrontacin.
42
11. EL CAMBIO EN LOS EQUIPOS
El rol del liderazgo es muy importante a la hora de encarar el cambio en los equipos:
43
10. Persistir y estar preparado para pagar los costos del cambio.
11. Procurar la simplicidad de los procesos y tcnicas y mantener o disminuir costos de
ser posible.
12. Mostrar el cambio. Explotar el xito.
Anlisis de rol
Cuando lo que se perciben son conflictos de roles lo que se utiliza son las tcnicas de
anlisis de rol 3a los efectos de aclarar las expectativas de rol dentro de los equipos o entre
equipos. Esta tcnica busca clarificar las conductas esperadas por los otros miembros del
equipo, los otros equipos o la organizacin. Se examina la rbita de roles 4 del individuo o
del equipo. Se analizan las relaciones entre el rol focal y los elementos de su rbita.
Competencia, superposicin, expectativas mutuas de desempeo de roles, etc.
En las organizaciones lo individuos y equipos desempean diferentes roles especializados
en los cuales manifiestan ciertas conductas, actitudes y comportamientos individuales o
grupales, respectivamente. Esta divisin del trabajo y funciones facilita el desempeo de la
organizacin. Sin embargo, a menudo el titular del rol o el equipo en cuestin no tienen
una idea clara de las conductas que los dems esperan de l o de ellos. Con la misma
frecuencia, no se entiende lo que los dems pueden hacer para ayudar al titular del rol o al
equipo, en el desempeo de su papel.
La intervencin busca lograr las delimitaciones y los consensos requeridos en el desempeo
as como el esclarecimiento del rol a desempear por el individuo o equipo focal.
Los titulares del rol en combinacin con los miembros del equipo o los equipos entre s,
definen y delinean los requerimientos del rol.
Pasos a seguir:
1. Anlisis del rol focal (iniciando por el individuo o equipo que lo desempea), su
lugar en la organizacin, su lugar para alcanzar metas generales de la organizacin,
junto con las obligaciones especificas del puesto o del equipo.
2. Examen de las expectativas del titular del rol o del equipo respecto a los dems.
3. Explicacin a los dems miembros del equipo o a los otros equipos de las
expectativas y las conductas deseadas del rol focal, (sea este individuo o equipo). Es
decir, los miembros del equipo describen lo que desean y esperan del titular del rol
focal u otros equipos del equipo focal.
44
internos; etc.) no solo aclararn quin debe hacer qu cosa, sino que se asegurarn
un compromiso con el rol una vez que se ha clarificado. Resulta conveniente
constatar los compromisos y acuerdos alcanzados en un acta o memorando, que los
formalice evitando malentendidos posteriores.
Su utiliza cuando la ineficiencia del equipo se basa en las conductas de personas que no
estn dispuestas a cambiar, o entre equipos muy conflictivos, con visiones distintas
resistentes al cambio. La tcnica es impuesta por la organizacin para realizar
negociaciones fiscalizadas entre las partes, en las cuales cada una conviene en modificar
ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los dems en
beneficio del conjunto. Son acuerdos parciales de compromiso, convivencia y tolerancia
mutua que duran mientras se busca dirimir el conflicto de poder que seguramente se
encuentra oculto.
Pasos a seguir:
1. Formalizacin de una mesa de negociaciones con participacin de un facilitador o
mediador.
Diagramas de responsabilidades:
5
Organizational transitions, managing complex change, Addison Wesley Publ.Co.Inc. 1997
45
2. Se requiere la aprobacin, o el derecho de veto (A-V) (el ocupante del rol particular
debe revisar el asunto particular, y esta persona tiene la opcin de vetarlo o
aprobarlo, es importante asegurarse que en un proceso no haya demasiados roles
con esta funcin pues demorara la accin, o concentra demasiado poder)
3. Apoyo (Ap) (proporciona el apoyo logstico y los recursos para el aspecto particular
sin el cual las tareas, roles o decisiones no pueden ejercerse plenamente o con xito.
4. Informar (In) (debe estar informado y no puede influir, su rol es ms pasivo que
activo, pero no puede ser obviado pues probablemente requiera estar informado para
desarrollar otras acciones y responsabilidades)
Los diagramas de responsabilidad son tiles para disear equipos, mejorar los procesos de
toma de decisiones, realizar el control de gestin de las tareas de personas dentro de
equipos o de equipos en el seno de una organizacin.
En ella, los miembros del equipo, describen su visin de cmo quieren que sea el equipo y
su insercin dentro del plan estratgico de la organizacin. Cmo ven al equipo
contribuyendo a la realizacin de los objetivos organizacionales. Se discuten las metas
razonables para un determinado perodo y se establecen de comn acuerdo los criterios de
medicin de resultados.
46
Ver adems los captulos 10 Conflicto organizacional y 12 Intervencin en equipos: otras
tcnicas de intervencin en materia de conflictos entre equipos.
En una red centralizada a los miembros del equipo se les fuerza a comunicarse a
travs de un individuo central durante el proceso de resolucin de problemas o toma de
decisiones del equipo. ste es un proceso tpico de la comunicacin en cadena o en rueda,
debido a que la persona ubicada en el centro es el foco de todas las comunicaciones y
tiende a ser el lder y responsable de tomar decisiones.
En una red descentralizada, los individuos pueden comunicarse con varias personas
dentro del equipo y cualquiera de los individuos puede asumir el papel de lder. Los miem-
bros procesan informacin con igual intensidad entre ellos hasta que todos los miembros
estn de acuerdo respecto a una decisin.
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ms errores en los problemas complejos. Lo inverso result cierto para las redes
descentralizadas. Las cuales eran menos precisas para los problemas simples y ms precisas
para los problemas complejos.
El nivel de satisfaccin con el puesto percibido por los miembros del equipo
tambin estuvo relacionado con la centralizacin de la red:
En general, debido a lo reducido de la participacin de los miembros, las redes
centralizadas no les brindaron una satisfaccin positiva. En vez de participar activamente
en la toma de decisiones, los miembros simplemente transmitieron un mensaje al lder y
despus se enteraron del resultado.
En cambio, los miembros de las redes descentralizadas, desconcentradas y con
empowerment, alcanzaron altos grados de implicacin, compromiso en el contrato
psicolgico y satisfaccin en la resolucin del problema, lo que indujo a ms y mayor
motivacin para el desempeo del equipo. Adems tomaron mejores decisiones.
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1) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES GRUPALES Y DE EQUIPO EN LAS
ORGANIZACIONES
IV.1) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES GRUPALES
A continuacin se presentan algunos de los factores a ser evaluados para diagnosticar los grupos en las
organizaciones:
1. Factores personales de los miembros del grupo: Conocimientos, actitudes, habilidades, motivacin
individual, personalidad, antecedentes y experiencia, comportamientos individuales.
2. Estructura del grupo: Tamao, normas, diseo, relacin de roles, status, conocimiento previo entre
ellos, grado de cohesin. Tipo de grupo, motivos para pertenecer, etapa de desarrollo del grupo.
3. Factores situacionales y procesos de grupo: Cultura y subculturas grupales, comunicacin, conflicto,
liderazgo, relaciones de poder, mecanismos de decisin. Participacin, lealtad. Recompensas.
2. Equipo en desarrollo: Est pasando de grupo a equipo. Debe clarificar an sus metas, mtodos,
disciplina, pautas de rendimiento.
3. Equipo: Ya han desarrollado las metas, los roles y las capacidades complementarias, tienen un
enfoque comn de trabajo, los puestos son flexibles intercambiables. Son una unidad de rendimiento.
4. Equipos de alta productividad: (performance)Tiene las condiciones del anterior, pero predominan las
condiciones de alta competitividad, rendimiento, espritu de cuerpo, integracin. Manejan el cambio.
Monitorean el rendimiento y celebran los logros. Casi no tienen altibajos de rendimiento, pues
desarrollan tcnicas anticclicas.
Estos cuatro tipos sirven para evaluar el tipo de equipos que nos encontramos en una organizacin al
momento del diagnstico.
Evaluacin en equipo.
Muchas organizaciones poseen lo que denominan las sesiones de evaluacin en equipo, pero
frecuentemente estas sesiones se enfocan sobre el contenido y no sobre el proceso.
Para mejorar en la evaluacin de eficacia el equipo necesita concentrarse en COMO se hacen las cosas ms
sobre QUE se hacen. Usualmente esto implicara una discusin sobre los aspectos de conducta del equipo.
Es vital que el administrador tenga una oportunidad de reunirse con los miembros del equipo y hablar sobre
cmo estn trabajando conjuntamente. El feedback debera ser recproco entre el administrador y el equipo y
tambin lateralmente con los miembros del equipo, dando feedback unos a otros.
Las reglas son asegurar que el feedback sea positivo ms que negativo. El objetivo debera ser cambiar las
sesiones de crticas en sesiones de asesoramiento. El foco debera estar en mejorar el rendimiento y
49
convertirse en un equipo de alto rendimiento. Por lo tanto, todos los comentarios y las discusiones deberan
ser dirigidas hacia este fin.
La autoevaluacin no es un paso fcil. El mtodo que se recomienda es que los miembros del equipo
completen un breve cuestionario (como el que se acompaa ms abajo), lo tabulen, analicen las respuestas y
desarrollen planes de mejora. Iniciar la autoevaluacin es un paso decisivo. Como todos los pasos que da el
equipo, debe ser consensuado. Antes de ponerlo en marcha conviene someterlo a debate en una reunin del
equipo y sondear la disposicin de sus componentes. Este paso no puede imponerse. Paradjicamente, debatir
la conveniencia de la autoevaluacin implica una cierto autoexmen.
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Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el grado en que, a
su juicio, est desarrollada:
Valoracin de Equipos
Dimensiones de las variables de la valoracin de equipos
VALORACIN DE EQUIPOS
1. Se evaluar la vinculacin de los equipos con los objetivos de la organizacin
2. Se evaluar el grado de cumplimiento de las metas de los equipos
3. Se evaluar el grado de satisfaccin de clientes internos y externos con el equipo.
4. Se analizar las autoevaluaciones de los equipos.
5. Se analizar las evaluaciones que hacen los dems equipos (con los que se relaciona) el equipo focal.
6. Se analizar las evaluaciones jerrquicas.
7. Evalu el grado de autonoma empowerment del equipo (Se ha demostrado que los equipos no son
eficientes si no cuentan con el grado suficiente de autonoma.)
LOS LDERES:
1. Hacen responsables a los integrantes del equipo del trabajo que realizan en el momento de la toma de
decisiones?
2. Solicitan sugerencias al equipo y las utilizan al momento de tomar las decisiones.?
3. Alientan a sus miembros a asumir el control de su trabajo?
4. Crean condiciones para que los integrantes del equipo fijen sus propias metas?
5. Intervienen cuando los miembros del equipo intentar resolver problemas relacionados con el trabajo?
6. Cmo buscan motivar al equipo para que tenga altas expectativas?
7. Muestran confianza y seguridad en la capacidad del equipo?
ESTRUCTURA SOCIAL
1. Cuando lo necesita, el equipo busca apoyo en otros equipos y departamentos?
2. El equipo tiene a su disposicin importante informacin estratgica?
3. El equipo tiene acceso a recursos de otros equipos?
51
4. El equipo obtiene recursos dentro y fuera de la organizacin?
5. La comunicacin entre, equipos es fluida y frecuente?
6. El equipo elabora sus propias reglas y polticas?
Caracterstica Circule SS o NM
52
A continuacin, procedan a desarrollar en equipo los planes de mejora
c. Desarrollo de los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo.
Cuando existen conflictos entre grupos, suceden cosas predecibles: cada grupo ve al
otro como un enemigo; disminuye la interaccin y la comunicacin entre ambos
grupos; se reduce la retroalimentacin y el intercambio de datos entre ellos; cada
grupo empieza a valorarse a si mismo y a juzgar sus productos en forma mas positiva
y a denigrar al otro grupo y sus productos. La mediacin es una buena tcnica
aplicada a la resolucin de ste tipo de problemas.
53
fuente del conflicto, que puede ser justificativo o emocional. El primero implica desacuerdos en lo
concerniente a las polticas y prcticas y las diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de estos.
El conflicto emocional implica sentimientos negativos entre las partes.
Los aspectos justificativos requieren de una resolucin de problemas y un trueque de conductas entre los
jefes, mientras que los aspectos emocionales requieren trabajar sobre los sentimientos negativos.
La tctica de intervencin de tercera parte consiste en una confrontacin de estructuracin y un dilogo entre
los jefes. Los ingredientes para una confrontacin productiva son los siguientes:
1. una motivacin positiva mutua,
2. un equilibrio en el poder de la posicin de los dos jefes,
3. una sincronizacin de su confrontacin,
4. un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo. En la fase de
diferenciacin, los jefes aclaran las diferencias que los separan y clasifican sus sentimientos negativos; en
la fase de integracin los jefes tratan de aclarar los puntos comunes, los sentimientos positivos y los
puntos comunes de sus metas;
5. unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo,
6. seales comunicativas confiables,
7. una tensin ptima en la situacin.
La tercera parte interviene directa o indirectamente para facilitar el dilogo entre los jefes. Algunos ejemplos
de intervenciones directas seran entrevistar a los jefes antes de la confrontacin, cuidar el ritmo del dilogo y
servir de rbitro durante la intervencin; algunos ejemplos de intervenciones seran organizar la junta en un
terreno neutral, fijar lmites de tiempo para la interaccin, etc..
54
La meta de la junta de formacin de equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante
una mejor administracin de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relacin, y los procesos del grupo,
los tiempos y los costos. Es decir se busca eficacia y eficiencia. Cuando u grupo logra estas metas de
productividad en relacin con los objetivos de la organizacin se puede decir que ha logrado el trnsito de
grupo a equipo. Es una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeo, conducta y
cultura, con el propsito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales. El grupo critica
su desempeo, analiza la forma de hacer las cosas, y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operacin.
El grupo es entrenado en las siguientes habilidades para su trnsito a equipo:
Desarrollo de los objetivos
Operacionalizacin de las metas
Participacin
Confianza
Escucharse mutuamente
Desacuerdo con reglas
Toma de decisiones mediante consenso
Comunicaciones abiertas
Roles y asignaciones de trabajo claros, flexibilidad, sustituibilidad.
Aprendizaje. Desarrollo de competencias
Liderazgo consensuado
Autoevaluacin
2) ejercicio de interdependencia
Es una intervencin til si los miembros del equipo han expresado el deseo de mejorar la
cooperacin entre ellos mismos y entre sus unidades. Ayuda a las personas a conocerse ms y
mejorar las relaciones.
5) diagramas de responsabilidad
En un equipo se toman decisiones y se asignan tareas. Esta tcnica ayuda a aclarar, por medio de una hoja o
rejilla, quin es responsable de qu en varias decisiones y acciones. (desarrollada anteriormente)
6) visin (Envisioning)
Por intermedio de esta tcnica, los miembros del grupo desarrollan su visin de cmo quieren que sea la
organizacin en el futuro.
6
Ver captulo IV
55
Aqu las formaciones de equipos se realizan para mejorar las relaciones intergrupo. Las metas de estas
actividades son incrementar las interacciones entre los grupos relacionados por el trabajo, con el propsito de
disminuir la cantidad de competencia disfuncional.
Existen varios mtodos de desarrollo organizacional que proporcionan formas de incrementar la cooperacin
y comunicacin intergrupo, como por ejemplo, una serie de actividades desarrolladas por Blake, Shepard y
Mouton:
Paso 1. Los lderes se renen con el consultor y se les pregunta si estn dispuestos a mejorar la comunicacin
y cooperacin intergrupo. En caso afirmativo se contina con los siguientes pasos.
Paso 2. Los grupos se renen en salones separados y crean dos listas: una con sus pensamientos, actitudes,
sentimientos y percepciones del otro grupo; y en la otra tratan de predecir lo que el otro grupo est diciendo
acerca de ellos en su lista.
Paso 3. Ambos grupos se renen y leen sus listas. No puede haber discusiones ni interrupciones.
Paso 4. Los grupos se vuelven a separar y se les asignan dos tareas. Primero, discuten acerca de lo que
aprendieron de s mismos y del otro grupo. Aqu en general, se dan cuenta de que las diferencias no eran tan
grandes y que se deban a deficiencias en las comunicaciones. La segunda tarea consiste en hacer una lista con
los aspectos que an se deben resolver entre los grupos.
Paso 5. Los grupos se renen y comparten la informacin de ambas listas, para compararlas y luego crear una
nueva que contenga los aspectos y problemas que se deben resolver.
Paso 6. Como un seguimiento de la actividad es recomendable que se celebre una junta entre ambos grupos
para evaluar cmo se estn desempeando en sus planes.
Este procedimiento se puede utilizar tambin con grandes grupos formados por dos poblaciones numerosas.
Fordyce y Weil presentan una versin modificada de este procedimiento. En ella, los dos grupos se renen
para la junta de formacin de equipos intergrupo y se separan en dos salas. Cada grupo debe realizar tres
listas:
1. Una lista de "retroalimentacin positiva" que incluye todas las cosas que aprecia del otro grupo.
2. Una lista de "fallas" que incluya todas las cosas que le desagradan del otro grupo.
3. Una lista de "empata" que contenga una prediccin de lo que el otro grupo est diciendo en su lista.
Se forman subgrupos con miembros de cada grupo y se les asigna la tarea de discutir cada aspecto y trabajar
sobre l. Despus los subgrupos se renen con el grupo completo y sobre la informacin obtenida los
participantes preparan una lista de pasos para la accin, con el fin de mejorar las relaciones intergrupo. Para
cada paso de accin se le asignan a las personas responsabilidades especficas.
En estas clases de actividades intergrupo es posible trabajar con tres grupos simultneamente sin que esto
resulte demasiado confuso para los participantes.
En una forma emprica se ha demostrado que todas estas actividades mejoran las relaciones intergrupo
aumentando la comunicacin y disminuyendo los problemas.
56
BIBLIOGRAFA:
Evans, William M.-La orbita de la organizacin- Hacia una teora de las relaciones
interorganizacionales, en Teora de la organizacin, james D. Thompson comp.. Buenos
Aires, Omeba 1968.
French Wendell L. y Bell, Cecil H. Jr Desarrollo organizacional Ed. Prentice Hall 1996.
Krieger, Mario Sociologa de las Organizaciones, Ed Prentice Hall, Buenos Aires 2005.
Rodriguez J.Ma El reto del trabajo en equipo, Folio, biblioteca IESE, Universidad de
Navarra, Barcelona, 1997.
57