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Control
Control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
Comprobar o verificar;
Regular;
Frenar o impedir.
Las funciones fundamentales en el que hacernos se ejecutan en forma independiente una de otra
sino que se entrelazan entre s. Forman de esta manera una interrelacin entre las mismas, de tal
forma que la ejecucin de una influye sobre los dems.
Coordinacin
Garantizar la disponibilidad del personal, a todos los procesos de la empresa bajo los criterios de
la organizacin y racionalidad definidos que contribuyan a la productividad organizacional.
Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su
funcionamiento y procurar el buen xito.
Es dar al organismo material y social de cada funcin las proporciones convenientes para que
sta pueda cumplir su misin en forma segura y econmica.
Establecimiento de estndares
Un estndar puede se definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms
que los objetivos definidos de la organizacin.
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones.
2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de
algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas de marketing.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de
produccin, sino para todas las reas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en
cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que
el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente,
los lmites de productividad del personal de la empresa.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deber existir para que el
trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los
lmites de productividad del persona de la empresa.
Tipos de Estndares
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con
las necesidades especficas del rea donde se implementen:
Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caractersticas, pueden ser:
cuantitativos, si son susceptibles de medirse en unidades numricas, o cualitativos,
cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalan son referentes a
ciertas cualidades.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de
la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta),
vlida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medida
apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicacin).
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar
los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos,
determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de
carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta
situacin sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha
ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o
entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el
producto o de una publicidad muy pobre.
RETROALIMENTACIN
Indice
1. Introduccin
2. Definicin de control
3. Elementos del control
4. Requisitos de un buen control
5. Importancia del control
6. Bases del control
7. Elementos del control
8. reas del control
9. Pasos del proceso de control
10. Principios de control
11. Reglas del proceso de control
12. Tolerancias del control
13. Tipos de control segn su peridiosidad
14. Tcnicas para el control
15. Fallas en el proceso de control
16. El control de gestin
17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistemas de control de gestin
18. Condiciones que influyen en el control de gestin
19. Cuadro de mando o de control
20. Fines del control de gestin
21. El control organizacional desde el punto de vista humano
22. Conclusiones
23. Bibliografa
1. Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde
la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos
bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual
quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento,
sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes,
una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin
real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos
de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando
la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar
que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad
con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin
de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique;
puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin,
organizacin y direccin, y lo que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las
decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un
grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de
petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta
cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar
posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,
limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
Regular;
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un
modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar,
palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o
no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeacin.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores
futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados
cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico.
Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del
control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a
detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo,
calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad,
sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra
forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta.
Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer
se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer
cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos
trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el
equilibrio al sistema.
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de
evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o
comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:
o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin,
especificaciones del producto, entre otros.
o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo
medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el
desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o
falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al
estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o
variacin con relacin al estndar esperado.
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las
medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar
ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de
ventas.
o Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o
servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
o Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de
mano de obra.
o Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de
tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
o
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y
verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por
cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden
involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo
director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera
de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el
proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el
control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados
cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la
informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para
solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada
decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo
caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas
sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas
intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser
neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo
controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente.
De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y
que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas
especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se
determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites,
evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el
error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un
fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de
tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las
mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente
en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su
costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita
de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin
general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que
sea ms til.
1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control:
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la
previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como
inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las
ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje
de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de
produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir
1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De
ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los
controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque ste
sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar
"tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio
de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste
no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y
sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de
utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas
de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo
est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera".
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
1. Anlisis de los "hechos".
3. Mejoramiento de lo obtenido.
5. Motivacin personal.
Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los
estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo
que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el
muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras
ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos
o en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la
muestra no tiene ningn defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar
o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y
uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los
resultados de la muestra, la decisin es automtica.
Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la
capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de
rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones
generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que
detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de
los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven
para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente
utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la
adquisicin prospectiva del capital:
El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se
necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los
ingresos netos adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de
aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.
El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una
manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente
debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago
de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los
sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos
financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el
flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario
de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.
o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los
medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se
realiza adecuadamente.
La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus
subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por
entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos
consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo,
los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y
determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades
operativas.
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
Claridad y concisin
Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin
embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una
especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn
con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben
establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que
procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un
medio para medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema:
1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos
que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la
empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada
uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o
inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de
ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos,
pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea
de retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha
podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por
las que no se pudo obtener lo sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas
deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar
cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses,
semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades
relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de
dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de
control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA
(Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de
actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al
espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red
de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un
proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci
como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control
presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema
PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las
compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver
problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo
que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del
cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente
registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar
el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima
un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente
de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de
las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de
Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios
proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e
instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los
mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es
posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es
factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo
en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.
Auditorias
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes,
desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones
gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y
los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes
financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en
verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los
principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta
cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta
razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son
llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los
directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de
control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve
costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto
controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva
toma de medidas correctivas.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y
por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la
empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de
informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al
personal que labora en la empresa.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero
posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la
variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar,
siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma
de decisiones:
El horizonte temporal
Etc...
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr de definir claramente
las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades
informativas detectadas en el paso anterior.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se han de sealizar las
variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en
cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o
ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las
importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma
de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas
para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en
cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De
este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas.
6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida: En esta etapa
debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera
que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar
decisiones acertadas.
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:
Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta
una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una
forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento,
ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los
indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores
relativos a su gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las
informaciones ms significativas.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que
son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir
una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de
contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin
realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo
hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya
que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos
podemos considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible
la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la
empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar
dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto.
Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello
que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros
elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar
tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los
resultados que vaya a obtener.
c. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El
anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso
de toma de decisiones a corto plazo.
d. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los
distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones.
Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la
va de accin ms adecuada.
f. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos
ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as,
sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
g. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de
decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: A) Facilitar el anlisis de las causas de las
desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo
apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones
disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. B) Proporcionar los
medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. C) Saber decidir como
comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira
nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo
de actuar ptimo.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir informacin de similares
caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe
contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando
se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la
persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que
caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor
responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando incorporamos
indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a
qu resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no
se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada
responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando
determinado puede ser vlida para otro.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco
voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de
anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que
en principio no tomaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el
apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla,
resumida y eficaz para la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan
mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos
tienen una serie de elementos en comn, entre los que podemos destacar:
La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos.
Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el anlisis de la informacin
se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de resmenes de distinta duracin.
La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido prcticamente hasta la fecha,
la base de anlisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de informes que
facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles
vas de accin para cada situacin.
Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y aplicaciones similares son
los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar complementados por otras tcnicas mucho ms actuales.
En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura
habitual como la que podemos contemplar a continuacin:
EFICACIA
EFECTIVIDAD
RESULTADO/RELEVANCIA
PRODUCTIVIDAD
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Factores de xito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:
Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se
ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales
son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido
como balanced scorecard, metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de
desempeo al negocio.
El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos
claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando
el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeo global del negocio.
.La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que puedan ser
comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos
para alcanzar la visin:
1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente
centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
b. Retencin de clientes
c. Adquisicin de clientes
d. Satisfaccin de clientes
e. Rentabilidad de clientes
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Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en gran medida la
generacin de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores
son:
a. Innovacin
b. Operatoria
2 Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la
organizacin de una empresa. Del xito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los
temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
b.
3 Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia
de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay
posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y
entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas
claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que
pone de manifiesto la satisfaccin del logro.
LORENZI, Peter
SKINNER J., Steven
Gestin: Calidad y Competitividad
1997
Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.
STONER, James A. F. Stoner;
FREEMAN, Edward R.
Administracin
1996
Sexta Edici
Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
CALLEJAS GONZLEZ, Aquilino