ADMINISTRACIN GENERAL

Unidad 3 - 70 horas 2015

Unidad III. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN

Herclito ya sealaba en la antigua Grecia que lo nico permanente es el cambio, y hoy esa apreciacin se reviste de un valor
tremendo, por cuanto las empresas en todo orden de rubros y tamaos, se ven enfrentadas a intentar descubrir de la manera ms
eficiente posible el cmo abordar los escenarios futuros, que por muchas razones se modifican da tras da, minuto a minuto,
ayudados por el amplio desarrollo tecnolgico que inunda todos los mbitos.

Para esto se requiere de un planteamiento empresarial estratgico, de largo plazo y pensando activamente en el futuro, que de no
hacerlo puede ser un hecho suficientemente peligroso como para causar la quiebra de una empresa en un horizonte ms amplio.

El concepto clave para lograr la eficiencia y la permanencia en el mercado no es ms que implementar una administracin
estratgica, en la que la labor de sus ejecutivos ser planificar el futuro de la empresa, de tal forma que se logre una ptima
utilizacin del factor trabajo, en combinacin con el buen uso de los restantes recursos.

Lo anterior se suma a la necesidad de poseer objetivos y metas claras, en el corto, mediano y largo plazo, a la vez de tener
clarificado el o los caminos a seguir para llegar a esos objetivos. Se debe destacar que stos deben ser flexibles, y por supuesto,
permanentemente sensibles, ante posibles estados futuros, para as reaccionar rpidamente ante cambios en el mercado.

Para administrar en forma eficiente los recursos materiales, basta con un buen tcnico, que sepa dirimir entre una opcin y otra, a
travs de la evaluacin de un proyecto, que arrojar un resultado que permita tomar una decisin en forma objetiva y rpida.

Sin embargo, un proyecto o una empresa puede fracasar a pesar de ser un negocio muy rentable, puesto que su verdadero reto no
es administrar bienes, para lo cual hay muchos capacitados, sino administrar personas, con personalidades distintas, que
interactan con la tecnologa para obtener un resultado final..

As, la planificacin estratgica debe ser un esfuerzo mancomunado de todos los que componen la organizacin para sacar
adelante a su empresa.

Cul es la diferencia entre las empresas, de cualquier latitud en el globo, que se preocuparon y no, de levantar la vista de la arena
de la playa para ver el horizonte que deparaba el futuro?, Qu fue lo que permiti que los empresarios y los trabajadores lucharan
por sta, en forma conjunta y coordinada?

La respuesta es una: los trabajadores y los empresarios caminaron en la bsqueda de un mismo futuro: el futuro de la empresa en
que trabajan. Los primeros, por ser su fuente de trabajo, y los segundos por tener su capital y esfuerzo en sta.

La planificacin estratgica es una herramienta poco eficiente si no cuenta con el trabajo motivado e inspirado de sus trabajadores,
a los cuales la empresa les proporciona la mejor de las herramientas del desarrollo de los pases y sus organizaciones: la
capacitacin. La diferencia, es pues, no un problema de una mera teora ya explicada en el cuerpo del presente trabajo, es
cuestin de camiseta.

Si los trabajadores perciben que su futuro est en la institucin en donde laboran, que de permanecer en ella sern capacitados,
vern aumentar sus ingresos, y lo ms importante, que lograrn su desarrollo y realizacin profesional, estarn dispuestos a
sacrificarse por ella. Si estn a gusto en la empresa y ven estabilidad y buen ambiente de trabajo, su rendimiento, creatividad y
productividad se multiplicarn.

Los empresarios, por su parte, al tener buenas relaciones y percibir que los trabajadores no son sus enemigos, sino sus aliados,
rpidamente vern aumentar el rendimiento de sus trabajadores y obviamente el de la empresa.

La planificacin estratgica es un arma contundente en el plano empresarial, con todas sus desventajas y detractores, pero es un
camino relativamente pavimentado para acceder al futuro que busca el bienestar, en el amplio sentido de la palabra, de todas las
personas y organizaciones, que no son ms que un producto de las personas.
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La planificacin es un proceso gradual, por el que se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto
en un tiempo u horario que se debe cumplir para que la planificacin sea exitosa. En este proceso permite adems, refinar los
objetivos que dieron origen al proyecto.

Existen diferentes herramientas y tcnicas para abordar la planificacin de un proyecto, las cuales permiten definir el curso de
accin a seguir, que ser tomado como base durante la ejecucin del mismo.

Si bien la planificacin define las acciones a seguir, durante la ejecucin puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido
originalmente, los mismos servirn de punto de partida para un nuevo anlisis y una nueva planificacin de ser requerido.

Factores de la planificacin

Los factores involucrados en el proceso de planificacin, son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales
operar una organizacin.

La operacin y ejecucin de los planes puede realizarla el mismo actor u otro, que deber conocer y comprender el nivel de
planeacin aplicado y al cual debe llegarse.

El actor que planifica puede en ocasiones tomar todas las decisiones, e igual no realizar este tipo de acciones. Generalmente es
establecida una estructura organizacional dentro de toda institucin y en ella se establecen las normas y polticas de la
organizacin, en donde se definen las funciones, roles y alcances de los integrantes.

La planificacin se lleva a cabo de manera emprica en muchas situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal en
organismos que dependen de una planificacin adecuada y sistemtica. La planificacin se encuentra, tal como la administracin,
dentro de la mayora de las actividades de las personas, instituciones y organismos de toda ndole.

Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los diferentes procesos de la planeacin, y comprender que la
planificacin operar y har realidad los planteamientos y herramientas que nos da la planeacin, permitiendo contar en las
sociedades con formas ms organizadas.

Caractersticas bsicas:

o Sentido de Proceso: la planificacin es una actividad continua, un reajuste permanente entre medios, actividades, fines y
procedimientos.
o Vnculo con el medio: Tiene en cuenta los diferentes factores sociales y factores contingentes que conforman el escenario
donde se desarrolla. En muchos casos, este vnculo con el medio se efecta a travs de un diagnstico preliminar.
o Actividad preparatoria: la planificacin se desarrolla en un escenario previo a la accin. Hay una separacin entre el espacio
de planificacin y el de ejecucin.
o Conjunto de decisiones: Planificar implica la seleccin de algunas soluciones entre una gama de opciones. Sin embargo,
ms que una decisin nica, la planificacin es un conjunto de decisiones interrelacionadas y en progresin.
o Se dirige a la accin: A pesar de que la planificacin no es ejecucin, siempre va dirigida hacia la realizacin de acciones.
o Sentido de futuro: la planificacin siempre es un esfuerzo prospectivo, se busca el logro de objetivos futuristas.
o Tiende al logro de objetivos: el alcance de objetivos propuestos, concretos y definidos es una de las principales metas de la
planificacin.
o Relacin de causalidad: entre lo decidido y los resultados esperados.
o Eficiencia: Para el logro de los objetivos, se busca el uso de los recursos de la manera ms eficiente.

El planificador debe estar vinculado con el medio, se debe ubicar en el terreno de la realidad social, una realidad construida por
hombres que no siguen parmetros lineales ni leyes generales, que no estn condicionados irrenunciablemente, que estn
determinados por innumerables factores (biolgicos, sociales, econmicos, emocionales, culturales, etc.).

La racionalidad en la planificacin aparece como el intento de disminuir tal incertidumbre y controlar los eventos. Sin embargo, se
debe ser consciente de la imposibilidad de un control completo del entorno, as que se debe conciliar la bsqueda de disminuir la
incertidumbre, con un conocimiento profundo de la realidad social y la capacidad de flexibilidad ante el cambio. En conclusin, la
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racionalidad consiste en introducir coherencia a las acciones planteadas como solucin frente a un problema, coherencia vista en
dos planos: con los objetivos propuestos, y con el medio social vigente.

Tipos de planificacin:

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin, pero existen dos tipos bsicos: la estratgica y la operativa.

o La planificacin estratgica, en adelante PE, est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin. Los
planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta
general que justifica la existencia de una organizacin.
Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalles.
La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo.

o La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la
organizacin. Muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Se utiliza para describir lo
que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo.

De acuerdo al plazo en que se establecen, se distinguen tres tipos de planificacin:

o A corto plazo: el perodo que cubre es de un ao.
o A mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao y menos de cinco.
o A largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco aos.

Proceso de planificacin

Los tiempos actuales se reconocen por una acelerada tasa, ritmo, magnitud y complejidad de los cambios que afectan a las
organizaciones. Para sobrevivir en el torbellino del mercado hoy en da, las empresas de todo tipo y tamao, deben estar
capacitadas para identificar la necesidad de cambios, as como su capacidad de adaptacin a ellos.

La planificacin estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una
organizacin. Se trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma
de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.

El proceso de la planificacin estratgica requiere investigacin, anlisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina y la voluntad
de cambio por parte de todos los trabajadores que componen la empresa u organizacin.

Puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos.

La formulacin de estrategias incluye:

la identificacin de las fortalezas y debilidades internas de una organizacin,
la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una empresa,
el establecimiento de la misin de la empresa, la fijacin de objetivos,
el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y
la decisin de cules escoger.

La ejecucin de estrategias requiere que la organizacin:

establezca metas,
disee polticas,
motive a sus trabajadores y
asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.

La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.

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Las partes del proceso de planificacin:

Enfoca los temas bsicos que todas las empresas deberan afrontar:
1. Qu somos?
2. En qu nos queremos convertir?
3. Cul es la mejor forma para convertirnos en lo que queremos ser?
4. Cules son nuestras debilidades y fortalezas especiales?
5. Cul es la mejor forma de sacar provecho a nuestras fortalezas y de vencer nuestras debilidades?
6. Cules son las oportunidades y amenazas importantes en nuestro ambiente?
7. Cul es la mejor forma de aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas?
8. A qu se dedican nuestros competidores?
9. Cules son las debilidades y fortalezas de nuestra competencia?
10. En qu forma reaccionarn nuestros competidores a nuestras estrategias?
11. Qu tan vulnerables somos con respecto a las estrategias de nuestros competidores?
12. Qu tan vulnerables son nuestros competidores con respecto a nuestras estrategias?

La planificacin estratgica representa un enfoque lgico para establecer la direccin futura de una empresa. Generalmente hay
demasiados intereses en juego, para que los estrategas tomen sus decisiones de forma intuitiva, sin usar los conceptos y tcnicas
de la PE. Los ejecutivos exitosos de alto nivel dedican mucho tiempo a reflexionar sobre su empresa o negocio, sobre el punto en
que se encuentran y lo que quieren ser como organizacin, y despus llevan a cabo polticas y programas de accin para llegar a
donde desean, dentro de un perodo razonable de tiempo.

Es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de una empresa y la
asignacin de responsabilidades para su ejecucin.

La descripcin de este proceso en trminos generales es un asunto complejo, debido a que depende de las caractersticas
particulares de cada empresa. El proceso de planificacin que es apropiado para una empresa que se ocupa de un solo negocio,
con una estructura organizacional puramente funcional, es muy diferente al que se refiere para hacer frente a las tareas
estratgicas de una corporacin global altamente diversificada.

Niveles jerrquicos de planificacin:

o A nivel corporativo en el que residen las decisiones que, por su naturaleza, han de ser enfrentadas considerando la
empresa como un todo. Estas son decisiones que no pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer graves
errores de suboptimizacin. Entre otros factores, dependiendo del estilo de gestin de este gerente, pueden ser conformadas
e implementadas por el grupo de ejecutivos superiores.
o A nivel del negocio en que estn los principales esfuerzos que apuntan a asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en
cada uno de los negocios de la empresa. Estos ejecutivos deben considerar las directrices corporativas generales en su
formulacin y puesta en marcha de las acciones estratgicas, atenindose a los recursos totales asignados a su unidad de
negocios.
o A nivel de las estrategias funcionales que deben consolidar los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de
negocios y de un modo preferente los argumentos competitivos para desarrollar sus competencias distintivas en los mercados
en que la empresa participa.

En la mayora de las empresas, la atencin estratgica se concentra en el nivel de negocios, lo que significa severas limitaciones y
es la causa de menos competitividad.

La carencia de una visin de la empresa la priva del liderazgo que se necesita para consolidar sus actividades generales y para
guiar las difciles soluciones de compromiso entre el desarrollo a largo plazo y la rentabilidad a corto plazo.

Principales etapas del proceso:

1. Formulacin de estrategias: corresponde a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a cabo una investigacin con el
objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando un anlisis que permita
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comparar factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la empresa. Las estrategias elegidas deben
aprovechar las fortalezas de la empresa, tratando de superar sus debilidades, obteniendo provecho de sus oportunidades
externas y evitando las amenazas externas.

2. Ejecucin de estrategias: esta etapa es ms operativa que intelectual. Significa la movilizacin tanto de trabajadores como de
ejecutivos, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. La ejecucin de estrategias consiste en tres actividades esenciales:
fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos.

3. Evaluacin de estrategias: es una etapa crtica en el proceso ya que los factores externos e internos sufren cambios. Las
empresas exitosas se anticipan y se adaptan a los cambios en forma rpida y efectiva. Ciertos cambios importantes de una
estrategia pueden no producir impacto sobre el desempeo actual de la empresa, sino hasta que es demasiado tarde. Esta
etapa incluye la medicin del desempeo de la organizacin y la ejecucin de medidas correctivas para mejorar la posicin
estratgica de la empresa.

mbito de aplicacin

Abarca toda la empresa. Va ms all de los problemas y situaciones de rutina diaria, centrndose en el crecimiento y desarrollo
globales de la organizacin. La estrategia debe preocuparse por el bosque y no por los rboles.

La toma de decisiones estratgicas efectivas es la responsabilidad principal de los ejecutivos mximos de una empresa, que
incluye decisiones sobre los negocios a que se va a dedicar la empresa; los que va a abandonar; la asignacin de recursos; la
incorporacin a otros mercados, etc.

El proceso de PE permite que toda una organizacin use efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las
oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y
evaluacin de estrategias hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

Es preciso destacar que el proceso de PE es dinmico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes esenciales del
modelo puede requerir una variacin en uno o todos los dems componentes en cualquier punto del proceso. Los esfuerzos de
ejecucin, as como tambin los factores internos y externos, deben por tanto evaluarse de manera continua. Para tener xito en
este ambiente, las empresas deben analizar los sistemas culturales, polticos y tcnicos que funcionan dentro de sus
organizaciones.

Limitaciones de la planificacin:

o Riesgo de excesiva burocratizacin: crea condiciones que imponen una carga burocrtica sobre la organizacin, ahogando la
creatividad y perdiendo el sentido de los objetivos primarios a los que apunta dicho proceso. A medida que pasa el tiempo, la
amenaza de que el proceso de planificacin se torne una actividad burocrtica rutinaria, es algo muy real.
o Carencia de una integracin con otros sistemas formales de gestin: No puede considerarse la planificacin como una actividad
aislada. Es ms bien una parte de una serie de procesos y sistemas formales de gestin, cuya finalidad es mejorar la
comprensin que tienen los ejecutivos de las grandes tareas organizacionales, con el fin de identificarlas y ejecutarlas
adecuadamente. Es la respuesta de la empresa para integrar todas las capacidades de gestin de la empresa para asegurar un
pensamiento estratgico eficaz a todo nivel.
o Proceso regido por un calendario: La esencia de este proceso consiste en permitir que se generen iniciativas de programas en
cualquier momento durante el ao. Sin embargo, es necesario, consolidar todas las proposiciones programticas en un
documento integrado.
o Las jefaturas no deben impedir el desarrollo de capacidades estratgicas: Los roles tradicionales de jefe y subordinados, con su
flujo asociado de comunicaciones verticales, estn siendo reemplazados por las nociones de trabajo de equipo. La coordinacin
efectiva a travs de redes laterales resulta esencial para comprender a la empresa del futuro, disminuyendo la relevancia de la
jerarqua ejecutiva, la que puede tornarse invisible e, incluso, irrelevante.
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La necesidad de planificar

Desde siglos antes de que Coln descubriera Amrica, las empresas buscaron nuevas oportunidades ms all de sus fronteras
nacionales, y seguramente lo seguirn haciendo en el futuro. Nunca antes ha habido una sociedad ms internacionalizada y
econmicamente competitiva que la actual.

Conceptualmente, el proceso de PE en empresas multinacionales es el mismo en una nacional. Requiere competir en los
mercados internacionales y, tambin, con estrategias mucho ms complejas, debido a la existencia de mayor nmero de variables
e interrelaciones.

Para identificar y evaluar de forma efectiva los hechos y tendencias externas en las empresas multinacionales, se requiere ms
tiempo y esfuerzo: las distancias geogrficas, las diferencias culturales y nacionales, las variaciones en las prcticas de negocios,
hacen que la comunicacin resulte difcil entre las distintas sedes de operaciones por las diversas culturas y patrones de consumo
y produccin en diferentes partes del mundo.

Pocas empresas pueden darse el lujo de ignorar la presencia de la competencia internacional.

Todas las empresas poseen una estrategia, informal, espordica o sin estructurar. Las empresas en su totalidad van hacia algn
rumbo; sin embargo, algunas no saben hacia dnde. Esto hace que las organizaciones debe utilizar conceptos y tcnicas de PE
cuyo proceso se aplica en pequeas y grandes empresas, instituciones sin fines de lucro, organizaciones gubernamentales y
grandes empresas multinacionales.

Herramientas de DIAGNSTICO

1. Concepto de Ventaja Comparativa

Una ventaja comparativa es la ventaja que disfruta un pas sobre otro en la elaboracin de un producto cuando ste se puede
producir a menor costo, en trminos de otros bienes y en comparacin con su costo en el otro pas.

Corresponde a la teora desarrollada por David Ricardo (a principios del siglo XIX) cuyo postulado bsico es que, aunque un pas no
tenga ventaja absoluta en la produccin de ningn bien, le convendr especializarse en aquellas mercancas para las que su
ventaja sea comparativamente mayor o su desventaja comparativamente menor, siempre que los costos comparativos representen
diferencias.

Imaginemos dos pases y dos productos. Se entiende por costo comparativo de un producto, con respecto a otro, a la relacin del
nmero de horas de trabajo necesarias (o de horas mquina) para producir cada uno de ellos en el mismo pas.

As admitiendo -por ejemplo- que el costo comparativo del cobre con respecto al hierro sea menor en Chile que en Brasil, significa
que a Chile le interesa especializarse en la produccin del metal rojo y a Brasil en la de hierro. As cada pas, mediante el
intercambio internacional (exportaciones - importaciones), puede obtener una mayor cantidad de bienes.

Con esta perspectiva, se ve que a cualquier pas, an cuando produzca todos los bienes y servicios a un costo inferior que a los
dems le conviene, sin embargo, especializarse en aquellas producciones para las que tiene mayor ventaja comparativa.

La teora de Ricardo no indicaba cmo se fija la relacin del intercambio internacional. Mill, haciendo intervenir el factor demanda,
complet la teora clsica.

Despus de Stuar Mill, Edgeworth, Marshall y Viner explicaron ese intercambio con la ayuda de las curvas de demanda recproca,
incluyendo los precios de los productos.

De esta forma el concepto de ventaja comparativa que se debe adoptar, ms que hacer hincapi en las horas y costos que se
incluyen en la fabricacin de un producto o servicios, debe considerar conceptos tales como el tipo de cambio, la incorporacin de
tecnologas, y en especial la capacidad instalada en la mente y habilidades tcnicas de los trabajadores.
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Ejemplos:

Caso Empresa Proyecta: dedicada a la exportacin de productos del mar de alta calidad.

La base de su ventaja comparativa est en la flexibilidad de poder adaptarse a cada mercado y en ser capaces de enviar o
vender cualquier producto, en cualquier forma y en cualquier volumen que se necesite. Lo anterior lo han logrado con una
estructura muy simple de 4 personas, la cual soporta ventas de hasta ventas US$ 1.000.000,00 mensuales (un despacho
diario).

Actualmente atiende mercados de Mxico, Colombia, Ecuador, Venezuela y Brasil (Puerto Alegre, Minas Gerais, Salvador de
Baha, Ro de Janeiro, Sao Paulo). Estos clientes tienen, por el momento, un poder de compra de unos 7 productos en total, lo
cual justifica el esfuerzo por concentrar la oferta de muchos productos de procedencia chilena.

Otros ejemplos:
Universidad de Concepcin: Cuenta con radios, diario y canal de TV.
Chile: Tiene procesos productivos ms limpios, que no degradan los recursos naturales.
Colegios: Uso del computador como un elemento ms en la sala de clases.

2. Concepto de Ventaja Competitiva

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y
defenderse contra las fuerzas competitivas. Las ventajas competitivas tienen que ver con aquellos valores agregados que se
convierten en un plus, como consecuencia de una labor trabajo desarrollado previamente.

Existen muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio
superior a os clientes, lograr menores costos que los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga
un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

Conocer las ventajas competitivas de una empresa es un buen comienzo para desarrollar estrategias que permitan posicionar el
negocio en el mercado. Las oportunidades de negocios se presentan en cada momento, pero la probabilidad de xito depende de
las fortalezas de la empresa y de cmo stas pueden superar la capacidad de la competencia para alcanzar una ventaja
competitiva.

Una gran empresa puede tener una importante ventaja competitiva frente a su competencia. En general, cada da es ms difcil
conseguir ventajas competitivas que se puedan mantener en el tiempo, ya que la fuerte competencia no permite dar distancia a las
empresas que se disputan el mercado. A veces, es muy difcil obtener una ventaja competitiva importante y que no sea imitable por
la competencia.

El secreto est en el autoanlisis permanente y en la identificacin continua de pequeas ventajas competitivas, que permitan
lograr una diferencia sobre las dems empresas.

La diferenciacin, que tiene que ser percibida por los clientes, puede lograrse a travs de:
las personas que all trabajan;
la calidad de los productos que vende;
las marcas;
estar en la red;
escuchar al cliente;
tener bajos costos;
la tecnologa que utiliza;
invertir en tema medioambiental;
la relacin precio/calidad;
la imagen de la empresa, entre otras alternativas.
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3. Anlisis FODA

Es una metodologa a travs de la cual se puede articular una estrategia global con certeza de su cumplimiento. Requiere de un
anlisis riguroso y desprejuiciado de las verdaderas posibilidades de una empresa en el mercado.
Es una herramienta que permite elaborar un cuadro de la situacin actual de una empresa, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso sobre el cual se pueden tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).

De estas cuatro variables, las fortalezas como las debilidades son internas de la empresa, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas.

En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.

Fortalezas Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada
frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que
se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia
de la empresa.

Esta herramienta analtica permite trabajar con toda la informacin que posea una empresa y representa un esfuerzo para examinar
la interaccin entre las caractersticas particulares de la empresa y el entorno en el cual sta compite.

El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de una empresa y en diferentes unidades de
anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las
estrategias de la empresa para ser incorporadas en el plan de negocios.

El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las
debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.

Ejemplo de FODA y sus partes fundamentales:

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de
decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis
FODA).

Cualquier persona puede hacer un anlisis FODA, o sea, debe tener que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
Lo relevante de lo irrelevante
Lo externo de lo interno
Lo bueno de lo malo

En otras palabras: el FODA ayuda a analizar la empresa siempre y cuando se pueda responder a tres preguntas:
Lo que estoy analizando, es relevante?
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Est fuera o dentro de la empresa?

Es bueno o malo para mi empresa?

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los
monitores, o si el papel que se usa es carta u oficio. Parece absurdo, pero es increble la cantidad de veces que a los seres
humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los
baos puede ser clave en un hospital o un hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de
lado en muchas empresas... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA
debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando).

Quien haya inventado el Anlisis FODA determin que lo "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones
"positivas" del "interior" de la empresa son una fortaleza.

Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista
de la Ferrari, M. Schumacher es una fortaleza (interna), y que si JP Montoya se queda sin empleo en su escudera, ser una
Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente
fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites
del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos.
Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi
control, es ambiente (externo).

Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a un joven y
sagaz profesional puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a
un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza
demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba
todo" y "cmo se hacen las cosas".

Anlisis FODA de Adidas Chile:

ANALISIS INTERNO
Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura interna podran mostrarse inadecuados a la hora
de una mayor exigencia productiva?

Posibles fortalezas: Posibles debilidades:

Nivel adecuado de recursos financieros Falta de direccin estratgica clara
Prestigio en la industria Instalaciones obsoletas
Liderazgo en el mercado Rentabilidad menor
Estrategias funcionales bien concebidas Falta de profundidad y talento directivo
Acceso a economas de escala Prdida de habilidades claves o competencias
Tecnologa propia Estrategias funcionales confusas
Ventaja en costos Problemas internos de operacin
Adecuado nivel de comunicacin externa Lentitud en investigacin y desarrollo
Habilidades en la innovacin de productos Mix de productos insuficiente
Direccin superior experimentada Dbil imagen de mercado
Curvas de experiencia Dbil red de distribucin
Capacidad de fabricacin Dbiles habilidades en marketing
Capacidad de comercializacin Capacidad financiera insuficiente
Habilidades tecnolgicas superiores, etc. Costos ms altos que la competencia, etc.
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ANALISIS EXTERNO
Cules sern las demandas que nos plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra
capacidad de respuesta?

Posibles oportunidades: Posibles amenazas:

Cambio en hbitos de consumo en favor de
la oferta de la Compaa
Expansin de lneas de productos
Diversificacin de productos relacionados
Decreciente poder de negociacin de
clientes y/o proveedores
Posibilidades de integracin vertical
regresiva o progresiva
Ingreso a nuevos segmentos de mercado
Crecimiento dinmico del mercado, etc.
Ingreso de competidores con estructura
de costos menor
Presencia de productos sustitutos
Crecimiento rezagado del mercado
Cambios adversos en trminos de
intercambio y polticas comerciales
Requerimientos regulatorios costosos
Depresiones externas
Creciente poder de negociacin de
clientes y/o proveedor
Cambio en hbitos de consumo en
desmedro de la oferta de la Compaa
Cambios demogrficos adversos, etc.

4. Presupuestos

Concepto:
o Clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa,
una oficina) durante un perodo, por lo general en forma anual.
o Plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse
en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.
o Instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de
un ao.

Funciones:
o Se relacionan con el control financiero de la organizacin.
o El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con
sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
o Pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.

Importancia:
o Son tiles en la mayor parte de las organizaciones.
o Son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.
o Por su intermedio se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.
o Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que
verdaderamente se busca.
o Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.
o Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado
perodo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
o Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y
a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.
o Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre
ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles
sucesivos para su ulterior anlisis.
o Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes
observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.
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Usos:
Son instrumentos importantes como norma, utilizados como medio administrativo de determinacin adecuada de capital, costos e
ingresos necesarios en una organizacin, as como la debida utilizacin de los recursos disponibles acorde con las necesidades de
cada una de las unidades y/o departamentos.

Sirven de ayuda para la determinacin de metas que sean comparables a travs del tiempo, coordinando as las actividades de los
departamentos a la consecucin de estas, evitando costos innecesarios y mala utilizacin de recursos. De igual manera permite a la
administracin conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparacin de los hechos y cifras reales con los
hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuacin
organizacional y ayuda en gran medida para la toma de decisiones.

Es un plan de accin de gasto para un perodo futuro, generalmente de un ao, a partir de los ingresos disponibles. Un ao
calendario para un gobierno se le denomina "ao fiscal".

Clasificacin:
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una clasificacin, de entre varias, de
acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

a. Segn la flexibilidad
o Rgidos, estticos, fijos o asignados:
Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no hace reservas para los cambios que
puedan ocurrir durante el perodo para el cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones
de los pronsticos son correctas.
o Flexibles o variables:
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del
entorno. Son de gran aceptacin en el campo presupuestario moderno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y
costosos. Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento.

b. Segn el perodo que cubran

o Corto plazo: son los que se realizan para cubrir la planificacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao.
Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
o Mediano plazo: presupuestos de ms de 1 ao y menos de cinco aos.
o A largo plazo: presupuestos de ms de 5 aos, corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los
estados y grandes empresas.

c. Presupuesto de ventas
Es la prediccin de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una
empresa, ste clculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura.

Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin de motivacin, para medir la
motivacin del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicologa,
sociologa y antropologa.

Muchas empresas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen
mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas,
si este pronstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal seran
muchos ms confiables, por ejemplo: El pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: produccin;
compras; gastos de ventas; gastos administrativos
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El pronstico de venta empieza con la preparacin de las estimaciones de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego
estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. La elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene
lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

d. Presupuesto de produccin
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En
realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero
hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar
un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

e. Presupuesto de mano de obra

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin
planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona
encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de
la capacidad de cada trabajador.

f. Presupuesto financiero
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado
econmico y real de la empresa. Comprende, entre otros, los presupuestos de ingresos y de egresos.

g. Presupuesto base cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua
elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles,
bsicamente.

5. Metodologa de la Toma de decisiones

La toma de decisiones se define como seleccionar entre alternativas un curso de accin; se encuentra en el ncleo de la
planificacin. No puede decirse que exista un plan hasta que se haya tomado una decisin: un compromiso de recursos, direccin o
reputacin. Antes de eso slo se tienen estudios y anlisis de planificacin.

Los gerentes ven a veces la toma de decisiones como su trabajo central porque deben escoger continuamente lo que debe
hacerse, quin ha de hacerlo y cundo, dnde y ocasionalmente incluso cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones es slo
un paso en la planificacin, aun cuando se hace rpidamente y con muy poca reflexin o cuando influye en la accin slo por unos
cuantos minutos. Tambin es parte de la vida cotidiana de todos. Un curso de accin raras veces puede juzgarse en forma aislada
ya que prcticamente cada decisin debe ir aunada a otros planes. El estereotipo del magnate administrativo que truena los dedos
y oprime botones se desvanece, a medida que se hacen claros los requerimientos de la investigacin y el anlisis sistemtico que
anteceden a una decisin.

Paso 1: La identificacin de un problema

El proceso comienza con la identificacin de un problema, o ms especficamente, una discrepancia entre un estado actual de
cosas y un estado que se desea.

Paso 2: La identificacin de los criterios para la toma de decisiones

Una vez identificado el problema, deben determinarse los criterios de decisin, cualidades que definen lo que es relevante en una
decisin.

Paso 3: La asignacin de ponderaciones a los criterios

Los criterios definidos en el paso anterior no tienen la misma importancia por lo que es necesario darles la ponderacin correcta en
la decisin.

Paso 4: La presentacin de alternativas

Suponiendo que sabemos cules son nuestras metas y estamos de acuerdo en las premisas claras de planificacin, el primer paso
en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de accin; de
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hecho, si parece haber una sola forma de hacer las cosas, muy probablemente sea una manera equivocada. Si nicamente
podemos pensar en un solo curso de accin, evidentemente no nos hemos puesto a pensar con bastante empeo.

La habilidad de desarrollar alternativas a menudo es tan importante como seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte, la
ingeniosidad, la investigacin y el sentido comn a menudo sacan a la luz tantas opciones que no todas ellas pueden evaluarse
adecuadamente. El gerente necesita ayuda en esta situacin, y esta ayuda, as como la que se requiere para escoger la mejor
alternativa, se encuentra en el concepto del factor limitante o estratgico.

Paso 5: Anlisis de alternativas

Cuando se comparan diversos planes para lograr un objetivo, estamos propensos a pensar exclusivamente en los factores
cuantitativos. stos son factores que pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los diversos tipos de costos fijos y
de operacin. Nadie cuestionara la importancia de este anlisis, pero el xito de la empresa estara en peligro si se ignorasen los
factores intangibles o cualitativos, que son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el
riesgo del cambio tecnolgico o el ambiente poltico internacional.

Hay muchsimos casos donde lo mejor de los planes cuantitativos fue destruido por una guerra imprevista, donde un buen plan de
marketing se hizo inoperable debido a una prolongada huelga del transporte o un plan racional de prstamos fue obstaculizado por
una recesin econmica. Estos casos revelan la importancia de prestar atencin tanto a los factores cualitativos como cuantitativos
al momento de comparar alternativas.

Para evaluar y comparar los factores intangibles en un problema de planeacin y tomar decisiones, se deben reconocer primero
estos factores y determinar despus si se les puede dar una medicin cuantitativa razonable. En caso negativo, se deber
averiguar lo ms posible acerca de ellos, tal vez clasificarlos en trminos de su importancia, comparar su probable influencia sobre
el resultado con la de los factores cuantitativos y llegar entonces a una decisin. Esta decisin puede dar un peso predominante a
un solo intangible. Tal procedimiento permite al gerente determinar el valor estadstico de la evidencia total. Implica juicios
personales falibles; sin embargo, son pocas las decisiones administrativas que puedan cuantificarse con tanta exactitud como para
que el juicio sea innecesario. La toma de decisiones raras veces es sencilla. No carece de justificacin el hecho de que al ejecutivo
de xito se le haya descrito burlonamente como una persona que sabe adivinar.

Muy en particular se deben tener en consideracin:

o Evaluacin econmica: los efectos monetarios que significar la solucin que se tome en la empresa. El anlisis de costo
beneficio busca la mejor proporcin entre beneficios y costos; esto significa por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de
alcanzar un objetivo bien conseguir el mayor valor por ciertos gastos. As se considera por ejemplo, el anlisis de costo-
beneficio referida a la relacin entre los beneficios y los costos.
o Evaluacin social: el impacto entre las personas que tiene relacin directa o indirecta con la solucin que se tome.
o Evaluacin ambiental: el impacto de esa alternativa en el medio ambiente.

Paso 6: La seleccin de una alternativa

Es el acto crtico de escoger la mejor alternativa entre las que estn enumeradas y valoradas.

Cuando se seleccionan alternativas, los gerentes pueden usar tres mtodos bsicos: la experiencia; la experimentacin; y la
investigacin y anlisis.

Experiencia: recurrir a la experiencia probablemente desempea una parte ms importante de la que merece en la toma de
decisiones. Los gerentes experimentados creen, a menudo sin darse cuenta, que las cosas que han logrado con xito y los errores
que han cometido son guas casi infalibles para el futuro. Esta actitud suele acentuarse ms, cuanta mayor experiencia haya tenido
un gerente y ms alto haya llegado en una organizacin. En cierto modo, la experiencia es el mejor maestro. El mero hecho de que
los gerentes hayan alcanzado su posicin parece justificar sus decisiones del pasado.

Experimentacin: una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas a ver qu pasa. La experimentacin se usa
a menudo en la investigacin cientfica. La gente sostiene con frecuencia que se debera emplear ms en administracin y que la
nica manera en que un gerente puede estar seguro de que los planes sean correctos (especialmente a la luz de factores
intangibles) es ensayar las diversas alternativas y ver cul es la mejor.
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Investigacin y anlisis: este enfoque es una de las ms eficaces formas para toma de decisiones. Para solucionar el problema
es necesario primero conocerlo lo que implica una bsqueda de elementos entre las variables que tengan influencia sobre la meta
buscada.

Para resolver un problema de planificacin, se debe dividir primero en su partes componentes y estudiar los diversos factores
cuantitativos y cualitativos. Es probable que el estudio y el anlisis sean mucho ms baratos que la experimentacin. Las horas y
paquetes de papel usados para anlisis cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas. En la construccin de aviones,
si la investigacin cuidadosa no ha precedido la construccin y las pruebas del avin prototipo y de sus partes, los costos
resultantes difcilmente podran imaginarse.

Paso 7: La implantacin de la alternativa elegida

La implantacin considera echar a andar la decisin tomada y dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan cabalmente con la misma.

Paso 8: Evaluacin de la efectividad de la decisin tomada

Los gerentes no slo deben tomar decisiones correctas sino que tambin deben adoptarlas cuando se necesiten y de la manera
ms econmica posible, deben hacer esto con frecuencia; por eso es til contar con pautas para la importancia relativa de las
decisiones. Las decisiones de menor importancia necesitan un anlisis y una investigacin completos, e incluso se pueden delegar
sin problemas y sin poner en peligro la responsabilidad bsica de un gerente individual. La importancia de una decisin tambin
depende del alcance de la responsabilidad, de modo que aquello que prcticamente no tenga importancia para el presidente de una
empresa puede ser sumamente importante para un jefe de seccin.

Si una decisin compromete la empresa a un gran desembolso de fondos o a un programa importante de personal, como un
programa para la evaluacin y la capacitacin administrativas, o si el compromiso slo puede cumplirse en un periodo largo
(mediante la construccin de una nueva planta elctrica) deber ser sometida a la alta direccin para su estudio y aprobacin.
Algunos planes pueden cambiarse con facilidad, algunos tienen integrada la posibilidad de un cambio futuro de direccin y otros
implican una accin en la que es difcil dar marcha atrs. Es obvio que las decisiones que impliquen cursos inflexibles de accin
deben evaluarse ms cuidadosamente que las que puedan cambiarse con facilidad. Si las metas y las premisas ofrecen bastante
certidumbre, una decisin que se apoye en stas tiende a ser menos difcil ya que requiere menos juicio y anlisis que cuando haya
mucha incertidumbre.

Cuando las metas, insumos, restricciones y variables puedan medirse con precisin, como insumos definidos en un taller de
maquinaria de produccin, la importancia de la decisin, si todo lo dems permanece constante, tiende a ser menos que cuando los
insumos son difciles de cuantificar, como en la fijacin de precios de un nuevo producto de consumo o la decisin sobre su estilo.
Cuando el impacto de una decisin en las personas es grande, su importancia es elevada. El error de un mdico en un hospital
puede ser letal para el paciente. Nadie que tome una decisin que afecte a otras personas puede permitirse ignorar las necesidades
de aquellos que acepten la decisin.

Herramientas de PROGRAMACIN

1. Carta Gantt

Los grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial
contempornea de Frederick Taylor. Gantt procur resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin
conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el perodo de duracin de cada actividad, sus fechas de
iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite
tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as
como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

El grfico de Gantt:
o se puede utilizar para la programacin de actividades de toda tamao y especie, desde la decoracin de una casa
hasta la construccin de una nave. Desde su creacin ha sido un instrumento sumamente adaptable y de uso
universal, dada su fcil construccin.
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o permite identificar la actividad en que se estar utilizando cada uno de los recursos y la duracin de esa utilizacin, de
tal modo que puedan evitarse perodos ociosos innecesarios y se d tambin al administrador una visin completa de
la utilizacin de los recursos que se encuentran bajo su supervisin.

Ventajas y desventajas

La ventaja principal radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que
ha de representarse en forma de grfico.

Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la
ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza
mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un
nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas,
etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones.

An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes
de cierta complejidad.

El grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es
fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades
cuando el nmero de stas es grande.

En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo
y extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que
llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas.

Elaboracin:

Para elaborar una carta Gantt se deben listar, en una columna, las actividades a desarrollar y en otra, la unidad de tiempo que se
seleccione, por ejemplo, semanas. As, por ejemplo, leyendo una carta Gantt se sabr que est previsto una campaa publicitaria a
la novena semana, y que la contratacin de los vendedores se efectuar en la cuarta semana y que sern capacitados entre la
quinta y la octava semana. .

En la carta Gantt existen, generalmente, actividades que pueden ser desarrolladas paralelamente. As tambin, existen actividades
que son secuenciales, donde la realizacin de una es requisito indispensable para la realizacin de las otras.

Por ltimo, es necesario sealar que la carta Gantt es una herramienta de administracin y control de proyectos, que se va
modificando y ajustando segn se vayan realizando los acontecimientos programados en ella.

Si se atrasa la realizacin de alguna actividad, puede modificarse la realizacin del proyecto, en cuanto a inicio o duracin de otras
actividades. Es importante que se incorpore la nueva informacin y se adecu la carta Gantt permanentemente, con el objeto de
encontrar en ella una herramienta simple y eficaz, que en cualquier momento permita el control de la realizacin de alguna parte
del proceso operativo.

Ejercicio: La empresa C&M acaba de recibir un pedido urgente por una de sus casas de descanso, modelo estndar. La primera
tarea de este proyecto es confeccionar un plan detallado y entregar una cotizacin al cliente. Es preciso considerar que esta
empresa estar compitiendo con otros, y el cliente adjudicar el contrato a la empresa que ofrezca el plan de menor duracin, al
precio ms conveniente y que garantice la entrega dentro del plazo que se ofrezca.

Las casas de descanso, modelo estndar, es una construccin rstica de una habitacin con balcn. Toda la construccin de la
cabaa se lleva a cabo en terreno.

Se pide construir la carta Gantt correspondiente considerando las siguientes etapas para la construccin de esta cabaa.
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1. PREPARACIN: el terreno debe despejarse a fin de instalar la cabaa. Una vez que el sitio est limpio, se procede a trazar los
lmites, nivelar el terreno, y cavar canales de desage. Esta etapa se realiza en 7 das.
2. INSTALACIN DE CIMIENTOS Y CONSTRUCCIN DE LA BASE: esta etapa puede comenzar una vez que la preparacin
haya terminado, y se realiza en 6 das.
3. CONSTRUCCIN DE LOS MUROS: se construyen por separado y luego se realiza el montaje. Etapa de 5 das.
4. CONSTRUCCIN DEL TECHO: se construye por separado en un periodo de 4 das.
5. EL BALCON: se construye en 4 das, considerando las barandas y los peldaos. Esta etapa slo se puede comenzar cuando
se hayan construido los cimientos y la base.
6. PUERTAS Y VENTANAS: se fabrican por separado y se adaptan en la etapa del montaje. Requiere de 3 das.
7. MONTAJE: una vez terminado el balcn, se pueden montar los muros, el techo, las puertas y ventanas, y as tener la
instalacin de la cabaa. El trabajo de montaje se realiza en 4 das.
8. TERMINACIN: Realizado el montaje, se requiere impermeabilizar la cabaa por fuera, y se debe pulir, limpiar, y barnizar el
interior. La etapa se efecta en 3 das.
9. JARDN y PAISAJE: el sitio debe dejarse en condiciones adecuadas, de modo que el cliente pueda usar la cabaa. Este trabajo
implica esparcir ripio o grava a modo de formar un espacio de estacionamiento con cercos de tronco al frente de la cabaa, o
bien limpiar y cubrir con csped. Esta etapa final se realiza en 3 das.

Nota: La distribucin de los tiempos es exacta, si las condiciones meteorolgicas son ptimas. Debido a que todos los trabajos son
realizados al aire libre, las condiciones climticas desfavorables como lluvia abundante y viento fuerte, dificultan el proceso e
implican un retraso en la construccin (no se puede trabajar). Como promedio, se presenta mal tiempo un da cada dos semanas
en el rea.

2. Diagramas de Flujo

Son una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en
un proceso determinado. Esta representacin grfica se efecta a travs de formas y smbolos geomtricos para representar
operaciones especficas. Se les llama Diagramas de Flujo porque los smbolos utilizados se conectan por medio de flechas para
indicar la secuencia de operacin.

Para construir Diagramas de Flujo conviene realizar una descripcin del proceso real y actual y no lo que est escrito sobre el
mismo (lo que se supone debera ser el proceso).Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el diagrama, se
debe anotar las excepciones en el diagrama. Es preciso adems probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como
est descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama. Si se piensa en
realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.

Los Diagramas de Flujo, utilizan smbolos estndar, normalizados por el ANSI (American National Standards Institute), que indican
el tipo de operacin a realizar, unidos por flechas, las que indican la secuencia en las que deben ser ejecutadas dichas
operaciones.

Entre los smbolos ms utilizados estn:

Elipse: Smbolo terminal que indica el inicio o fin de un diagrama de flujo

Paralelgramo: Smbolo que representa la entrada y salida de datos

Rectngulo: Smbolo que representa algn tipo de accin a realizar, puede almacenar ms de una accin.
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Rombo: representa una decisin, contiene expresiones de tipo lgico, y en funcin de su resultado se determina cual de los
caminos alternativos del diagrama se debe seguir.

Flechas: Smbolo que indica el sentido de ejecucin de las operaciones

Crculo: Smbolo que representa la conexin entre dos partes de un diagrama de flujo dentro de una misma pgina.
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Un ejemplo de Diagrama de Flujo, considerando la toma de ramos para un semestre

3. Administracin del Tiempo

Este es un tema siempre candente, considerando que la administracin es una disciplina social y que ella se preocupa del
comportamiento humano aplicado a un conjunto de funciones y tareas que es preciso realizar, en aras de una meta u objetivo.

Y as como los recursos son insuficientes para satisfacer las necesidades del hombre, el tiempo tambin se define como recurso
escaso para afrontar dichas tareas, factor limitante en cualquier actividad emprendida por el hombre.
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El tiempo, definido por Mac Iver es "una dimensin dentro de la que las cosas cambian", tiene varias caractersticas:
Es escaso. Nuestra vida tiene un ciclo limitado y por ende la actividad laboral tambin. El ao cuenta con 365 das y el da
con 24 horas, de las cuales slo una proporcin es destinado al trabajo y el resto est reservado al descanso y al tiempo
libre.
Es valioso. Al ser escaso, el tiempo adquiere valor y se convierte en un recurso caro o econmico. El tiempo de un
directivo vale ms que el de un empleado comn, porque a la empresa le cuesta ms, pero en definitiva todos los
recursos humanos son escasos y caros, puesto que el tiempo que venden es limitado.
No se detiene. El tiempo pasa, transcurre, no espera ni se devuelve. Ello implica que se gasta, se consume y no se
recupera.
No se ahorra. El tiempo no se puede almacenar como algunos bienes comunes, ni tampoco se puede multiplicar ni pedir
prestado.

Pese a estas caractersticas, el tiempo puede y debe ser administrado. Su uso eficiente provoca la rplica automtica a los
conceptos anteriores, porque la eficiencia conlleva ahorro de tiempo, provoca su multiplicacin y alcance para las tareas
necesarias de realizar, limita su escasez y reduce su costo. Cuando administramos de ese modo el tiempo disponible, pareciera
como si esperara, en vez de escurrirse entre las manos.

La nocin de administracin del tiempo, a travs del importante trabajo de Alec Mackenzie en los aos ochenta recin pasados, no
es una tcnica ni una doctrina. Simplemente, es una reflexin sistemtica sobre ciertos patrones de conducta que contribuyen a la
correcta utilizacin del tiempo del elemento humano, todos los cuales apuntan a una sola idea central: no permitir que el tiempo
administre nuestras vidas; al revs, aprender a administrar el tiempo.

La administracin del tiempo no es una parte ni una etapa de la administracin, sino es consustancial a ella: una suerte de haz de
luz, que no se tiene en cuenta aqu y ahora, sino siempre; una especie de lente ptico para enfocar la actividad cotidiana con
criterio de maximizacin de satisfacciones y resultados y de minimizacin de esfuerzos, angustias y devaneos. A esto se le llama:
eficiencia.

Desperdiciadores de tiempo

No preocuparse de este importante tema y no considerar diversos agentes que pueden significar prdida de tiempo, puede resultar
muy complicado para una empresa, por lo que a continuacin se enumeran, a modo referencial, a fin de evitarlos o atenuarlos.

a. Los papeles. Muchas personas son vctimas de los papeles, que desde distintos orgenes y por diversas vas aterrizan en
sus escritorios. Cartas, informes, notas, mensajes, memoranda, reportes, estudios, proyectos, ofertas, solicitudes,
peridicos, revistas y otros impresos, entre los que no falta el curriculum vitae de algn amigo buscando pega, se
acumulan sin piedad ni tregua en cualquier escritorio.
b. Las visitas. Cuando los gerentes, por su calidad de tales, ms que por sus condiciones personales, estn en posicin de
conceder favores y casi siempre lo estn, proliferan las solicitudes de entrevistas y tambin las visitas intempestivas.
"Dgale que soy amigo de fulano, aqu est su tarjeta... ", es una forma usual de presin para ser recibido.
c. Las reuniones. Su rol esencial como elemento de coordinacin y comunicacin, se ve distorsionado al irse propagando
como un cncer que amenaza minar la organizacin. Reuniones para esto o aquello y lo de ms all, cada vez ms
largas, amenas y sociables. Se conversa de todo un poco, lo que constituye un exceso y el objetivo especfico se diluye,
se olvida o, sencillamente, se trastoca. Es la enfermedad social conocida como reunionitis. Por ello, es fundamental
planificar las reuniones estableciendo una pauta de temas a tratar y establecer un tiempo mximo para su realizacin.
Adems se las debe conducir con habilidad y dinamismo, sin perder el control de la situacin.
d. El telfono. Es uno de los medios ms efectivos y rpidos de comunicacin, ya que permite un vnculo directo con el
interlocutor, ahorrando visitas, reuniones y tiempo. Sin embargo, paradjicamente, es tambin un desperdiciador y una
excelente manera de interrumpir y de hacer perder tiempo. La razn?. Una vez ms, su uso indiscriminado y abusivo.
e. El espritu social. La sociedad impone patrones de educacin, que promueven una velada invitacin a la charla. Es bien
visto abordar a los dems con un "cmo ests?", que habitualmente se responde con un "bien", no importando cmo
estemos en realidad. Esto, que no es malo como rompehielo en la relacin humana -personal o telefnica- , puede
convertirse en una prctica de persistente tendencia general a la sociabilidad, a todas horas y en todo lugar.
f. Las urgencias. Tratadas como crisis, cuando no siempre lo son, alteran la paz y la planificacin, desplazando de prioridad
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-en el uso del tiempo- a lo importante. Las emergencias, con todo, existen y precisan atencin de tales, aunque
probablemente su real surgimiento no es tan frecuente como el uso de la palabra sugiere. Por lo dems, una mentalidad
orientada hacia la planificacin, tiene la bondad de reducir las urgencias.
g. Los trmites personales. Todos tenemos en alguna medida la necesidad de efectuar determinados trmites y gestiones
personales, que no siempre requieren nuestra presencia y que representan una importante cantidad de tiempo a lo largo
de la vida laboral. Para tal efecto, muchas empresas disponen de un servicio interno, a travs de mensajeros o estafetas,
que permiten liberar horas-hombre productivas de ejecutivos y empleados, lo que constituye una prctica deseable para
evitar o limitar este desperdiciador.

Por otra parte, Steven Poelmans acadmico de IESE Business School, experto en conflictos de trabajo y familia, en su charla
Mejorar la calidad del tiempo, realizada el 13 de abril de 2006 y publicada en El Mercurio de Santiago, el viernes 14 de abril, dio
unas importantes sugerencias sobre este importante tema.

Cuntas veces cuando llegamos a casa seguimos pensando en temas de trabajo, contestamos el celular y prendemos la
televisin. Cuando no somos capaces de separar los mundos del trabajo y la familia, y dejamos que ellos se desborden, no
estamos entregando calidad de tiempo ni a nuestros hijos ni a nuestro trabajo.

Un crculo vicioso es el que se desarrolla cuando ambas reas se desbordan. Los empleados que llevan los problemas a
casa comienzan a ser malos padres y esposos, y los malos padres y esposos terminan haciendo mal su trabajo.

Mejorar y crear calidad del tiempo es una de las tareas que propone Poelmans y para ello propone una serie de medidas.

o La primera es vivir el aqu y ahora, aprendiendo a (des)conectarse. Tambin es importante dirigir la energa como
acto de voluntad y repetirse que es lo ms importante para uno. Es importante establecer planes a largo plazo de lo
que se quiere y una vez que existe ese plan adaptar lo que viene.
o Por otro lado, es importante buscar alguna actividad que permita liberarse, como la msica, el baile o el deporte, y
usarla inteligentemente.
o Un tema bastante relevante es lo que Poelmans llama "los ladrones". Es necesario defender la calidad de tiempo,
porque su naturaleza es frgil y se ve fuertemente afectada por esas acciones que terminan teniendo una presencia
central y estructurada en nuestras casas, son regulares, de una legitimidad aparente, y bastante adictivas. "Ladrones"
son la televisin como elemento central, el telfono que no se desconecta, el telfono celular y computador personal.
o Hay que aprender a "decir que no"; entender la responsabilidad como la capacidad de responder a ciertas cosas;
junto con la importancia de darse un tiempo personal para orse a uno mismo.