CAPITULO II

MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, RECURSOS

HUMANOS, CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS Y EFICIENCIA.

A- ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

1. DEFINICIN ETIMOLGICA DE ADMINISTRACIN57

La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la
explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,
valindose para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele
encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma
palabra expresa.

La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta

ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo
de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,
comparativo de superioridad, y de ter.

As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo

contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que
presta un servicio a otro.

La etimologa da la idea que la administracin se refiere a una funcin que se

desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para
efectos de la fcil comprensin e incluyendo los aspectos ms importantes a travs
del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia.

57
http://www.monografias.com/trabajos17/curso-administracion/curso-administracion.shtml#general, octubre de 2005

76
2. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
La administracin es una de las ciencias que ha sido mayormente estudiada, esto
debido a que es utilizada para toda actividad del ser humano, tanto econmica,
poltica, de negocios, as como en lo personal; es por ello que numerosos
investigadores han dedicado estudios a dicha ciencia.

A continuacin se presentan las siguientes definiciones de administracin:

a. Es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que los individuos,

trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados.58

b. Es el proceso de planificacin, organizacin y control del trabajo de los miembros

de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas.59

c. La administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos

institucionales, por medio de un mecanismo de operacin y mediante el esfuerzo
humano.60

3. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN61
La Revolucin Industrial desarroll una nueva concepcin del trabajo, provocada por
un cambio en el orden econmico y social originado en Inglaterra.

La sustitucin de la fuerza animal por la mquina de vapor, la aparicin de la

mquina que sustituy el trabajo artesanal, hicieron posible la produccin en gran
escala. Se inici as el desarrollo industrial en diferentes pases.

58
Administracin. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill,12 Edicin, Mxico, Pg. No.6,
2004
59
Administracin, James A.F. Stoner, R. Edward Freeman y Gilbert Jr. Daniel, Prentice Hall, 6 Edicin, Mxico, Pg.No. 7,
1996
60
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/administraciondefiniciones/, abril de 2006
61
Administracin Contempornea, Juan Gerardo Garza Trevio, Mc Graw-Hil, 2 Edicin, Mxico, Pg. No.4, 2000

77
A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que se destacan Adam
Smith, John Stuart Mill y David Ricardo, defendieron la economa de mercado
basada en el individualismo y en el libre juego de las leyes de la oferta y la demanda.
En el Siglo XX el movimiento ms importante se denomin Administracin Cientfica,
se desarroll como disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clsico.

4. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN62
Dentro de los enfoques de la administracin se mencionan los siguientes:

4.1. Enfoque Clsico

Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar mtodos
para entender la organizacin y mejorar la productividad fueron Frederick Winslow
Taylor y Henry Fayol.
4.2. Enfoque Humanstico
George Elton Mayo, modific la concepcin de la administracin al afirmar en sus
estudios que la productividad no es un problema de ingeniera, sino un problema
humano. Por tal motivo, este enfoque se denomina Teora de las Relaciones
Humanas.
4.3. Enfoque Estructuralista
Max Weber, es el iniciador del modelo burocrtico de la administracin, que
incorpora los elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones.
Una burocracia debe manejarse mediante normas escritas, basarse en la divisin
sistemtica del trabajo y fijar reglas para el desempeo en cada cargo.
4.4. Enfoque Neoclsico
Peter F. Drucker, es el ms famoso de los seguidores. La Escuela Neoclsica
destaca en la prctica de la administracin el logro de objetivos y resultados.
El valor radica en recuperar las aportaciones de los clsicos de la administracin
pero con una perspectiva eclctica, es decir, tomar lo bueno de cada una de las
aportaciones.

62
Ibd. No.61, Pg. No. 4

78
4.5. Enfoque Conductista
Dos nombres sobresalen en esta corriente Douglas McGregor y Abraham Maslow,
los cuales dieron una nueva orientacin a la administracin a partir del
comportamiento del ser humano.
4.6. Enfoque Cuantitativo
Este enfoque aparece ante la indispensable necesidad de logar mensurabilidad. Las
organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenmeno.
Los dos promotores de este enfoque que proceden de disciplinas cientficas, son
Herbert A. Simn y J. Von Newman.
4.7. Enfoque de Sistemas
Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert L. Kahn han aportado a la
administracin la visin de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en la
dcada de los aos cincuenta. El enfoque de sistema parte de la identificacin de
variables o componentes para as descubrir las mltiples y, en ocasiones, complejas
relaciones. El enfoque de sistemas analiza una realidad de manera global.
La aportacin consiste en destacar la interdependencia entre las partes que
conforman una organizacin.

5. ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA Y TENDENCIAS FUTURAS63

El estudio de la evolucin del pensamiento administrativo, en la actualidad, se
muestra la base fundamental en que descansa la ciencia de la administracin, ya se
aplique al sector pblico o al privado. A pesar de que las teoras han sufrido una
transformacin radical y se siguen desarrollando, an conservan en varios aspectos
la validez original o bien ameritan el anlisis histrico, por las proyecciones que
tuvieron en los actuales principios administrativos y en la aplicacin prctica.
Dentro de los principios de la administracin se pueden mencionar:

63
http://www.joseacontreras.net/admon/page06.htm, octubre de 2005.

79
5.1. Principios de la administracin Cientfica de Frederick W. Taylor64
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos
de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial.

Frederick W. Taylor, es considerado el Padre de la administracin cientfica (1856 -

1915). La obra denominada Principios de la Administracin Cientfica, publicada en
1911; fundamentaba la filosofa en cuatro principios:

Grfico No. 2 Principios de la administracin Cientfica de Frederick W. Taylor

FUENTE: Equipo de Tesis.

64
http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml

80
5.2. Teora Clsica de la Organizacin65
Henry Fayol (1841-1925), de origen francs. Seal que la teora administrativa se
puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad).
Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la
divisin de las reas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henry Fayol, representan la escuela de la teora del
"Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration
Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro contena las
opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas
dentro de stas.

Fayol, identific cinco reglas o deberes de la administracin:

a. Planeacin: disear un plan de accin para el maana.
b. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
c. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr
el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
d. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta
la informacin y se resuelvan los problemas.
e. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.

Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le

interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios
para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran en el cuadro No. 3.

Estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en

diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura.

65
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-7.htm, 16 de octubre de 2005

81
Lo ms importante es que constituyen guas universales, que pueden aplicar en
cualquier tipo de organizacin.
CUADRO No. 3 14 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR HENRY FAYOL
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de Mando
5. Unidad de Direccin
6. Subordinacin de inters de
lo individual a lo general
7. Remuneracin
(justa remuneracin al personal)
8. Delegacin vs. Centralizacin
Este es el principio de especializacin que los economistas
consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor
trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas como
administrativas.
Considera que la autoridad y la responsabilidad estn
relacionadas y seala que sta se desprende de aqulla como
consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la
autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la
autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia,
dignidad moral, servicios prestados.
Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene
como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales
exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se
requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.
Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior.
Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un
director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la
organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal.
Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en los
casos en que haya discrepancia.
La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y
propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y
para el empresario.
Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser
dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero
la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada
depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de
centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los
empleados.
82
9. Cadena escalar (jerarqua de Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms
autoridad) altos rangos hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando
sea necesario.

10. Orden Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien
ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que
la organizacin opere con suavidad.

11. Equidad Los administradores deben ser leales y respetuosos con el

personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato.

12. Estabilidad en el empleo Los cambios en las asignaciones de los empleados sern
necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden
perjudicar la moral y la eficiencia.

13. Iniciativa Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser
profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de
lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer
esto en la medida que sea posible.

14. Unin del Personal Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una
(espritu de grupo) extensin del principio de unidad de mando, y subraya la
importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos/administracion/administracion.shtml octubre de 2005

5.3. Teora de las Relaciones Humanas66

Con un enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin
conceptual. Transferencia del nfasis puesto en la tarea (administracin cientfica) y
en la estructura organizacional (teora clsica), al nfasis en las personas que
trabajan o que participan en las organizaciones.
La preocupacin de la mquina, mtodos de trabajo, por la organizacin formal y los
principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, ceden
prioridad a la preocupacin por el hombre y el grupo social.
De los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y
sociolgicos.

66
Administracin I y II, Lic. Amrico Alexis Serrano Ramrez, 1 edicin, El Salvador, Pg. No.13, 2003

83
6. ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS67
Desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores en Estados Unidos a principios de
los aos veinte. Nace de la necesidad de humanizar y democratizar la
administracin, en virtud de la aplicacin de mtodos rigurosos a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.

7. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN68
La administracin se aplica a todo tipo de actividad con el propsito de proporcionar
los lineamientos que faciliten la consecucin de los objetivos que se persiguen, esto
lo hace gracias a la flexibilidad y adaptabilidad de la misma a los diferentes
quehaceres, ya que poseen caractersticas especificas que la diferencian.
Las caractersticas de la administracin se describen a continuacin:

7.1. Universalidad
El fenmeno administrativo se da donde quiera que exista un fenmeno social,
porque en el tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.
La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en
una sociedad religiosa. Por lo que, los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin sern los mismos, aunque lgicamente existen variantes accidentales.
7.2. Especificidad
Aunque la administracin va acompaada de otros fenmenos de distinta ndole (por
ejemplo: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas y
jurdicas), el fenmeno administrativo es especifico y distintos a los que acompaa.
7.3. Unidad Temporal
En la administracin aunque se distingan fases y elementos, el proceso
administrativo es nico y se da en todo momento de la vida de un organismo social.

67
Ibd. No. 66, Pg. No.14
68
Administracin de Empresas Teora y Prctica 1 Parte, Agustn Reyes Ponce, Limusa, Mxico, Pg. No. 27, 2003

84
7.4. Unidad Jerrquica
Siempre se respetan los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la
organizacin.

8. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN69
La administracin proporciona elementos tiles al organizador y al gerente, que se
deben considerar para el adecuado funcionamiento de la empresa, es por ello que la
importancia de la administracin radica en:
a. La administracin se da donde quiera que exista un organismo social, aunque
lgicamente sea ms necesaria cuanto mayor y ms compleja sea sta.
b. El xito de un organismo social depende directa e indirectamente, de su buena
administracin, y solo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos,
tcnicos y financieros con que ese organismo cuenta.
c. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por la magnitud y complejidad, simplemente no
podran actuar sino fuera a base de una administracin sumamente tcnica.
d. Para las pequeas y medianas empresas, la nica posibilidad de competir con
otras, es a travs del mejoramiento de la administracin, es decir, obtener una
mejor coordinacin de los elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano
de obra, en los que indiscutiblemente son superados por los grandes
competidores.
e. El aumento de la productividad, es la preocupacin de mayor importancia en el
campo econmico y social que depende de la adecuacin administrativa de las
empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica social es eficiente y
productiva, la sociedad misma, formada por ellas tendr que serlo.

69
Ibd. No. 68, Pg. No. 28

85
9. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL70
Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades: la tcnica, la humana y la
conceptual para los administradores. A esto se le puede agregar un cuarto: la
capacidad para disear soluciones.

9.1. Habilidad tcnica:

Es el conocimiento, la experiencia y la habilidad para realizar actividades que
incluyen mtodos, procesos y procedimientos. Por lo tanto representa trabajar con
determinadas herramientas y tcnicas.
9.2. Habilidad humana:
Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres
de expresar las opiniones.
9.3. Habilidad Conceptual:
Es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms
significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
9.4. Habilidad de diseo:
Es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces
y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores
deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema.
Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la
solucin prctica a un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como
observadores de problemas fracasaran.
En el grfico No. 3 se podr observar los requerimientos de estas habilidades en
cada nivel de la organizacin.

Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear
soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

70
Ibd. No. 58, Pg. No. 9

86
La importancia relativa de esas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de
jerarqua organizacional de que se trate.

Grfico No. 3 JERARQUA ORGANIZACIONAL

Alta direccin: Habilidades de conceptualizacin y

diseo.

Mandos Medios: Habilidades humanas.

Supervisores: Habilidades tcnicas.

Fuente: Administracin. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill, 12 Edicin, Mxico, Pg.
No.10, 2004

Las habilidades tcnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisin.
Las habilidades humanas tambin son tiles en las frecuentes interacciones con
los subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualizacin no suelen ser
decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades
tcnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las
habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de
conceptualizacin cobran mayor importancia.

En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de

conceptualizacin, de diseo y humanas, mientras que la necesidad de habilidades
tcnicas es relativamente menor. Especialmente en las grandes organizaciones, se
supone que los directores generales pueden usar las habilidades tcnicas de sus
subordinados. En las pequeas empresas en cambio, es probable que la experiencia
tcnica sea de gran importancia en este nivel.

87
10. PROCESO ADMINISTRATIVO71
El Proceso Administrativo est compuesto por la fase mecnica y la fase dinmica
en donde la fase mecnica comprende la planeacin (trata ms o menos de que
cosas se van a realizar en la empresa; se elaboran planes, programas,
presupuestos, propsitos, objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, entre
otros) y a la organizacin (trata de como se va a realizar y se cuenta con los
organigramas, recursos, descripcin de funciones, divisin del trabajo y de la
coordinacin, jerarquizacin, departamentacin, entre otros).

En la fase dinmica se encuentra la direccin que se encarga de ver que se

realicen las tareas y para ello cuenta con la Integracin, toma de decisiones,
supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, se encuentra el
control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, qu se hizo, cmo se
hizo, y compara los estudios. (Establecimiento de estndares, medicin,
retroalimentacin y correccin).

10.1. Definicin del Proceso Administrativo

a. Es el conjunto de fases sucesivas e interrelacionadas que se aplican para lograr
los objetivos establecidos en una empresa.72

b. Es una secuencia lgica que permite que la administracin se aplique o realice,

guiando a la empresa hacia la obtencin de los objetivos que se ha fijado. La
secuencia lgica significa que no se puede conseguir una etapa sin considerar
otra previa que la fundamente, sobre todo en las empresas que por primera vez
inician las operaciones.73

71
http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm, octubre 2005
72
Ibd. No. 66, Pg. No. 69**Store, James A.F.R. Edgard Freeman y otros. Administracin 6ta. Edicin, Prentice Hall, Mxico,
1996, Pg. No.7
73
Ibd. No. 66, Pg. No. 69**Arriola Joaqun y Jos Vctor Aguilar Globalizacin de la Economa. Equipo de Asociacin Maz.
El Salvador,1995, Pg. No.6

88
10.2. Importancia del Proceso Administrativo74
Para poder realizar un buen proceso administrativo dentro de una empresa, es
necesario tomar en cuenta la importancia que tiene dicho proceso para realizar con
eficiencia el logro de las metas.
1. Se constituye en un medio til para comprender mejor lo que deben hacer las
personas que administran una empresa.
2. Permite desarrollar un trabajo ordenado obteniendo el ahorro de esfuerzo,
tiempo y dinero.
3. Se logra una mejor coordinacin en la ejecucin de las tareas de la empresa.

10.3. Universalidad del Proceso Administrativo75

Significa que las etapas del Proceso Administrativo (Planeacion, Organizacin,
Integracin, Direccin y Control), son aplicables a cualquier tipo de empresas y en
cualquier pas del mundo. Asimismo dentro de una empresa puede ser aplicado a
travs de la Presidencia, Gerente General y por todos los Jefes de los
Departamentos de Mercadeo, Finanzas, Produccin y Recursos Humanos.

11. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO76

Distintos autores del campo administrativo han dividido el proceso administrativo en
diferentes etapas, cambiando el nombre de una o varias de estas, encerrando en un
solo paso, dos o ms. Todas las divisiones que se hagan del proceso administrativo
son vlidas, siempre que comprendan el todo administrativo.
Las etapas bsicas del proceso administrativo son cinco: Planeacin, Organizacin,
Integracin, Direccin y Control.

74
Ibd. No. 66, Pg. No. 71
75
Ibd. No. 66, Pg. No. 71
76
Ibd. No. 58, Pg. No. 122

89
11.1. Planeacin
La planeacin es una funcin de todos los administradores aunque su carcter y
alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las
polticas y los planes establecidos por la alta direccin.
Los planes llegarn a ser eficientes si logran el propsito a un costo razonable,
cuando este se mide no solo en trminos de tiempo, dinero o produccin sino
tambin por el grado de satisfaccin a nivel grupal o individual.

11.1.1. Definicin de la Planeacin

a. Es el procedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las
acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos, requiere
tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de accin.77

b. Acto de definir las metas de la organizacin, determinar las estrategias para

alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la
organizacin.78

11.1.2. Importancia de la Planeacin79

Los aspectos ms relevantes a considerar para poder realizar con xito una
planeacin son los siguientes:
1. Se constituye en la base de las dems fases del proceso Administrativo.
2. Permite a las organizaciones precisar los objetivos principales, proporcionando
guas claras para la toma de decisiones.
3. Se constituye en un medio de control
4. Minimiza los costos, a travs de la utilizacin racional de los recursos
5. Se convierte en una herramienta de comunicacin entre las Gerencias de las
empresas sobre los objetivos y cursos de accin establecidos.
6. Reduce la toma de decisiones basadas en especulaciones o improvisaciones.

77
Ibd. No. 58, Pg. No. 122
78
Administracin, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Prentice Hall, 8 Edicin, Mxico, Pg. No. 159, 2005
79
Ibd. No. 66, Pg. No. 79

90
11.1.3. Tipos de Planes80
Existen diferentes tipos de planes de los cuales la planeacin se vale para que la
realizacin sea la adecuada dentro de la empresa.
Los planes se clasifican en:
a. Propsitos o misiones: Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o
institucin o de una parte de sta.
b. Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad
de una u otra ndole.
c. Estrategias: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de cursos
necesarios para el cumplimiento de dichos objetivos.
d. Polticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones.
e. Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo
para el manejo de actividades futuras.
f. Reglas: Se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona
g. Programas: Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a acabo un curso de accin dado.
h. Presupuestos: Es la formulacin de resultados esperados expresados en
trminos numricos.

11.1.4. Pasos de la Planeacin81

La mejor manera de garantizar el xito de la planeacin es a travs del buen
desarrollo de los siguientes pasos, los cuales constituyen las acciones a seguir para
el logro de los objetivos y metas de la organizacin.
A continuacin se mencionan los pasos de la planeacin:

80
Ibd. No. 58, Pg. No. 124
81
Ibd. No. 58, Pg. No. 129

91
a. Atencin a las Oportunidades:
Consiste en hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades (problemas)
futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar la posicin a la luz de las fortalezas
y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar que
esperan ganar.
b. Establecimientos de objetivos y metas:
En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos
terminales de lo que debe hacerse, en qu se har nfasis y qu se cumplir por
medio del establecimiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas. Estos deben ser de corto y largo plazo.
c. Desarrollo de Premisas:
Establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas
decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes
ya existentes de la compaa.
- Qu son las premisas?
Son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevar a cabo.
- Principios de las premisas de planeacin:
Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados
de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes,
tanto ms coordinadas ser la planeacin de una empresa.
d. Determinacin de cursos de accin alternativos:
Consiste en buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que
no son perceptibles a primera vista.
e. Evaluacin de cursos de accin alternativos:
Consiste en evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas.
f. Seleccin de un curso de accin:
Este es el punto en el que se adopta un plan, el verdadero punto de toma de
desiciones.
g. Formulacin de planes derivados:
Se requiere de planes derivados para apoyar el plan bsico.

92
h. Traslado de planes a cifras por medio del presupuesto:
Despus de la toma de decisiones y establecidos los planes; estos son trasladados a
cifras convirtindolos en presupuestos.

11.1.5. Principios de la Planeacin82

Principios: son verdades fundamentales que sirven como gua de conducta.
Para que la planeacin sea efectiva, es preciso tener en consideracin los siguientes
principios:
a. Flexibilidad:
Todo plan debe ser flexible y adaptable a las nuevas circunstancias.
Por lo que se deben establecer ciertos mrgenes para afrontar ciertas variaciones.
b. Equilibrio:
Debe existir un balance respecto a los factores de tiempo, esfuerzo y costos al
momento de ejercer la planificacin.
c. Unidad:
Para un mismo propsito debe existir un solo programa de accin. Los planes
especficos se integran al plan general.
d. Continuidad:
En un plan un paso debe seguir al otro de forma lgica sin que existan vacos y
adems a la planeacin se le debe dar un seguimiento constante.
e. Precisin:
Los planes no deben hacerse con afirmaciones genricas, sino de la forma ms
concreta posible, de lo contrario sera una aventura.
f. Sencillez:
Estos deben ser comprendidos por todos, expresados en un lenguaje que permite a
todos los trabajadores la fcil comprensin.
g. Realidad:
No deben formularse metas inalcanzables, ni contar con medios o recursos que no
existen o que serian difciles de conseguir.

82
Ibd. No. 66, Pg. No. 80

93
h. Comparabilidad:
Deben de permitir comparar lo que se ha previsto con lo que realmente ha
acontecido.

11.1.6. Clasificacin de la Planeacin83

Dentro de la fase de planeacin es necesario desarrollar con mucho inters los
siguientes planes, con el propsito de garantizar el adecuado funcionamiento de
cualquier empresa.
a. La Misin:
Es la labor, el encargo o servicio especial que una organizacin se propone lograr
hacia largo plazo. La Misin es una formulacin en la que se expresa, de la manera
ms clara posible: qu, por qu, cmo, a quines y dnde hay que hacer y dar lo que
hay que hacer.
b. La Visin:
Es la capacidad gerencial de ubicar a la empresa en el futuro.

11.2. Organizacin
sta es considerada como el segundo eslabn de la fase del proceso administrativo,
por lo que es importante mencionar la definicin.

11.2.1. Definicin de Organizacin

Segn Guillermo Gmez Ceja84

a. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo social con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes
y objetivos sealados en la planeacin.

83
Ibd. No. 66, Pg. No. 80
84
Ibd. No. 66, Pg. No. 103, ***Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresas. 8. Edicin, Mc. Graw Hill,
Mxico, 1995, Pg. No. 191

94
b. Es el proceso mediante el cual los empleados y las labores se relacionan unos
con los otros para cumplir los objetivos de la empresa.
Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades
individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva.85

11.2.2. Importancia de la Organizacin

Los fundamentos bsicos que demuestren la importancia de la organizacin son:
a. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y los recursos estn sujetos a cambios constantes. (expansin,
contraccin, nuevos productos, entre otros), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
b. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
c. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
d. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
e. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

11.2.3. Pasos de la Organizacin:

Existe una lgica fundamental para la organizacin por lo cual se puede decir que el
proceso de organizacin consta de seis pasos bsicos, los cuales se muestran en el
siguiente grfico:86

85
http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm*** El proceso Administrativo, Resmen del Captulo 1, Welsch, Milton
y Gordon, Prentice Hall, Mxico, 1990
86
Ibd. No. 58, Pg. No. 258

95
Grfico No. 4 Pasos de la Organizacin

1. Establecimiento 2. Formulacin 3. Identificacin 4. Agrupacin 5. Delegacin 6. Coordinacin

de los objetivos de de los objetivos, y clasificacin de actividades de autoridad horizontal y
la empresa polticas y planes de las segn vertical de
de apoyo. actividades recursos y relaciones de
requeridas situaciones autoridad e
informacin

FUENTE: Administracin. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill,12 Edicin, Mxico, Pg. No.258, 2004

11.2.4. Principios de la Organizacin:

Los principios de organizacin son una verdad general, algo que es verdadero a
veces, pero no siempre, pero s, en toda forma de esfuerzo colectivo los principios de
organizacin son tan esenciales e inevitables como la organizacin misma.87

Dentro de los principios de la Organizacin se pueden mencionar los siguientes: 88

11.2.4.1. Departamentalizacin o llamada tambin de Especializacin o Divisin

del Trabajo.
Este principio dice que cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado
a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, mayor eficiencia, presicin y
destreza.
11.2.4.2. Jerarquizacin o Jerarqua
Se refiere a que debe existir una lnea o escala de jefes, de diferentes rangos, desde
la autoridad superior hasta los niveles inferiores.
11.2.4.3. Unidad de Mando
Este principio de la organizacin sostiene que para cada funcin debe existir un solo
mando. Un subordinado no debe recibir rdenes sobre una misma materia de dos
personas distintas.

87
Administracin de Empresas I, Osmn Ernesto Das Callejas y Judith Virginia Mendoza de Daz
88
Ibd. No. 66, Pg. No.106

96
11.2.4.4. Delegacin de Autoridad y Responsabilidad
Este principio indica que debe precisarse el grado de responsabilidad que
corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la
autoridad correspondiente. La delegacin es la facultad y responsabilidad que se le
transfiere a un subordinado para tomar decisiones.
11.2.4.5. Tramo o Radio de Control
Se refiere al nmero de empleados o secciones que deben depender directamente
de un jefe; ya que las capacidades de todo gerente son limitadas para atender,
supervisar, dirigir, controlar y corregir las actividades encomendadas.
11.2.4.6. Centralizacin y Descentralizacin:
Una empresa es centralizada cuando la autoridad esta concentrada en un solo punto;
y es descentralizada cuando la autoridad esta repartida en distintos puntos.
11.2.4.7. Principios de Excepcin
Las autoridades superiores de una empresa solo deben decidir en aquellos casos
que salen de lo comn, y que los jefes a quienes les corresponde decidir se
encuentran ante una situacin de mucha importancia; para poderlo hacer.
11.2.4.8. Comunicacin
Proceso recproco de intercambio de informacin entre personas y departamentos,
para logar los objetivos. Puede ser formal e informal.
La primera es cuando se siguen los canales adecuados y en forma escrita, y la
segunda cuando se da fuera de los canales correspondientes y en forma verbal.

11.3. Integracin
Esta etapa del proceso administrativo, es considerada por algunos autores como la
fase en donde se realizan ciertas actividades, cuyo propsito es dotar a la empresa
del elemento humano y materiales ms idneos.

97
11.3.1. Definicin de Integracin
a. Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura
organizacional.89

b. Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.90

11.3.2. Importancia de la Integracin91

a. La aplicacin de las etapas del proceso de integracin garantiza la obtencin del
elemento humano idneo en el momento oportuno.
b. Aunque la integracin se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de una
empresa es una funcin permanente, porque constantemente hay que estar
integrando personal a la empresa.

11.3.3. Principios de la Integracin92

Dentro de los Principios de la Integracin se pueden mencionar:

11.3.3.1. Adecuacin de Hombres y Funciones.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los
hombres, significa que las personas deben reunir los requisitos mnimos para
desempear cualquier funcin dentro de la empresa adecuadamente.
Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales, morales o
sociales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezca lo realizar
mal. Es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto
adecuado.

89
Ibd. No. 58, Pg. No.
90
Administracin de Empresas Teora y Prctica 2 Parte, Agustn Reyes Ponce, Limusa, Mxico, Pg. No. 256, 1995
91
Ibd. No. 88, Pg. No. 256
92
Ibd. No. 88, Pg. No. 257

98
Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente a las
que un puesto demanda, pues en ese puesto se violara el principio ya que quien lo
ocupara carecera de inters para desempear dicho puesto.

11.3.3.2. De la Provisin de elementos Administrativos.

Debe proveerse a cada miembro de la empresa, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente de forma eficiente a las obligaciones del puesto.
Este principio podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos
materiales como instrumentos, materias primas, materiales, entre otros, no es as
cuando se trata de los elementos que la administracin exige para la eficiente
realizacin de un trabajo.

11.3.3.3. De la importancia de la introduccin adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene
especialsima importancia, y por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la
forman, desde el gerente hasta el ltimo subalterno.

11.4. Direccin93
La Direccin puede enfocarse como una red de responsabilidades funcionales
interrelacionadas. No se trata de una secuencia de actividades, sino de un conjunto
de ellas que se interaccionan y forman un todo.
A continuacin se darn algunas definiciones.

11.4.1. Definicin de Direccin

a. Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.94

93
Enciclopedia del Management, Ocano Centrum, Barcelona-Espaa, Pg. No. 324
94
Ibd. No. 58, Pg. No. 494

99
b. Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva
de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones.95

11.4.2. Importancia de la Direccin

La direccin es trascendental porque:
a. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
b. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
c. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
d. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

11.4.3. Elementos Bsicos de la Direccin96

La Direccin es el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a
las metas y objetivos de la organizacin. Interviene en esta parte de la administracin
las ciencias de la conducta, que realizan un gran aporte en la buena realizacin de la
direccin. Es decir, es la fase que busca conciliar los intereses particulares y obtener
los objetivos sociales, a travs de los esfuerzos de la autoridad y de los integrantes
de la organizacin.

En esta fase es vital el recurso humano, ya que sin l y lo organizado de previo, no

sera factible cumplir con lo planeado.
Una planeacin cuidadosa y el establecimiento eficaz de la organizacin
correspondiente en que se apoye el personal, permitir, sin duda alguna, el logro de
los planes y obtener el personal competente.

95
Ibd. No. 90, Pg. No. 307
96
Ibd. No. 66, Pg. No. 149

100
Por lo anterior, es importante establecer los tres elementos bsicos de la direccin,
los cuales se detallan en la Pgina No. 175, 176 y 184.
a. Motivacin
b. Comunicacin
c. Liderazgo

11.4.4. Principios de la Direccin 97

Dentro de los principios de la direccin se pueden mencionar:

11.4.4.1. Principio de la Coordinacin de Intereses

Alcanzar la meta comn de la empresa ser ms factible si se coordinan
efectivamente los intereses de los participantes (empleados) con los de la empresa.
Es responsabilidad de la administracin lograr que el personal sienta que
persiguiendo los objetivos de la empresa, obtienen fines personales.
11.4.4.2. Principio de la Impersonalidad de Mando
La aceptacin de las ordenes ser factible cuando estas parezcan una necesidad de
la empresa y no una imposicin por parte del jefe, es decir impersonalizar las
ordenes (por que yo digo), evitando as la tendencia natural del ser humano al no
aceptar mandatos esto puede lograrse expresando el porque debe cumplirse las
ordenes y evitando el uso de las palabras yo, usted, entre otros. Explicar el porque
significa destacar la importancia de la orden.
11.4.4.3. Principio de la Va Jerrquica
Mediante este principio se trata de exaltar la importancia que tiene el respeto a los
canales de autoridad establecidos. Se debe evitar saltar los mandos intermedios, ya
que de lo contrario las personas ubicadas en estos puestos sienten que pierden
prestigio y autoridad.
11.4.4.4. Principio de la Resolucin de los conflictos
Cuando se presenta un conflicto, este debe ser resuelto inmediatamente, evitando
as, que se convierte en un obstculo para la administracin.

97
Ibd. No. 66, Pg. No. 150

101
11.4.4.5. Principio del aprovechamiento del conflicto
Los conflictos, adems de resolverse rpidamente, se debe tratar de aprovechar su
presencia, a travs de la bsqueda de soluciones ptimas y tomando medidas para
que no se repitan.

11.5. Control
El control resulta totalmente necesario, en toda empresa, debido principalmente a la
misma naturaleza humana. A travs del control los dirigentes se mantienen
informados de la medida en que se ha dado cumplimiento a las dems fases del
proceso administrativo.98
Dentro de las definiciones del control, se pueden mencionar las siguientes:

11.5.1. Definicin del Control

a. Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.99

b. Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas.100

11.5.2. Importancia del Control101

a. Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los subordinados a fin de
lograr los objetivos.
b. Permite el anlisis de lo realizado con lo planeado.
c. Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.

98
Ibd. No. 88, Pg. No. 90
99
Ibd. No. 58, Pg. No. 640
100
Ibd. No. 66, Pg. No. 227 *** Stoner, James A.F. y otros, Administracin. 6 Edicin, Prentice Hall, Hispanoamrica, 1996,
Pg. No. 688
101
Ibd. No. 66, Pg. No. 227

102
d. Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se
comprueban si los objetivos de la empresa son alcanzados conforme a la
planificacin.

11.5.3. Elementos del Control102

Para que la fase del control se pueda realizar de mejor manera existen elementos
necesarios, dentro de los cuales se pueden mencionar:
a. Establecer Normas: Las Normas son patrones, puntos de referencia que
permiten identificar, comparar y determinar si una cantidad o cualquier otro factor
en estudio es inferior, igual o superior al patrn o modelo establecido.
El propsito fundamental de una norma administrativa, es suministrar una base
para medir la ejecucin, para obtener una mayor eficiencia y economa.
b. La Comparacin o Medicin: Al aplicar la norma al hecho o realidad objeto de la
comparacin se origina el resultado. Para que el resultado responda a la realidad
se requiere:
1. Que se haya comprendido y descrito claramente el resultado.
2. Que la norma haya sido lgicamente establecida.
3. La comparacin del hecho con la norma se ha tornado ms compleja y exige
conocimientos especializados.
Para efectos de la comparacin los gerentes disponen de ciertos medios, entre los
cuales pueden citarse:
1. Los informes verbales: incluyen el uso de entrevistas y discusiones de grupo
de carcter informal, para la obtencin de datos sobre lo ejecutado.
2. Los informes escritos: son muy tiles para informar sobre lo ejecutado,
principalmente cuando es preciso transmitir informacin completa y
detallada.
c. La accin correctiva: Es la razn de ser del control, posibilita que conocida una
realidad, se corrijan las desviaciones existentes entre esta y la norma, es un
permanente esfuerzo por acercar al ser al debe ser, el suceso, al modelo ideal.

102
Ibd. No. 66, Pg. No. 231

103
Cuando la operacin de comparacin ha sido correcta, se habrn producido las
bases para que nazcan y se cumplan las acciones correctivas.
Las acciones correctivas tomadas por un gerente pueden comprender:
1. El diseo de nuevos planes.
2. La modificacin de las metas.
3. La reasignacin de funciones.
4. Mayor atencin en la seleccin de los empleados.
5. Mayor capacitacin del personal, entre otros.

11.5.4. Principios Bsicos del Control103

Dentro de los principios bsicos del control estn:

11.5.4.1. Del Propsito del Control:

Significa que la verdadera finalidad a la que debe estar orientado el control, es a
detectar oportunamente las variaciones actuales y futuras de un plan.
11.5.4.2. La Eficiencia del Control:
Significa que el grado de eficiencia de las tcnicas del control esta determinado por
la capacidad para descubrir y sealar no solo las desviaciones sino tambin las
causas de estas.
11.5.4.3. La Responsabilidad del Control:
Significa que el control es una funcin especfica de un jefe al que se le ha
encomendado la responsabilidad de ejecutar un plan.
11.5.4.4. La Correspondencia con los Planes:
Este principio se refiere a que debe existir una identificacin total de los controles con
los planes, de tal manera que el control sea un reflejo de la estructura de los planes.
11.5.4.5. La existencia de Normas:
La eficiencia del control esta supeditada al establecimiento previo de normas
objetivas, claras y adecuadas a los planes.

103
Ibd. No. 66, Pg. No. 233

104
11.5.4.6. La Flexibilidad del Control:
Los controles deben permitir que se les introduzcan cambios tan pronto como sean
necesarios, de manera que se adapten a las nuevas condiciones externas o internas
con la mayor rapidez posible.
11.5.4.7. Principio de la Accin:
La existencia del control es justificable, siempre que la observacin de desviaciones
de los planes, conlleve a la aplicacin inmediata de las medidas correctivas
necesarias.

11.5.5. Tipos de Control104

Existen diversos tipos de control, de los cuales se pueden mencionar:

11.5.5.1. Control Previo:

Es el conjunto de mecanismo y procedimientos que se utilizan para analizar las
operaciones que se haya proyectado realizar, antes de la autorizacin o antes de que
esta surta efectos, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de dichas
operaciones, y finalmente la conformidad con los planes, programas y presupuestos.
El control previo, garantiza que antes de emprender una accin se haya hecho un
presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitaran.
Los presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control previo a la accin
porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero.
Calendarizacin; es otro tipo importante de control previo, pues estas actividades
preliminares tambin requieren que se invierta tiempo. El control previo es de
responsabilidad exclusiva de cada empresa como parte integrante de los propios
sistemas de control interno.
11.5.5.2. Control Concurrente:
Este tipo de control es el que se lleva a cabo mientras se desarrolla una actividad. La
forma ms conocida de control concurrente es la supervisin directa.

104
Ibd. No. 66, Pg. No. 236

105
Tambin las computadoras se pueden programar para proporcionar al operador una
respuesta inmediata si comete un error si se procesa una orden equvoca, los
controles concurrentes del programa rechazaran la orden y quizs hasta le digan
cual es el error.
11.5.5.3. Control Posterior:
Este tipo de control es el que se lleva a cabo despus de la accin. De esta forma, se
procede a determinar las causas de cualquier desviacin que se aleje del plan, y los
resultados se aplican a actividades futuras similares. Este tipo de control tiene dos
ventajas:
a. La retroalimentacin proporciona informacin provechosa sobre la efectividad de
la prxima planeacin.
b. El control posterior puede servir de motivacin a los empleados, al mostrarle lo
bien que se desempearon.
Los tres tipos de control no son alternativos, es decir, ninguno es una opcin que
excluye a los otros, ms bien, unos complementan a otros.

11.5.6. Tcnicas del Control105

Los gerentes disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de
una empresa. Una de las ms eficaces y mayormente utilizadas es:

11.5.6.1. Tcnicas Presupuestales:

En el cual los planes, programas y objetivos se encuentran expresados en trminos
cuantitativos, lo que facilita grandemente la comparacin de lo actuado con relacin a
lo planeado, entre los tipos de presupuestos tenemos:
a. Presupuestos de ingresos.
b. Presupuestos de gastos.
c. Presupuestos de materiales y productos.
d. Presupuestos de capital.
e. Presupuestos de efectivo.

105
Ibd. No. 66, Pg. No. 238

106
11.5.6.2. Las Tcnicas no presupuestales:
Tambin son otros recursos del control utilizados frecuentemente en forma conjunta
con los presupuestos, entre los cuales podemos mencionar:
a. Datos estadsticos.
b. Reportes o anlisis especiales.
c. La observacin directa.
d. Anlisis del punto de equilibrio.
e. Programas de auditoria.

11.5.6.3. Tcnica Modernas de Control:

Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las
operaciones de una empresa, encontrndose dentro de las tcnicas modernas de
control las siguientes:
a. Tcnicas de revisin y evaluacin de programas (PERT por sus siglas en ingls).
b. Grficos de GANTT o Cronograma de Actividades.
c. Costeo directo.
d. Investigacin de operaciones, entre otras.

11.5.6.4. El punto de equilibrio:

Se conoce como punto de equilibrio de una empresa, al volumen de ventas para el
cual, los ingresos equivalen exactamente a los costos totales. Es decir, es el punto
en que la empresa, a pesar de estar activa no obtiene prdidas ni utilidades. El
anlisis del punto de equilibrio permite a los gerentes contar con datos precisos,
referente a la cantidad de costos fijos y variables ms convenientes, para maximizar
las utilidades segn las ventas esperadas.

12. GENERALIDADES DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Es de mucha importancia conocer el proceso evolutivo que ha tenido la
administracin de empresas desde sus inicios, debido a que esta es una de las
ciencias que puede ser aplicada a cualquier tipo de actividad.

107
Se puede decir que la administracin ha experimentado cambios profundos y amplios
en su significado, de modo que el administrador, ya sea director de empresa, gerente
de departamento, jefe o incluso lder de equipo, se convirti en una figura
indispensable en todas las clases posibles de organizaciones humanas durante los
ltimos aos.

La mejor manera de demostrar el cambio profundo y la ampliacin del significado de

la palabra administracin es recorrer con rapidez la trayectoria y seguir a grandes
rasgos los pasos graduales de la historia de las empresas y la teora de la
administracin.

13. BREVE HISTORIA DE LAS EMPRESAS106

Durante la larga trayectoria y hasta mediados del siglo XVIII, las empresas se
desarrollaron con lentitud. No obstante siempre existi el trabajo organizado y
dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las empresas y sobre todo la
historia de la administracin es un capitulo reciente iniciado hace poco tiempo.

A partir de 1776, despus de la invencin de la mquina de vapor por James Watt

(1736-1819) y su consiguiente aplicacin en la produccin, surgi una nueva
concepcin de trabajo que modific por completo la estructura social y comercial de
la poca, y en casi un siglo provoc profundos y rpidos cambios polticos, sociales y
econmicos mucho mayores que todos los cambios ocurridos en el milenio anterior.

Este perodo, conocido como Revolucin Industrial, se inici en Inglaterra y se

extendi con rapidez por todo el mundo civilizado de la poca. La Revolucin
Industrial sustituy el primitivo taller de artesano por la industrializacin y prepar el
camino para el surgimiento de las modernas empresas y los desafos de
administrarlas.

106
Administracin, Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato, Mc Graw hill, 3 Edicin, Bogot-Colombia,
Pg. No. 4, Ao 2001

108
La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas, las cuales se describen
en el siguiente cuadro:

Cuadro No. 4 LAS 6 ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS

1. Artesanal Desde la antigedad En esta etapa el rgimen productivo se basa en

hasta 1780 los talleres de los artesanos y en la mano de obra
intensiva y no calificada empleada en la
agricultura. Predominan los pequeos talleres y
las granjas que utilizan los trabajos de los
esclavos y emplean herramientas rudimentarias.

2. Transicin Desde 1780 hasta 1860 Es la etapa de la industrializacin naciente de la

hacia la
(Primera Revolucin mecanizacin de los talleres y de la agricultura,
Industrializacin
Industrial) los dos elementos representativos son el carbn y
el hierro que adquieren una enorme importancia
dentro del desarrollo de los pases. En esta etapa
ocurre una creciente mecanizacin de los talleres.

3. Desarrollo Desde 1860 hasta 1914 Los dos grandes componentes de esta etapa son
Industrial
(Segunda Revolucin el acero y la electricidad. Se reemplaza el hierro
Industrial) por el acero como material industrial y el vapor
por la electricidad y por los derivados del petrleo,
se desarrolla la mquina con la aparicin del
motor de explosin y el elctrico. El capitalismo
industrial se ve desplazado por el capitalismo
financiero, aparecen los grandes bancos y las
instituciones financieras, junto a la ampliacin
extraordinaria de los mercados.

4. Gigantismo Desde 1914 hasta 1945 En este perodo las empresas alcanzan tamaos
Industrial
(Entre las dos guerras enormes y realizan operaciones internacionales y
mundiales) multinacionales. Predominan las aplicaciones
tcnico-cientficas y se enfatiza en materias
petroqumicas. Se intensifican los transportes. Las
comunicaciones se amplan y ganan rapidez con
la radio y la televisin.

109
5. Moderna Desde 1945 hasta 1980 Esta etapa marca una clara separacin entre los
pases desarrollados(o industrializados), los
pases subdesarrollados (no industrializados) y
los pases en desarrollo. El avance tecnolgico es
sorprendente y se aplica con ms rapidez a fines
comerciales a travs de productos y procesos
ms sofisticados. Se fabrican nuevos materiales
sintticos y se utilizan nuevas formas de energa,
as mismo aparecen nuevas tecnologas (el
circuito integrado, el transistor y el cilicio) que
permiten agilizar las comunicaciones.

6. Globalizacin Desde 1980 hasta la En esta etapa las empresas se enfrentan a la

actualidad incertidumbre de lo que acontece a su alrededor y
en especial, de lo que puede ocurrir en el futuro,
se afrontan tambin a una aguda competencia, a
las dificultades para comprender las reacciones
del mercado y las acciones de los competidores.

FUENTE: Administracin, Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato, Mc Graw hill, 3 Edicin, Bogot-Colombia, Pg. No. 6,
Ao 2001

B - ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

107
HUMANOS
La organizacin es un punto de convergencia de un sinnmero de factores de
produccin o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia.
Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los factores de
produccin son: naturaleza, capital y trabajo.

107
Administracin de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill. 5 Edicin, Bogot-Colombia, Pg. No. 126,
2000

110
La naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser
procesados y convertidos en productos o en servicios; el capital proporciona los
medios de pago para la adquisicin de los materiales y las materias primas
necesarias, y para remunerar la mano de obra empleada. El trabajo representa la
accin humana o fsica ejercida sobre los materiales y las materias primas para
convertirlos en productos terminados o servicios prestados.

La organizacin es un proyecto social que rene varios recursos para alcanzar

determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los recursos
son medios que las organizaciones poseen para realizar las tareas y lograr los
objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecucin de las labores
organizacionales. Por lo general, cuando se habla de recursos, se piensa
simplemente en dinero, equipo, materiales, personal. Sin embargo, los recursos son
en extremo complejos y diversificados.

Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a. Recursos fsicos o materiales: Necesarios para efectuar las operaciones
bsicas de la organizacin, ya sea para prestar servicios especializados o para
producir bienes o productos. El espacio fsico, los terrenos y los edificios, los
predios, el proceso productivo, la tecnologa que la orienta, los mtodos y
procesos de trabajo dirigidos a la elaboracin de los bienes y los servicios
producidos por la organizacin constituyen los recursos materiales.

b. Recursos financieros: Se refieren al dinero en forma de capital, flujo de caja

(entradas y salidas), emprstitos, financiacin, crditos; que estn disponibles de
manera inmediata para enfrentar los compromisos que adquiere la organizacin.
Tambin estn incluidos los ingresos producidos por las operaciones de la
empresa, las inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la
tesorera o la caja de la organizacin. Los recursos financieros garantizan los
medios para adquirir los dems recursos que la organizacin necesita.

111
c. Recursos humanos: Personas que ingresan, permanecen y participan en la
organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos humanos estn
distribuidos en el nivel institucional de la organizacin (direccin), en el nivel
intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel operacional (tcnicos, auxiliares y
operarios, adems de los supervisores de primera lnea). El recurso humano es el
nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y decide el manejo de los
dems, que son fsicos o materiales. Las personas aportan a la organizacin
habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones; sin
importar el cargo que ocupen.

d. Recursos mercadolgicos: Constituyen los medios que las organizaciones

emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. Estos
recursos comprenden todas las actividades de investigacin y anlisis de
mercado (de consumidores y competidores), el sistema de ventas (incluidos la
planeacin, la ejecucin y el control), promocin, publicidad, distribucin de los
productos a travs de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos
segn las nuevas demandas, fijacin de precios, asistencia tcnica al
consumidor, entre otros.

e. Recursos administrativos: Constituyen los medios con los cuales se planean,

dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los
procesos de toma de desiciones y distribucin de la informacin necesaria.

2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS108

Cuando se habla de Administracin de Recursos Humanos, se toma como referencia
la administracin de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales
desempean determinados roles.

108
Ibd. No.107, Pg. No. 2

112
Los orgenes de la Administracin de Recursos Humanos, especialidad surgida del
crecimiento y la complejidad de las tareas organizaciones, se remontan a los inicios
del Siglo XX bajo la denominacin de la Relaciones Industriales, despus del gran
impacto de la Revolucin Industrial. La Administracin de Recursos Humanos nace
como una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o
disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales de las personas. Considerados hasta entonces incompatibles y
totalmente irreconciliables.

Con el transcurso del tiempo el concepto de relaciones Industriales cambi de

manera radical y sufri una gran ampliacin pasando alrededor de los aos de 1950
es denominado Administracin de Personal. Ahora no slo deba mediar para reducir
los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislacin laboral
vigente y solucionar los conflictos que se presentaran de modo espontneo. Poco
despus, alrededor de la dcada de 1960, el concepto volvi a ampliarse. La
Legislacin laboral permaneci inalterada y se torn gradualmente obsoleta, puesto
que los desafos organizacionales crecieron de modo desproporcionado.
Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el xito
organizacional, y eran los nicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las
organizaciones para enfrentar los desafos que se presentaran.

As, surgi el concepto Administracin de Recursos Humanos, que an sufra

vaco de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos,
cuyas actividades deban planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de
la organizacin.
En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalizacin de la economa y
la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones
exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las
personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no slo de
habilidades manuales, fsicas o artesanales, sino tambin de inteligencia, creatividad
y habilidades intelectuales.

113
Las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza y que producen
costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la
misma forma que el mercado y la tecnologa.

3. DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

a. Segn Idalberto Chiavenato109

Se refiere a la preparacin adecuada, a la aplicacin, al sostenimiento y al
desarrollo de las personas en las organizaciones.

b. Segn Victor M. Rodriguez110

Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin,
educacin y organizacin de los servidores de una organizacin la satisfaccin en
el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros.

c. Segn Joaqun Rodrguez Valencia111

Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin,
remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato
colectivo y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin
de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las
necesidades del personal.

4. PROPSITO Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS112
El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.

109
Administracin de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato,Mc Graw Hill, 2 Edicin, Colombia, Pg. No. 2, 1994
110
http://unamosapuntes3.tripod.com/user/rechuma/tesiszully.htm#superior ,
111
Ibd. No. 109
112
Administracin de Personal y Recursos Humaos, William B. Werther Jr y Heith Davis, Mc Graw Hill, 5 Edicin, Mxico, Pg.
No. 9, 2000

114
Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos
humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran las metas
cuando se proponen fines claros y cuantificables.
Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se
llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos
cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que
forman parte de la cultura de la organizacin.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:

4.1. Objetivos Corporativos:

Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos
humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin.
Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos
humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y
gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de los
equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al
xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no
es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
4.2. Objetivos Funcionales:
Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel
apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la
administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se
desperdician recursos de todo tipo.
La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que
debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y
el total del personal.
4.3. Objetivos Sociales:
El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los
desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.

115
Cuando las organizaciones no utilizan los recursos para el beneficio de la sociedad
dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.
4.4. Objetivos Personales:
El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas.
En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de
alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos
reconoce que una de las funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen
la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede
descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la
empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los
objetivos personales de los integrantes.

5. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS113

La Planeacin de los Recursos Humanos es una tcnica que tiene como objetivo
estimar la demanda futura de recursos humanos de una organizacin. Mediante esta
tcnica, los gerentes de lnea y los especialistas de personal disean planes que
apoyen la estrategia de la organizacin y que permiten llenar las vacantes que
existan con una filosofa proactiva.
Si la organizacin no cuenta con el nmero adecuado de personas que renan las
caractersticas necesarias no podrn alcanzar los objetivos de carcter estratgico,
operativo y funcional.
5.1. Ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos114
Las ventajas de la planeacin de Recursos Humanos incluyen:
a. Mejor utilizacin del personal de la empresa
b. Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales
de la organizacin se establezcan sobre bases congruentes.
c. Lograr considerables beneficios econmicos en las contrataciones de personal.

113
Ibd. No. 109, Pg. No. 122
114
Ibd. No. 109, Pg. No. 123

116
d. Enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin de personal, lo que
permite apoyar a distintas reas de la empresa.
e. Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores
niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado
y motivado.

6. DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS115

Las organizaciones estiman las necesidades de personal a futuro, a fin de prepararse
para llevar a cabo las estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de
manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles caractersticas de
la oferta de trabajo.

6.1. Causas de la Demanda de Recursos Humanos

Muchos factores influyen en la demanda de Recursos Humanos de la organizacin, e
incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin y en la fuerza
de trabajo. Entre estas causas se pueden mencionar:
a. Externas
a. Econmicas.
b. Factores Sociales.
c. Tecnolgicas.
d. Competitivas.
b. Organizativas
a) Planes Estratgicos
b) Presupuestos
c) Ventas y Produccin
d) Nuevas Actividades
e. Cambios Organizativos

115
Ibd. No. 109, Pg. No. 125

117
c. Laborales
a) Jubilaciones
b) Renuncias
c) Terminacin de Contratos
d) Decesos
e) Permisos no remunerados

7. POLTICAS Y PASOS PARA LA CONTRATACIN DEL PERSONAL DE

RECURSOS HUMANOS116
Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura
organizacional. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.
Constituyen una orientacin administrativa para impedir que los empleados
desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones
especficas.

Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o
problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los
subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que stos les
solucionen cada caso.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones
aspiran a trabajar con los miembros para alcanzar por intermedio de ellos los
objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra los objetivos individuales.
Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms
convenga a la filosofa y a las necesidades. Una poltica de recursos humanos debe
abarcar lo que la organizacin quiere, en los aspectos siguientes:

116
Ibd. No. 107, Pg. No. 118

118
7.1. Polticas de alimentacin de recursos humanos117
a. Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la organizacin), cmo
y en qu condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la
organizacin para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos
humanos que la organizacin requiera.
b. Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para la
admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y
capacitacin de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos que exista
en la organizacin.
c. Cmo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente
interno de la organizacin.

7.1.1. Reclutamiento de Personal

Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
Adems, la funcin de reclutamiento es suministrar la seleccin de la materia prima
bsica (candidatos) para el funcionamiento.
El reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras
de recursos humanos de la organizacin, en las actividades relacionadas con la
investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la
organizacin de un nmero suficiente de personas que esta necesita para la
consecucin de los objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los
cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

117
Ibd. No. 107, Pg. No. 166

119
Fuentes de reclutamiento:
Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues
pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirn las tcnicas de
reclutamiento.

Una de las fases ms importantes del reclutamiento la constituyen la identificacin, la

seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente
para hallar candidatos que tengan probabilidades de cumplir con los requisitos
preestablecidos por la organizacin. Paro ello, constituye una manera por la cual la
administracin de recursos humanos puede:
a. Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la
proporcin de candidatos/as preseleccionados para seleccin, como la de
candidatos/as admitidos.
b. Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.
c. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economa en la
aplicacin de las tcnicas.

Existen 3 formas para el reclutamiento:

a. Reclutamiento interno: este es cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). En las que se
pueden aplicar:
1. transferencia personal.
2. ascensos de personal.
3. transferencias con ascensos de personal.
4. programas de desarrollo personal.
5. planes de profesionalizacin (carreras) de personal.

120
b. Reclutamiento externo: es cuando al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos
externos extrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo
incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones.
c. Reclutamiento mixto: la mayora de las empresas generalmente nunca hacen
solo el reclutamiento interno, ni el externo.
Siempre se deben complementar el uno con el otro, ya que al hacer reclutamiento
interno el individuo transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su
posicin previa. Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una
vacante que debe llenarse.
Cuando se hace el reclutamiento interno en algn punto de la organizacin
siempre surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo,
debe plantearse algn desafi, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.

7.1.2. Seleccin de Personal: 118

Es una actividad de impedimentos, de seleccin, de opcin y decisin, de filtro de
entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.
En este proceso se seleccionan entre los candidatos reclutados a aquellos que
tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo
especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms
adecuados para satisfacer las necesidades de organizacin.
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la seleccin del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, seleccionar entre los
candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal. De esta manera la seleccin busca solucionar dos problemas
fundamentales:

118
Ibd. No. 107, Pg. No. 185

121
a. Adecuacin del recurso humano al cargo, y
b. Eficiencia del recurso humano en el cargo

7.2. Polticas de aplicacin de recursos humanos119

a. Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo (requisitos
intelectuales, fsicos, entre otros) para el desempeo de las tareas y atribuciones
del conjunto de cargos de la organizacin.
b. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de los recursos humanos,
considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas
de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin.
c. Criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los recursos humanos
mediante la evaluacin del desempeo.

7.2.1. Descripcin y anlisis de cargos120

La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades
del cargo, en tanto que el anlisis de cargo se ocupa de los requisitos que el
aspirante necesita cumplir. El ocupante del cargo debe tener caractersticas
compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deber desempear es
el contenido del cargo registrado en la descripcin.
En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera
impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la
organizacin respecto a las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar
el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, entre otros.

Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer el contenido y

las especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos
empleados en ellos.
El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:

119
Ibd. No. 107, Pg. No. 119
120
Ibd. No. 107, Pg. No. 237

122
a. Tarea:
Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en
general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que
trabajan por horas o los obreros.
b. Atribucin:
Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo.
Se refiere a cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que
desempean los que trabajan por meses o los funcionarios.
c. Funcin:
Es un conjunto de tareas (cargos por horas o atribuciones, cargos por meses) que el
ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin
ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que
un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya
repeticin al ejecutarlas.
d. Cargo:
Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura
organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama
implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que
esta localizado, el superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados
(sobre los que ejerce autoridad).
Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones (tareas y
atribuciones previamente determinadas) que ocupa una posicin formal dentro del
organigrama.
Todo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son las personas designadas para
ejercer las funciones especficas del cargo, as como la autoridad y la
responsabilidad inherentes a la posicin que el cargo ocupa en el organigrama.

123
7.2.2. Evaluacin del Desempeo Humano: 121
Es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del
individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades de alguna persona.

La evaluacin de los individuos que desempean papeles dentro de una

organizacin puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones
como evaluacin del desempeo, evaluacin al merito, evaluacin de los empleados,
informe de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, entre otros.

En otras palabras es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre

evaluados con cierta continuidad, sea formal o informal, en las organizaciones.
Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin
imprescindible en la actividad administrativa.
La evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de
una poltica de recursos humanos adecuado a las necesidades de la organizacin.

7.3. Polticas de mantenimiento de recursos humanos122

Dentro de las polticas de Recursos Humanos se encuentran:

a. Criterios de remuneracin directa de los empleados, teniendo en cuenta la

evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la
organizacin frente a esas dos variables.
b. Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, teniendo en cuenta los
programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades existentes
en los cargos de la organizacin y considerando la posicin de la organizacin
frente a la actividad del mercado de trabajo.
c. Cmo mantener motivada a la fuerza de trabajo con la moral en alto, participativa
y productiva dentro del clima organizacional adecuado.

121
Ibd. No. 107, Pg. No. 261
122
Ibd. No. 107, Pg. No. 119

124
d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas, ambientales,
que incluye el desempeo de tareas y atribuciones en el conjunto de cargos de la
organizacin.
e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

7.3.1. Compensacin (Administracin de salarios)123

Es uno de los aspectos ms importantes de la filosofa de una organizacin.
El nivel de salarios es el elemento esencial tanto en la posicin competitiva de la
organizacin, en el mercado de trabajo, como en las relaciones de la organizacin
con los propios empleados.
Se pueden mencionar diferentes tipos de salarios, entre ellos se encuentran:
Salario: es la retribucin de dinero o su equivalente pagado por el empleador al
empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
De esta manera existe el salario directo y el salario indirecto.
El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del
servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas
efectivas trabajadas al mes.
El salario indirecto es resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo
y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin. El salario
indirecto incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas adicionales (de
inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno), participacin en las utilidades,
horas extras, as como el correspondiente monetario de los servicios y beneficios
sociales ofrecidos por la organizacin (alimentacin subsidiada, transporte
subsidiado, seguro de vida colectivo, entre otros)

La suma del salario directo e indirecto constituye la remuneracin, la que constituye

todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del
trabajo que desarrolla en una organizacin.

123
Ibd. No. 107, Pg. No. 301

125
Existe tambin una distincin entre el salario nominal y el salario real.
El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en contrato individual
por el cargo ocupado.
El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con
aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de
compra o la cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario.

7.3.2. Planes de beneficios Sociales124

Los beneficios sociales son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas y servicios
que las empresas ofrecen a los empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones. Pueden financiarse, parcial o totalmente, por la empresa.
No obstante, constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza
de trabajo dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad.

Se dice que una considerable parte de la remuneracin esta constituida por

beneficios y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen
costos de mantenimiento del personal.

7.3.3. Higiene y seguridad del trabajo: 125

Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la
seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la
preservacin de la fuerza de trabajo adecuada. De manera genrica higiene y
seguridad del trabajo constituyen dos actividades ntimamente relacionadas,
orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de
mantener cierto nivel de salud de los empleados.
En otras palabras la Higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y
procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del
trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y
al ambiente fsico donde se ejecutan.

124
Ibd. No. 107, Pg. No. 342
125
Ibd. No. 107, Pg. No. 360

126
Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales
a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y el ambiente de trabajo.
As como tambin la seguridad del trabajo es el conjunto de medidas tcnicas,
educacionales, mdica y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes,
tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer
a las personas acerca de la necesidad de la implementacin de prcticas
preventivas.
Tanto la higiene y la seguridad del trabajo, son actividades ligadas que repercuten
directamente sobre la continuidad de la produccin y sobre la moral de los
empleados.

7.3.4. Administracin de Recursos Humanos en pocas de cambio: 126

Significa que en toda organizacin existen cambios y transformaciones que ocurren
en el medio ambiente. Estos cambios y estas transformaciones traen nuevas fuerzas
y presiones hacia adentro de la organizacin, contingencias y coacciones,
oportunidades y amenazas, alterando el equilibrio interno y provocando conflictos.
Esto significa que la Administracin de Recursos Humanos no puede dejar de
considerar los eventos ambientales, sobre todo, las tendencias que ocurren en el
ambiente. El ambiente constituye una compleja trama de fuerzas y variables que
chocan entre si o se entrecruzan produciendo un campo dinmico de fuerzas. Este
campo dinmico de fuerzas es el responsable de la ocurrencia de los cambios.

7.4. Polticas de desarrollo de recursos humanos127

Algunas de las polticas de desarrollo de Recursos Humanos son:
a. Criterios de diagnostico y programacin de preparacin y rotacin constante de la
fuerza de trabajo para el desempeo de las tareas y atribuciones dentro de la
organizacin.

126
Ibd. No. 107, Pg. No. 390
127
Ibd. No. 107, Pg. No. 120

127
b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando
la realizacin contnua del potencial humano en posiciones gradualmente
elevadas en la organizacin.
c. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los
miembros.

7.4.1. Entrenamiento y desarrollo de personal: 128

La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en
administracin de personal consideran el entrenamiento como un medio para
desarrollar la fuerza de trabajo dentro de los cargos particulares. Otros lo consideran
como un adecuado desempeo en el cargo.
En resumen el entrenamiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de
manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos.

7.4.2. Desarrollo Organizacional: 129

La simbologa es (DO). Este se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del
comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se compromete a
mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones
constructivas en procesos y estructura empresariales.

El DO es un esfuerzo de cambio planeado que involucra a la empresa como una

totalidad. Es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos
de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, en particular,
mediante una administracin que se base en la colaboracin y en la efectividad de la
cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o catalizador, o mediante
el uso de la teora y de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia del
comportamiento organizacional.

128
Ibd. No. 107, Pg. No. 414
129
Ibd. No. 107, Pg. No. 448

128
7.5. Polticas de control de recursos humanos130
Entre algunas de las polticas de control se encuentran:
a. Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria
para realizar los anlisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza de trabajo
disponible en la organizacin.

b. Criterios para mantener auditoria permanente en la aplicacin y la adecuacin de

las polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organizacin.

7.5.1. Bases de datos y sistemas de informacin: 131

La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos
debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de
informacin.

En otras palabras es el conjunto de archivos relacionados lgicamente, organizados

de manera que se mejore y facilite el acceso a los datos y se elimine la redundancia.
En cambio que los datos son los que permiten la obtencin de informacin cuando
estn clasificados, almacenados y relacionados entre si.

El sistema de informacin es un conjunto de elementos interdependientes

(subsistemas), lgicamente asociados, para que a partir de su interaccin se genere
informacin necesaria para la toma de decisiones.

7.5.2. Auditora de Recursos Humanos: 132

Es el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa y la evaluacin
del funcionamiento actual seguida de sugerencias para mejorar.

130
Ibd. No. 107, Pg. No. 120
131
Ibd. No. 107, Pg. No. 476
132
Ibd. No. 107, Pg. No. 488

129
Siendo el propsito principal mostrar cmo est funcionando el programa,
localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no
estn justificando el costo, o practicas y condiciones que deben incrementarse.

C- CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS

1. GENERALIDADES DEL CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS133

Con el desarrollo actual de los modelos de empresa y de la gestin, cada vez se
incide ms en la necesidad de conseguir una perspectiva global de la misma por
parte de los mximos responsables y es por ello recomendable establecer unos
informes organizados, normalizados y programados en torno al concepto de Cuadro
de Mando. Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el
Cuadro de Mando, no se puede obviar que ste se sita dentro del rea de gestin
de la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno en el que se
mueve. Adems, la adaptacin contnua al entorno empresarial es uno de los rasgos
principales que se asocia al concepto de Cuadro de Mando. De este modo, resulta
interesante considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la empresa.

En Espaa, sobre mediados de siglo XVII no existan empresas de grandes

dimensiones, de manera que prcticamente no se delegaban responsabilidades a
nivel directivo. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los
ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atencin que
pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos industriales y
sobre la eficiencia de la produccin. Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se
tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante
complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se
poda contar.

133
http://www.5campus.com/LECCION/Cmando/INICIO.html, noviembre 2005.

130
Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba
a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia
empresarial, generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin
alguna.
Por todo ello, el Cuadro de Mando desde el origen hasta estas ltimas dcadas, no
ha estado sometido a ninguna modificacin.
Hace ya unos aos que en la empresa ha tomado especial relevancia el concepto de
Control de Gestin, aunque debemos asumir que ste surgi debido a una serie de
circunstancias como las diferencias con respecto a los propsitos, estmulos,
exigencias y necesidades, entre los intereses individuales de los responsables y los
intereses generales de la propia organizacin.

Asimismo, los procesos cada vez ms heterogneos han ido tomando un grado de
complejidad ms elevado, los recursos son cada vez ms restringidos, y el proceso
de toma de decisiones va centrndose en parcelas de la empresa ms especficas,
convirtindolo en ms autnomo. Ante esta situacin, la bsqueda de herramientas
de apoyo para los procesos de gestin y de toma de decisiones ha sido primordial y,
por esta razn, se desarrollarn ms adelante los principales elementos que se
deben tener en cuenta con respecto al Cuadro de Mando.

1.1. Definicin del Cuadro de Mando de Recursos Humanos134

El concepto de Cuadro de Mando se deriva del concepto denominado "tableau de
bord en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como
tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
El cuadro de mando es una sntesis permanente de la informacin (interna y
externa), de la empresa destinada a conocer, en todo momento:
a. La situacin de la empresa.
b. La marcha del negocio.
c. La tendencia de los elementos de explotacin.

134
Ibd. No. 133

131
Se dice que es un instrumento de sntesis porque permite seguir a la direccin con
un mnimo de tiempo, el anlisis complejo del funcionamiento del negocio, orientando
las desiciones en el sentido ms favorable, es un elemento centralizador, donde
desemboca una serie de circuitos adecuadamente enlazados con todos los puntos a
controlar de los diversos departamentos o servicios.
Al igual que en el cuadro de mando de un moderno avin, si todo funciona bien, no
es preciso mantener fija la atencin sobre todos los dispositivos de control, pero si
algo va mal surge enseguida la seal de alarma.
Para ello la informacin recibida ha de ser sistemticamente resumida, de modo que
seale las tendencias y hechos anormales (Desviaciones excepcionales), que
orienten a la direccin hacia el anlisis de los elementos en que ha de profundizar.

1.2. Objetivos del Cuadro de Mando de Recursos Humanos135

Los objetivos que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando son:
a. Ser un medio informativo destacable.
Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia
informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
b. Ser una herramienta de diagnstico.
Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva
ha de comportarse como un sistema de alerta.
Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la
informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que
vaya a obtener.
c. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de
ponerse de manifiesto la eficacia.
El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la
gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

135
Ibd. No. 1233

132
d. Debe promover el dilogo entre todos.
Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos
responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de
toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms
importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.
e. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades.
Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida
entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar
resultados.
f. Ha de ser motivo de cambio y de formacin contnua, en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables.
Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as,
sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de la propia gestin.
g. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin
debe facilitar la toma de decisiones.
Para ello, el modelo debera en todo momento:
1. Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se requerir
de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al
Cuadro de Mando, adems de lo que le podra aportar el Contador, ya que en
muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni
siquiera la Direccin conoce.
2. Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de
los medios de accin adecuados.
3. Saber decidir como comportarse. En cierto modo, se est haciendo referencia
a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia
trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y
un modo de actuar ptimo.

133
1.3. Caractersticas del Cuadro de Mando de Recursos Humanos136
Bsicamente, y de manera resumida, se pueden destacar tres caractersticas
fundamentales de los Cuadros de Mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en el, dan cierto privilegio a las
secciones operativas, (ventas) para poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre
todo en el menor nmero posible.

1.4. Ventajas de Cuadro de Mando de Recursos Humanos137

Se considera que el cuadro de mando de Recursos Humanos ofrece las siguientes
ventajas:

a. Refuerza la distincin entre los inductores del rendimiento de RRHH y los

productos de RRHH.
El cuadro de mando de RRHH debe distinguir claramente entre productos, que
influencian la implementacin de la estrategia y los factores fcilmente realizables,
que no la afectan. Por ejemplo, la implementacin de la poltica no es un producto
hasta que cree conducta por parte de los trabajadores que afectan a la
implementacin de estrategia. Un cuadro de mando de RRHH apropiado anima
continuamente a los profesionales de este departamento a pensar, adems de
operacionalmente, estratgicamente.

b. Le permite controlar los costos y crear valor.

Siempre se espera que RRHH controle los costos de la empresa, pero desempear
un papel estratgico requerir tambin que cree valor. El cuadro de mando de RRHH
ayuda a los directivos a equilibrar de forma efectiva los dos objetivos.

136
Ibd. No. 133
137
El Cuadro de Mando de RRHH, Brian E.Becker, Mark A.Huselid, Dave Ulrich, Gestin 2000, 1 Edicin ,Pg.104, 2002

134
Adems no solo les alienta a recortar costos donde sea apropiado, sino que tambin
les llevar a defender la inversin al subrayar los beneficios potenciales en trminos
concretos. El costo, es un trmino absoluto que se expresa en trminos monetarios y
que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio. El costo
frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales y los costos indirectos.

El valor, por otro lado, es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad
del producto y servicio con el costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y
rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca
el cliente: satisfacer las necesidades con el menor costo.

Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar incrementando la utilidad con

el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad.
Esto se hace mediante la eliminacin de funciones innecesarias o costosas que no
contribuyan al valor.

c. Mide los indicadores causa.

El Modelo de Cuadro de Mando de Recursos Humanos vincula las desiciones de
RRHH y los sistemas con los productos de este departamento que, a la vez, influyen
en los inductores clave de la implementacin estratgica de la empresa. Al igual que
existen indicadores causa y efecto en el cuadro de mando integral de la empresa,
tambin existen factores y resultados en la cadena de valor de RRHH. Por ello, es
esencial controlar la alineacin de estas decisiones de RRHH y los elementos del
sistema que guan los productos. Evaluar dicha alineacin proporciona una respuesta
sobre el progreso de RRHH hacia la consecucin de los productos y sienta las bases
de la influencia estratgica de RRHH.

135
Qu son los indicadores?

El trmino Indicador en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente

cuantitativos, que permiten conocer cmo se encuentran las cosas en relacin con
algn aspecto de la realidad que interesa conocer.

Los Indicadores pueden ser nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen
condiciones o situaciones especficas. Los indicadores debern reflejar
adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se
originan en la actividad econmica productiva, los resultados, gastos, entre otros, y
caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno
solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad
de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de
ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir. Entre los tipos
de indicadores se pueden mencionar los siguientes:

a. Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en

nmeros o cantidades.
b. Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de
aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,
percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
c. Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una direccin directa del
fenmeno.
d. Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la
condicin econmica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de
indicadores relativos al fenmeno que nos interesa medir o sistematizar.
e. Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor
estaran indicando un avance hacia la equidad.
f. Indicadores Negativos: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa
estaran indicando un retroceso hacia la inequidad.

136
Cul es la importancia de los indicadores?

1. Permite medir cambios en condiciones o situaciones a travs del tiempo.

2. Facilitan visualizar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso
de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientar cmo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.

Cmo construir buenos indicadores?

Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son:

a. Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

b. Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las
realidades que pretende medir o sistematizar.
c. Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

d. Evala la contribucin de RRHH a la implementacin de la estrategia y al

buen funcionamiento de la organizacin en general.
Cualquier sistema estratgico de medicin del rendimiento debera proporcionar al
director de RRHH una respuesta a la siguiente pregunta: Cul es la contribucin de
RRHH al rendimiento empresarial?
El efecto acumulativo de los productos del cuadro de mando de RRHH tendra que
dar una respuesta. Los directivos de RRHH deberan contar con un razonamiento
breve, creble y estratgico en relacin con los productos. Si no existe tal
razonamiento, tampoco debera existir el indicador.
Los directivos de la empresa deberan encontrar estos productos tan crebles como
los directivos de RRHH, ya que la medicin presenta la solucin a los problemas
empresariales, y no a los problemas de RRHH.

137
e. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma efectiva las
responsabilidades estratgicas.
El cuadro de mando anima a los directivos de RRHH a centrarse exactamente en
como afectan las decisiones a la buena implementacin de la estrategia empresarial.
Al igual que se ha subrayado la importancia de la visin estratgica de los
empleados en el conjunto de la empresa, el cuadro de mando de RRHH debera
reforzar esta visin estratgica de los directivos de RRHH y puesto que los
profesionales de este departamento pueden conseguir una influencia estratgica en
gran medida adoptando una perspectiva sistemtica en vez de centrarse en polticas
individuales, el cuadro de mando les da el empuje necesario para que piensen
sistemticamente sobre la estrategia de RRHH.

f. Fomenta la flexibilidad y los cambios.

Una crtica comn de los cuadros de mando del rendimiento es que se
institucionalizan y acaban inhibiendo los cambios. Si las estrategias se modifican, la
organizacin tambin necesita caminar hacia otra direccin, pero los antiguos
objetivos de rendimiento hacen que los directivos y los trabajadores quieran
mantener la posicin.
De hecho, una de las criticas a la gestin mediante el cuadro de mando es que el
personal posee habilidades requeridas para que los nmeros cuadren con el viejo
sistema y se muestran reticentes a modificar la visin de gestin cuando las
condiciones cambiantes as lo requieren.

El Cuadro de Mando de RRHH crea flexibilidad y cambio porque se centra en la

implementacin de la estrategia empresarial, que constantemente demanda
modificaciones.
Desde este enfoque, los indicadores cobran un nuevo significado, ya que se
convierten en simples indicadores de una lgica subyacente que los directivos
aceptan como legitima.

138
Es decir, tambin ellos se acostumbran a pensar sobre la propia contribucin en la
implementacin de la estrategia de la compaa, son capaces de hacer una foto
panormica y mantienen que una visin ms amplia facilita el cambio a los directivos.
A diferencia de las organizaciones tradicionales, en una empresa que adopte esta
visin estratgica, el personal contemplar los indicadores como un camino hacia un
fin en vez de fines en si mismos.

1.5. Definicin de Activo Estratgico138

Es el conjunto de recursos y capacidades difciles de comprar e imitar, escasas y
especializadas, que conceden a la empresa una ventaja competitiva.
Tradicionalmente, los directivos han visto el papel de recursos humanos como una
tarea principalmente profesional y administrativa. El personal de recurso humano se
centraba en administracin de los incentivos, nminas y otras funciones
operacionales, y no pensaban en ellos como una parte de la estrategia global.

En la dcada de los noventa se puso un mayor nfasis en la estrategia y la

importancia de los sistemas de RRHH (se enfatiza de lo individual a lo grupal). Los
investigadores y profesionales empezaron a reconocer el impacto de combinar estos
sistemas con el mayor esfuerzo estratgico de la empresa, as como de evaluar la
calidad. De hecho, a pesar de que son muchos los modelos de RRHH utilizados en la
actualidad, se puede decir que todos representan una evolucin de RRHH como
activo estratgico. A continuacin de sealan algunos ejemplos:
a. La Perspectiva de la gestin de personal: la empresa contrata y paga gente,
pero no se centra en contratar a los mejores o en lograr empleados
excepcionales.
b. La perspectiva de compensacin: la empresa utiliza bonos, primas, incentivos y
distinciones importantes para pagar y recompensar a los ms trabajadores.

138
Ibd. No. 137, Pg. No. 22

139
 Este es el primer paso para reconocer en la gente una fuente de ventaja
competitiva pero no consigue explotar plenamente todos los beneficios de RRHH
como activo estratgico.
c. La perspectiva de alineacin: los altos directivos contemplan a los empleados
como activos estratgico, pero no invierten en ampliar las capacidades de
RRHH. Por eso, el sistema de RRHH no puede apoyar ni cumplir la perspectiva
de la direccin.
d. La perspectiva de alto rendimiento: Los directivos de RRHH y otros directivos
contemplan RRHH como un sistema inmerso en otro sistema ms amplio de
implementacin estratgica de la empresa. La empresa dirige y mide la relacin
entre ambos sistemas y el rendimiento de la empresa.

1.6. Bienes intangibles generan beneficios tangibles139

El potencial estratgico emergente de RRHH depende del papel, cada vez ms
importante en la economa de hoy en da, de los bienes intangibles y del capital
intelectual. Como uno de los factores principales del capital humano, RRHH cobra
una posicin lder que posee gran influencia en otros intangibles, como la clientela, la
investigacin, el desarrollo y la publicidad.
En concreto los beneficios de RRHH como un activo no son siempre visible, puesto
que solo salen a la luz cuando el papel de RRHH esta combinado adecuadamente
con otro bien intangible.

1.7. La arquitectura de RRHH como activo estratgico:140

Si el objetivo de la estrategia empresarial es crear una ventaja competitiva sostenida,
el objetivo de la estrategia de RRHH es obviamente maximizar la contribucin para
conseguir el mismo objetivo y crear as valor para los accionistas.
La base del papel esencial de RRHH se encuentra en las tres dimensiones de la
cadena del valor representada por la arquitectura de RRHH de la empresa: La
funcin, el sistema y la conducta de los trabajadores.

139
Ibd. No. 137, Pg. No. 29
140
Ibd. No. 137, Pg. No. 32

140
a. La funcin de RRHH: La base de una estrategia de RRHH de creacin de valor
es una infraestructura directiva que comprenda e implemente la estrategia de
la empresa. Esto implica un alejamiento de la orientacin funcional tradicional de
muchos directivos de RRHH hacia una comprensin ms profunda del papel
estratgico que RRHH puede jugar en la empresa. La direccin de recursos
humanos, para ser eficiente requiere dos dimensiones esenciales: La primera,
direccin tcnica de RRHH incluye las tareas bsicas de RRHH como un
proceso de seleccin de personal, de compensacin e incentivos.
La segunda, la direccin estratgica de RRHH busca apoyar la implementacin
de la estrategia de la organizacin y en la que los directivos requieren de mayores
competencias porque tienen mayor impacto en el rendimiento de la organizacin.

b. El sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR):

El sistema de RRHH es el eje de la influencia estratgica y se basa en un sistema
de trabajo de altos rendimientos, diseado para maximizar la calidad del capital
humano en la organizacin. Para crear y mantener un capital humano con
talento, el STAR realiza lo siguiente:
a. Vincula la seleccin y promocin laboral con modelos validados de
competencia.
b. Desarrolla estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las
capacidades solicitadas por la implementacin de la estrategia empresarial.
c. Presenta polticas de compensacin y rendimiento que atraen, retienen y
motivan a los empleados que demuestran un rendimiento ms alto.

Es decir, que el STAR busca enfatizar, apoyar y reforzar continuamente el

rendimiento de los trabajadores.

Este sistema, representado bajo la estructura ms genrica de todo sistema, seala

que las salidas fundamentales, las que muestran un rendimiento mucho ms alto,
son: la rotacin baja de los trabajadores; altas ventas por trabajador y un ndice alto
del valor de mercado de la empresa.

141
Para poder obtener tales salidas, son procesos claves: el desarrollo de una
estrategia clara; comunicacin de la misma a los trabajadores; funcionamiento
estratgico de RRHH y el desarrollo de un Cuadro de Mando para dar criterios no
financieros a los trabajadores.

Con tales fines este sistema de RRHH requiere de entradas que lo alimenten, como
son: dedicacin de recursos a la seleccin y contratacin, mayor y mejor formacin
de los trabajadores, realizacin de actividades de gestin de mayor rendimiento y
mayor uso del trabajo en equipo.

Cuadro No. 5 Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR):

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

- Seleccin y - Elaboracin de Rendimiento ms

contratacin estrategias claras alto:
- Formacin - Comunicacin a - rotacin baja de
- Actividades de trabajadores trabajadores
gestin - Funcionamiento - altas ventas por
- Trabajo en equipo estratgico trabajador
- Creacin de un CM con - alto ndice de valor
informacin no de mercado
financiera

De hecho, un STAR es un sistema de implementacin de la estrategia que busca

situarse entre el sistema global de implementacin de la estrategia organizacional
generando ms valor.

c. Conductas estratgicas de trabajadores: Finalmente, toda discusin sobre el

papel estratgico de los RRHH se centra en las conductas productivas de las
personas que sirven directamente para implementar la estrategia de la
organizacin.

142
Un primer factor a tener en cuenta en la importancia de las conductas estar
determinada por la importancia en la estrategia, por ello hay que entender cmo
crean valor las personas en los procesos de la empresa, lo que revelar las
conductas que se requieren para la empresa como aquellas que tienen un valor
especfico en la cadena de valor. Un segundo elemento a considerar es recordar que
las conductas estratgicas son el resultado de un sistema de RRHH que colabore
con la estrategia global.

1.8. Propsitos para integrar RRHH en un Cuadro de Mando141

Captar las relaciones entre los factores de xito clave es esencial para medir el papel
tradicional de RRHH en el rendimiento global de la organizacin. Cuando una
empresa pone en funcionamiento un sistema de implementacin estratgico de
RRHH, puede ver realmente las conexiones entre RRHH y el resto de los factores
que influyen en el buen funcionamiento de la empresa. Al medir el efecto de RRHH
sobre estos aspectos, la empresa puede cuantificar el impacto estratgico general de
RRHH. Para integrar RRHH en un cuadro de mando del rendimiento empresarial, los
directivos deben identificar los puntos de interseccin entre RRHH y el plan de
implementacin estratgico de la organizacin.
Se puede pensar en estos puntos como propsitos estratgicos de RRHH que
sern, especialmente, los resultados de la arquitectura de RRHH que sirvan para
poner en marcha la estrategia de la empresa.
Esto contrasta con los hechos que se centran en la eficiencia de RRHH y la
contabilidad de la actividad. Los nuevos propsitos se dividen en dos categoras:
a. Los factores de rendimiento o inductores de rendimiento:
Son capacidades o bienes relacionados con el personal como, por ejemplo, la
productividad de los trabajadores o la satisfaccin de stos.

141
Ibd. No. 137, Pg. No. 53

143
Pese a que puedan parecer muy importantes, por lo que deberan ser evaluados de
forma global, en realidad no existe ninguna receta correcta para evaluarlos, sino que
cada empresa identifica los propios factores basndose en las caractersticas
particulares y en los requisitos del proceso de implementacin de estrategia.
b. Los factores posibilitadores:
Refuerzan los factores o inductores esenciales de rendimiento. Un ejemplo seria que
una determinada empresa identifica la productividad de los empleados como un
inductor o factor de rendimiento clave, pero modificar las facultades o los procesos
productivos podra ser un factor posibilitador.

1.9. Siete pasos para implementar un papel estratgico de RRHH142

Bsicamente, el Modelo para implementar un papel estratgico de RRHH se resume
en los siguientes siete pasos que a continuacin se detallan:

1.9.1. Paso No. 1: Estrategia empresarial claramente definida:

Al centrarse en como implementar la estrategia, en vez de explicar sencillamente en
que consiste, se puede facilitar una discusin sobre como comunicar los objetivos de
la empresa en la organizacin. Cuando no se desarrollan los objetivos con una visin
respecto a como se implementarn y se comunicarn al resto de la organizacin, se
suelen convertir en fines vagos. El aspecto clave es determinar los objetivos de
la empresa de forma que los empleados puedan entender el papel y la
organizacin pueda medir el xito.

1.9.2. Paso No 2: Crear la conciencia para que RRHH se convierta en un

activo estratgico:
Una vez se ha especificado la estrategia, los profesionales de RRHH necesitan crear
una conciencia clara para determinar por qu y cmo puede apoyar al departamento
esta estrategia.

142
Ibd. No. 137, Pg. No. 59

144
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de la transformacin de una
arquitectura de RRHH en un activo estratgico.

Grfico No. 5 Transformar la arquitectura de RRHH en un activo estratgico

Definir claramente la estrategia empresarial

Crear la conciencia empresarial para que RRHH

se convierta en un activo estratgico

Crear un mapa estratgico

- Indicadores causa y efecto
- Tangible se intangibles

Identificar los factores de RRHH en el mapa estratgico

Indicadores
evaluacin de
forma regular. Combinar la arquitectura de RRHH con los factores de RRHH
Contrastados Funcin de RRHH - Sistema de RRHH - conductas estratgicas
de los empleados
con el mapa
Estratgico

Disear un sistema estratgico de Medicin

Desarrollar un cuadro de mando de RRHH
(Indicadores causa efecto, coste de control y creacin de valor)
Medicin de RRHH-Intangibles-relaciones de rendimiento de la
empresa.

Direccin a travs de la medicin

Fuente: El Cuadro de Mando de RRHH, Brian E.Becker, Mark A.Huselid, Dave Ulrich, Gestin 2000, 1 Edicin ,2002

145
1.9.3. Paso No. 3: Creacin de un mapa estratgico:
Define el proceso de creacin de valor de la empresa y revela cmo se crea valor en
trminos que tanto los directivos como los trabajadores puedan captar y poner en
prctica.

Para empezar el proceso de creacin de un mapa estratgico se deben examinar

con detenimiento los objetivos estratgicos de la empresa y plantearse las siguientes
preguntas:
- Qu objetivos/metas/resultados son crticos?
- Cules son los inductores de rendimiento para cada uno de los objetivos?
- Cules son las barreras que se interponen en la consecucin de cada objetivo?
- Cmo necesitan comportarse los trabajadores para garantizar que la empresa
logre dichos objetivos?
- La funcin de recursos humanos est aportando a la empresa las competencias y
conductas necesarias para seguir los objetivos?
Un mapa estratgico del proceso de creacin de valor contiene hiptesis o
predicciones, sobre qu procesos de la organizacin orientan el rendimiento
empresarial.

1.9.4. Paso no. 4: Identificar los productos de RRHH en el mapa estratgico:

Los productos de RRHH son las capacidades de organizacin que podra cambiar las
competencias individuales con los sistemas de organizacin que aaden valor a lo
largo de la cadena de valor de la organizacin. No necesariamente puede
relacionarse con un solo inductor de rendimiento. En la actualidad los directivos de
RRHH deben hacerse cargo de la responsabilidad de representar tanto los
inductores de rendimientos de RRHH como los factores posibilitadores de RRHH en
el Mapa Estratgico.
Este proceso puede resultar difcil puesto que, por un lado, los inductores de
rendimiento de recursos humanos (como la competencia de los trabajadores, la
motivacin y la disponibilidad) son tan fundamentales que puede ser prcticamente
imposible saber dnde situarlos en el mapa.

146
Se recomienda preguntar qu productos de RRHH (tanto inductores como
posibilitadores) apoyan el nivel de rendimiento que los mdulos de la empresa
describan en el Mapa Estratgico. Para ello hay que centrarse en el tipo de
conductas estratgicas que representan una funcin de competencia, recompensas y
trabajo en la organizacin.

1.9.5. Paso No. 5: Combinar la arquitectura de RRHH con los productos de

RRHH:
Este paso hace que la visin de creacin de valor de la empresa cobre vida al
combinarse el sistema de RRHH con el sistema global de implementacin de la
estrategia de la empresa. No obstante, para lograrlo se necesita reflexionar sobre
cmo encajan los componentes del sistema de RRHH (combinacin interna) y cmo
se combina o apoya al resto de los eslabones de la cadena de valor de la empresa
(combinacin externa). Que no exista esta relacin puede llegar a destruir el valor.

1.9.6. Paso No. 6: Disear el Cuadro de Mando Estratgico de RRHH:

Se necesita de una nueva perspectiva de medicin de los RRHH y algunos aspectos
tcnicos. Medir las relaciones de rendimiento entre RRHH y la empresa no se trata
de un proceso de todo o nada. Cualquier progreso ms all de las medidas
tradicionales puede provocar una mejora sustancial en la cadena de valor.
Esta tarea consta de dos dimensiones:
1. Se tiene que estar seguro que se hayan elegido los inductores de rendimiento y
posibilitadores de RRHH correctos.
2. Se deben escoger los indicadores correctos para dichos productos.

1.9.7. Paso No. 7: Implementar un sistema de direccin a travs de la

medicin:
Si el CMI se combina con la estrategia de la empresa, los profesionales de RRHH
poseern ms conocimientos para que los RRHH sea un activo estratgico.

147
Por ejemplo, podrn ver que el ndice de rotacin es algo ms de lo que
tradicionalmente vean y que esto tiene que ver con la nueva contratacin y los
trabajadores ms experimentados como una inversin de valor y no como un gasto
que aumenta costos. Podrn ver que a un indicador de rendimiento estn asociados
ciertos posibilitadores de RRHH que tienen que ver con los objetivos empresariales.

1.10. Crear un Cuadro de Mando para los Recursos Humanos143

La identificacin de los productos, el uso de un STAR, un plan de alineacin de
RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH, son los elementos esenciales de un
CM de RRHH, porque reflejan el equilibrio entre los imperativos de RRHH de control
de costos y de creacin de valor. El control de costos resulta de medir la eficiencia de
RRHH y la creacin de valor de la medicin de los productos, el sistema de
alineacin y el STAR. Estos tres ltimos marcan la cadena de valor desde la funcin
hasta los sistemas, pasando por las conductas de los trabajadores.
Las organizaciones no pueden ver que la eficiencia de RRHH se basa slo en ser un
centro de costos, porque esto suele poner muy por debajo la eficiencia. No puede
tenerse la visin de que la funcin de RRHH es ayudar a reducir los costos, esto es
una visin simplista. Reducir costos por despidos y otras alternativas influye en el
marco operacional y no es lo suficientemente significativo en el balance general y
mucho menos fuente de generacin de valor, sino todo lo contrario. Utilizar estos
indicadores para medir la eficiencia limita la influencia de RRHH en la estrategia
global de la organizacin. La estructura de un CM estratgico de RRHH depende del
diseo equilibrado entre eficiencia y creacin de valor, guiado por una amplia
estrategia de RRHH.

La influencia estratgica de RRHH en las organizaciones slo es posible medirla si el

CM subraya cmo la creacin de valor, considerando que un equilibrio de los costos,
contribuye a la implementacin de la estrategia y aumenta los beneficios financieros.

143
http://www.latinbanking.com/memorias_congreso_clade_2005/conferencia7_diazllorca, Noviembre 2005

148
Los productos de RRHH son la fuente de valor que generan estos beneficios, pero
slo si el sistema de RRHH est bien dirigido. Puesto que la visin principal del papel
estratgico de RRHH es la creacin de valor, hay que pensar en la necesidad de
adoptar una visin ms amplia de la cadena de valor de RRHH. En tal sentido lograr
un STAR y un sistema de alineacin de RRHH son causales estratgicas que
pueden permitir alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y los
productos de RRHH, y estos aspectos deben aparecer en un CM de RRHH.
Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo estratgico
porque busca maximizar el rendimiento de los trabajadores. Medir la alineacin del
sistema de RRHH significa evaluar cmo el sistema de RRHH cumple los requisitos
de implementacin de la estrategia de la organizacin. La eficiencia de RRHH refleja
hasta donde puede ayudar la funcin de RRHH al resto de la organizacin a generar
competencias relacionando costo y efectividad. Por ltimo, los productos de RRHH
son los que verdaderamente influyen en la implementacin de la estrategia, ya que
suelen estar orientados a las conductas de los trabajadores.

En el mundo organizacional actual a cualquier organizacin le es necesario tener

claridad de las conexiones que pueden existir entre RRHH y el resto de los factores
que influyen en el funcionamiento adecuado de la organizacin. Al poder medir estas
conexiones y el efecto que sobre ellas tiene RRHH, se puede cuantificar el impacto
estratgico general de RRHH.

1.11. Elementos de un Cuadro de Mando de RRHH144

Los elementos claves que harn que RRHH influya en la estrategia total de la
empresa.
a. Productos de RRHH
b. Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR)
c. Sistema de Alineacin de RRHH
d. Indicadores de Eficiencia de RRHH

144
Ibd. No. 137, Pg. No. 90

149
1.11.1. Productos de RRHH:
Son los indicadores de produccin de RRHH que ayudan a identificar los vnculos
causales del sistema de RRHH que generan valor en la empresa, pero no estn
necesariamente expresados en trminos de rendimiento empresarial, sino que
debera haber un consenso sobre la influencia en el rendimiento de la empresa.
Esta medicin debe estar asociada slo a lo que importa, por eso slo deben estar
aquellos indicadores que se vinculen directamente con el Mapa Estratgico de la
organizacin.
Deben centrarse ms en los inductores de rendimiento y en los posibilitadores, que
en las capacidades de la organizacin. Una seccin del CM de RRHH debe incluir
indicadores de los productos de RRHH de impacto estratgico de los impulsores
identificados. En tal sentido, siempre hay que intentar establecer el verdadero
impacto de estos productos en el rendimiento de la empresa. Es decir, en qu
medida el producto de RRHH aument X en un 20%, lo que redujo Y en un 10% y
a la vez aument el valor del accionista en un 3%.

1.11.2. Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR)

La influencia estratgica de RRHH se sostiene sobre una base de polticas, procesos
y prcticas de alto rendimiento de RRHH. Puesto que los directivos de RRHH tienen
que enfrentar casi siempre a demandas conflictivas, se necesita contar con un
conjunto de indicadores de rendimiento que haga que la actividad de RRHH sea un
foco central de referencia. Deben recordar a los directivos lo que debera ser la
organizacin. Tratan cada funcin de RRHH a un nivel macro y destacan la
orientacin de rendimiento de cada actividad. Buscan transformar al personal en una
fuente de ventaja competitiva.
Recoge los indicadores que hacen de la dimensin de rendimiento de las actividades
de RRHH un producto esencial de atencin. No reflejan lo que es, sino que
recuerdan lo que debera ser.

150
1.11.3. Sistema de Alineacin de RRHH145
Este elemento anima a calibrar la alineacin del sistema de RRHH con los distintos
factores del proceso de implementacin de la estrategia de la empresa. Para
transformar un sistema de trabajo de alto rendimiento en un activo estratgico se
necesita relacionar con los aspectos de capital humano.
Para seleccionar los indicadores de alineacin apropiados deber centrarse en los
elementos del sistema de RRHH que pueda representar una contribucin significativa
y definida.
Para identificar estos indicadores se requiere un entendimiento profesional de RRHH
con un conocimiento completo del proceso de creacin de valor de la empresa. Se
extraern del proceso del Mapa Estratgico, donde se identifican los productos de
Recursos que requieren alineacin. Son diseados para ser utilizados en el Dpto. de
RRHH y buscan hacer pensar a los directivos sobre aspectos de alineacin y las
reas que requieren accin.

1.11.4. Eficiencia de RRHH

Para poder medir la eficiencia de RRHH en los empleados se necesita tener el
acceso de datos de costos y rendimientos. Se recomienda que los directivos de
RRHH dividan los indicadores clave de eficiencia en dos categoras:
a. Bsicos
b. Estratgicos

1.11.4.1. Indicadores de Eficiencia Bsicos: Representan los gastos significativos

de RRHH que no suponen una contribucin directa a la implementacin estratgica
de la empresa. Ejemplo de indicadores Bsicos:
a. Incentivos medidos en porcentaje del salario
b. Incentivos por empleado
c. Porcentaje de datos correctos en el sistema de informacin de RRHH

145
Ibd. No. 137, Pg. No. 91

151
1.11.4.2. Indicadores de Eficiencia Estratgicos: Evalan la eficiencia de las
actividades y procesos de RRHH diseados para obtener productos de RRHH, por lo
que son una inversin que producen valor estratgico en el tiempo. Ejemplo de
indicadores de eficiencia de RRHH:
a. Costo por contratacin
b. Costo por hora de formacin
c. Gasto de RRHH por trabajador

152
Cuadro No. 6 INDICADORES DE CUADRO DE MANDO DE RRHH DIVIDIDO POR OBJETIVOS
OBJETIVOS
1 Maximizar valor del accionista
FINANZAS
2 Maximizar el rendimiento del capital
humano
3 Minimizar los costos de recursos
humanos
1 Socios empresariales (apoyo
estratgico)
CLIENTES
2 Niveles estndares generalizados de la
prctica de RRHH.
3 Servicio de calidad receptivo
4 Bajo costo proveedor
1 Relacionar el plan de RRHH con las
prioridades empresariales
2 Proporcionar un servicio de consulta de
calidad
3 Garantizar una mano de obra orientada
OPERACIONES
hacia la estrategia
4 Desarrollar y resaltar programas de
nivel estndar
5 Optimizar los servicios de RRHH
mediante canales de entrega
alternativos
INDICADORES GLOBALES DE LA
EMPRESA (EFECTOS)
. Rentabilidad total.
. Ingreso por empleado
. Rentabilidad de la inversin de RRHH
. Costo total de RRHH por empleado
. Desviacin presupuestaria
. Estimacin de los contratos de servicio de
la empresa
. Puntuacin del desarrollo/auditoria (Alta
tecnologa, informtica)
. Resultados sobre satisfaccin de los
empleados segn las encuestas
. Porcentaje de satisfaccin respecto al
centro de beneficios
. ndice de costo de RRHH
. Porcentaje de planes estratgicos de
RRHH implementados
. Porcentaje de recomendaciones de los
clientes implementadas
. Porcentaje de planes de incentivos con
orientacin paralela a la estrategia
. Puntuacin segn las referencias
. Porcentaje de objetivos de mejora de
productividad establecidos
. Porcentaje de programas llevados a cabo
. Costo por canal de entrega (interaccin
con RRHH, automatizacin,
externalizacin, entre otros.)
. Das que dura cada proceso
. Costo por transaccin
INDICADORES POR DEPARTAMENTOS
(CAUSA)
. Valor aadido de capital humano
. Porcentaje total de costo laboral
. ndice de capacidad competitiva
. ndice de compromiso por parte de los
trabajadores
. Resultados de los anlisis comparativos
. Tiempo medio de resolucin
. Porcentaje de fidelidad resuelto a la
primera llamada
. Costo de servicios frente a dems
referencias
. Tiempo compartido con los directivos
. Porcentaje de cobertura de servicio / cliente
. Porcentaje de participacin en los objetivos
establecidos vinculados a la estrategia
. Ciclo temporal del programa de desarrollo
. Iniciativa clave de seguimiento continuo
frente a seguimiento en puntos concretos
. Tecnologa de rentabilidad de la inversin
de RRHH y perodo de amortizacin.
. Porcentaje de formacin impartida
(formacin basada en ordenadores)
153
 1 Capacidad (crear competencias
estratgicas)
FORMAC. Y CRECIMIENT. 2 Talento (seleccin, asimilacin y
formacin)
3 Ambiente laboral basado en el
rendimiento
4 Integracin en la organizacin
(informacin para la toma de decisiones) . Tiempo de atencin de una solicitud ad
5 Liderazgo
. Participacin
. ndice de abandonos voluntarios
. ndice de produccin deseado por parte de
los trabajadores
. Evaluacin segn las encuestas
. ndice de salud de la organizacin
. Porcentaje de precisin de datos ante la
primera solicitud
hoc
. Sistema de comparacin de datos con los
competidores
. Diversidad
. Tutora de ejecutivos
. Habilidades y capacidades
esenciales
. Porcentaje de retencin de nuevos
empleados contratados (ndice de 6
meses/1 ao)
. ndice de ascensos internos
. Disponibilidad de datos
. Retencin personal con alto potencial
. ndice de aceptacin de ofertas
. Retencin de ejecutivos
154
D- EFICIENCIA EN LA ADMINISTRACIN

1. DEFINICIN DE EFICIENCIA

a. Es una parte vital de la administracin que se refiere a la relacin entre insumos y

productos. Si se obtiene ms producto con una cantidad dada de insumos, habr
incrementado la eficiencia. As mismo si se logra obtener el mismo producto con
menos insumos, habr incrementado tambin la eficiencia.
En virtud de que los gerentes trabajan con pocos recursos en materia de insumos
(sobre todo personas, dinero y equipo) les interesa usar en forma eficiente dichos
recursos. Por lo tanto la gerencia se ocupa de minimizar los costos de los
recursos. 146

b. Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores.
Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de
recursos disponibles y tiempo, logrando la optimizacin.147

2. DEFINICIN DE EFICACIA148
Significa el hecho de alcanzar las metas. Cuando los gerentes alcanzan las metas
de la organizacin, se dice que son eficaces. La eficacia se describe a menudo como
hacer lo que es apropiado, es decir, las actividades de trabajo que ayudan a la
organizacin a alcanzar las metas. As como la eficiencia se enfoca en los medios
para lograr que se hagan las cosas, la eficacia se enfoca en los fines, es decir, el
logro de las metas de la organizacin.

146
Administracin, Stephen P. Robbins, Pearson Educacin, 6 Edicin, Mxico, Pg. No. 9, Ao 1998
147
http://www.definicion.org/eficiencia, octubre de 2005
148
Ibd. No. 146, Pg. No.9-10

155
3. LA EFICIENCIA versus LA EFICACIA149
La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser
compensada con Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada ms intil
que hacer Eficientemente, algo que no tiene ningn valor y que no contribuye en
nada para la Organizacin. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale
para algo. Por ejemplo una persona puede pasar todo el da en el trabajo, sentado en
el escritorio, pero esto no significa que sea eficiente ni eficaz, ms aun cuando la
labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con
que cuenta la Organizacin. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas
y particularmente organizaciones del estado pasan por una serie de problemas por la
falta de recursos, de igual forma todas, quieren ofrecer un buen producto o un buen
servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta a la cual queremos llegar,
posteriormente se debe buscar la mejora en Eficiencia.
Grfico No. 6

Fuente: http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/gestion14.asp, octubre de 2005

149
http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/gestion14.asp, octubre de 2005

156
4. LA EFICIENCIA Y LA ORGANIZACIN150
La falta de eficiencia ha llegado a ser muy considerable en algunas industrias en las
que se emplean trminos como deseconomas de escala para describir las
condiciones resultantes de organizaciones muy grandes. Para poder buscar las
economas de escala, es importante observar que en muchos casos las
disminuciones del tamao de las compaas han tenido lugar en funcin de los
trabajadores; pero no en las operaciones. Las deseconomas son ejemplos de
abusar de lo bueno, en las que las plantas industriales llegan a ser tan grandes y
complejas que ya no pueden administrarse con eficiencia.

Esto conduce a la descentralizacin y los recortes de personal para disminuir el

tamao de las empresas, en aras de la eficiencia, hasta encontrar el nuevo tamao
ptimo de la fbrica. El tamao de la organizacin no es el nico factor que influye en
la eficiencia; sino que tambin la manera en que el trabajo se estructura y quienes lo
llevan a cabo, tambin influyen en los costos y la productividad. Los jefes influyen de
gran manera ya que dependiendo del trato que les brinde a los trabajadores as
sern los resultados que puedan recibir de parte de ellos.

4.1. Eficacia y Eficiencia en los Grupos151

El que los grupos sean mas eficaces que los individuos dependen de los criterios que
se utilicen para definir la eficacia. En trminos de precisin, las decisiones por grupo
tienden a ser ms precisas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman
decisiones de mejor calidad que los individuos.
Sin embargo, si se define la eficacia de la decisin en trminos de velocidad, los
individuos son superiores. Y si la eficacia significa el grado de aceptacin que
alcance la solucin final, el grupo nuevamente lleva la victoria. Los grupos por lo
general son menos eficientes que los individuos.
Entonces, al decidir si se utilizarn los grupos, se debe considerar si los aumentos en
la eficacia son ms que suficientes para equilibrar las prdidas de la eficiencia.

150
Las Ideas y la Prctica de la Administracin, W.Jack Duncan, Oxford, Mxico, Pg. No. 65, 2000
151
Comportamiento Organizacional, teora y Prctica, Stephen P. Robbins, Prentice Hall, 7 Edicin, Mxico, Pg. No. 320,
Ao 1996

157
Se dice que el principal desafo de las organizaciones administradoras de recursos
humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de la cual se forma parte
hacindolas ms eficientes y ms eficaces.
Eficaz, significa lograr la produccin de los bienes o servicios adecuados de manera
que sean aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente, implica que una
organizacin debe utilizar la cantidad mnima de recursos necesarios para la
produccin de los bienes y servicios, siendo estos dos factores los que conducirn a
mejores niveles de productividad; siendo esta la relacin que existe entre los insumos
de una organizacin (bienes y servicios que consume) y los bienes que lleva al
mercado (productos finales de su actividad).152

Grfico No. 7 Eficiencia y Eficacia

Eficiencia (medios) Eficacia (fines)

USO DE LOGRO DE
RECURSOS METAS

Desperdicio alto Logros altos

Desperdicio bajo Logros bajos

La Gerencia se esfuerza por: desperdicio

bajo de recursos (alta eficiencia) logro
alto de metas (alta eficacia)

FUENTE: Administracin, Stephen P. Robbins, Pearsn Educacion, 6 Edicin, Mxico, Pg. No. 9, Ao 1998

152
Administracin de Personal y Recursos Humaos, William B. Werther Jr y Heith Davis, Mc Graw Hill, 4 Edicin, Mxico, Pg.
No. 8, Ao 1995

158
5. ANTECEDENTES HISTRICOS DE PRODUCTIVIDAD153
La palabra PRODUCTIVIDAD se ha venido usando desde hace mucho tiempo,
Quesnay, la utiliz por primera vez en 1766, en 1983 Litr la visualiza como la
facultad de producir. Early, en el ao de 1900, se refiri a ella como, Relacin entre
produccin y los medios empleados para lograrla.
Para la Comunidad Econmica Europea en 1950 la consider como el cociente que
se obtiene al dividir la produccin por uno de los factores de produccin
Davis, en 1955 la consider como el cambio en el producto objetivo por los insumos
gastados.Siegel, en 1976 la visualiz como una familia de razones entre la
produccin y los insumos

5.1. Definicin de productividad

a. Es una forma de medir la eficiencia de la empresa. En otras palabras es la

relacin que existe entre los bienes y servicios producidos y los recursos
invertidos en la produccin.154

b. La productividad es el resultado total de dividir las salidas entre las entradas o

sea, el valor de todos los productos fabricados entre el valor de todos los insumos
utilizados para ello. En otras palabras la productividad es la que refleja el
resultado obtenido a travs del proceso de produccin, por cada coln invertido
en insumos.155

En la productividad hay que tomar en cuenta la unidad de tiempo, es decir, el perodo

en que se realiza la produccin lo cual se puede hacer por ao, por mes, por semana
y por da.
La productividad refleja la forma en que son aprovechados los recursos productivos,
por eso se dice que mide la eficiencia de las organizaciones.

153
Bases para el Mejoramiento Contnuo, Jos J. Angelini Z., 1 Edicin, San Jos C.R., Pg. No. 49, Ao 2000.
154
Economa y Empresa, Jos Silvestre Mndez Morales, Mc Graw Hill, 2 Edicin, Mxico, Pg. No. 156, Ao 2002
155
Ibd. No. 153 pg. No. 50-51

159
A mayor y mejor aprovechamiento de los recursos provoca mayor y mejor
productividad. Esto significa que al elevar la productividad, se utilizan mejor los
factores de produccin, es decir, se vuelve ms eficiente. La productividad se mide
por la relacin que existe entre la produccin total y las unidades de trabajo
empleadas para realizar dicha produccin en un perodo determinado.

6. CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD156
Existen 4 fases importantes que contiene la productividad:

Grfico No. 8

Medicin

Evaluacin Planeacin

Mejoramiento

Fuente: Bases para el Mejoramiento Contnuo, Jos J. Angelini Z., 1 Edicin, San Jos C.R., Pg. No. 68, Ao 2000.

6.1. La Medicin: Corresponde a la primera parte y es la que inicia con el

establecimiento de la produccin medible y los insumos cuantificables.
6.2. La Planeacin: Corresponde a la fase en la cual se planea la productividad
que se desea obtener para alcanzar los objetivos de la empresa
6.3. El Mejoramiento: Esta fase ocurre luego de haber sido identificado el insumo
critico, el que ser sometido a investigacin para hacer cambios y mejoras que han
de conducir a elevar la productividad, la cual podr ser controlada.

156
Ibd. No. 153, Pg. No. 68

160
Estas mejoras se pueden alcanzar aplicando herramientas de ingeniera industrial, de
administracin de empresas y otras en distintos procesos de la organizacin.
6.4. La Evaluacin: en esta se evalan los cambios que han ocurrido con los
programas de mejoramiento de la productividad, al mismo tiempo se mantiene el
control sobre los otros insumos. De esta manera el ciclo se repite indefinidamente.

7. FORMAS DE EVALUAR LA PRODUCTIVIDAD 157

Los seres humanos con relacin a la naturaleza siempre desean una mayor
satisfaccin de las necesidades conocidas, para lo cual continuamente busca los
medios ms eficientes para realizar la produccin con menos esfuerzo y mejores
resultados en el mismo tiempo. Explorando diferentes caminos para poder elevar la
productividad.
Para poder elevar la productividad, se bebe reconocer las siguientes etapas:
a. Capacitacin de la mano de obra
b. Incremento de la divisin del trabajo
c. Mejoramiento de las tcnicas de produccin
Las dos primeras etapas se refieren al trabajo y la tercera al capital, dado que habla
del progreso tecnolgico que se ve representado por mquinas, herramientas y
equipo ms moderno.

Efectivamente, la capacitacin y el adiestramiento de la fuerza de trabajo son

fundamentales en cualquier proceso productivo. Significa que cada persona que la
empresa contrate conozca exactamente aquello para lo cual se le contrat. Es decir
supone la adquisicin de conocimientos especficos tanto de carcter cientfico y
tcnico como administrativo, de tal manera que el personal capacitado es el que
mejor realiza el trabajo. Cuando el personal que labora en una organizacin no est
suficientemente o adecuadamente capacitado entonces se debe realizar el proceso
sistemtico de capacitacin.

157
Ibd. No. 154, Pg. No. 160

161
El adiestramiento, consiste en la creacin y formacin de hbitos logrados por el
ejercicio prctico y sistemtico de alguna actividad productiva, lo cual permite obtener
una mayor experiencia y habilidad y, por tanto, mayor especializacin que repercute
en una mayor productividad.
Todo lo anterior permite afirmar que a travs de la capacitacin y el adiestramiento
se puede elevar la productividad de las empresas, lo cual no tiene que ser visto como
un fin en s mismo, sino que el incremento de la productividad a travs de la
capacitacin y el adiestramiento debe tener dos fines sociales:
a. Mejorar la cantidad y la calidad de los bienes y servicios producidos por la
sociedad al costo ms bajo, y
b. Mejorar las condiciones de bienestar de los trabajadores que contribuyan a
mejorar la productividad.
La mayor capacitacin conduce a la especializacin y por lo tanto al incremento de la
divisin del trabajo. En efecto, al desarrollarse una sola actividad, aument la
habilidad en el trabajo incrementndose las capacidades y actitudes en la realizacin
del trabajo y por lo tanto el incremento de la productividad.

Histricamente la divisin del trabajo ha permitido la elevacin de la productividad,

al mismo tiempo que se ha logrado la especializacin y habilidad en el trabajo, el
ahorro de tiempo y esfuerzo y la posibilidad de la utilizacin de maquinaria en el
proceso productivo. Es a partir de la Revolucin Industrial que la divisin social del
trabajo e inclusive la divisin internacional del trabajo han crecido en forma
incesante. Por otra parte, la divisin del trabajo que trae aparejada la especializacin
conduce al mejoramiento de las tcnicas de produccin y por lo tanto al incremento
de la productividad. Es decir, se habla de la tecnologa que consiste en la aplicacin
de las diversas tcnicas al proceso productivo.
Algunos ejemplos de nuevas tcnicas de produccin que inciden en un incremento
de la productividad en las empresas son:
a. Uso de computadoras en diversas fases del proceso productivo.
b. Modificaciones en las lneas de montaje por uso de robots y mecanismos
automatizados.

162
Es evidente que en la actualidad las tres etapas de la productividad estn
interrelacionadas y se dan de manera conjunta. El uso de nuevas tecnologas exige
cada vez mayor capacitacin para que los obreros y empleados adquieran nuevas
habilidades y puedan desempear diversos trabajos, lo que permitir incrementar la
divisin del trabajo y acelerar el uso de nuevas tecnologas que producen mayor
productividad.

8. FACTORES DETERMINANTES DE LA PRODUCTIVIDAD158

Existen 6 factores principales determinantes de la productividad, los cuales son:

Grfico No. 9 Factores de la Productividad

1. CAPACITACIN DE LA MANO DE
OBRA

2. MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA
Y EQUIPO

3. CONDICIONES DE HIGIENE Y
SEGURIDAD

4. DESARROLLO DE MAQUINARIA Y
EQUIPO

5. ESTABLECIMIENTO DE
CONTROLES DE CALIDAD

6. APLICACIN DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

Fuente: Economa y Empresa, Jos Silvestre Mndez Morales, Mc Graw Hill, 2 Edicin, Mxico, Pg. No. 156, Ao 2002

158
Ibd. No. 154, Pg. No. 164

163
En primer lugar se encuentra una vez ms y como elemento fundamental la
elevacin de la productividad, la capacitacin y adiestramiento de obreros y
empleados, lo cual debe ser una preocupacin formal de todo tipo de empresas.
Una capacitacin y adiestramiento eficientes de personal a todos los niveles,
repercute en una mayor utilizacin del quipo, as como en una mejor realizacin de
las operaciones. A partir de la capacitacin y el adiestramiento es posible un mejor
aprovechamiento de las capacidades de los recursos humanos. Adems, la
capacitacin ayuda al mejor control de la produccin sobre todo en los casos de
nuevo empleo, reubicacin laboral o modificaciones por nueva tecnologa.

El segundo factor que hay que tomar en cuenta si se quiere elevar la productividad
de la empresa es el mantenimiento de la maquinaria y el equipo con que se
cuente. El mantenimiento puede ser preventivo y correctivo; el preventivo es el
conjunto de acciones que se realizan con el objeto de que la maquinaria y equipo
sigan funcionando sin sufrir interrupciones imprevistas. Esto significa verificar en
forma peridica y sistemtica el equipo y maquinaria con el objeto de detectar las
fallas de esta manera que no se detenga el proceso productivo.
El mantenimiento correctivo, consiste en la reparacin inmediata de la maquinaria o
equipo que est deteriorado o haya sufrido un desperfecto por mal uso o por el
funcionamiento normal. Si el mantenimiento tanto preventivo como correctivo es
eficaz, la produccin no se detiene y se ayuda a elevarla, por lo cual el aspecto de la
administracin juega un papel muy importante en este proceso.

El tercer elemento para poder elevar la productividad es propiciar un adecuado y

confortable ambiente de trabajo; es decir, mantener condiciones de higiene y
seguridad que se consideren satisfactorias. Un buen clima o ambiente de trabajo
propicia la satisfaccin del trabajador en las labores que desempea, lo que
repercute en incremento de la productividad.

Algunos elementos esenciales para propiciar adecuadas condiciones de higiene y

seguridad en el trabajo son:

164
a. Buena iluminacin.
b. Clima adecuado (que no resulte extremoso).
c. Amplitud en el rea de trabajo.
d. Muebles y equipos cmodos.
e. Limpieza en el lugar de trabajo.
f. Mantenimiento del orden (un lugar para cada objeto y cada objeto en su lugar).
g. Existencia de reas verdes, entre otros.

El cuarto elemento es el avance tecnolgico, que debe ser tomado muy en cuenta,
sobre todo para el desarrollo de la maquinaria y equipo. Para incrementar la
productividad se deben aprovechar en forma ptima los recursos con los que se
cuenta; utilizar plenamente la capacidad instalada de la planta productiva.

El quinto elemento que se ha de considerar en la elevacin de la productividad es el

establecimiento de controles de calidad. Al especificar los procedimientos del
control de calidad se tiene la certeza de que el proceso productivo se desarrolle en
forma eficiente y no hayan retrasos por deficiencia en la calidad de produccin.
Muchos empresarios tienen la idea de que el poner a operar mecanismos de control
de calidad eleva los costos y no es conveniente en funcin del objetivo de obtencin
de ganancias. Sin embargo, la prctica ha demostrado que las empresas que
cuentan con control de calidad, elevan la productividad y por tanto sus mrgenes de
ganancia son mayores con la ventaja de que el pblico consumidor tiene ms
confianza en ellas.

El sexto y ltimo elemento para elevar la productividad es conveniente llevar un

adecuado proceso administrativo en toda la empresa que incluya los principales
aspectos de la organizacin o habilidad empresarial para la direccin de la unidad
econmica.

El autor Jos Silvestre Mndez Morales propone por lo menos cuatro etapas
fundamentales:

165
a. Diagnstico y proyecciones qu tenemos y a dnde vamos.
b. Elaboracin de planes y programas redactar por escrito incluyendo en los
objetivos lo que se desea lograr y la forma de hacerlo.
c. Ejecucin de lo planteado llevar a la prctica lo que se tiene escrito en
los planes y programas.
d. Evaluacin y control revisar lo que se va haciendo con el fin de ajustarlo,
controlarlo y actualizarlo.

Actualmente la informtica juega un papel muy importante no slo en la elevacin de

la productividad sino en todo el proceso administrativo, por lo que debe usarse como
herramienta para obtener los fines de la organizacin.

9. NUEVO ENFOQUE DE LA PRODUCTIVIDAD159

Un nuevo enfoque de la productividad basado en una nueva cultura productiva
plantea que la productividad es la relacin que existe entre productos y servicios que
satisfacen las necesidades de los clientes y los recursos utilizados en forma
inteligente.

Productos y servicios que satisfacen las

necesidades de los clientes
PRODUCTIVIDAD =
Recursos utilizados inteligentemente

Este nuevo enfoque de la productividad toma en cuenta algunas variables de la

productividad como:
a. Eficiencia en el uso de los recursos.
b. Efectividad en el cumplimiento de los objetivos.
c. Comparacin de resultados numricos contra insumos utilizados.
d. Calida total como satisfaccin del cliente.
e. Proceso de mejora contina para incrementar la productividad y la competitividad
de la empresa.

159
Ibd. No. 154, Pg. No. 166

166
Con base en el incremento de la productividad y la competitividad se pueden lograr
otros objetivos como: calidad y servicio, precios competitivos, permanencia en el
mercado, establecimiento del negocio a largo plazo, seguridad y mejor nivel de vida
para quienes laboran en la empresa, estabilidad empresarial y personal, dignificacin
del trabajo, desarrollo personal y mejora personal; todo lo cual se traduce en mejora
contnua e incremento de la productividad

10. AUSENTISMO versus PRODUCTIVIDAD160

Se dice que es difcil que una organizacin opere de manera uniforme y fluida y que
pueda alcanzar los objetivos si los empleados no se presentan al trabajo;
producindose as una interrupcin en el flujo de trabajo y con frecuencia, deben
posponerse decisiones importantes. El ausentismo puede significar ms que una
interrupcin, generando una fuerte reduccin en la calidad de los productos o
servicios y en algunos casos llevar hasta un cierre total de la empresa. Pero los
niveles de ausentismo ms all de los lmites normales en una organizacin tienen
un impacto directo sobre la eficacia y eficiencia.

11. ROTACIN versus PRODUCTIVIDAD161

En todas las empresas existen rotaciones de personal, lo que significa un incremento
en los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. Esta rotacin tambin
puede significar una interrupcin en el trabajo eficiente en una empresa, cuando el
personal conocedor y experimentado es trasladado o despedido del puesto y es
necesario encontrar y preparar reemplazos para trabajos de responsabilidad. Todas
las empresas tienen cierta rotacin. La rotacin a menudo significa la prdida de
gente que la organizacin no desea perder.

160
Ibd. No. 151, Pg. No. 26
161
Ibd. No. 151, Pg. No. 27

167
12. CADENA DE VALOR
La cadena del valor refleja la historia, estrategia y xito en implementacin de una
empresa.

12.1. Definicin de cadena de valor

a. Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. 162

b. Disgrega a la empresa en las actividades estratgicas relevantes para

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones
existentes y potenciales.163

La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen.

Actividades de valor: son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que
desempea una empresa, estas actividades emplean:
- Insumos comprados
- Recurso humano
- Tecnologa
Las Actividades de valor crean y usan la informacin; tambin crean activos fijos.
El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.

12.2. Caractersticas de la cadena de valor164

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una
organizacin. Las principales caractersticas de la cadena de valor son:
a. Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminacin de insumos de producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a
los proveedores.

162
http://html.rincondelvago.com/cadena-de-valor-y-la-ventaja-competitiva.html, noviembre de 2005
163
Ibd. No. 162
164
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor, noviembre de 2005

168
b. Produccin: Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresin u operacin de instalacin.
c. Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega,
procesamiento de pedidos y programacin.
d. Ventas y Marketing (Ventas y Mercadotecnia): Actividades asociadas con
proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
e. Mantenimiento: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para
realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Estas actividades son apoyadas por: direccin de administracin, direccin de

recursos humanos, investigacin y desarrollo y compras. Para cada actividad de
valor aadido han de ser identificados los generadores de costes y valor. El marco de
la cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de
empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
El objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los
costos.

13. LA COMPETITIVAD

Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo,

los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen
que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.

169
13.1. Definicin de competitividad

a. Es la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no lucrativa,

de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.165

b. Es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.166

13.2. Antecedentes de la competitividad167

El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos

y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de
referencia de los agentes econmicos que han pasado de una actitud
autoprotectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier

iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el
modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estara en la habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, entre otros., de los que dispone dicha empresa, los
mismos de los que carecen los competidores o que estos tienen en menor medida
que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

Por otra parte, el concepto de competitividad hace pensar en la idea "excelencia",

o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

165
http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml, noviembre de 2005
166
Ibd. No. 165, Noviembre 2005
167
Ibd. No. 165, Noviembre 2005

170
13.3. La competitividad y la estrategia empresarial 168

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente;

se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por
grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en
general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en
el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso
es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, se consideraran los niveles de competitividad

interna y competitividad externa.

a. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para

lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital, materiales, ideas, entre otros; y los procesos de transformacin. Al
hablar de la competitividad interna viene la idea de que la empresa ha de
competir contra s misma, con expresin de continuo esfuerzo de superacin.

b. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la

organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar
variables exgenos, como el grado de innovacin, el dinamismo de la
industria, la estabilidad econmica, para estimar competitividad a largo plazo.

La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber

disponerse a mantener la competitividad futura, basado en generar nuevas ideas
y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

168
Ibd. No. 165, Noviembre 2005

171
13.4. Estrategia competitiva169

Calidad total: estrategia clave de la competitividad

El mundo vive un proceso de cambios acelerados y de competitividad global en

una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestin de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad,

lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que
los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como
base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para
alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de
productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente,
rpido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del

concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo,
teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de
normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas
exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un
lente a travs del cual se ve el mundo; no tanto en un plano visual propiamente,
sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y est localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la

mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa
como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos
empresariales.

169
Ibd. No. 165, Noviembre 2005

172
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educacin previa de los trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del
proceso de manufactura en caso de productos y as poder enmendar errores.

13.5. La ventaja competitiva 170

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un

todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa
en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de los productos. Cada
una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribucin
fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de
una fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores
igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta
calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto
superior.

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, y la cadena de valor es la herramienta bsica para hacerlo.
La cadena de valor disgrega a la empresa en las actividades estratgicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeando esta actividad estratgicamente importante ms
barata o mejor que los competidores.

170
Ibd. No. 165, Noviembre 2005

173
13.6. La ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).171

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los
proveedores no slo entregan un producto sino que tambin puede influir el
desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos
productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal)
en el camino hacia el comprador; as como influye en las propias actividades de la
empresa.

El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de

valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el
papel de los productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador.

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo comprender la

cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de
valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando

las historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante
es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama
competitivo del de los competidores, representando una fuente potencial de
ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector industrial
puede permitir que una empresa ajuste la cadena de valores a ese segmento en
comparacin con los competidores.

El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar

la ventaja competitiva.

El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja

competitiva.
Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor
coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones.

171
Ibd. No. 165, Noviembre 2005

174
Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio
internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.

Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con
socios de coalicin que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

14. LA MOTIVACIN
La motivacin es la labor ms importante de la Direccin y a la vez la ms compleja,
pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Se dice que una empresa ser buena o mala, dependiendo de la calidad de los
recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al mximo el
potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la
motivacin del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia
para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador.

14.1. Definicin de motivacin

a. Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, voluntad que esta condicionada por la capacidad que tiene ste
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.172

b. La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una

determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos
y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa.

172
Ibd. No. 151, Pg. No. 212

175
c. Factores que hacen que las poblaciones o las personas acten en cierta forma.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. 173

14.2. Diferencia entre motivacin y satisfaccin174

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un
deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta
una vez cumplido el deseo. Se puede decir entonces que la motivacin es anterior al
resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la
satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

15. LA COMUNICACIN
La comunicacin es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresin que
transmite una idea, informacin, pensamiento y que puede influir en las personas.
Una buena organizacin funciona con libertad de comunicacin entre todos los
ejecutivos.

15.1. Definicin etimolgica de comunicacin175

Deriva del latn cum, con, y munus, don: significa pus, algo que se participa a
otros a la manera de un don o un regalo.

15.2. Definicin de comunicacin

a. Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar
en condiciones de comprenderla.176
b. Es la transferencia y comprensin del significado177

173
http://html.rincondelvago.com/la-motivacion.html
174
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/lamotivacion.htm
175
Ibd. No, 90, Pg. No. 311
176
Ibd. No. 66, Pg. No. 215, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Pg. No. 588
177
Ibd. No. 151, Pg. No. 377

176
15.3. Importancia de la Comunicacin178
Es muy necesario tomar en cuenta la importancia que tiene la comunicacin dentro
de la empresa, para poder lograr los objetivos propuestos, dentro de sta estn:
a. Establecer y difundir los objetivos y metas de la organizacin.
b. Desarrollar planes para lograr dichos objetivos.
c. Organizar los recursos humanos en forma eficaz.
d. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha organizacin.
e. Crear el clima de participacin.
f. Controlar el desempeo de los miembros.
g. Influir en la motivacin del personal.

15.4. El proceso de la Comunicacin179

Para llevar a cabo una comunicacin efectiva, es necesario que en el flujo de la
transmisin de ideas, intervengan una serie de elementos, los que se describen a
continuacin.

Grfico No. 10 El Proceso de la Comunicacin

Ruido Ruido

Decodificacin Receptor
Emisor Codificacin Canal

Retroalimentacin

Ruido Ruido

178
Ibd. No. 66, Pg. No. 215
179
Ibd. No. 66, Pg. No. 215

177
a. Emisor o Fuente de Mensaje: Inicia la comunicacin en una empresa, ser la
persona que tiene una informacin, necesidades o deseos y la intencin de
comunicarlos a una o mas personas.
b. Codificacin: Traduccin de informacin a una serie de smbolos para la
comunicacin. Esta es necesaria porque la informacin nicamente puede
transmitirse de una persona a otra o por medio de representaciones o smbolos.
c. Mensaje: Es la informacin codificada que el transmisor enva al receptor. El
mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida
por uno o ms de los sentidos del receptor.
d. Canal: Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor.
e. Receptor: Es el individuo que recibe, por medio de los sentidos, el mensaje del
transmisor.
f. Decodificacin: Es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la
informacin tenga sentido.
g. Ruido: Es todo aquello que confunda, altere, disminuye o interfiera con la
comunicacin. El ruido puede ser:
- Interno, cuando el receptor no esta poniendo atencin.
- Externo, cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente.

15.5. Tipos de comunicacin180

Dentro de los tipos de comunicacin que existen se pueden mencionar:
a. Comunicacin Oral: Se hace uso del habla, y la ventaja es que tiene rapidez,
adems se pueden evacuar dudas de inmediato.
b. Comunicacin Escrita: Esta se da a travs de cartas, memorando, boletines,
entre otros. La ventaja es que se constituye como registro de informacin y evita
evadir responsabilidades.
c. Comunicacin No Verbal: Esta se da a travs de movimientos corporales y
expresiones faciales.

180
Ibd. No. 66, Pg. No. 217

178
d. Comunicacin de Medios Electrnicos: Se da a travs de los equipos que se
encuentran interconectadas entre si. (Mensajes a travs de Internet, mensajes a
travs de fax, celulares, entre otros.)

15.6. Barreras de la comunicacin181

Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de un
mensaje, y entre ellas tenemos:
15.6.1. Barreras Interpersonales
a. La interpretacin hecha por el receptor
b. Los defectos fisiolgicos del emisor y receptor
c. Los aspectos de personalidad del emisor o receptor (sentimientos, emociones)
d. Las condiciones ambientales (ruido, calor, fro)
e. La semntica (diferencia de lenguaje, palabras no adecuadas)
15.6.2. Barreras Organizacionales
Si una empresa ha crecido, la estructura se expande, creando problemas en la
comunicacin, lo que genera situaciones de agregar, quitar modificar o cambiar
completamente un mensaje.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la
autoridad es una caracterstica de toda empresa, por lo que, esa supervisin genera
una barrera y por ultimo la especializacin es otra barrera que afecta la eficacia de la
comunicacin.

15.7. La comunicacin efectiva182

A travs del proceso de comunicacin, se pueden dar ciertas fallas, por lo cual es
recomendable hacer uso de ciertas tcnicas para mejorar dicha situacin:
15.7.1. La Auditora de Comunicacin: En toda empresa existen establecidos
ciertos medios de intercomunicacin, que son diseados para proveer de informacin
a los gerentes y empleados que estn inmersos en el cumplimiento de las metas
propuestas.

181
Ibd. No. 66, Pg. No. 217-218
182
Ibd. No. 66, Pg. No. 218

179
Las cuatro principales redes de comunicacin que es necesario auditar son las
siguientes:
a. La Red de regulacin o relativa a las tareas, referente a polticas, procedimientos,
reglas y relaciones superiores-subordinados.
b. La Red de innovacin, que incluye la solucin de problemas, las reuniones y las
sugerencias de cambios.
c. La Red de integracin, compuesta por elogios, recompensas, ascensos y todos
aquellos elementos que vinculan a las metas de la empresa con las necesidades
personales.
d. La Red de informacin instruccin, que incluye a las publicaciones, tableros de
avisos y la red natural de una compaa.

As pues, la auditoria de comunicacin es un instrumento para el anlisis de la

comunicacin relacionada con muchas de las actividades administrativas mas
importantes. Sirve no solo para resolver problemas que ya han ocurrido, sino tambin
para impedir que ocurran en primer termino. El formato de la auditoria puede adoptar
muchas modalidades e incluir observaciones, cuestionarios, entrevistas y anlisis de
documentos.
Aunque la auditoria inicial del sistema de comunicacin es sumamente deseable,
debe complementarse con informes peridicos.

15.7.2. Sugerencias para mejorar la Comunicacin183

Dentro de las sugerencias para mejorar la comunicacin se encuentran:
a. Saber Escuchar
Aqu se deben considerar tres aspectos fundamentales por parte del Administrador:
Empata, concentracin y el tiempo necesario para que el emisor se exprese.
Segn Keinth Davis y John W.Newstrom existen diez principios para desarrollar la
capacidad de escuchar:
1. Dejar hablar
2. Hacer que el que habla se sienta cmodo

183
Ibd. No. 66, Pg. No. 218

180
3. Demostrar inters en escuchar
4. Evitar distracciones
5. Empatizar con el hablante
6. Ser paciente
7. Mantener la calma
8. Evitar discusiones y criticas
9. Hacer preguntas al respecto
10. Dejar hablar

b) Mejorar la Comunicacin Escrita

Generalmente se presta a mala interpretacin de los mensajes escritos, por lo que es
recomendable, ser preciso y muy breve en lo que se quiere transmitir, para eso se
sugiere lo siguiente:
1. Usar palabras y frases sencillas
2. Usar palabras breves y conocidas
3. De ilustraciones y ejemplos
4. Evite palabras innecesarias

15.8. La comunicacin organizacional184

La comunicacin en las empresas es de vital importancia, como la sangre en los
seres humanos, que debe de circular en una forma fluida y continua para que no
perezcan.
Es necesario tener en cuenta, en este flujo de informacin las cantidades y la calidad
de la misma. Dentro de las empresas la comunicacin puede fluir en diferentes
direcciones tanto interna como externa.
Dentro de la comunicacin Organizacional Interna se encuentran: la comunicacin
vertical, horizontal y diagonal.
a. La Comunicacin Vertical: viene de los niveles superiores (Gerentes, Jefes,
Directores, entre otros.), hacia los niveles inferiores y viceversa, es decir de los
empleados hacia los superiores.

184
Ibd. No. 66, Pg. No. 220

181
 A travs de este tipo de comunicacin se transmiten las rdenes de los jefes a los
empleados, como tambin se reciben las quejas y sugerencias de los mismos.
b. La comunicacin Horizontal: Se da a nivel de coordinacin entre unidades
administrativas del mismo nivel jerrquico. Es importante el fomentar esta
comunicacin de cooperacin, ya que de manera permanente se requiere
informacin de un departamento a otro.
c. La comunicacin diagonal: Se da entre personas, de diferentes niveles
Jerrquicos sin tener relacin directa de dependencia entre si. Este ltimo tipo de
informacin sirve para acelerar el flujo de informacin, y se sale de las rutas
formales marcadas por la jerarqua organizacional.

La Comunicacin externa: Es donde las empresas tambin se ven en la necesidad

de estar atentas a toda la informacin que provenga de los clientes, respecto a las
sugerencias en los productos, informacin de tipo macroeconmico como niveles de
inflacin, tasas de desempleo, entre otros. Toda esta informacin viene a la empresa
de afuera, de elementos externos como los proveedores, instituciones pblicas, los
diferentes medios de comunicacin (prensa, revistas, conferencias, capacitaciones,
TV, Internet, entre otros). Por lo tanto es necesario tomar muy en cuenta la
comunicacin interna, pero tambin, de manera especial es de considerar la
comunicacin externa.

15.9. Sistemas de comunicacin gerencial.185

Es un sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis, y
dispersin de informacin interna y externa de le empresa de manera oportuna,
eficaz y eficiente.

Es importante sealar que los sistemas de informacin deben de ser diseados

conforme a las necesidades y naturaleza de las empresas, y en ningn momento
emular patrones observados en otras empresas que no pueden ser de fcil manejo.

185
Ibd. No. 66, Pg. No. 221

182
Las computadoras y las respectivas aplicaciones (software) son de gran utilidad, en
el manejo de cuentas por cobrar, nomina de personal, presupuestos, planeacion de
materiales, control de procesos productivos, determinacin de costos, control de
inventarios, entre otros.
Los sistemas de informacin gerencial son necesarios para llevar a cabo la tarea de
planeacion y control, ya que proveen a los gerentes de la informacin exacta y
oportuna para un proceso de toma de desiciones ms fcil. Los sistemas ofrecen
informacin sobre el pasado, presente y futuro de los hechos relevantes ocurridos
dentro y fuera de la Empresa.
Debido a la magnitud y crecimiento de las empresas se ven en la necesidad de crear
la direccin de informtica que se hace cargo de diagnosticar, disear y mejorar los
sistemas integrados de informacin requeridos dentro de la empresa.

15.10. Comunicacin y Negociaciones186

Los gerentes de las empresas, diariamente se ven en la necesidad de buscar la
salida a una diversidad de problemas. Muchos desacuerdos surgen por aspectos de
personalidad, por metas no cumplidas, deseos y estatus no alcanzados, entre otros.
En estos casos la negociacin que debe emprender un gerente, puede ayudar a
resolver un conflicto de manera efectiva y satisfactoria para las partes involucradas,
ya que en la negociacin siempre interactan dos partes y se debe hacer uso de la
comunicacin para resolverlo en forma conjunta.
Segn Lewicki y Litterrer, todas estas situaciones de negociaciones estn definidas
por tres caractersticas.
a. Existe un conflicto de intereses entre dos partes o ms, es decir lo que uno no
siempre es lo que quiere la otra.
b. O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para
resolver el conflicto, o bien las partes prefieren trabajar ajenas a la serie de reglas
y procedimientos para inventar la propia solucin al conflicto.

186
Ibd. No. 66, Pg. No. 221

183
c. Las partes, cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que luchar
abiertamente, y as, acabar con el conflicto en forma permanente o llevar la
disputa a una autoridad superior para que esta resuelva.

16. EL LIDERAZGO
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al
comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa.

16.1. Definicin del liderazgo

a. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo,
novedoso o provechoso pero en compaa de individuos. El lder es esa persona
comprometida en asumir una posicin de poder debido a un compromiso y
conviccin dentro de un ambiente de equipo. Lo que diferencia a un lder con los
dems, es el carisma y espritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien
comn o meta en la vida. 187

b. Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del

proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.188

16.2. Importancia del Liderazgo

El liderazgo es de mucha importancia por las siguientes razones:
1. Por tener la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

187
http://www.definicion.org/liderazgo, noviembre de 2005
188
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml****Chiavenato, Idalberto (1993), octubre de 2005.

184
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

16.3. Perspectivas del Liderazgo189

De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos
perspectivas:
1. Como cualidad personal del lder
2. Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad.

16.3.1. El Liderazgo como cualidad personal

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura
mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los
miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar la
superioridad ante la comunidad se converta en el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan
biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos.
Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y
habilidades crear lderes.

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades
de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.
Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los
valores que prevalecen en la sociedad o la imagen del lder ideal.

Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que

las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los
lderes poseen estas en mayor grado.

189
http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml, Octubre 30,2005.

185
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms brillantes,
tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones,
atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.

16.4.2. El Liderazgo como funcin dentro de la Organizacin

El lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo
tiende a actuar o hablar a travs de uno de los miembros. Cuando todos tratan de
hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La
necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del
grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una
unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr los objetivos y, las habilidades
personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por
la capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.

Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder
adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren las metas. El apoyo
resulta de que consigue para los miembros del grupo, comunidad o sociedad ms
que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad
entre los miembros del grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma
de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.

16.4. Tipos de liderazgo190

Los tres tipos o estilos bsicos del liderazgo son: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.

190
Ibd. No. 178, octubre de 2005

186
16.4.1. El lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que los
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos
es la obediencia y adhesin a las decisiones.
El autcrata observa los niveles de desempeo de los subalternos con la esperanza
de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a las directrices.

16.4.2. El lder participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega el derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a los subalternos pero consulta las ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta las
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la
toma de decisiones de los subalternos para que las ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.

Impulsa tambin a los subalternos a incrementar la capacidad de auto control y los

insta a asumir ms responsabilidad para guiar los propios esfuerzos. Es un lder que
apoya a los subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

16.4.3. El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante
este estilo de liderazgo, el lder delega en los subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a los seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me
importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por la propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

187
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la
panacea para todas las necesidades de supervisin.
La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata
tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un
estilo singularmente provechoso.

Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en

el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y
los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay
dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta
una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada
situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los
factores cambian.
16.5. Diferencias entre un jefe y un lder:191
Entre las diferencias se encuentran las siguientes:

191
Ibd. No. 188, octubre de 2005

188
Cuadro No. 7 Diferencias entre un Jefe y un Lder

JEFE LDER
1. Existe por la autoridad. 1. Existe por la buena voluntad.
2. Considera la autoridad un privilegio de 2. Considera la autoridad un privilegio de
mando. servicio.
3. Inspira miedo. 3. Inspira confianza
4. Sabe cmo se hacen las cosas. 4. Ensea como hacer las cosas.
5. Le dice a uno: Vaya! 5. Le dice a uno: Vayamos!
6. Maneja a las personas como fichas. 6. No trata a las personas como cosas.
7. Llega a tiempo. 7. Llega antes.
8. Asigna las tareas. 8. Da el ejemplo

FUENTE:www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml, Octubre 30,2005.

16.6. Caractersticas de un lder 192

a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por los rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta o baja, aspecto, voz.);sino que cada grupo considera
lder al que sobresalga en algo que le interesa, o al ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms
bondadoso.
c. Cada grupo elabora el prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico
para todos los grupos.
d. En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga.

192
Ibd. No. 189, octubre de 2005

189
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.

190