INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD SANTO TOMS

CONTADOR PBLICO

FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS

PRESENTAN

PROFESOR

C.P. DARO J. RIOJA LPEZ

MXICO, CDMX. SEPTIEMBRE 2016

NDICE
Factores Externos de las empresas......................................................................3
INDICADORES MACROECONMICOS..................................................................3
FACTORES EXTERNOS: IMPACTO DE LA GLOBALIZACIN EN LAS
ORGANIZACIONES..................................................................................................7
Definicin de globalizacin.....................................................................................7
Caractersticas.......................................................................................................8
Efectos en las organizaciones...............................................................................9
Factores que motivaron la globalizacin................................................................9
Efecto....................................................................................................................11
Estrategias...........................................................................................................12
EMPRESAS INTEGRADORAS...............................................................................13
Etapas para conformar un proyecto de empresa integradora.............................13
Etapa de sensibilizacin...................................................................................14
Etapa de planeacin preliminar........................................................................14
Etapa de planeacin a detalle..........................................................................15
Etapa de formacin y constitucin...................................................................15
Rgimen Simplificado de Tributacin...............................................................16
Etapa de ejecucin...........................................................................................16
Etapa de seguimiento.......................................................................................16
Funciones de la integradora a favor de los integrados........................................16
A) Tecnolgicos................................................................................................16
B) Promocin Y Comercializacin....................................................................16
C) Diseo..........................................................................................................17
D) Subcontratacin...........................................................................................17
E) Financiamiento.............................................................................................17
F) Actividades En Comn.................................................................................17
G) Aprovechamiento De Residuos Industriales...............................................18
H) Gestiones Administrativas...........................................................................18
SOCIEDAD EN REDES...........................................................................................19
Caractersticas.....................................................................................................19
LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES.............................................................20
Conceptualizando A La Organizacin Inteligente................................................20
Componentes Que Convergen Para Innovar Las Organizaciones.....................21
Pensamiento sistmico.....................................................................................21
Dominio personal..............................................................................................22
Modelos mentales............................................................................................23
Construccin de una visin compartida...........................................................23
Aprendizaje en equipo......................................................................................24
Bibliografa...............................................................................................................26
INDICADORES MACROECONMICOS.

En estos tiempos, la alta competencia es la tendencia que rige el desarrollo de las

empresas, los directivos se ven enfrentados a grandes retos, por lo que se deben
allegar de toda la informacin posible a efecto de tomar las decisiones que les
permitan continuar en el mercado que va sufriendo cambios constantemente, no
solo en el contexto nacional sino tambin en el internacional, hacindose
necesario acudir a mayor cantidad de informacin que apoye en la realizacin de
una buena planeacin respecto al futuro de la empresa.
Todo directivo de una empresa debe tener en cuenta los indicadores econmicos
nacionales y en medida de lo posible los internacionales, toda vez que son
necesarios para la formacin de la capacidad competitiva de las organizaciones,
considerando que el comportamiento en los mercados se puede predecir en las
variables macroeconmicas, siendo importantes herramientas de informacin,
para posteriormente tomar las mejores decisiones que permitan adquirir ventaja
respecto a los competidores.
El entorno econmico en el que se desarrolla una empresa, puede conocerse
mediante estos indicadores econmicos, resultando de esta forma fundamentales
para averiguar que ocurre en las tendencias locales en el contexto econmico y
social, as como para decidir respecto a la planeacin de metas y objetivos,
adems de arrojar informacin respecto al riesgo de las fuentes de financiamiento
para determinar sus perspectivas de crecimiento, contrastndola con el
crecimiento del ambiente.
La funcin principal de los indicadores macroeconmicos es arrojar informacin
respecto al comportamiento de la actividad econmica, dando como resultado que
las empresas cuenten con datos tcnicos y cientficos para analizar la situacin
puntual de una actividad en el contexto nacional, adems de dotar de informacin
precisa para realizar anlisis de la evolucin histrica de la actividad en estudio,
para compararla y contraponerla con el crecimiento de la que viene desarrollando
la organizacin, de esta forma se alcanza a realizar un estudio detallado respecto
a la tendencia de la misma en el tiempo, cuales decisiones no le han permitido
desarrollarse y cuales debe tomar para adecuarse al entorno.
Hasta aqu podemos decir que la importancia de los indicadores econmicos
consiste en que son elementales para realizar evaluaciones, dar seguimiento y
predecir el comportamiento del mercado, as como tambin son necesarios para
valorar el desempeo de la empresa y replantear las decisiones para lograr
encaminarla a lograr el cumplimiento de las metas y objetivos.
Dentro de los principales indicadores econmicos que contienen informacin
importante para el desarrollo de la empresa tenemos, el Producto Interno Bruto
(PIB), el ndice Nacional de Precios al Consumidor, el ndice de Confianza del
Consumidor, el ndice de Empleo, la Balanza de Pagos, Ventas Minoristas, entre
otros que se hacen necesarios de acuerdo a la actividad que desarrolle la
empresa, por lo que ahora hay ms tarea para la direccin de las empresas y
Comenzar a realizar anlisis con la informacin que los indicadores arrojan.
Las organizaciones empresariales o de cualquier tipo, constituyen el marco de
accin de todo administrador. Estas organizaciones son influidas por el entorno
general tambin llamado macro entorno que incluye el tipo de sistema econmico
que puede ser de libre empresa. Una variable importante es el tipo de sistema
poltico (democracia, dictadura o monarqua) y finalmente la condicin
del ecosistema, demografa y sistema cultural.
Las empresas se desenvuelven en un entorno econmico globalmente
considerado, Este es un sistema denominado competencia de libre mercado. El
sistema econmico que rodea a la empresa, establece condiciones econmicas y
polticas Particularmente difciles como la administracin de la inflacin,
el desempleo, las tasas impositivas y las tasas de inters.
La capacidad para competir de las empresas es vital, ya que ella seala la
posibilidad de tener un desarrollo sostenido, una generacin
de empleo permanente y una contribucin al desarrollo de los pases. La
prosperidad y el desarrollo de una empresa o un grupo de empresas dependen del
nivel de productividad y competitividad.

El planeamiento estratgico como herramienta de gestin a largo plazo de

los negocios, incorpora necesariamente el anlisis del entorno macroeconmico.
Las decisiones econmicas agregadas o nacionales, son el resultado de una suma
de decisiones particulares. En estas decisiones intervienen los llamados agentes
econmicos. Los agentes econmicos pueden clasificarse en las:
MACROECONOMA Y LA EMPRESA.
Las decisiones de los consumidores surgen de un comportamiento racional
basado en los lmites que impone su ingreso y en las preferencias o gustos que
tengan por los bienes que demandan. Entonces puede afirmarse que las familias
maximizan su bienestar de acuerdo al ingreso que poseen, en este caso un
mayor consumo es seal de un mayor Bienestar.
Existen muchos Indicadores, ya que stos han sido y son empleados por
economistas para conocer el estado real de un mercado. Esto beneficia
al gobierno y al sistema econmico general.
FACTORES EXTERNOS: IMPACTO DE LA GLOBALIZACIN EN
LAS ORGANIZACIONES

Ambiente Externo: Aquellos elementos ajenos a la organizacin que influyen de

manera directa o indirecta el cumplimiento de objetivos.

(Gestiopolis, 2011)

Definicin de globalizacin
La globalizacin es un fenmeno inevitable en la historia humana que ha acercado
el mundo a travs del intercambio de bienes y productos, informacin,
conocimientos y cultura. con el nico fin de lograr una ventaja competitiva
sostenible que permita el desarrollo de nuestra sociedad.
(Velasco, 2012)(Naciones Unidas, 2016)
Caractersticas

(Aguilar Martnez & Martnez Alvarado, 2013)

Efectos en las organizaciones
La globalizacin como consecuencia de los factores antes analizados, produce
efectos en las organizaciones, cualquiera sea su dimensin. En este sentido la
figura 2.2. nos muestra cmo se afectan las entidades econmicas.

Factores que motivaron la globalizacin

Impulso poltico.
a. Mayor relacin econmica a nivel mundial.
b. Convergencia hacia un nico sistema econmico.
Desarrollo tecnolgico.
Permiten que las distancias no sean un obstculo para la realizacin de
actividades comerciales.
Deslocalizacin.
a.Acceso a recursos productivos: localizar sus procesos productivos en sectores
donde el acceso a los recursos es ms econmico
b. Introduccin a nuevos mercados: trasladar los procesos productivos al interior
del rea que se desea conquista
c. Aprovechamiento de franquicias tributarias y/o subvenciones: Una poltica muy
utilizada en la promocin de la inversin extranjera directa, es la reduccin de
impuestos y/o la obtencin de subvenciones destinadas a financiar los proyectos
empresariales.
Mercado financiero global.
acceder a financiacin para nuevos proyectos en cualquier lugar del mundo,
buscando slo obtener las mejores condiciones del mercado.
Efecto
La nueva estructura organizativa debe tener como principal objetivo el logro de
ventajas competitivas, que le permitan permanecer, y en lo posible, crecer en el
mercado, as como introducirse en otros nuevos.
a. Aprovechamiento de economas de escala.
La globalizacin permite a las empresas aprovechar grandes economas de
escala, tanto en el rea productiva como en cualquier otra actividad desarrollada.
Para S. Garca (1996, p. 11-12) el logro de economas de escala en sistemas
econmicos ms abiertos, sin barreras, es el resultado de dos componentes:
Las economas de escala que logra directamente la empresa, basndose en su
propio hecho diferencial, esto es, cada empresa desarrolla una estrategia basada
en aquellos elementos en los cuales es diferente a los dems y,
consecuentemente, en lo que es mejor que ellos.

El segundo componente lo identifica como un hecho "virtual", es decir, existe una

segunda economa de escala que viene dada por el "otro". Recordemos que en
una economa globalizada las operaciones son realizadas en redes, por ello, las
economas de escala se transfieren. De este modo cada participante de la red
aporta lo mejor de s, es decir, su eficiencia. Esta situacin se presenta en las
diversas adquisiciones que debe realizar la empresa para su proceso productivo u
otra actividad empresarial.

b. Nueva divisin del trabajo.

El nuevo entorno econmico hace posible que las empresas desarrollen slo las
actividades en las cuales realmente son eficientes, en otras palabras, donde
poseen sus fortalezas. De este modo pueden entregar a otras empresas, en
cualquier lugar del mundo, el desarrollo de las actividades en las que no poseen
gran competitividad(7).

c. Mejor utilizacin de los recursos disponibles.

La empresa global debe orientar su actividad a desarrollar ventajas competitivas
que le permitan el crecimiento en el mercado, tanto local como mundial. En este
sentido, la entidad debe utilizar de la mejor forma posible los recursos disponibles.
stos consideran factores productivos como el trabajo; el capital y las materias
primas, adems debe considerarse la informacin como un recurso disponible que
debe ser utilizado de forma eficiente, ya que representa un instrumento esencial
para crear diferenciacin entre las empresas.
d. Mayor incorporacin de tecnologa.
Uno de los requisitos cada vez ms exigidos por los consumidores es la presencia
de una mejora tecnolgica en los productos. Es realmente impresionante como en
algunos sectores se ha llegado a una evolucin tecnolgica de gran nivel(8),
produciendo una verdadera guerra entre las empresas lideres en investigacin y
desarrollo. Por esto, es necesario que las empresas cada vez incorporen un mayor
grado de tecnologa a sus productos. Esta situacin, repercutir en una necesidad
de aumentar la cuota de mercado para poder realizar las amortizaciones
respectiva, correspondientes a la mayor incorporacin de tecnologa, adems, el
ciclo de vida del producto cada vez es menor a consecuencia de las evoluciones
tecnolgicas.

Estrategias
Las estrategias para penetrar mercados exteriores son muy variadas, teniendo en
un extremo a la exportacin y en el otro a la inversin directa. Analizaremos a
continuacin algunas de las alternativas ms comunes utilizadas para la
internacionalizacin de las entidades econmicas:
Exportacin
Licencia y franquicia
Inversin en el exterior
(Sarra, 2000)
EMPRESAS INTEGRADORAS
La empresa integradora es una forma de organizacin empresarial que tiene por
objeto social prestar servicios especializados a sus socios, sean stos personas
fsicas o morales de escala micro, pequea y mediana. Su organizacin formal
constituye una plataforma para el desarrollo y modernizacin de los empresarios.

Su objeto social es prestar servicios especializados a sus socios tales como:

Gestionar el financiamiento.

Comprar de manera conjunta materias primas e insumos

Vender de manera consolidada la produccin.

Prestar servicios calificados a sus integradas

Generar economas de escala.

Una empresa integradora puede estar formada por empresas que realizan las
mismas actividades, pero tambin puede estar formada por empresas que realizan
actividades complementarias que pueden hacer que la cadena productiva sea ms
eficiente.

Los objetivos de una empresa integradora son:

Elevar el poder de negociacin de las micro, pequeas y medianas

empresas en los mercados de proveedura, comercializacin, financieros y
tecnolgicos, entre otros.

Consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su

participacin en el de exportacin.

Fomentar la especializacin de las empresas asociadas en productos y

procesos que cuenten con ventajas comparativas.

Etapas para conformar un proyecto de empresa integradora

Para los empresarios y/o productores proporcionarles una Gua que les permita
conocer a fondo el proceso de integracin y as garantizar el xito de sus
organizaciones y apoyarlos en la elaboracin de los documentos para que
obtengan su inscripcin en el Registro Nacional de Empresas Integradoras.
Para los funcionarios institucionales responsables de la promocin, asesora y
autorizacin de una empresa integradora, dotarlos de una herramienta con los
elementos necesarios para desarrollar un proceso de integracin.

Los empresarios y/o productores debern cubrir en forma gradual y sistemtica

las diversas etapas que demanda un proceso de integracin, con el propsito de
asegurar el desarrollo de sus empresas y cumplir con xito sus objetivos y
expectativas comunes.

A continuacin se presentan de manera esquemtica las etapas y el objetivo a

lograr en cada una de ellas:

Etapa de sensibilizacin
El objetivo es que los empresarios y/o productores con potencial de asociarse,
conozcan la importancia y los beneficios que les reportara al participar en un
esquema de cooperacin empresarial y, en especial, en el de empresas
integradoras, as como la forma de operacin de estas empresas y los requisitos
que deben cubrir para su formalizacin.
Etapa de planeacin preliminar
Los empresarios y/o consultores debern elaborar un documento breve y sencillo
en donde perfilen su proyecto de factibilidad econmica-financiera y que permita
visualizar de manera rpida si el proyecto que han iniciado, contiene los
elementossuficientes para garantizar el xito en su ejecucin, tomando en cuenta
los aspectos que a continuacin se sealan:
S existe la oportunidad de un negocio y es rentable.

Conocen los riesgos que tienen que afrontar.

Estn dispuestos a asociarse para lograr sus objetivos.
Tiene capacidad para cumplir con los compromisos que se deriven del
proyecto y estn dispuestos a adoptarlos formalmente.

Etapa de planeacin a detalle

En esta parte se elaborar el proyecto de factibilidad econmica-financiera, en el
cual se indicar como aplicar los recursos humanos, materiales y financieros de
los asociados de manera organizada y eficaz, para obtener el resultado que se
busca
El proyecto de factibilidad se visualiza como una gua indicativa y no limitativa en
donde se seale qu es lo que se debe hacer; de qu manera se debe hacer y
cuando se debe hacer. Tambin, se describir qu se va a necesitar y cundo se
va a utilizar.

Etapa de formacin y constitucin

Se debern cumplir con los requisitos solicitados por la SECOFI, para poder
operar como una empresa integradora, a saber:
Crear a la empresa integradora con una personalidad jurdica propia,
diferente a la de sus asociados y que le permita realizar actividades
mercantiles.
Tener un capital mnimo de $50,000.
La participacin accionaria de cada socio, no debe exceder del 30% del
capital social.
Contar con capital suficiente para la ejecucin del proyecto.
Presentar ante la SECOFI la siguiente documentacin:
Proyecto de acta constitutiva conforme a la Ley General de Sociedades
Mercantiles y al Artculo 4o. del Decreto que promueve la organizacin de
 Empresas Integradoras publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 7
de mayo de 1993 y sus modificaciones del 30 de mayo de 1995.
Proyecto de factibilidad econmica-financiera que sustente la integracin.
Obtener la cdula de inscripcin en el Registro Nacional de Empresas
Integradoras.

Rgimen Simplificado de Tributacin

De acuerdo al Decreto que norma a las empresas integradoras, la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico, les otorga el Rgimen Simplificado de Tributacin a
travs de la Resolucin que Otorga Facilidades Administrativas al Contribuyente,
Capitulo 9, Sector de Empresas Integradoras, ltima publicacin en el DOF el 30
de abril de 1999.

Etapa de ejecucin
Los puntos a considerar en esta etapa son los siguientes:
Contar con la capacidad de resolver imprevistos en la ejecucin del proyecto de
factibilidad econmica-financiera.
Determinar la conveniencia de replantear o modificar el proyecto de factibilidad.

Etapa de seguimiento
Una vez que est en operaciones la empresa integradora, la Secretara de
Comercio y Fomento Industrial estar pendiente de su funcionamiento,
apoyndola con las acciones siguientes:
Asesorndolos respecto a otros programas de apoyo del Gobierno Federal e
Instituciones de apoyo sobre reas especficas como puede ser tecnologa,
productividad, capacitacin, financiamiento y diseo, entre otras.

Funciones de la integradora a favor de los integrados

Los empresarios que adopten este rgimen de cooperacin empresarial, podrn

desarrollar conjuntamente los siguientes servicios especializados, sin detrimento
de tener otros servicios que requieran para su operacin:

A) Tecnolgicos

o Adquisicin, adaptacin, asimilacin e innovacin tecnolgica.

 o Modernizacin de la maquinaria y equipo.

o Planeacin del proceso productivo.

o Instalacin de laboratorios para la investigacin y desarrollo tecnolgico, los

que podrn elaborar prototipos; diversificacin y desarrollo de nuevos
productos, as como las pruebas de resistencia de materiales y control de
calidad.

B) Promocin Y Comercializacin

o Bsqueda de mercados tanto nacionales como de exportacin.

o Elaboracin de catlogos promocionales.

o Participacin en ferias y exposiciones.

o Aplicar tcnicas de mercadotecnia y de publicidad para la venta de sus

productos.

C) Diseo

o Acceso a servicios especializados de diseo.

o Seleccin de diseos de vanguardia.

o Desarrollo de mejores diseos, novedosos, tiles y de calidad, que

satisfagan las necesidades del consumidor, para lograr mayor penetracin
en los mercados.

o Contar con servicios de informacin sobre las tendencias de la moda, tanto

en el pas como en el exterior.

D) Subcontratacin

o Lograr la articulacin y complementacin de cadenas productivas.

o Articular empresas de menor tamao con las de mayor escala, para evitar
integraciones verticales excesivas.

o Contar con servicios de ingeniera especializada, para promover la venta de

procesos industriales.
 o Homologar la produccin de los subcontratistas.

o Consolidar ofertas para la fabricacin de partes, piezas y componentes.

o Desarrollar los perfiles de subcontratacin requeridos por otras empresas.

E) Financiamiento

o Gestionar, por cuenta de los socios, la obtencin de crdito bancario.

o Asesora especializada para mejorar su posicin financiera.

o Promocin y formacin de coinversiones y de alianzas estratgicas.

F) Actividades En Comn

o Vender la produccin por cuenta de los socios.

o Promover la colocacin de ofertas consolidadas.

o Comprar materias primas, refacciones o maquinaria y equipo en

condiciones favorables de precio y calidad, en funcin de los mayores
volmenes de compra.

o Adquirir tecnologa y asistencia tcnica.

o Promover la renovacin e innovacin de la maquinaria y el equipo.

o Brindar capacitacin a la fuerza laboral y a los niveles directivos.

o Implantar programas para mejorar la calidad e incrementar la productividad.

G) Aprovechamiento De Residuos Industriales

o Asesora para lograr una mayor utilizacin de los materiales susceptibles de

reciclarse, a fin de contribuir a la preservacin del medio ambiente.

o Proporcionar el desarrollo de tecnologas de reciclaje.

H) Gestiones Administrativas

o Asesora y Gestin en los trmites administrativos, contables, jurdicos,

fiscales y de crdito que requieran para la operacin de las empresas.
SOCIEDAD EN REDES.
Este artculo analiza 111 medios digitales de 25 pases de todo el continente
americano, con el fin de caracterizar y comparar el desarrollo existente en los
medios digitales e identificar los aspectos socio-econmicos y tecnolgicos que
distinguen e inciden en estos portales en cada pas y regin de dicho continente.
Este artculo se basa en los resultados hallados en el proyecto El desarrollo de
los medios digitales en el continente americano, Espaa, Portugal y Reino Unido,
realizado en 2011 en la Universidad del Norte; adems de los indicadores
dispuestos por el Banco Mundial sobre cada pas, los cuales permiten ver, entre
otras cosas, el desarrollo de los medios digitales en toda Amrica, las debilidades
que tienen en la profundizacin, herramientas de interaccin y la personalizacin
de la informacin publicada en estos medios, adems de una segmentacin del
desarrollo de estos medios por regiones, con diferencias sustantivas en cuanto a
la concentracin demogrfica, conectividad y nmero de abonados a Internet y el
porcentaje de poblacin rural, entre otros aspectos, entre los pases analizados.
Asimismo, se logra establecer como uno de los factores externos que inciden en el
tema tratado la densidad de usuarios conectados a Internet.

Caractersticas
La forma como se establecen, mantienen, modifican o destruyen estas relaciones
cambia ante el nuevo paradigma social en el que se entra a mediados del siglo
XX. La nueva sociedad, la sociedad red, nace de una revolucin
tecnolgica basada en la informacin y el conocimiento y genera una nueva
economa cuyas tres caractersticas fundamentales son:
La nueva economa es informacional, de forma que la generacin y
transformacin de la informacin son determinantes en la productividad del
sistema.
La nueva economa es global, es decir, opera a nivel planetario.
La nueva economa est en red, dando lugar a la empresa-red,
organizacin econmica de nuevo cuo con alta flexibilidad y operatividad,
de configuracin variable y que funciona como una red: plana en jerarquas
y donde lo importante es la interconexin de los distintos nodos.
Estas caractersticas de la nueva economa cambian radicalmente la forma en que
se dan las relaciones de produccin, experiencia y poder, redefiniendo el mercado
de trabajo y el empleo, la cultura, la poltica, el Estado, el consumo, etc. y las
sociedades capitalistas.
LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

La bsqueda de cmo dirigir mejor a las empresas ha estado focalizada en las

inquietudes de sus directivos. En la actualidad, las organizaciones han sufrido
cambios estructuras basadas en el liderazgo, e inclusive dependen de las
tecnologas de la informacin para la toma de decisiones. En este artculo se
pretende establecer la idea de que las organizaciones inteligentes han hecho
surgir, en las nuevas economas, la conciencia empresarial y la idea de que el
aprendizaje organizacional es la estrategia fundamental para permanecer
competitivos en los mercados del mundo de los negocios.
En los nuevos entornos de negocios, muchas empresas estn rediseando sus
estructuras y formas de operar para llegar a lo que actualmente se llama
organizaciones inteligentes, en las que todos resolver problemas. La organizacin
que aprende tanto del entorno como de s misma, es un modelo o ideal de lo que
una entidad puede llegar a ser si las personas, esto es, el capital humano, dejan
de lado su forma habitual de pensar y estn abiertas a nuevas ideas, a nuevos
mtodos o formas de hacer las cosas; es decir, cuando todos los miembros de la
organizacin estn aprendiendo constantemente.
Las organizaciones que aprenden, tienen la habilidad de adquirir, transferir y crear
el conocimiento que permite que la misma siga experimentando, mejorando e
incrementando su capacidad, su se basa en la igualdad, en la informacin abierta,
en la escasa jerarqua y en una cultura compartida que propicia la adaptabilidad y
permite que la organizacin aproveche las oportunidades, atienda y corrija las
debilidades y maneje las crisis. En este tipo de tendencias, los lderes (aspecto
fundamental de la nueva era de las organizaciones), hacen hincapi en otorgar
facultades a los integrantes de las reas respecto a la funcin de planeacin, y
dentro de sta, la toma de decisiones; y fomentan lo colaboracin entre
departamentos y con otras organizaciones. El valor esencial, es la resolucin de
problemas, a diferencia de lo que ocurra en la organizacin tradicional diseada
especialmente para un desempeo eficiente.

Conceptualizando A La Organizacin Inteligente

Guido Demicheli (2008), describe que las organizaciones que aprenden, se
transforman en organizaciones inteligentes, es decir, instituciones que aprenden
permanentemente y que mediante
sus aprendizajes se adaptan de manera constante y los que forman parte.
Con base en esta idea, la organizacin inteligente es la que busca asegurar, a
travs de la creacin de un ambiente laboral favorable, que todos los miembros de
la misma estn en constante aprendizaje y en prctica constante de su potencial.
Esto es, la capacidad de comprender, de adquirir compromisos, de asumir
responsabilidades, de buscar el continuo auto crecimiento. Claro est, que las
nuevas tendencias destacan, como la clave del xito, al conocimiento que poseen
las personas en las organizaciones, en particular al modelo de organizaciones
inteligentes, donde el conocimiento y la adecuada gestin del mismo, es la mejor
alternativa para alcanzar con eficiencia y eficacia, los nuevos retos que se
presentan.
De hecho, Peter M. Senge (2008, p. 18), en su obra La Quinta Disciplina define a
las organizaciones inteligentes (O.l) como espacios o lugares donde las personas
continuamente expanden su capacidad para crear los resultados que
verdaderamente
quieren, en el que se cultivan nuevas maneras de pensar, en donde la aspiracin
colectiva queda en libertad y las personas continuamente aprenden a aprender
juntas.
De acuerdo a los autores citados, De acuerdo a los autores citados se puede
definir las organizaciones inteligentes, como aquellas que aprende con el cambio,
teniendo muy claros sus propsitos, y sabe que para lograr sus objetivos y metas
requiere no slo de posicionarse en el mercado, sino adems, contar con una
planeacin estratgica definida, que con base en su misin y en su visin, formule,
implemente y evale la situacin de la empresa; para ello se requiere de la
retroalimentacin del proceso y de la toma de decisiones sistemticas.

Componentes Que Convergen Para Innovar Las Organizaciones

Hay dos estrategias fundamentales para el crecimiento y competencia de las
organizaciones: la innovacin y la diferenciacin de sus productos y/o servicios. La
palabra innovar, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, proviene del
latn innovare, que significa acto o efecto de innovar tornarse nuevo o renovar,
introducir una novedad.
Para Senge (2008, p. 4) son cinco los componentes que convergen para innovar
las organizaciones inteligentes a continuacin se describen:

Pensamiento sistmico
Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean y se sabe que
despus de la tormenta el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros
de distancia, y que el cielo estar despejado para el siguiente da.
Todos estos acontecimientos estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero
todos estn conectados dentro del mismo patrn. Slo se comprende el sistema
de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento en forma individual.
Los negocios y otras empresas humanas son sistemas, se visualizan como un
conjunto de elementos que estn interrelacionados entre s y que persiguen un
objetivo comn. Estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados,
que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como el
capital humano forma parte de ese ecosistema, es doblemente difcil ver todo el
patrn de cambio.
El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para visualizar
la relacin entre sus componentes y con base en ello, poder modificarlos.

Dominio personal
La palabra dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas. Pero
dominio tambin alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano
domina la alfarera o el tejido, pero no
ejerce dominacin sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio
personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que ms le
importan: aborda la vida como un artista abordara una obra de arte. Lo consigue
consagrndose a un aprendizaje incesante.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar la paciencia y ver la
realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organizacin
inteligente, su cimiento espiritual. El afn y la capacidad de aprender de una
organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las races de esta
disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, as como
de tradiciones seculares.
Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes, lo
que genera un gran derroche de recursos. Las personas ingresan en los negocios
como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energas y deseos
de introducir cambios dice Bill OBrien, de Hanover Insurance1. Cuando
llegan a los treinta aos, algunos se concentran slo en su propia promocin y los
dems reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana.
Pierden el compromiso el sentido de misin y el estmulo con que iniciaron su
carrera. Aprovechamos muy poco de sus energas y casi nada de su espritu.
Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal.
Cuando les preguntamos qu quieren de la vida, la mayora habla primero de
aquello que querran quitarse de encima o bien cambiar algunas cosas aun en
forma temporal. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por
aclarar las cosas que nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de
nuestras mayores aspiraciones. Aqu interesan, ante todo, las conexiones entre
aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos
entre individuo y organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por
gentes capaces de aprender (dem).
Modelos mentales
Un modelo mental es un concepto empleado en la psicologa y refiere a un
mecanismo del pensamiento que la mente usa para explicar cmo funciona el
mundo real. Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imagines que influyen sobre el mundo y actuar. A menudo no
se tiene conciencia de los modelos mentales y los efectos que surten sobre
nuestra conducta.
Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente
arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas
organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica porque entran en conflicto
con poderosos y tcitos modelos mentales, Royal Dutch/Shell2, una de las
primeras organizaciones grandes que comprendi las ventajas de acelerar el
aprendizaje organizacional, lleg a reparar en la profunda influencia de los
modelos mentales ocultos sobre todo los compartidos por gran cantidad de
personas.
El xito administrativo de Shell durante los drsticos cambios en el imprevisible
mundo petrolero de los aos 70 y 80 se debi en gran medida a que aprendi a
revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. A principios de los 70
Shell era la ms dbil de las siete grandes compaas petroleras; afines de los 80
era la ms fuerte. Arie de Geus ex coordinador de Planificacin del grupo de Shell,
declara que la adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante
dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los
equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la
compaa, sus mercados y sus competidores. Por esta razn, pensamos que la
planificacin es aprendizaje y la planificacin empresarial es aprendizaje
institucional.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia
adentro: aprender a exhumar las imgenes internas del mundo, para llevarlas a la
superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para
entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin (actitud
inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para
exponerlos a la influencia de otros.

Construccin de una visin compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de
aos, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear.
Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza sin metas,
valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la
organizacin. La identidad institucional o corporativa, se concibe como un conjunto
de atributos y valores que definen a la empresa: su personalidad, su razn de ser,
su espritu.
La imagen que refleje la empresa a travs de la identidad, la har identificarse y
diferenciarse de las dems, y colocarse, por ende, en mayor o menor escala. La
propia empresa se dar a conocer a travs de sus normas y comportamientos: la
cultura de la empresa. Ejemplos de ello, son los siguientes: IBM tena servicio;
Polaroid tena fotografa instantnea; Ford tena transporte para las masas; Apple
tena informtica para las masas. Aunque muy diferentes en giro y contenido,
estas organizaciones lograron unir a la gente en torno de una identidad y una
aspiracin comn.
Cuando hay una visin genuina (opuesta a la familiar formulacin de visin), la
gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen, sino porque lo desea. Pero
muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones
compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visin compartida de una compaa
gira en torno del carisma del lder, o bien de una crisis que estimula a todos los
integrantes temporalmente, y, dada la opcin, la mayora de la gente prefiere
perseguir una meta elevada, no slo en tiempos de crisis sino en todo momento.
Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visin individual en una visin
compartida: no un recetario, sino un conjunto de principios y prcticas rectoras.

Aprendizaje en equipo
La gran pregunta Cmo puede un equipo de managers talentosos con un
cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual colectivo de 63? La
disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Se sabe que los
equipos pueden aprender. En los deportes, en las artes dramticas, en la ciencia y
en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo
supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan
aptitudes extraordinarias para la accin coordinada. Cuando los equipos realmente
aprenden, no slo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el
dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e
ingresar en un autntico pensamiento conjunto.
Para los griegos, dialogo significaba el libre flujo del significado travs del grupo, lo
cual permita al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban
individualmente. (Dialogo difiere de discusin, que tiene las mismas races que
percusin y concusin, y literalmente consiste en un peloteo de ideas en una
competencia donde el ganador se queda con todo). Es interesante sealar que la
prctica del dilogo se ha preservado en muchas culturas primitivas, pero se ha
perdido de alguna manera, en la sociedad moderna. Hoy se estn redescubriendo
los principios y la prctica del dilogo, y se procura integrarlos a un contexto
contemporneo. (Peter, 2008).
La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de
interaccin que deterioran el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a
menudo estn profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si
no se los detecta, atentan contra el aprendizaje, si se los detecta y se los hace
aflorar creativamente pueden acelerarlo. El aprendizaje en equipo es vital, porque
la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el
individuo, sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organizacin no puede
aprender.
Estos cinco elementos o componentes, constituyen las variables que integran el
pensamiento sistmico que fundamenta el proceso para la innovacin de las
organizaciones.
Bibliografa
Aguilar Martnez, M. M., & Martnez Alvarado, K. I. (2013). Las Pymes ante el
proceso de globalizacin. Obtenido de Eumed:
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2013/pymes.html
Gestiopolis. (2011). Ambiente externo de las organizaciones. Obtenido de
Gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/ambiente-externo-de-las-
organizaciones-empresariales/
Naciones Unidas. (2016). Replanteamiento de la globalizacin. Obtenido de
Naciones Unidas: http://www.un.org/es/aboutun/booklet/globalization.shtml
Sarra, L. A. (2000). La pequea y mediana empresa (PYME) ante la
globalizacin de la economa. Obtenido de Ciberconta:
http://ciberconta.unizar.es/leccion/pyme2/200.HTM
Velasco, A. R. (2012). La globalizacin y el impacto en el mundo empresarial.
Obtenido de Amrica Economa:
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/la-globalizacion-y-el-
impacto-en-el-mundo-empresarial

Demicheli M. Guido (2008). Empresas inteligentes. Chile: McGraw- Hill.

Draf, Richard L. (2005). Teora y diseo organizacional. Mxico: Thomson.
Draf, Richard L. (2006). La experiencia del liderazgo. Mxico: Cengage.
Ramrez, Juan (2007). Cabinas de Luz. Mxico: Addison Wesley, Iberoamericana.
Senge, Peter (2008). La quinta disciplina. Espaa: Granica.