EAdministrativa Modulo1 Separata

Centro Guaman Poma de Ayala Programa de Fortalecimiento de
Capacidades para el Proceso de

Descentralizacin
Diseo general de los mdulos de Capacitacin
1. Nombre del Modulo:
Gerencia Pblica Moderna
2. Objetivos Especficos (el que va alcanzar el participante al acabar el

mdulo)
Desarrollar capacidades humanas e institucionales, adoptando estilos

gerenciales en el diseo y ejecucin de polticas municipales de desarrollo
local.
3. Contenidos
1. Gerencia Pblica al servicio del ciudadano/a

2. Proceso de Modernizacin y Cambio en las Administraciones Pblicas
Locales
3. Direccin por Objetivos
4. El Crculo Municipal de Desarrollo Institucional (CIMUDI)
5. Desarrollo de la calidad e incorporacin del vecino/a (relacin con la
comunidad)
6. El Marketing Pblico
4. Evaluacin
Pruebas de entrada y salida
5. Separata
Resaltando los principales conceptos e ideas fuerza
1
Descentralizacin
GERENCIA PBLICA AL SERVICIO

DEL/A CIUDADANO/A
La gerencia pblica, tambin llamada nueva gestin pblica, constituye un

campo temtico en las ciencias sociales, as como una nueva forma de estudio y
de ejecucin de las polticas pblicas.
La perspectiva de la gerencia pblica se arraiga en corrientes de pensamiento que

destacan la importancia de la organizacin como respuesta a los problemas y
demandas sociales. Uno de los rasgos distintivos de la gerencia pblica (moderna)
es la incorporacin de la visin de la empresa privada a la administracin pblica,
privilegiando la eficiencia de las organizaciones.
Se puede decir que ms que una teora, los enfoques gerenciales se distinguen
por su nfasis en la coordinacin de las actividades de la organizacin y por
destacar una vocacin prctica de la administracin pblica, y as se habla
incluso de modelos y de tecnologas administrativas gerenciales.
Esta visin de incorporar el enfoque de la empresa privada, tiene sus ventajas y

tambin sus desventajas, indudablemente que la calidad y la eficiencia son
aspectos valiosos, no es posible pensar en servicios pblicos que solo por el
hecho de ser prestados por alguna institucin pblica deben de ser malos, todos
los ciudadanos exigimos cada vez mejores servicios. Pero lo malo es que solo se
piensen estos, en funcin solo de la rentabilidad, mas aun cuando estos son
trasladados a la empresa privada.
Hay corrientes, que desde una ptica ms prxima a la economa, ubican esta
transicin como el paso de un Estado benefactor hacia un Estado competitivo,
identificando el giro desde la maximizacin del bienestar como responsabilidad
pblica, hacia el predominio de la rentabilidad en la gestin pblica. En la
perspectiva econmica de la rentabilidad se asume que el Estado puede utilizar
su poder coercitivo como mecanismo fundamental en la organizacin de
actividades que redituarn beneficios colectivos; desde ese ngulo existe inters
por examinar la intervencin del Estado en aspectos operativos de la provisin
del bienestar y de los bienes y servicios pblicos, advirtiendo que la intervencin
2
Descentralizacin
estatal puede implicar costos ms altos para los ciudadanos, y que no existen
mecanismos de presin similares a los del mercado para que el Estado cuente
con instituciones eficientes.
Estas nuevas concepciones sobre las funciones del Estado: rentabilidad,

flexibilidad, desregulacin y relaciones de poder son conceptos incorporados a
una visin gerencial que considera formas de gestin distintas, y que va
articulndose en las propuestas de reforma a la administracin de lo pblico.
Desde un ngulo distinto, la transformacin en el papel del Estado es analizada

por Messner (1996), ubicando las tendencias del cambio como dirigidas hacia la
formacin de una sociedad organizada, a partir de la manera con la que los
actores colectivos desarrollan condiciones para influir en los procesos polticos,
la toma de decisiones, y la configuracin misma de la sociedad. De acuerdo con
sus estudios, esas lneas perfilan la transicin de un Estado ejecutor a un Estado
cooperativo, que interacta con una sociedad activa; este proceso requiere del
establecimiento de nuevos sistemas de coordinacin. Para Messner, los nuevos
conceptos de la coordinacin social giran en torno a la idea de que en las
sociedades modernas existen numerosas reas organizadas mediante redes, y
que la solucin a los problemas existentes se basa cada vez ms en la
coordinacin horizontal de polticas. En dichas redes adquieren relevancia la
organizacin y coordinacin de actores autnomos para alcanzar un resultado
conjunto (Messner, 1996: 79, 95). Es posible que esta forma de mirar la
coordinacin social incidiera en la asimilacin del esquema de las relaciones
horizontales como parte de las reformas que demandaban las organizaciones
pblicas.
Las posiciones aqu sealadas son diversas y responden a propsitos distintos,
no vinculados directamente con la gerencia pblica; sta ltima, no se identifica
correlativamente con las causas de la crisis del Estado, sino que ubica los
problemas y las alternativas para resolverla en la eficiencia de las organizaciones.
Veamos algunos enfoques de cmo la gerencia publica es vista y su utilidad para

resolver los problemas de la sociedad en su conjunto.
EL MOVIMIENTO EN LA CORRIENTE RACIONALISTA
La corriente de pensamiento de la accin racional considera una lgica ordenada

de los procesos que se involucran en la gestin pblica, bajo la premisa de que es
posible alcanzar un conocimiento exhaustivo de la realidad y en consecuencia
elegir la mejor opcin para las decisiones de la administracin y la poltica.
Desde esa ptica, tanto en las esferas del trabajo industrial como de la
administracin, era posible aplicar el principio de Taylor: una vez fijado un
objetivo, existe siempre un solo medio one best way de llegar a l. En este
sentido, la administracin era percibida como instrumental o como el medio para
alcanzar los objetivos trazados. El desplazamiento de la visin racionalista que
sustenta los enfoques de la gerencia pblica considera, en cambio, la
imposibilidad de conocer en su totalidad la realidad, limitando la viabilidad de
soluciones y caminos nicos.
Un concepto fundamental en esta posicin es el de racionalidad limitada

desarrollado por Herbert A. Simon, que propone una visin ms realista del
3
Descentralizacin
comportamiento humano. De acuerdo con Simon, nuestra racionalidad es

limitada, ya que en la mayora de las situaciones el hombre no est en
posibilidad de formarse una idea completa de todas las posibilidades de eleccin,
y las decisiones no siempre son ptimas.
Al respecto Crozier adverta, al principio de la dcada de los setenta, las

dificultades para separar los medios de los fines y la importancia estratgica de
las formas de ejecucin, enfatizando la necesidad de aceptar la lgica de la
organizacin moderna, dentro de la cual las organizaciones deban pasar de un
modelo rgido, burocrtico, coactivo, a otro ms flexible y tolerante, fundado en la
movilidad, la competencia y la negociacin (Crozier,1975).
El cuestionamiento de la posicin racionalista es retomado en la perspectiva

gerencial, para enfatizar la importancia del comportamiento de los gestores
pblicos en el proceso de diseo y ejecucin de las polticas y en los resultados
de la administracin, destacando el papel crucial que juegan las estructuras
intermedias en las intenciones de mejorar el funcionamiento del sector pblico.
El nfasis en la gestin toma en cuenta tanto las ventajas que representa estar
suficientemente informado como las posibilidades de que actores limitados, o
poco emprendedores, eleven los costos de la accin pblica. La factibilidad de
emprender nuevas vas y de innovar abre la posibilidad de romper con las
restricciones que impone la visin de un camino nico, la rigidez normativa y la
autoridad vertical.
EL CAMBIO EN EL PARADIGMA BUROCRTICO

El paradigma burocrtico defina a la organizacin en trminos de las funciones
que se le asignaban en la estructura formal y en razn de una estructura
racional y jerrquica de autoridad; este modelo adjudicaba a la organizacin el
papel de instrumento para los fines pblicos, concibindola como un esquema de
posiciones sistemtica y jerrquicamente ordenadas por esferas de competencia
claramente definidas. Desde ese ngulo, la burocracia condensa la
racionalizacin de la institucin poltica como un sistema de reglas establecidas
para la organizacin del poder pblico; la estructura de la organizacin se
sustenta en el esquema de autoridad legal-racional. El paradigma burocrtico se
constituy en la base de la organizacin del gobierno de las naciones
occidentales, durante la mayor parte del siglo XX, pero ya en las tres ltimas
dcadas de este periodo la crisis de los Estados modernos hizo evidentes algunos
de los problemas cruciales
de la administracin burocrtica: la proliferacin de normas y reglamentos, el
inmovilismo, el desperdicio de recursos; de ese modo, el burocratismo pudo
tambin ser visto como sinnimo de la rigidez y del control del Estado.
El conjunto de ideas que enmarcan a la nueva gerencia pblica como una

respuesta a las insuficiencias del modelo burocrtico ha sido identificado por
algunos autores como el paradigma posburocrtico. El nuevo modelo
organizacional gerencial se explica, entre otros elementos, por un cambio en las
prioridades que orientan la gestin pblica; por encima del cumplimiento de las
normas institucionales se ubican metas como la calidad, la productividad y los
resultados que valoran los ciudadanos, identificados como clientes para la
prestacin de los servicios (Barzelay,1998).
4
Descentralizacin
LA TRANSFORMACIN EN LAS CONCEPCIONES DE LAS ESFERAS PBLICA

Y PRIVADA
Uno de los ejes que estructura el discurso sobre la nueva gerencia pblica es una
concepcin diferente de lo pblico, que aproxima la accin de los agentes
privados a las tareas del gobierno, considerando que los modelos de ejecucin de
la empresa privada
pueden hacer ms eficiente la gestin pblica.
Nora Rabotnikof (2002) refiere tres puntos en que puede articularse la percepcin
del cambio en la percepcin de la dicotoma pblico-privado:
1. El primero de ellos opone lo comn y lo general a lo individual y lo
particular;
2. El segundo opone lo pblico como lo visible, a lo privado como lo que
puede ser oculto o secreto;
3. El tercero considera lo pblico como lo accesible a todos, versus lo privado
como lo restringido o cerrado.
En relacin con la emergencia de los enfoques gerenciales en el campo de la

administracin pblica, se puede decir que se han dado desplazamientos en los
tres puntos de articulacin, creando corrientes que han movido las posiciones del
Estado y de los agentes privados respecto de las responsabilidades y
posibilidades de participacin del Estado y de la sociedad en el gobierno y en la
atencin a los problemas sociales.
Vista en el marco de las transformaciones ms amplias de la sociedad, la

gerencia pblica es una de muchas estrategias de acercamiento entre lo pblico
y lo privado que se pusieron en movimiento cuando el modelo que tuvo como
centro al Estado empez a fragmentarse, haciendo evidente su incapacidad de
dar respuesta a las nuevas demandas de la sociedad.
La aproximacin a los cambios en la percepcin de lo pblico, los movimientos

en la posicin racionalista y el desplazamiento del paradigma burocrtico
reafirman la idea de que el modelo gerencial en la administracin publica emerge
como una alternativa
para enfrentar algunas de las facetas de lo que se percibe como crisis del modelo
estatal, y para advertir que aparece ms como un conjunto de estrategias y
tcnicas tiles para que el sector pblico pueda hacer ms eficiente su
participacin en la atencin a los problemas sociales, que como una posicin que
tenga como punto de partida la transformacin de la estructura del Estado. Esto
significa que sus ventajas y debilidades estaran en su carcter pragmtico y en
su adaptabilidad a diversos fines de reforma y modernizacin de la
administracin pblica.
EL ORIGEN DE LOS ENFOQUES SOBRE LA GERENCIA PBLICA
La emergencia de una nueva perspectiva sobre la organizacin en el mbito de la

administracin pblica puede ubicarse, entonces, en la serie de cambios que
registr el papel del Estado en los pases desarrollados, desde principios de los
aos setenta. La
concepcin de Estado benefactor que prevaleci en los estados europeos durante
la primera mitad del siglo XX haba estado ligada a una expansin
5
Descentralizacin
(generalizacin) del concepto de derechos, para incluir las obligaciones de la

sociedad hacia los individuos.
Bajo esas premisas, la tarea sustantiva del Estado era asegurar el

bienestar de sus ciudadanos y desarrollar leyes que garantizaran la
proteccin social. En ese horizonte las polticas pblicas se concibieron
como funciones del bienestar, la intervencin estatal
se extendi a la familia, la economa, y el derecho, as como a la
seguridad social, la salud, la educacin, el empleo y la vivienda.
La responsabilidad del Estado por el bienestar de la poblacin se tradujo,
en trminos de la organizacin administrativa, en la ampliacin de
dependencias, expansin de la burocracia, y en una administracin
procedimental que pona por delante el respeto a la primaca de la ley.
Los criterios de eficacia estaban mayormente vinculados al cumplimiento
de las diversas y mltiples reglamentaciones, que a los resultados de la
poltica.
En las organizaciones predominaba una diferenciacin entre poltica y ejecucin:

la poltica tena mayor peso en el mbito de las decisiones, la administracin en
el mbito de la ejecucin.
La fractura en el consenso que sostena las relaciones entre el Estado y la

economa tiene muchas facetas. Pierre Rosanvallon (1995) advierte tres
dimensiones en la crisis del Estado de bienestar:
1. la crisis financiera, marcada por el crecimiento de los gastos sociales y la
disminucin de los ingresos;
2. la crisis ideolgica, destacada por el cuestionamiento de la eficacia del
Estado en el manejo de los problemas sociales; y
3. una crisis de orden filosfico, que se condensa en la desintegracin de los
principios organizadores de la solidaridad, (Rosanvallon, 1995: 10).
El cuestionamiento del papel del Estado en el bienestar reflejado en esas facetas

marc tambin las nuevas vas para disear y operar las polticas; la crisis hizo
evidentes los problemas de ineficacia, el exceso de regulacin y la burocratizacin
del aparato estatal:
todo ese conjunto de circunstancias es el escenario adecuado para la puesta en
marcha de la propuesta gerencial. Las estrategias que considera el modelo
encuentran oportunidad y viabilidad porque resumen la integracin de poltica y
administracin,
la administracin eficiente y transparente de los recursos pblicos, y un nuevo
esquema de relaciones entre los participantes de las acciones pblicas y
privadas.
NUEVO PERFIL DEL ESTADO.

La propuesta para un nuevo perfil del Estado emerge, entonces, en el contexto de
esas condiciones de crisis paradigmtica y de presin econmica, e integra dos
vertientes de crtica: por un lado la ineficiencia del gobierno evidenciada en el
exceso de trmites
burocrticos y el derroche de recursos pblicos; por otro lado, la falta de
transparencia (accountability) en el manejo de los recursos, que se acompaaba
de discrecionalidad y problemas de corrupcin (Estrella, 2002).
6
Descentralizacin
EL MODELO DE GERENCIA PBLICA

El desenvolvimiento contemporneo de la gerencia pblica cubre un campo de
discusin muy amplio en el que se mueven diversas corrientes que parten de
posiciones ideolgicas muy distintas; sin embargo, se destacan en l algunos
conceptos bsicos para entender la visin gerencial sobre la organizacin y que
se puede considerar que constituyen rasgos distintivos de la gerencia pblica. En
el somero anlisis que aqu se realiza, se privilegia la discusin de la corriente
norteamericana, dejando al margen el conocimiento de otras experiencias como
las de Canad, Suecia y Nueva Zelanda, que tienen un considerable adelanto en
la reforma de la administracin pblica; este sesgo obedece a que se considera
que la corriente de Estados Unidos ha ejercido mayor influencia en la aplicacin
de la perspectiva gerencial a la situacin latinoamericana.
En Estados Unidos, la gerencia pblica se identifica con un movimiento que pone

nfasis en las polticas ms que en las dependencias y funciones, en las
decisiones ms que en las normas.
La nueva forma de ver la gestin pblica se ubica en dos rubros principales: (1)
las escuelas de polticas pblicas, y (2) las escuelas de comercio asociadas a una
visin empresarial y de mercado. De modo general se puede ubicar la aparicin
de estas escuelas a principios de los aos setenta, como parte de la crtica
republicana a la administracin demcrata de los Presidentes Kennedy y
Johnson; ambas corrientes, desde puntos de partida distintos, ponan nfasis en
el proceso para el logro de objetivos mediante el control del espacio entre las
decisiones y los resultados, destacando el programa y la agenda para alcanzarlos
como elementos sustantivos que ayudan a establecer el rendimiento poltico-
administrativo del sistema. Estas orientaciones conformaron una corriente de
influencia hacia los mbitos de la poltica y la administracin identificada como
public policy analysis, como un curso mayor en el cual convergen distintas
propuestas de mejoramiento de la eficiencia del sistema, entre ellas la gerencia
pblica.
La reflexin desarrollada en Norteamrica sobre la organizacin representa un

impulso considerable a la corriente de aproximacin de la administracin pblica
a los modos de ejecucin de la empresa privada; la misma nocin de gerencia
pblica proviene del trmino management, de empleo tradicional en el sector
privado, interpretado como administracin e incluso como un sistema de
explicacin de la organizacin a travs de las categoras de la gestin estratgica.
La visin estratgica se asocia con la capacidad de los agentes para prevenir y
anticipar tanto las necesidades y demandas sociales como el devenir de la
organizacin.
Algunos de los postulados de la visin estadounidense son condensados en las

propuestas de Osborne y Gaebler (1994) para mejorar la gestin pblica, que
postulan la reinvencin del gobierno asignndole el rol de catalizador; implicando
en ese movimiento el trnsito del gobierno como proveedor de servicios, hacia un
esquema de facilitacin, promocin y coordinacin de las iniciativas de los
sectores privados, comunitarios y grupos organizados, en la bsqueda de
soluciones a los problemas de la sociedad. Entre las alternativas para alcanzar
ese nuevo perfil est el nfasis en la competitividad, su concepcin clientelar con
una orientacin de mercado, y la delegacin en terceros para
7
Descentralizacin
cumplir objetivos pblicos, dejando al gobierno la responsabilidad de establecer

las prioridades sociales y a los agentes privados la organizacin de la produccin
de bienes y servicios.
Otro aporte de los norteamericanos es la incorporacin desde la empresa

privada del punto de vista de calidad total, que se orienta claramente a
considerar los resultados del gobierno como productos y servicios susceptibles de
ser mejorados. Desde el enfoque de calidad adquieren preeminencia la
planeacin estratgica, el control de los procesos y el trabajo en equipo, que
pareceran garantizar el xito de la gestin pblica. En la bsqueda por mejorar
se considera tambin el papel activo y el compromiso de todos los niveles
integrantes de la organizacin.
De modo similar destacan en el discurso de la nueva gerencia pblica las

nociones de gestin estratgica y la de comportamiento gerencial, que aluden al
papel que tienen los funcionarios gestores pblicos para el mejor
funcionamiento de las organizaciones.
Dentro de esa corriente, Moore (1998) de la Kennedy School of Government de la

Universidad de Harvard, considera que lo que los gestores piensan y hacen es
determinante para la creacin de valor pblico; Moore identifica el xito gerencial
en el
sector pblico con la tarea de iniciar y redefinir las actividades de modo tal que
incrementen su valor para el pblico, tanto a corto como a largo plazo (Moore,
1998: 29)
Otro rasgo distintivo de los planteamientos de la gerencia pblica proviene de la

teora econmica, que ve a la empresa como un sistema de competencias. La
atencin dentro de esta perspectiva est puesta en los procesos de innovacin y
adaptacin al cambio, privilegiando las capacidades de aprendizaje y de auto-
organizacin de las empresas.
En trabajos recientes sobre la empresa japonesa, el economista Masahiko Aoki

encontr diferencias en el funcionamiento entre las empresas japonesas y
americanas. El factor sustantivo de esas diferencias estara focalizado en la
estructura de intercambio de informacin: la empresa americana se caracteriza
por principios de especializacin rgidos y por modos de direccin jerrquicos y
autoritarios para la distribucin de las funciones; a la inversa, la empresa
japonesa presenta una divisin de trabajo flexible, con rotacin de tareas, una
coordinacin basada en la iniciativa y la creatividad y en compartir el poder entre
los funcionarios y empleados. De acuerdo con Aoki, la estructura horizontal de la
empresa es la ms eficaz y la mejor adaptada al cambio (Cabin, 1999: 114).
En suma, la gerencia pblica es una alternativa al paradigma burocrtico que se

articula en la convergencia sobre la incorporacin de modos de gestin privados
a las organizaciones pblicas, en la promocin de las ventajas de los
comportamientos gerenciales, en la estructuracin de nuevos esquemas de
relaciones y en la necesidad de transformar en ms eficientes y rentables las
acciones pblicas.
La puesta en relieve de las caractersticas que constituyen parte del corpus

distintivo de la gerencia pblica refiere al modelo como un conjunto de
8
Descentralizacin
estrategias que busca mejorar la gestin y la administracin, pero que no

necesariamente cuestiona la estructura y funciones del Estado, la pertinencia de
los fines de la poltica o su atingencia para los problemas que pretende resolver.
LAS POLTICAS Y LA GESTIN PBLICAS
Si bien hasta el momento se han examinado en este texto los enfoques

gerenciales como una alternativa de mejoramiento y modernizacin de la
administracin, no debe perderse de vista que los fines del Estado centrados
en el bienestar de la poblacin son alcanzados a travs de las polticas
pblicas. Desde esta ptica, el imperativo de concretar los objetivos de las
diversas polticas determina las formas y mecanismos adoptados por la
administracin.
Otras perspectivas prefieren considerar la vinculacin entre polticas pblicas y
administracin en sentido inverso; es decir, que la consecucin de los fines de la
administracin se opera a travs de las polticas pblicas.
De cualquier modo, las polticas son consideradas funciones principales del

Estado, del gobierno o de la organizacin poltica y perfiladas como las vas a
travs de las cuales toma cuerpo la intervencin estatal en la sociedad para
asegurar su bienestar, preservar el orden y garantizar el funcionamiento del
conjunto social.
En las polticas pblicas subyace una serie de nociones compartidas de lo que

debe ser una buena sociedad y una sociedad justa, entre ellas la percepcin de
las responsabilidades individuales y sociales; estas ltimas legitiman las
funciones y atribuciones del Estado en trminos de procuracin de bienestar y de
las formas de conseguirlo. Dado que siempre existe una brecha entre las
necesidades y los recursos para su atencin, la amplitud de la disparidad y las
concepciones sobre la obligacin social determinan la pertinencia de los enfoques
que pueden ser adoptados cuando los recursos son limitados y las necesidades
crecientes; por lo que muchas veces por encima de las racionalidades de
procedimiento administrativo se impone la correlacin de fuerzas entre los
diferentes actores que participan.
NUEVOS ACTORES EN LA GESTIN PBLICA

Desde el punto de vista de los actores, la articulacin entre los enfoques
gerenciales y la poltica pblica se concreta en la incorporacin del ciudadano a
la hechura de las polticas pblicas, concediendo importancia a quienes
demandan, disean, ejecutan y reciben la poltica. La asociacin entre la
participacin ciudadana y la poltica se condensa en una elaboracin
participativa de la poltica.
Otro de los aspectos importantes relacionados con los actores en la gestin

pblica es el cambio de la identidad del usuario-ciudadano por la del cliente. En
esa nueva relacin, las polticas pblicas tienen que desarrollar nuevas
concepciones de las prestaciones y de los derechos sobre los servicios pblicos;
la nocin de inters pblico y las funciones compensatorias de las polticas
sociales son disminuidas o sustituidas por las de pago-servicio, calidad y
oportunidad. Uno de los problemas del modelo est en que esta orientacin
9
Descentralizacin
puede propiciar la confusin entre las libertades del consumidor (cliente) y las
prerrogativas y derechos ciudadanos.
Desde la perspectiva de la gestin estratgica, que destaca la participacin de los

funcionarios pblicos, el diseo y ejecucin de las polticas pblicas tiene que
considerar los grupos de inters, la influencia y la experiencia de los gestores,
que no pueden ser vistos solamente como instrumento para lograr los fines
pblicos.
En este sentido, muchas polticas incorporan el seguimiento de gestin al diseo
de la poltica pblica.
ASPECTOS IMPORTANTES PARA LOGRAR UNA GERENCIA PUBLICA AL

SERVICIO DE LOS CIUDADANOS (AS)
Desde cualquier lugar que se ocupe en la gestin Pblica debemos lograr:

1. Eficiencia: Maximizacin de Recursos Disponibles
2. Eficacia: funcionalidad y calidad del aparato publico
3. Legitimidad: Accionar publico que diario hace una organizacin publica.
CONTRIBUIR A LA GOBERNABILIDAD:
Responsabilidad del funcionario publico en el uso transparente, eficiente, eficaz y

legitimo de los recursos del estado. Cualquier Reforma en la administracin
publica, depender del factor humano.
ASPECTOS A TENER EN CUENTA.

Revolucin financiera en la gerencia publica
Recorte del gasto publico
Redisear procesos comerciales
Privatizacin
Mayor control, Auditoria y responsabilidad
Descentralizacin interna
Autonomas a gobiernos regionales, provinciales y locales
Enfoque a calidad total
Mayor atencin a exigencia de ciudadanos
Evaluacin de los servicios que se brindan
GESTIN PUBLICA EN LATINOAMRICA
La falta de respeto por la ley, la corrupcin y la ineficiencia de los gobiernos

sociales para proveer los servicios pblicos esenciales son en mayor medida
problemas que padecen los pases latinoamericanos. Manejo ineficiente de los
recursos del estado en lugares donde el sector privado podra realizar mejores
resultados, la falta de transparencia y rendicin de cuentas de en los gobiernos.
Debido a la ineficiencia por parte del estado que no poda satisfacer

adecuadamente las exigencias de la poblacin, se comenz a privatizar ciertos
servicios pblicos, para que fueran atendidos por el sector privado.
10
Descentralizacin
MODERNIZACIN DEL ESTADO
Son cambios deliberados a las estructuras y procesos del sector publico, con el
objeto de hacer que funcionen mejor en beneficio de los ciudadanos:
Conviene separar la toma de decisiones, que pertenece al mundo de las

polticas publicas, de la ejecucin y prestacin del servicio, porque sino se
mezclan y crean vicios.
Es mejor darles facultades a las organizaciones ciudadanas que servirles
directamente, pues la experiencia demuestra que las pequeas unidades
autogestionadas por sus dueos suelen ser mas eficientes que las pesadas
maquinas burocrticas.
Inyectar competitividad e innovacin en la prestacin de servicios pblicos,
hacindolos competir entre si y terceros.
Transformar las organizaciones regidas por reglas que en ultima instancia
tiene como final la auto preservacin, en organizaciones orientadas a
resultados, que es lo que le interesa la ciudadana.
Financiar el producto final en vez de productos intermedios.
Las organizaciones publicas deben procurar ganar en vez de gastar,
introduciendo procesos emprendedores en su gestin.
Satisfacer la necesidades del cliente debe ser un principio fundamental.
Mas vale gastar un kilogramo en prevencin que una tonelada en curacin
Diseemos un gobierno verdaderamente descentralizado en la toma de
decisiones que este mas cerca al ciudadano.
Existe una confusin entre poltica publica y gestin publica, es uno de los
mas severos problemas, ya que el primero se refiere a que hacer, mientras que
el segundo a como hacerlo.
11
Descentralizacin
PROCESO DE CAMBIO Y MEJORA EN LA

ADMINISTRACION PUBLICA MUNICIPAL
ANTECEDENTES
La globalizacin es uno de los principales procesos a nivel mundial. Desde un ala

del pensamiento, ligada a los economistas, la globalizacin es aquel
incremento de la actividad econmica internacional relativo a la actividad
interna. La globalizacin, bajo esta definicin, libera la competencia que toda la
economa de mercado necesita para signar la energa de la gente y los recursos
de la sociedad a las actividades de mayor productividad posible.
En la actualidad, la globalizacin es un proceso que domina buena parte de las

dimensiones del desarrollo a nivel mundial. La globalizacin genera una lgica
que tiende a disminuir las autonomas, a aumentar las interdependencias, a
acrecentar la fragmentacin de las unidades territoriales, y a producir
marginacin de algunas zonas.
Es en este escenario complejo, donde irrumpe lo local como propuesta

programtica y estratgica de desarrollo.
Para definir la nocin de local no hay otro camino que referirla a su nocin
correlativa, lo global. As, un departamento o una provincia es local respecto
al pas global, y una ciudad es local respecto al departamento o provincia a la
que pertenece. Nunca se puede analizar un proceso de desarrollo local sin
referirlo a la sociedad global en que est inscrito.
El Desarrollo Local es un proceso permanente de interaccin entre la poblacin,

naturaleza, economa, poltica, etc., en un espacio relativamente pequeo y por
tanto capaz de posibilitar el funcionamiento de mecanismos especficos para el
protagonismo de la sociedad civil, as como para la interaccin de los diversos
actores sociales e institucionales. Es decir Potencia los desempeos y
realizaciones de los actores sociales.
12
Descentralizacin
En la prctica, el Desarrollo Local supone: la creacin de institucionalidad para

el fomento econmico territorial; la diversificacin de actividades productivas y
mejora de la eficiencia productiva y competitividad de las actividades existentes;
el desarrollo de capacidades humanas de modo integral; el fortalecimiento del
tejido social, democrtico y de poder, as como el mejor conocimiento del medio
ambiente y del potencial natural; que requiere una construccin conjunta con el
aporte crtico y creativo de la poblacin, buscando la participacin, los consensos
y las vas democrticas.
Dentro de este contexto, los Objetivos del Desarrollo Local, se sintetizan en

los que enumeramos a continuacin:
Consolidar a los gobiernos locales como instancias "promotoras" del

desarrollo en todas sus dimensiones, posibilitando un escenario
local cada vez superior.
Promover una "cultura de la planificacin y la concertacin" a nivel
de los actores sociales, a fin de que puedan mejorar
cualitativamente los procesos que se lleven a cabo en las
localidades.
Potenciar los niveles de cohesin social y avance hacia el
empoderamiento. El Desarrollo Local potencia la movilizacin de los
capitales sociales, la participacin ciudadana en la toma de
decisiones y el impulso de la democracia, desde los espacios ms
cercanos a los actores sociales.
La transformacin de la estructura o base econmica local,
incrementando los niveles de competitividad de las mismas. Mejora
del empleo y la calidad de vida de la poblacin. Gestin ambiental
sustentable de las actividades econmicas.
DIMENSION DEL CAMBIO
Cualquier accin de cambio de la organizacin pblica requiere tomar en cuenta

tres dimensiones, las cuales analizaremos brevemente para comprender como
influyen los factores externos en los procesos internos de una entidad pblica.
2.1. El Contexto
En el proceso de diseo de una organizacin local y de los servicios
pblicos, es importante realizar un anlisis de las variables clave que lo
rodean. En primer lugar, el examen de las caractersticas de la demanda
potencial del servicio. En segundo lugar, el estudio del entorno, o conjunto
de elementos externos de la organizacin, relevantes en relacin con la
actividad a desarrollar. Qu es el entorno?- de acuerdo al diccionario de
la lengua espaola, tenemos dos definiciones, la primera acepcin: son
las condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican; y la otra
acepcin es el conjunto de condiciones sociales y culturales, como
costumbres, leyes, lengua, religin, organizacin poltica y econmica que
influyen en la vida de un individuo o comunidad (organizacin).
Otra definicin, que consideramos vlida, es la que sostiene Santiago

Garrido Buj Todo el medio externo relevante en relacin con la actividad a
desarrollar. Esto quiere decir, que es importante la observacin y
13
Descentralizacin
valoracin de las variables relevantes respecto de nuestra actividad, como

una entidad pblica denominada Gobierno Local.
Cualquier organizacin, sean stas de carcter pblico o privado, siempre

est sometida a la influencia de su entorno, es decir, a un conjunto de
factores que acta sobre la organizacin de forma apreciable y sobre la
que sta no pueda ejercer control directo (Tena, 1992). Razn por la cual,
toda organizacin debe analizar el conjunto de factores externos que
componen su entorno, para poder as estimar los posibles escenarios en
los que puede desenvolverse su actividad.
Con el estudio del entorno se pretende identificar las mltiples variables

que integra el medio en el que se desarrolla una determinada entidad
pblica, con el fin de determinar posibles influencias que eventualmente
puedan condicionar su desempeo laboral. As mismo, tambin busca
identificar las oportunidades y amenazas que ste ofrece a la organizacin,
para poder beneficiarse y protegerse de las mismas, as como para adaptar
su estrategia a las variaciones futuras de las variables que lo componen.
El estudio del entorno no es tarea fcil. Por una parte, el entorno est
definido por un conjunto de variables exgenas sobre los que la
organizacin no puede actuar. Estos elementos son adems, inestables y
muchos de ellos varan continuamente. Por otro lado, las variables del
entorno son mltiples y complejamente interrelacionadas,
desconocindose, en muchos casos, la naturaleza de estas relaciones.
Tambin es importante sealar que, por estudio del entorno, no debemos

entender, una bsqueda exhaustiva de toda la informacin existente sobre
las variables que rodean a la organizacin, sino nicamente de aquellas
que, potencialmente, puedan tener un efecto en su gestin. El anlisis
externo consiste en un estudio de las caractersticas del entorno actual y
futuro, identificando oportunidades, amenazas, puntos fuertes y dbiles.
El objetivo del anlisis del entorno, es dibujar el escenario futuro ms

verosmil que pueda anticiparse y, a partir de esta informacin, mejorar la
estrategia de la organizacin. El sistema de estudio del entorno debe ser lo
suficientemente dinmico para poder modificarse y adaptarse de forma
flexible ante los cambios y los nuevos acontecimientos que se presenten.
Para ello, se requiere analizar, de forma peridica, la evolucin del entorno
y determinar las nuevas amenazas, oportunidades, puntos fuertes y
dbiles que hagan necesario ajustar la actuacin de la organizacin.
Factores a considerar en el estudio del Entorno

Hay una serie de factores del entorno del sector pblico, que los podemos
agrupar en los siguientes rubros:
Factores Polticos y legales

La gestin municipal esta vinculada, estrechamente con el contexto
poltico nacional, regional, local (provincial o distrital), as como con el
sistema de partidos o movimientos polticos, interacciona con los grupos
de inters sectorial y con los colectivos de ciudadanos. Se requiere
14
Descentralizacin
colaboracin en la obtencin de recursos y voluntad poltica que posibilite

la cooperacin entre las distintas instituciones (alianza estratgica), hay
necesidad de considerar algunas acciones de negociacin, buscar
acuerdos a travs de consensos mnimos, o, en su defecto, por lo menos
para neutralizar los intereses de otras instancias polticas o sectores
afectados. Adems Las Administraciones pblicas estn encabezadas por
grupos polticos de diferentes signos, lo que da lugar a juegos de poder y
conflictos que tambin deben anticiparse en el momento del diseo de
servicios (rami, 1996).
En el mbito poltico hemos de valorar la capacidad de accin de los

grupos de inters, es decir, de aquellos colectivos que pueden tener un
impacto actual o potencial sobre la capacidad de accin pblica. Estos
grupos pueden facilitar o dificultar:
- La implementacin de polticas y estrategias de servicios
pblicos, as como la promocin del desarrollo social, econmico,
cultural y ambiental.
- La consecucin de objetivos y metas en la prestacin de
servicios.
- La vinculacin con estos sectores nos permite identificar las
necesidades sociales.
- La relacin adecuada, con estos sectores, nos permite
adaptarnos mejor a las demandas del ciudadano o vecino.
- Nos facilitar reajustar nuestros planes, programas y proyectos.
- Nos permitir compartir la gestin de los mismos en forma
conjunta.
- Nos ayudar a iniciar procesos de transparencia y generar en un
mediano plazo confianza.
Por otro lado est la Constitucin Poltica del Estado, los Tratados y las
Convenciones Internacionales, las Leyes Orgnicas y dems disposiciones
legales del Gobierno Nacional, Gobierno Regional (si fuere el caso),
Gobierno Local Provincial; son dimensiones que pueden condicionar,
positiva o negativamente, el ejercicio de la actividad pblica, de las
municipalidades del nivel distrital.
Factores Sociales y Culturales

Estos factores son muy importantes porque caracterizan las grandes
tendencias socio-culturales que prevalecen en una determinada poblacin.
Entre ellos destacamos los siguientes:
- La demografa es un factor que incide en gran manera, en los servicios
pblicos. Ejm. Evolucin de la natalidad incide en la demanda a
futuro.
- La estructura y la dinmica social mantienen su influencia durante un
largo plazo.
- Evolucin de la esperanza de vida, ya que incide, directamente, en la
variacin de la necesidad de prestacin de servicios a la tercera edad.
Otros factores sociales que hay que tener en cuenta son: los niveles de
estudio, la distribucin de rentas, la estructura de las clases sociales, las
migraciones de poblacin, la salud, la familia, la corrupcin, criminalidad.
15
Descentralizacin
Estos factores pueden tener una incidencia en los valores y la cultura

social de la poblacin, as como en el desarrollo econmico del colectivo.
Factores Econmicos y de Produccin

Tienen gran influencia en el funcionamiento de la administracin pblica,
sus variaciones pueden alterar la generacin de recursos disponibles para
atender a las prestaciones pblicas, en las que se tienen competencias
exclusivas o compartidas y, por lo tanto, se es responsable de la calidad
del servicio pblico local. Con el fenmeno de la globalizacin, la
incidencia en el desarrollo local o regional es de gran magnitud, razn por
la cual, es recomendable tener, de manera permanente, una adecuada
lectura de los fenmenos internacionales en materia econmica y de
factores de produccin o comportamientos de los mercados regionales,
nacionales e internacionales. Por eso, los expertos, nos recomiendan
aplicar estrategias de dinamizacin del entorno econmico que se deben
planificar a medio y largo plazo, de forma que se garantice el crecimiento y
mantenimiento de los tejidos econmicos y sociales presentes en la
poblacin, estas estrategias requieren de previsin y por tanto deben
anticiparse a los problemas que presente la evolucin de los principales
parmetros econmicos.
Para mejorar la prestacin de servicios pblicos tenemos que estudiar y

analizar a los suministradores de bienes y servicios, es decir, a aquellas
empresas que proporcionan bienes y servicios, para que la entidad
pblica cumpla con las prestaciones de carcter pblico. El examen de
este sector ha de permitir una mejor eleccin entre proveedores, controlar
su calidad y conseguir un coste ms asequible. Tambin podemos evaluar
la posibilidad de establecer otras formas de gestin econmica, modelos de
administracin en alianza estratgica con otros gobiernos locales de
competencias similares, otros sectores del Estado e incluso con entidades
privadas no lucrativas (ONGs, fundaciones).
Para identificar estas nuevas opciones de gestin concertada de los

servicios pblicos, es preciso formularse algunas interrogantes como las
siguientes: Cmo cambian sus estrategias y objetivos?, cules son sus
puntos fuertes y dbiles?; Cules son los recursos que utilizan?; Cmo
los organizan?. Dando respuestas a estas preguntas podemos conseguir
una buena informacin comparativa para disear mejor nuestras polticas
y estrategias de servicio y adaptarlas mejor a los cambios.
Factores tecnolgicos
Estos factores, en principio, son de gran utilidad para la gestin moderna
de la administracin pblica, porque son factores que han posibilitado el
progreso econmico y social del hombre. Pero, tambin pueden traer
problemas, como consecuencia de desajustes en su grado de penetracin
en diferentes mbitos productivos, por ejemplo, la prdida de empleo en
una determinada industria o entidad pblica, o la aparicin de una
demanda de formacin de un nuevo perfil profesional; un caso concreto
sera: para implementar en las municipalidades una instancia de acceso a
la informacin pblica, se requiere de informticos especializados en los
sistemas administrativos municipales, para que diseen y luego
16
Descentralizacin
actualicen, de manera permanente la informacin, para el acceso oportuno

de los ciudadanos.
La evolucin de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin,

afecta directamente a las formas de produccin de los servicios pblicos, a
la organizacin de los departamentos y unidades y, en definitiva, a las
formas de trabajo de la Administracin. Como elemento innovador, tienen
una incidencia directa en el diseo de la prestacin del servicio, por
ejemplo, mediante la utilizacin de terminales, uso automatizado, a travs
del acceso a la base de datos informatizada o por las comunicaciones y
tramitaciones de expedientes administrativos a travs de Internet. Esta
evolucin deviene en lo que se ha dado en llamar Sociedad de la
Informacin, respecto de la cual la Administracin no puede eludir su
papel de liderazgo como agente promotor y regulador (Alabau, 1998).
Factores Ecolgicos
El entorno ambiental es un factor que rodea la gestin de los servicios
pblicos municipales, porque stas tienen competencias en algunos casos
de carcter exclusivo y en otros de carcter compartido, razn por la cual,
tiene que tratarse con especial esmero y consideracin. La ocupacin del
suelo sin planificacin urbana, la contaminacin del agua, manejo
inadecuado de residuos slidos y lquidos, la contaminacin sonora, la
polucin atmosfrica, son accesiones tpicas de agresin al medio
ambiente, desde nuestras sociedades, y omisin tpica desde las
autoridades y funcionarios que contribuyen al deterioro sistemtico y
permanente.
Las entidades pblicas tienen que actuar como verdaderos garantes del
inters pblico y social, para lo cual, tienen que conocer las polticas y
estrategias del desarrollo sostenible, las cuales se basan en posibilitar el
mantenimiento de los niveles de calidad de vida, garantizando la
disminucin y eliminacin de los daos ecolgicos.
El desarrollo y el progreso es una aspiracin de todos. Para que haya un

desarrollo sostenible tienen que darse cinco condiciones bsicas e
imprescindibles: Cultura de Paz y prever las causas que pueden perturbar
la paz a futuro; lucha por la gestin eficiente de los recursos naturales;
vigencia irrestricta de los derechos y deberes ciudadanos para que haya
justicia; tiene que haber progreso, no solamente crecimiento econmico,
sino bienestar econmico que significa tener; calidad de vida que es ser; y
finalmente sostenibilidad del desarrollo, gestin del ambiente, de los
recursos naturales, pensando y previendo el futuro.
Tipos de entornos
En la actividad privada la observancia y identificacin del entorno es
fundamental por la velocidad con que se producen los cambios y la rpida
difusin de los mismos, entonces con frecuencia las organizacin no se
adaptan a las nuevas realidades con la rapidez del caso, es necesario tener
una lectura permanente del entorno. En las organizaciones estatales no se
percibe como importante y no es frecuente su uso, porque no se considera
que hay competidores, gracias al monopolio que ejerce sobre los servicios
17
Descentralizacin
pblicos; por esta razn no hay una respuesta rpida y efectiva, sin
embargo, en los tiempos actuales de globalizacin, es vital asumir su
estudio para identificar los tipos de entorno que tiene la entidad pblica y
se clasifican en base a:
Entornos estables Entornos dinmicos
Entornos complejos Entornos simples
Entornos Diversos. Entorno integrado
Entorno hostil. Entorno munificiente
Para Igor Ansoff son cinco tipos de entorno y estos son:

Estable
Reactivo
Anticipativo
Explorador
Creativo.
El autor en su obra Strategic Management, publicada en 1979 especifica,

que los 5 grupos de entorno se corresponden con diferentes niveles de
turbulencia y a su vez se corresponden con determinados tipos de
cambios, y con lo que el denomina, atributos o rasgos diferenciales de
cada uno de ellos.
2.2. De Procesos
La mejora de procesos consiste en una modificacin de los procesos de

organizacin que, partiendo de los procesos existentes, se persigue
hacerlos ms eficientes, eficaces y flexibles, aumentando la calidad del
producto, reduciendo su costo y tiempo de proceso, en el contexto de la
mejora continua de la organizacin municipal.
La reingeniera de procesos, persigue el cambio sustancial de los

procesos actuales, buscando una mejora de fuerte impacto partiendo de
nuevo. Se tratara de cambiar de raz la estructura de la organizacin
actual.
M. Hammer la define como: la revisin fundamental del negocio y el

rediseo radical de sus procesos, para alcanzar mejoras espectaculares,
en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costes, calidad,
servicios, rapidez.
Rediseo de Procedimientos, se lleva a cabo por una Organizacin para

cambiar y mejorar sus procesos y sus sistema de control de una
estructura vertical y funcional a otra horizontal y multifuncional, basada
en equipos y enfocada en los procedimientos, con el fin de dotar a la
organizacin de mayor flexibilidad para promover cambios en todos los
niveles que faciliten la evolucin de la Organizacin hacia la consecucin
de su objetivo final: la mejorar del servicio a sus clientes. Este objetivo se
conseguir mediante:
Cambios en los procedimientos externos relacionados con los
ciudadanos.
Cambios en los procesos internos.
18
Descentralizacin
Cambio en la cultura de la Organizacin, orientndose hacia el

cliente.
Mejora de la comunicacin entre la organizacin municipal y sus
clientes.
Mejora de la comunicacin interna en la organizacin edil.
Creacin de un entorno de mejora continua de la calidad del
servicio.
Toda metodologa de rediseo establece etapas o fases que hay que seguir
y las actividades que se deben realizar en cada una de ellas, as como las
tcnicas y herramientas que se pueden utilizar para completar con xito
los proyectos de Rediseo que se quiera llevar adelante.
1. Etapas de un proceso de cambio:

Descongelar- cambiar- recongelar
Negacin ira depresin adaptacin.
2. Patrocinador del cambio
Tecnoestructura vs liderazgo poltico
3. Agentes del cambio
Organos centrales vs estructura ad hoc
4. Con nfasis
Diagnstico vs implantacin
5. Alcance y secuencia
Macroreforma vs intervenciones selectivas- reformas
culturales
6. Instrumentos de cambio
Formales normativos vs informales formacin y participacin.
7. Diferentes tipos de cambio
Actitudes vs roles
Tecnologa
Estrategia competitiva: administrativo vs institucional.
De acuerdo a la propuesta de Alfredo Berges Saldaa, coordinador

pedaggico de los Programas de Direccin Pblica Local para Gestores
Iberoamericanos del Ayuntamiento de Zaragoza Espaa, hay que trabajar
bastante sobre la cultura organizativa de autoridades, funcionarios y
empleados pblicos municipales, y recomienda lo siguiente:
Cmo actuar sobre la cultura organizativa?
1. Actuar sobre la cultura organizativa (forma primaria):

Atencin
Reacciones ante la crisis
Actuar como modelo
Recompensas diferenciales
Establecer criterios de seleccin/dimisin
2. Actuar sobre la cultura organizativa (forma secundaria):

Diseo de sistemas y procedimientos.
Diseo de la estructura de la organizacin
19
Descentralizacin
Facilitar el reflejo de los valores bsicos

Historias, leyendas y mitos
Declaraciones formales.
3. Implementar el cambio organizacional:

Gua de acciones polticas/organizativas.
Determinar opositores y facilitadores

Construir coaliciones amplias
Situar agentes de cambio competentes en posiciones
claves.
Usar grupos de trabajo para guiar la implementacin.
Hacer cambios simblicos que afectan al trabajo
Utilizar aplicaciones piloto
Cambiar aspectos de la estructura organizativa
Monitorizar el proceso de cambio.
Gua de acciones orientadas a las personas:

Crear sentido de urgencia
Preparar a la gente para adaptarse al cambio
Afrontar la resistencia
Proporcionar oportunidades para el xito inicial
Mantener a la gente informada del proceso
Demostrar continuamente el compromiso
Distribuir poder entre la gente.
4. Desarrollar una visin:

Incluir steakholders claves
Identificar objetivos clave como atractivo
Identificar elementos relevantes de la vieja ideologa
Vincular la visin con las competencias clave
Evaluar continuamente y refinar la visin.
De la experiencia del proyecto de Modernizacin y Desarrollo Organizativo

del Ayuntamiento de Zaragoza, podemos extraer valiosas experiencias que
nos puede ayudar a reflexionar y trabajar sobre la problemtica y retos que
tienen nuestras municipalidades con respecto a mejorar los niveles de
satisfaccin al ciudadano cliente de la administracin local.
El objetivo de esta seccin es examinar la forma en que la unidad

administrativa conoce los niveles de satisfaccin del cliente, e identifica y
segmenta los diferentes grupos de clientes para mejorar la respuesta de la
unidad administrativa a sus demandas y expectativas razonables. Para ello
es necesario manejar dos tipos de informacin, la relativa a la percepcin
del cliente, sto es, los trminos subjetivos en que ste valora la calidad del
servicio recibido, y la proporcionada por los indicadores objetivos de la
gestin y funcionamiento de los servicios.
La informacin sobre la percepcin del cliente slo puede obtenerse

preguntando al cliente mediante encuestas de valoracin de servicios. Por
20
Descentralizacin
su parte, los indicadores de gestin y funcionamiento reflejan mediciones

sistemticas sobre la forma en que se prestan los servicios, tales como
nmero y porcentaje de quejas, tiempos de tramitacin, cumplimiento de
plazos, clculo de costos que implica el trmite, etc. Lgicamente, ambos
tipos de informacin estn relacionados entre s, pero desde el punto de
vista de la calidad del servicio, la percepcin del cliente es determinante
para ajustar los objetivos de gestin y funcionamiento de la unidad
administrativa a las especificaciones de servicios a los clientes, as como
para valorar la pertinencia de los factores medidos. La disponibilidad de
ambos tipos de informacin a lo largo del tiempo permitir a la unidad
administrativa identificar tendencias que, como mnimo, deben referirse a
un periodo de tres aos. En esta seccin tambin se analiza si la unidad
compara sus datos de satisfaccin del cliente con los de otras unidades u
organizaciones similares.
Se evala la satisfaccin del cliente mediante encuestas de
valoracin de los servicios que presta la municipalidad y los
productos que genera?
Los resultados de las encuestas de valoracin de servicios y
productos muestran en conjunto una tendencia a mejorar?
Los resultados de esas encuestas reflejan niveles de
satisfaccin del cliente equivalentes o superiores a los obtenidos
por otras unidades administrativas similares?
Se evala de forma sistemtica y peridica el funcionamiento
de los aspectos claves de la prestacin de servicios que influyen
directamente en la satisfaccin del cliente como, por ejemplo, los
tiempos de tramitacin, los tiempos de espera para ser atendido,
el cumplimiento de los plazos previstos, etc.?
En la unidad administrativa existen normas bien definidas y
niveles de servicios (compromiso con el cliente ciudadano,
compromiso con el servicio) en aquellos aspectos que afectan a
las demandas bsicas de los clientes y se comprueba
sistemticamente el cumplimiento de dichas normas?
Los indicadores de funcionamiento de los servicios, a los que se
ha hecho referencia en las tres preguntas anteriores, muestran
una tendencia a mejorar de forma conjunta?
Esos mismos indicadores de funcionamiento de los servicios
muestran resultados equivalente o complementarias a los
obtenidos por otras unidades administrativas?
La unidad administrativa relaciona los indicadores de
percepcin y los relativos a las medidas complementarias para
establecer estndares de mejora de satisfaccin del cliente?
La unidad administrativa revisa la relevancia de los estndares
de mejora de satisfaccin del cliente?
Dentro del marco de Modernizacin y Desarrollo Organizativo, tenemos que

evaluar la forma en que la unidad gestiona sus procesos. Incluye conocer si
la unidad obtiene informacin fiable y adecuada para el control de sus
procesos, que garantice su auditora y permita valorar su eficacia,
identificar elementos de mejora, e implantar soluciones teniendo en cuenta
las especificaciones y necesidades del servicio a los ciudadanos. Para sto
es importante formularse algunas interrogantes y responder con mayor la
objetividad posible.
21
Descentralizacin
Se han identificado y definido todos los procesos crticos de la

entidad municipal?
Se gestionan sistemticamente sus procesos?
Se revisan los procesos y establecen objetivos de mejora?
Se fomenta la innovacin y la creatividad para la mejora de los
procesos en la unidad?
Se informa sistemticamente de los cambios de procesos que se
realizan y se forma al personal para la gestin de los nuevos?
Se evala la eficacia de los cambios de los procesos?
Finalmente, cmo las gerencias pblicas locales disean, gestionan, mejoran

sus procesos para apoyar su planificacin y estrategia, as como para
satisfacer plenamente a sus clientes (ciudadano o usuario) y otros grupos de
inters, generando cada vez mayor valor.
a) Los procesos se definen y gestionan sistemticamente. En este

subcriterio se puede incluir qu hace la administracin municipal para:
Establecer un sistema de gestin de procesos, designando
responsables y elaborando procedimientos administrativos
simplificados y pertinentes.
Aplicar sistemas normalizados para la gestin de procesos de los
servicios administrativos que presta la municipalidad, como por
ejemplo, Gua para los servicios de limpieza pblica, promocin de
desarrollo social, desarrollo econmico local.
Establecer claramente objetivos de rendimiento e implantar
dispositivos de medicin de los procesos.
Contemplar y resolver los problemas de interconexin dentro de la
unidad y con otras unidades administrativas para gestionar los
procesos sin interrupciones.
b) En los procesos se introducen las mejoras necesarias mediante la

innovacin con objeto de satisfacer plenamente a usuarios e
interesados, generando cada vez mayor valor.
Identificar y jerarquizar oportunidades de mejora y otros cambios
que incidan en el rendimiento de los procesos.
Utilizar los resultados finales de la gerencia municipal y los de
medicin de la percepcin de los usuarios, as como la informacin
procedente de las actividades de aprendizaje para mejorar los
procesos
Fomentar la capacidad creativa del personal para conseguir cambios
que repercutan.
Evaluar y comprobar si se han conseguido los resultados previstos.
c) Los servicios y prestaciones de la unidad se disean y desarrollan a

partir de las necesidades y expectativas de los clientes ciudadanos.
Utilizar anlisis de la demanda, tales como encuestas a usuarios
para determinar sus necesidades y expectativas sobre los servicios
actualmente prestados.
Prever e identificar mejoras en los servicios, de acuerdo con las
futuras necesidades y expectativas de los usuarios.
22
Descentralizacin
Disear y desarrollar nuevos servicios (o nuevas modalidades de

prestacin de servicios) que satisfagan las necesidades y
expectativas de los usuarios.
Generar nuevos servicios con los colaboradores de la unidad.
d) La prestacin del servicio y la atencin al pblico se gestionan

sistemticamente.
Comunicar, distribuir y suministrar servicios a los usuarios actuales
y potenciales (cartas de servicios o similares).
Proporcionar la adecuada atencin y asesoramiento al pblico sobre
los servicios prestados.
Atencin personalizada y con personal preparado y entrenado.
e) Las relaciones con los clientes ciudadanos son revisadas y existe

plan de mejora contina.
Determinar y satisfacer los requerimientos cotidianos de los
usuarios.
Gestionar la informacin procedente del contacto habitual,
incluyendo quejas y reclamaciones.
Implicarse proactivamente con los usuarios para discutir y plantear
sus necesidades, expectativas y preocupaciones.
Hacer un seguimiento a la prestacin del servicio, a la atencin al
pblico y a otros contactos para determinar los niveles de
satisfaccin con los servicios.
Esforzarse por mantener la creatividad y la innovacin en las
relaciones y los dispositivos de atencin al usuario.
Utilizar encuestas peridicas y otras formas de recogida
estructurada de datos, as como la informacin extrada del contacto
cotidiano para determinar e incrementar los niveles de satisfaccin
de los usuarios en sus relaciones con la unidad.
En el proceso de cambio tendremos muchas resistencias: Falta de

confianza, creencia de que es innecesario, creencia de que no es
factible, amenazas econmicas, costes relativos, miedo al fracaso
personal, prdida de estatus y poder, amenaza a valores e ideas, miedo
a la interferencia y al control.
2.3. De Contenido
1. Desarrollar una visin
Comnmente conocida como visin, el diseo del futuro que queremos

alcanzar, a partir de nuestra realidad y las oportunidades que tenemos,
constituye el primer paso indispensable para orientar la elaboracin del
plan de desarrollo institucional. Este proceso de construccin de la visin
compartida tiene que ser participativo y socializado suficientemente para
que los agentes internos y externos de la municipalidad se comprometan en
su prosecucin y objetivacin en el tiempo.
Debe responder a algunas preguntas bsicas:
23
Descentralizacin
Hacia dnde va mi distrito o provincia?

Hacia dnde apuntan las nuevas iniciativas de la gente de mi
distrito o provincia?
Quines deben o pueden liderar el proceso de desarrollo?
Cmo me gustara que fuera mi distrito o provincia?
Qu valores quiero que se fortalezcan y sostengan este proceso
de desarrollo?, etc.
La visin no debe ser simplemente una descripcin de una situacin

meramente ideal, debe ser una apuesta factible. La Municipalidad entonces
tiene que asumir una actitud prospectiva, lo que quiere decir que tiene que
anticiparse a los posibles escenarios futuros, no para predecir la ocurrencia
o no de un determinado fenmeno, sino ms bien para identificar las
fuerzas que impulsan el cambio 1.
La planificacin estratgica debe permitir visualizar diferentes escenarios

que pueden darse a futuro, para tomar las previsiones necesarias que
permita alcanzar los objetivos en menos tiempo y en mejores condiciones.
Para eso es necesario algunos supuestos, lo que Alvin Toffler llama

Clasificacin de Futuros:
Futuro Deseable, en base a nuestros sueos, nuestras
aspiraciones, voluntades, ideologas, etc.;
Futuros Probables, como la proyeccin de las tendencias de la
realidad actual, hacia donde apuntan las tendencias, de no
intervenir en dicha realidad;
Futuro Posible, en base a lo que es factible de realizarse con las
tendencias actuales, con la intervencin en la realidad y la
modificacin de las tendencias del escenario probables es
posible lograr resultados esperados, sobre los cuales se discute
la visin a alcanzar.
2. Establecer estrategias y acciones de mejora
Los objetivos estratgicos definen las grandes orientaciones que guiarn

el Plan de Desarrollo. Estos deben recoger en su formulacin resumida, los
grandes retos para alcanzar la visin. Los retos o desafos a formular se
harn en base a:
Las principales fortalezas a desarrollar.

Las principales oportunidades a aprovechar.
Las principales debilidades a superar.
Las nuevas fortalezas imprescindibles de crear.
Por ejemplo, si en mi anlisis aparecieran un conjunto de fortalezas

importantes a desarrollar con los artesanos de la zona para aprovechar los
financiamientos ofrecidos y potenciar una lnea de exportacin de
artesanas, probablemente mi plan incorporar objetivos orientados a:
1
Rol de la Municipalidad en la Promocin del Desarrollo Econmico Local. Escuela de
Formacin Municipal del Centro Guaman Poma de Ayala. 2003.
24
Descentralizacin
Consolidar las instancias organizativas de artesanos.

Apoyar su consolidacin empresarial.
Apoyar la exportacin de productos artesanales.
La formulacin de los objetivos debe ser clara y genrica. Cada objetivo

estratgico dar lugar a la realizacin de un conjunto de proyectos
especficos.
3. Articulacin de los planes municipales
El Plan de Desarrollo Institucional es una herramienta de gestin que

enmarca la gestin institucional (municipal) en una perspectiva temporal
de mediano plazo (4 o 5 aos), que articular los horizontes de
planeamiento de largo plazo establecidos en el Plan de Desarrollo
Concertado (PDC) y los de corto plazo detallados en los Planes Estratgicos
Sectoriales Multianuales (PESEM). El Plan de Desarrollo Institucional
permitir la Programacin y Formulacin de los Presupuestos
Institucionales Anuales que coadyuden a lograr los Objetivos Estratgicos.
4. Deteminacin de la lneas de actuacin de la entidad municipal

Principalmente el Plan de Desarrollo Institucional, es el instrumento de
carcter programtico de la entidad municipal, sirve como fuente directa
para el diseo de la estructura orgnica de la municipalidad y por tanto,
define los ejes estratgicos de actuacin y sirve, para establecer los
rganos de lnea de la entidad local. As tenemos, por ejemplo el Plan
Integral de Desarrollo Estratgico y Concertado de la Municipalidad
Distrital de San Jernimo, el cual ha identificado cuatro ejes temticos de
desarrollo y once ejes estratgicos de desarrollo. Tambin ellos en forma
participativa de todos los agentes municipales (Concejo municipal,
Alcalda, Equipo Tcnico y todas las jefaturas de los rganos de lnea, de
apoyo y consultivos) ha nformulado y elaborado el Plan Estratgico
Institucional, con la facilitacin de entendidos en la materia y se ha
diseado la estructura orgnica comenzando desde los rganos de lnea.
Se han establecido cuatro rganos:

- Departamento de Promocin de Desarrollo Econmico y
Competitividad.
- Departamento de Infraestructura Bsica y Proyectos Sociales
- Departamento de Servicios Bsicos Municipales
- Departamento de Promocin de Desarrollo Social y Ciudadana
25
Descentralizacin
ADMINISTRACIN POR OBJETIVO (APO)
Tocar el tema de la administracin por objetivos, nos ha llevado a consultar a

algunos autores, quien mejor lo toca es un latinoamericano Idalberto Chiavenato
(Las administraciones).
De ese autor hemos extrado algunos aspectos importantes sobre este tipo de
administracin.
OBJETIVOS
Mostrar los orgenes que dieron lugar a la aparicin de la APO
Definir las caractersticas principales de la APO
Definir los criterios para la fijacin de objetivos y cuales son las relaciones
entre la administracin y los objetivos fijados.
Mostrar el nfasis hecho en los objetivos y resultados (fines) y
consecuentemente la bsqueda de la eficacia (optimizacin de resultados)
Proporcionar una apreciacin crtica respecto a la APO.
La teora neoclsica traslado progresivamente la atencin antes colocada en las

llamadas actividades- medio hacia los objetivos o finalidades de la organizacin.
El enfoque basado en el proceso y la preocupacin mayor con las actividades
(medios) pas a ser sustituido por un enfoque en los resultados y objetivos
alcanzados (fines). La preocupacin de cmoadministrar pas a la preocupacin
de por qu o para qu administrar. El nfasis en hacer correctamente el
trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis de hacer el trabajo mas
relevante para los objetivos de la organizacin a fin de alcanzar la eficacia. El
trabajo pas de un fin en si mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esta
profunda reformulacin representa otra especie de revolucin copernicana dentro
de la administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Esto porque las personas y la organizacin, probablemente estn
mas preocupadas en trabajar que en producir resultados.
26
Descentralizacin
ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
La administracin por objetivos ( APO) o administracin por resultados

constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su
aparicin es reciente: en 1954, Peter F. Drucker publico un libro, en el cual
caracteriza por primera vez la administracin por objetivo, siendo considerado
como el creador de la APO.
La administracin por objetivo surgi como mtodo de evaluacin y control sobre

el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente se
constituy en un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio
financiero fue vlido pero, en el enfoque global de la empresa result en una
deformacin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficiente para explicar la organizacin social y humana. La respuesta producida
en los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue descontento
y apata provocando conflictos entre funcionarios de nivel medio e inferior y la
alta direccin.
CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del planeamiento y

control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio esta actuando y
a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa formulados sobre la base de un plan de objetivos de largo plazo (que
pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o
departamento con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un
proceso por la cual los gerentes, superior y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, define las reas de responsabilidad de cada uno
en trminos de resultados esperados y usan esos objetivos como guas para la
operacin de los negocios. Se obtienen objetivos comunes y firmes que eliminan
cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos en direcciones a
los objetivos principales de la organizacin., As, el desempeo esperado de un
gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los
objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin
que stos den al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender
lo que las metas de las empresas (organizaciones e instituciones) esperan de l
en trminos de desempeo y su superior debe saber qu contribucin puede
exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
En realidad la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la

compaa ( organizaciones e instituciones) de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administracin de empresas.
en la APO, los gerentes superiores y subordinados de una organizacin definen
en conjunto sus metas comunes y especifican las rea principales de
responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados esperados de
cada uno, y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin de
sector y verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros. As, la
APO es un mtodo por el cual las metas son definidas en conjunto entre el
administrador y su superior, la responsabilidades son especificadas para cada
27
Descentralizacin
posicin en funcin de los resultados esperados, que pasan a integrar los

estndares de desempeos bajo los cuales los gerentes sern evaluados.
Analizando el resultado final. El desempeo del gerente puede ser evaluado
objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los resultados
esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1.- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

2.- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
3.- Interrelacin de los objetivos departamentales.
4.- Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medida y el control.
5.- Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
6.- Participacin actuante de la direccin.
7.- Apoyo intenso del staff durante los primeros perodos.
Veamos separadamente cada una de esas caractersticas de la APO
1.- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

La mayor parte de los sistemas de APO utilizan el establecimiento
conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. Esa participacin, entre
tanto, vara mucho conforme al sistema adoptado. En la mayor parte de
los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros los
consultores externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones donde puede ser
odo, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de restructuracin. Del
trabajo con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2.- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.

Bsicamente el PO est fundamentada en el establecimiento de objetivos
por posiciones de gerencia. Los objetivos a alto nivel, pueden ser
denominados objetivos, metas propsitos o finalidad, sin embargo, la
idea bsica es la misma: determinar los resultados que un gerente en
determinado cargo deber alcanzar. Frecuentemente los sistemas de APO
definen objetivos cuantificados ( numricos) y con tiempos
predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para cargos de
staff. La mayora de los sistemas admite de cuatro a ocho objetivos para
cada posicin especfica, pudiendo existir hasta diez objetivos, en muchos
casos.
3.- Interrelacin de los objetivos departamentales.

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios
rganos o gerentes involucrados, aunque no todos los objetivos estn
apoyados en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es
virtualmente automtico, abarcando objetivos comerciales con objetivos de
produccin, por ejemplo, u objetivos de un nivel con los objetivos de los
niveles superiores e inferiores.
4.- Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la

medida y el control.
28
Descentralizacin
A partir de los objetivos departamentales trazados, el ejecutivo y superior

(o solamente el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobacin de su
superior) elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlo de la
mejor manera. As, los planes tcticos constituirn los medios capaces de
alcanzar aquellos objetivos departamentales. En secuencia, los planes
tcticos sern desdoblados y mejor detallados en planes operacionales,
como veremos mas adelante.
En todos esos planes la APO enfatiza la cuantificacin, la medida y el

control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos
con los resultados planeados. Si un objetivos no puede ser medido, sus
resultados no pueden ser conocidos y si un objetivo no puede ser
controlado, el hecho de alcanzarlo no puede ser evaluado. Es exactamente
la mediad y el control lo que causa mayores dificultades en la
implantacin de la APO, pues si no puede ser medido el resultado, es
mejor olvidar el asunto.
5.- Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.

Prcticamente todos los sistemas de la APO poseen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso efectuado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de los objetivos a ser alcanzados, permitiendo
que algunas decisiones sean tomadas y nuevos objetivos sean fijados para
el perodo siguiente.
6.- Participacin actuante de la direccin.

Existe gran participacin del superior. La mayor parte de los sistemas de
APO involucran ms al superior que al subordinado. Hay muchos casos
en el que superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso frecuentemente utilizado es mucho ms control
por objetivos que administracin por objetivos.
7.- Apoyo intenso del staff durante los primeros perodos.

La implantacin de la APO requiere el apoyo intenso de un staff
previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo hgalo usted
mismo, no es aconsejable en APO, pues sta exige coordinacin e
integracin de esfuerzos, lo que puede ser hecho por el staff.
FIJACIN DE OBJETIVOS
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del

cual todas las gerencias de una organizacin establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada perodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa (organizacin o institucin), en
consonancia con las metas generales de la organizacin, fijadas por los
accionistas (autoridades), a travs de la direccin. Un objetivo es un
enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un perodo determinado.
Un objetivo debe ser cuantificado, difcil, relevante y compatible, Objetivo es una
declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. En
cuanto sea posible, nmeros. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada.
Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado
medible, difcil, importante y compatible con los dems resultados.
29
Descentralizacin
En la fijacin de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:
a) la expresin objetivo de la empresa es realmente impropia. La empresa

(organizacin o institucin) es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene
objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan en
verdad los propsitos de los individuos que en ella ejercen el poder de
liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los
objetivos de la empresa (organizacin o institucin) pueden representar
exclusivamente las necesidades vistas por el lder (o Alcalde), o pueden
tener bases ms amplias representando los intereses de los accionistas
(Regidores, sociedad civil, representantes de organizaciones), del equipo
administrativo, de los empleados, de los clientes, o del pblico en general.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, se desdoblan en
objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los
objetivos y metas de la empresa (organizacin o institucin). Aunque no
deben estar en conflicto: el desafo de la gerencia moderna es conseguir
hacerlos compatibles.
Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al

anlisis de los objetivos. La importancia de los objetivos pueden ser evaluada por
los siguientes aspectos:
a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa en el

sentido de una finalidad comn;
b) Provocan el trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las
tendencias egocntricas de grupos existentes en la organizacin;
c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan a evitar errores debidos a la omisin;
d) Hacen mayores las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin
debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o al azar;
e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos
ayudan a orientar y a prever su distribucin con criterio.
La administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se

hace mucho nfasis en la planeacin y en el control. Hay caractersticas
estructurales y comportamentales en este sistema de fijacin de los objetivos.
Las caractersticas estructurales son:
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en
general establecidos por los dirigentes de la alta administracin.
Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como
tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con
los sucesivos niveles y reas de la organizacin.
30
Descentralizacin
Las caractersticas del comportamiento son:
Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con

las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a
ser responsables por ellas.
Se da nfasis al autoanlisis del desempeo y en consecuencia al autocontrol,
en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.
Los desvos de resultados en relacin a las metas provocan autocorreccin en
el desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior.
1.- Criterios de escogencia de objetivos
los criterios para la escogencia de los objetivos deben ser establecidos de acuerdo
con la prioridad y su contribucin para el alcance de los resultados-clave de la
empresa (organizacin o institucin). Algunos criterios son:
a) Buscar las actividades que tienen mayor impacto sobre los resultados;
b) El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: el qu,
cunto, cundo. Los resultados esperados deben ser enunciados en
trminos mesurables y bastante claros;
c) Enfocar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;
d) Detallar cada objetivo en metas subsidiarias;
e) Utilizar lenguaje comprensible para los gerentes;
f) Mantenerse dentro de los principios de administracin. Concentrarse en
los propsitos vitales del negocio (fijados en la ley de creacin de la
institucin) y no dispersarse en actividades secundarias;
g) Un objetivo debe indicar los resultados a ser alcanzados, mas no debe
limitar la libertad de escogencia de los mtodos. Indicar el cunto, pero no
el cmo;
h) El objetivo debe ser difcil de ser alcanzado, requerir un esfuerzo especial,
pero no al punto de ser imposible;
i) El objetivo debe ser representar una tarea suficiente para todo el ejercicio
fiscal de la empresa.
j) El objetivo debe tener alguna unin remota con el plan de utilidades de la
empresa (organizacin o institucin), que es generalmente el objetivo
ltimo.
Cada rea de actividad de la empresa (organizacin o institucin) presenta una

tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que
el esfuerzo de un rea generalmente anula el de otra, estableciendo en la
empresa (organizacin o institucin) un esfuerzo de subobjetivacin. Cada
subobjetivo maximizado lleva a la empresa (organizacin o institucin) a
transformarse en un sistema centrfugo de esfuerzos: los esfuerzos se separan
ms de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. Ansoff destaca que el
ideal sera el efecto no simplemente de la suma de los esfuerzos, sino de su
multiplicacin: el sinergismo, el sinergismo significa el efecto multiplicador de la
combinacin de los recursos, pues los recursos utilizados conjugadamente
producen un efecto mayor del que simplemente su suma. De all la necesidad de
un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por
departamentos, etc., convergiendo los objetivos en una direccin nica. Es lo que
destaca Lodi: cuando los resultados chocan entre s (porque la utilidad choca
31
Descentralizacin
con la productividad, la innovacin choca con el aspecto operacional actual y as

sucesivamente) ningn objetivo trabaja junto con otro. El trabajo de la
administracin, es entonces, el de compatibilizar objetivos en conflicto. Toda
empresa (organizacin o institucin) en el fondo, es un conjunto de conflictos que
van existiendo en un equilibrio inestable. Enfocando una cosa saca la otra.
2. Jerarqua de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el

problema de cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los
objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarqua de los objetivos, en funcin de su
contribucin relativa a la organizacin como un todo. Cada organizacin tiene,
implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos.
Los objetivos ms comunes a las empresas privadas (no de las organizaciones e

instituciones publicas y sin fines de lucro), por ejemplo, generalmente son los
siguientes:
a) Posicin competitiva en el mercado;

b) Innovacin y creatividad en los productos;
c) Productividad e ndices de eficiencia;
d) Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros;
e) Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital Invertido (lucro);
f) Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos;
g) Responsabilidad pblica y social de la empresa.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables

cambios, ya sea en la colocacin relativa de los objetivos, o en la sustitucin de
ciertos objetivos por otros objetivos diferentes. Algunos objetivos pueden
dificultar el alcance de otros, mientras algunos objetivos pueden facilitar otros,
provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de objetivos pueda ser
eficientemente alcanzada, se hace necesario tomara las siguientes precauciones:
a) Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones

fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en
la jerarqua debe ser compatibles con tales aspiraciones;
b) Deben hacer que todos los rganos y componentes de la empresa
contribuyan con una porcin del esfuerzo general;
c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecucin, as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas;
d) Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual
comprenda las metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los
objetivos fundamentales de la empresa;
e) Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser
utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del
mercado, sino tambin debido a los beneficios que pueden ser obtenidos
con la revisin atenta de los fines visualizados por la organizacin.
32
Descentralizacin
APRECIACIN CRITICA DE LA APO
La APO no es una frmula mgica, sino un medio de desarrollar un trabajo

ordenado y consciente para conocer con razonable probabilidad el resultado
futuro de las decisiones. Como la APO incluye un proceso poltico (definicin
poltica de los propsitos que animan la organizacin), un proceso de
planeamiento (el planeamiento organizacional, el planeamiento estratgico y el
planeamiento tctico) y un proceso de direccin (incluyendo la supervisin media
y la ejecucin), es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcione
bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO
1.- Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO, a
saber:
a) No obtener participacin de la alta gerencia;

b) Decir a todos que la APO es una tcnica suprema capaz de resolver todos
los problemas;
c) Adoptar la APO dentro de un programa acelerado;
d) Fijar solamente objetivos cuantificables;
e) Simplificar al extremo todos los procedimientos;
f) Aplicar la APO en reas aisladas - no hacer participar globalmente de la
empresa;
g) Delegar todos el proyecto de la APO a personal de nivel inferior;
h) Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo;
i) Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo: nunca
verificar como est andando;
j) Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.
RESUMEN
1 La APO surgi a partir de la dcada del 50 en funcin de exigencias

ambientales e internas que las organizaciones comenzaron a tener.
2 Cada autor tiende a desarrollar su modelo de APO. Las
caractersticas de la APO, a pesar de las diferencias de enfoque de varios
autores, pueden ser definidas genricamente: establecimiento conjunto de
objetivos para cada departamento, entre el ejecutivo y su superior,
interrelacin de objetivos departamentales, elaboracin de planes tcticos
y planes operacionales, con nfasis en la medicin y control, sistema
continuo de evaluacin, revisin y reciclaje, participacin actuante de la
direccin, apoyo intenso del staff principalmente durante los primeros
perodos.
COMENTARIO FINAL.
Si nos nosotros nos fijamos en el instructivo y las directivas que cada ao nos
rigen para la formulacin del presupuesto en los gobiernos locales,
encontraremos que en ella se pone nfasis en objetivos generales, parciales y
especficos.
33
Descentralizacin
En esta dcada en que cada vez se pone mas nfasis en la formulacin de los
planes de desarrollo concertado, estos resumen o contienen un conjunto de ejes
estratgicos de desarrollo, cada uno de esos ejes tienen objetivos especficos de
desarrollo que deben ser amarrados y puestos en marcha cada ao, con los
planes operativos institucionales, con los presupuestos.
Adems cada institucin debe de tener un plan de fortalecimiento institucional, o

plan de desarrollo institucional en el cual tambin se expresan objetivos
especficos para cada eje de fortalecimiento.
Estamos en un momento en el cual se pone mucho nfasis en esta

administracin sin embargo debemos saber combinarla con otras formas de
administracin, ya que de por si sola esta no resuelve todos los casos y
problemas que debe afrontar una gerencia municipal.
34
Descentralizacin
EL CIRCULO MUNICIPAL DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL (CIMUDI)
La experiencia nos demuestra que hay que comenzar a pasar de las especulaciones
tericas a propuestas concretas, eso no quiere decir que la iniciativa sea vlida para
todo clase, categora y tipo de municipalidades. Para esto es fundamental tener en
cuenta el anlisis del interno municipal a nivel de organizacin (diagnstico), a nivel
de procesos y a nivel de puesto de trabajo, enfocado a la Visin, Misin y Ejes
Estratgicos del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) y tambin al Plan Integral
Desarrollo Concertado (PIDC) y stas, a su vez, articulados a los planes regionales y
sectoriales del Gobierno Nacional.
El rediseo de la organizacin municipal tiene que estar orientado principalmente a
la satisfaccin plena del cliente (ciudadano) independientemente de las unidades
gestoras. En el mbito de actuacin, el trabajo de rediseo de los procesos
comprender:
Estructuras
Procedimientos
Tecnologa de la Informacin.
Organizacin.
Personal
Estrategias
Cultura.
35
Descentralizacin
Toda metodologa de rediseo establece las fases que hay que seguir y las actividades
que se deben realizar en cada una de ellas, as como las tcnicas y herramientas que
se pueden utilizar para completar con xito los Proyectos de Rediseo que se quieran
llevar a cabo. De manera breve, presentaremos la forma como se debe llevar a cabo la
implantacin, su desarrollo y seguimiento a travs de un Plan de Fortalecimiento
Institucional.
1. Identificacin de Agentes implicados

Son todas aquellas personas o entidades, pblicas o privadas, relacionadas con
los procesos objeto de estudio, de manera que una modificacin o rediseo sobre
los mismos pueda afectarles de forma directa y decisiva. El perfil y el nmero de
personas implicadas depender del alcance y de la repercusin del proyecto.
Con la participacin del personal implicando en el desarrollo de los

procedimientos administrativos se pretende conocer las distintas visiones
existentes sobre los problemas que afecten a los procedimientos a redisear, as
como identificar, el mayor nmero posible de puntos de ruptura e ideas de
mejora sobre los mismos, de forma que mediante su rediseo puedan satisfacer
sus expectativas.
Para los efectos de identificacin tenemos que tomar en cuenta la relacin de

cada uno de los agentes con los procedimientos que formen parte del proyecto,
de esta forma lo agrupamos en dos grandes grupos:
Agentes internos:
- Alta direccin del gobierno local
- Direccin Ejecutiva o Tcnica
- Impulsores del Proceso (CIMUDI)
- Equipo Tcnico
- Equipo de trabajo
- Grupos de trabajo
Agentes externos:
- Organismos Pblicos:
- Clientes Ciudadanos.
- Organizaciones de la Sociedad Civil (ONGs).
Alta Direccin integrado por el Concejo Municipal y la Alcalda tienen que tener
una voluntad poltica muy clara, y por tanto, un compromiso para llevar adelante
el proyecto de rediseo de los procedimientos (ms crticos) seleccionados.
Es necesario dar publicidad a este compromiso, de tal manera que se pueda

utilizar como elemento de motivacin de los diferentes agentes implicados en el
proceso. Adems, el apoyo al proyecto y la implicacin de la Alta Direccin ser
la principal arma que nos permita avanzar frente a la resistencia al cambio que,
inevitablemente, habr al proceso de rediseo.
Direccin Ejecutiva (tcnica) de la Municipalidad, est conformada por el

Gerente Municipal, Gerencia Administrativa, Gerencia de Planificacin y
36
Descentralizacin
Presupuesto, Gerencia de los rganos de Lnea y otros. Es el equipo directivo que

pilota el desarrollo del proyecto de rediseo.
Forman parte de la Direccin Ejecutiva o Tcnica, son aquellas unidades

directivas que sean representativas y se identifiquen con la organizacin
implicada en el proceso de rediseo.
Si el rediseo se plantea en una sola unidad, en ese caso, la Direccin Tcnica

puede estar formada principalmente por los responsables de la misma. Pero
cuando este proceso tiene mayor mbito o abarca la totalidad de la organizacin
municipal, la Direccin Tcnica del proyecto deber tener una caracterstica
horizontal, de tal forma que, con sus decisiones, pueda vincular y comprometer a
todos los agentes implicados. En las Municipalidades pequeas y medianas que
no tienen necesariamente gerencias, nosotros recomendamos la Constitucin del
Crculo Municipal de Desarrollo Institucional (CIMUDI) para que asuma la
direccin tcnica del rediseo o proceso de cambio en la organizacin municipal.
Equipo Tcnico, depende directamente de la Direccin Ejecutiva o Tcnica y son

el conjunto de tcnicos (consultores) especializados encargados de la ejecucin
del Proyecto, su misin ser de asesorar a los impulsores de procesos y equipo de
trabajo sobre cmo abordar el rediseo de los mismos y las distintas tcnicas que
puede utilizarse para ello. Los especialistas recomiendan que los miembros del
Equipo Tcnico no deben estar implicados en los procedimientos a redisear
para garantizar la objetividad del proceso.
Impulsores de procesos, cualquier gestor del mismo siempre que conozca el

proceso en todos sus elementos, as como sus necesidades, carencias o
posibilidades de mejora, no es necesario que sea directivo o responsable
administrativo del procedimiento. Es importante identificar un responsable por
cada procedimiento que vayamos a estudiar y debera formar parte del Crculo
Municipal de Desarrollo Institucional.
Equipo de trabajo, deben tener un tamao ideal (de 4 a 8), sin son muchos
escoger entre los voluntarios. Debern integrarlos aquellos que conocen el
trabajo con detalle y saben como abordarlo. Se formarn distintos equipos de
trabajo integrados por Impulsores de procesos cuyos procedimientos sean ms
afines, bien en funcin de la materia, bien por ser unos consecuencia de otros.
Los impulsores de los procesos, distribuidos en estos equipos de trabajo, sern

los verdaderos protagonistas del proyecto de rediseo ya que, siendo los mejores
conocedores del procedimiento, sern quienes describan la situacin real del
mismo, identifiquen las causas principales que provocan esa situacin y
propongan posibles soluciones a las mismas en el mbito de sus
responsabilidades.
2. Diseo de Estructura Administrativa

La administracin municipal adopta una estructura gerencial de conformidad
con lo establecido en la Ley Orgnica de Municipalidades, sustentndose en
principios de programacin, direccin, ejecucin, supervisin, control
concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad, economa,
transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia, participacin y seguridad
37
Descentralizacin
ciudadana y los principios que establece la Ley 27444. Las facultades y

funciones se establecern en los instrumentos de gestin.
Antes de disear, aprobar e implementar la nueva estructura orgnica de la

municipalidad es importante estructurar un organigrama simple y bsico que
tenga la siguiente composicin.
Comit de seguimiento, formado por el equipo directivo del Proyecto o
consultores externos especializados en el tema.
Grupo gestor del proyecto, formado por el equipo tcnico o el CIMUDI,
son los ejecutores del proyecto de rediseo institucional y plan de
mejora continua.
Equipos y grupos de trabajo, integrados por los distintos agentes
internos y externos de las distintas gerencias de los rganos de lnea,
rganos de apoyo, rganos de asesoramiento y consultivos, rganos de
control interno, rganos de defensa de la entidad.
3. Creacin de equipos de xito.

Muchas personas y gestores de la administracin pblica consideran que la
constitucin de equipos de trabajo son un desperdicio de tiempo, de recursos
econmicos, que interfiere el desarrollo individual de sus funciones,
desnaturaliza la organizacin vertical o piramidad, hace perder la autoridad,
expone a riesgos innecesarios a los jefes, prdida de control y rompe con la
jerarqua. Si embargo, visto desde los nuevos paradigmas de gerencia moderna
de los gobiernos locales la creacin de equipos de xito son fundamentales,
porque sern los verdaderos soldados del cambio de la organizacin municipal en
la perspectiva de resultados interactivos y sinrgicos.
Para manejar adecuadamente el concepto de qu es un equipo?, es un nmero

pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas
con un propsito comn, con metas de desempeo y con una propuesta por la que
se consideran mutuamente responsables (Jos M. Guilln Gea, Separata del
Master, 2004).
Las reuniones de equipo son importantes porque es una oportunidad para crear
equipos eficientes y eficaces, muchas veces no siempre es as, porque el directivo
o responsable de equipo no sabe llevar productivamente la reunin, entonces se
convierten en un mecanismo de poner a la refrigeradora, es decir para no tomar
decisiones, otras veces para diluir las responsabilidades y algunas veces
simplemente para dejar de ejercer la autoridad. Sin embargo, no se puede negar
que las reuniones cumplen un papel de adhesin e integracin social efectiva en
una organizacin, porque una reunin desempea funciones que, hoy en da, no
pueden ser suplantadas por telfono, e-mail, fotocopias, fax, magnetfonos,
monitores de televisin o cualquier otros instrumento tecnolgico, derivado de la
sociedad de la informacin.
Las funciones que cumple con mejor grado de eficacia que otros medios de
comunicacin es:
Una reunin define el equipo de la manera ms simple y bsica.
Los presentes pertenecen a l, los ausentes no, son conscientes de que
son parte de un colectivo.
38
Descentralizacin
Una reunin es el lugar donde el grupo crea su propia comunidad

de conocimiento compartido, porque juntos revisan, ponen al da sus
conocimientos, comparten sus experiencias, opiniones, sus paradigmas
culturales.
Una reunin crea en todos los asistentes un compromiso hacia las
decisiones tomadas y los objetivos perseguidos, muchas veces es
suficiente para la mayora de las personas, saber que sus opiniones
son odas y tenidas en consideracin. Las decisiones tomadas en grupo
tienen mayor valor que la decisin unilateral de un directivo.
La reunin es frecuente, en el mundo de la gerencia moderna,
dicen los expertos, ... es la nica ocasin en que el grupo o equipo
realmente existe y trabaja como tal.
Es el nico momento en que el gerente es considerado como el lder del
equipo, ms que el superior a quien hay que rendir cuentas, es uno
ms que comparte sus preocupaciones y satisfacciones y del mismo
modo los otros integrantes del equipo.
La participacin es un factor esencial para la productividad de las reuniones, no es

la nica, existen otros factores a tener en cuenta, como: nmeros de asistentes,
grado de madurez del grupo, condiciones materiales de la reunin, moral del grupo
y calidad de direccin de la reunin.
4. Composicin y funciones del CIMUDI

Para disear, programar, implementar, monitorear y evaluar es necesario contar
con un rgano de coordinacin, planificacin, programa, ejecucin, de validacin
y de implementacin de los documentos normativos de gestin (programticas y
administrativas). Es necesario constituir, dentro de la estructura de la
organizacin municipal, una instancia consultiva denominada: CIRCULO
MUNICIPAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL - CIMUDI. Esta instancia debe
ser el soporte del desarrollo del Plan de Desarrollo Institucional en forma
permanente; creado por el Concejo Municipal y ratificado por la Alcalda. Puede
tener otra denominacin, la instancia, lo importante es que exista un espacio
interno de carcter formal encargado de pilotar el proceso de rediseo de la
estructura organizativa y los procedimientos de todos los servicios pblicos que
presta la municipalidad con un propsito de lograr la calidad del servicio pblico.
Por quines debe estar integrado el CIMUDI?

Un representante del Concejo Municipal, de preferencia el regidor o
regidores de la Comisin Ordinaria de Desarrollo Institucional o de
Planificacin y Presupuesto o similares.
El Alcalde o su representante (Gerente Municipal), en su calidad de
personero legal y autoridad mxima de las funciones ejecutivas y
administrativas.
Gerencias, Sub-gerencias o Jefes de rganos de lnea, son los directivos
con visin tcnica que conocen las potencialidades, limitaciones,
dificultades y las oportunidades de cambio organizacional.
Gerencia, Subgerencia o Jefe de Planificacin y Presupuesto en el caso
de municipalidades rurales (Asesora Contable), son las unidades
orgnicas que asesoran y controlan la ejecucin presupuestal de los
programas, proyectos y actividades de la organizacin.
39
Descentralizacin
Gerencia de Administracin Municipal y/o Secretaria General. As

como el Responsable del Sistema de Administracin Tributaria, tiene
que integrar el CIMUDI, porque son los que captan los ingresos
institucionales, son el soporte financiero de la organizacin municipal.
La Procuradura y Asesora Legal de la municipalidad, son los que
tienen que ver en la defensa de los intereses de la entidad y procurar
resolver los conflictos y anticiparse a los mismos, dotando de
instrumentos y herramientas de gestin local adecuados.
Funciones Generales del CIMUDI:

Coordinacin intrainstitucional
Formulacin y elaboracin de los documentos normativos (proyecto)
Seguimiento y monitoreo a la implementacin de documentos
normativos
Apoya y facilita el proceso de fortalecimiento municipal
Propone proyectos de normatividad municipal para mejorar la gestin
Diseo y organizacin del proceso de presupuesto participativo
Diseo de polticas sociales y de promocin econmica
Diseo del Plan Operativo Municipal.
Organismos relacionados
Se tiene que tomar en cuenta bsicamente la relacin que se tiene con otras
entidades del Estado, como: Direccin de Presupuesto de Gobiernos Locales del
Ministerio de Economa y Finanzas, Contralora General de la Repblica,
Contadura Pblica de la Nacin, Consejo Nacional de Descentralizacin,
PRONAA Y FONCODES del Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social,
Municipalidad provincial, Gobierno Regional si fuere el caso organizaciones no
gubernamentales, etc.
La participacin de estos organismos en el proyecto puede realizarse de dos

formas: bien como un impulsor ms de proceso, integrndose por tanto en un
equipo de trabajo; bien con posterioridad al rediseo manteniendo reuniones
entre s para garantizar la coordinacin de sus actuaciones.
La participacin de los clientes (ciudadanos) que demandan la mejora de los

servicios pblicos: programas, proyectos, actividades de competencia exclusiva o
compartida de las municipalidades y por otro lado siempre existe grupos de
presin los famosos Stakholders, estos no son proveedores ni clientes, pero
tienen inters en el proceso en funcin de las mejora de sus resultados. Razn
por la cual, es importante considerar las corrientes de opinin de las
asociaciones, fundaciones, agentes sociales, organizaciones de consumidores,
organizaciones religiosas, etc. Porque con frecuencia estos colectivos tiene la
funcin social de canalizar la voz del cliente.
40
Descentralizacin
Propuesta de Esquema del Plan de Implantacin de desarrollo

institucional
a) Estudio y Validacin y/o Socializacin de los Planes Integrales de

Desarrollo.
Los Planes Estrategicos de Desarrollo Sectoriales.
Plan Integral de Desarrollo Regional
Plan Integral de Desarrollo Provincial
Plan Integral de Desarrollo Distrital
Otros planes ms especficos si fuere el caso.
b) Diagnostico del Interno Municipal.

Marco normativo y las Directivas
Desarrollar el Actograma local.
Desarrollar el Factograma local.
Desarrollar el mapa de potencialidades y debilidades
Utilizar las metodologas apropiadas al medio.
Establecer la visin, misin y los ejes estratgicos de desarrollo
institucional.
c) Constitucin del Crculo Municipal de Desarrollo Institucional.

Misin fundamental es facilitar y apoyar el proceso de
fortalecimiento institucional.
Por Acuerdo de Concejo Municipal y Disposicin de Alcalda
Integrado por jefes o representantes de todas las unidades
orgnicas (Alta Direccin, Direccin Ejecutiva y Direccin
Operativa.
Tienen que establecer sus atribuciones y funciones
Debe contar con asesora o consultora especializada.
d) Formulacion y Elaboracion del Plan de Desarrollo Institucional

(PID) o Plan Estratgico Institucional (PEI).
La visin tiene que ser compatible y articulada a la visin mayor

del Plan Integral Desarrollo del Distrito si fuere el caso.
La misin es el rol que le corresponde a una entidad municipal
determinado de acuerdo a su tipologa y categora.
Este instrumento de gestin programtica es de mediano plazo,
por tanto se debe formular con un horizonte de tiempo de 3 a 4
aos.
En su formulacin y elaboracin participa el Concejo Municipal,
los Directivos de la Municipalidad y la totalidad de los
trabajadores.
Este documento tiene que ser una de las fuentes de trabajo del
Presupuesto Participativo.
41
Descentralizacin
e) Formulacion y Elaboracin del Rediseo de la Estructura Orgnica

de la Municipalidad
Se disea en funcin de los objetivos (ejes) estratgicos del Plan
de Desarrollo Institucional, en su defecto del Plan Integral de
Desarrollo Estratgico del Municipio.
La organizacin municipal tiene que ser flexible, con
direccionamiento estratgico a la visin de futuro.
f) Formulacion y elaboracion de los Documentos Normativos de

Gestin.
Reglamento Interno del Concejo
Reglamento de Organizacin y Funciones de la Municipalidad
Manual de Organizacin y Funciones
Cuadro de Asignacin de Personal
Texto Unico de Procedimientos Administrativos
Otros que fueren necesarios como herramienta de referencia
para la gestin administrativa.
g) Elaborar y aprobar el Plan Operativo Anual conjuntamente con el

Presupuesto Municipal.
Articulado y armonizado a los objetivos generales, parciales y
especficos.
Deben estar involucrados los miembros del Concejo Municipal,
Alcalda, Gerencias y la totalidad de la corporacin municipal.
Elaboracin de indicadores de estructura, de proceso y
resultados.
Plan de monitoreo de responsabilidades.
h) Elaborar y aprobar un manual del Sistema de Monitoreo y

Evaluacin permanente de las acciones de la entidad municipal.
Para la alta direccin.
Direccin Ejecutiva
Direccin Operativa.
Organos descentralizados y desconcentrados.
i) Institucionalizacin y fortalecimiento de los Espacios de

Participacin y Concertacin.
Consejos de Desarrollo Distrital o Provincial

Consejos de Coordinacin Local Provincial o Distrital
Mesas de Concertacin Provincial o Distrital
Comits de Gestin de Obras Pblicas.
Comits de Fiscalizacin de Gobiernos Locales.
Etc.
j) Implementar un sistema de auditoria de gestin administrativa y

de la gestin de los servicios pblicos locales.
De procesos de rediseo organizativo
De la calidad de gestin administrativa
De la calidad de los servicios pblicos locales
42
Descentralizacin
De los nuevos roles de promocin de desarrollo econmico,

social y ambiental.
5. Desarrollo de la calidad e incorporacin de la comunidad

Sobre el tema hay mucho que debatir y proponer respecto de la gestin
pblica local, regional y nacional en nuestro pas. Consideramos que este
tema ha sido poco trabajado hasta la fecha, sin embargo existen algunas
entidades municipales en las que ya est en proceso de implantacin, como la
Municipalidad Distrital de Santiago de Surco y otras.
Tomando en cuenta las experiencias vividas en el proceso de modernizacin

de la administracin local en la Comunidad Autonmica de la Regin de
Murcia Espaa, vamos a desarrollar un esquema de un Plan de Mejora de la
Gestin de la Calidad.
a) Planificacin y gestin de la calidad

El proceso de planificacin de la calidad es la primera etapa a realizar
para una completa gestin de la calidad. Para tener una comprensin
cabal del tema, es importante realizar la pregunta: Qu es la gestin
de la calidad?.- Es el conjunto de acciones encaminadas a planificar,
organizar, programas y controlar la funcin de la calidad en una
organizacin. En el presente caso en la organizacin municipal.
Con el propsito firme y teniendo por conviccin la planificacin de la

calidad la entidad municipal tiene que establecer tres acciones
principales:
Definir las polticas de calidad.
Generar los objetivos claros y precisos.
Establecer la estrategias adecuadas para alcanzar los objetivos.
Para posibilitar su aplicacin todo el equipo implicado tiene que

manejar los siguientes conceptos desarrollados en los siguientes dos
cuadros:
PLANIFICACION DE LA CALIDAD
QU? Significado de la calidad en el rea propuesta
POR QU? Ventajas, mejoras y oportunidades que se pueden generar
QUIN? Responsables, funciones
CMO? Caminos, medios, soportes tecnolgicos para el desarrollo
CUNDO? Establecer un Plan de implementacin.
NIVEL GESTION FUNCION DESARROLLO

Alta Direccin Implicacin y Liderar el proceso y Definicin del
definicin de Establecer el marco sistema (lneas de
Polticas normativo. actuacin)
Direccin Ejecutiva Estrategias Dirigir cmo hacer Modelos
operacionales
Direccin Operativa Gestin Apoyar y hacer Mtodos
Personal Municipal Actividad o tareas Compartir, hacer Medios
43
Descentralizacin
Tiene mucha trascendencia para el Plan de la Implementacin de un Plan

de Mejora de la Calidad los siguientes aspectos claves:
Liderazgo:
Participacin:
Extensin:
Calidad total en el contexto organizativo:
b) Definicin de la calidad
Para definir la poltica de calidad se basa en la aplicacin de una serie
de actuaciones pblicas de acuerdos a los programas, proyectos o
actividades que desarrolla una entidad municipal, para sto es
importantes formularse algunas preguntas como las siguientes:
Qu acciones realiza la municipalidad?, es decir, qu programas,
proyectos y actividades presta la municipalidad a los ciudadanos,
quienes son los autnticos clientes de una entidad pblica.
Cmo valora la ciudadana estos servicios?, es importante conocer
la percepcin y las expectativas del ciudadano usuario, conocido del
cliente de la gestin pblica.
Qu costos son asumibles?, qu se debe asumir, cmo se debe
mejorar permanentemente la realizacin de cualquier actividad y
qu otras debe asumir el ciudadano usuario. El personal tiene que
conseguir valor aadido en la satisfaccin de los clientes.
Quines son nuestros clientes ciudadanos?, y Cules son los
intereses de la entidad pblica?
Elconcepto de la calidad supone las siguientes prcticas:

La calidad la hacen todos.
La calidad se mejora constantemente gracias a la innovacin.
La calidad se asegura gracias a unos estndares.
La calidad se planifica pensando en las necesidades y deseos del
ciudadano cliente.
Los fallos en la calidad se previenen.
Los fallos tienen responsables y stos los asumen.
c) Etapas para la planificacin de la calidad

La planificacin de la calidad es un factor bsico de la gestin de la
calidad. Nos permite prever la calidad de nuestros productos y
servicios en nuestra, analizar las mejoras, establecer los objetivos y
medios para conseguirlo y en definitiva mejorar nuestra organizacin
municipal. En el proceso de planificacin tienen que intervenir todas
las unidades o departamentos implicados.
Existen varios autores y como propuestas de secuencias para la

planificacin de la calidad vamos a presentar una de ellas:
1. Identificar nuestros clientes
2. Determinar cuales son necesidades
3. Traducir sus necesidades a nuestra organizacin
4. Desarrollar o adaptar el producto para que responda a esas
necesidades.
44
Descentralizacin
5. Optimizar las caractersticas del producto, de forma que satisfaga

nuestras necesidades (seguridad jurdica) con las del cliente
(rapidez, claridad etc.)
6. Desarrollar o racionalizar un proceso que sea capaz de producir el
producto de las caractersticas diseadas.
7. Optimizar el proceso (racionalizar, simplicar, optimizar primero,
informatizar despues)
8. Demostrar que el proceso diseado puede producir el producto bajo
condiciones operativas.
9. Transferir el proceso a las fuerzas operativas (personal, equipos,
sistemas etc.)
Tenemos otra propuesta complementaria y recomendacin de las

secuencias que debemos seguir en la planificacin de la calidad:
9 Planificacin (seleccione rea de actuacin)
Qu proceso desea mejorar?
Defina 2 o 3 medidas de rendimiento de calidad
Recoja datos que le ayuden a comprender el proceso.
Analice los datos para identificar los problemas ms
significativos y sus causales reales.
Defina un plan detallado de accin correctiva.
9 Realice (cambie el proceso)
Ponga en prctica el plan que ha desarrollado.
Ensee y mantenga informado al personal.
Registre/documente todas las acciones.
9 Compruebe (determine los efectos de los cambios)
Pasando el perodo de tiempo predefinido, use las medidas de
rendimiento para analizar los nuevos datos.
Si no hay mejora, Por qu?
Si hay mejora, contine en la fase siguiente
9 Acte (estandarice el nuevo proceso)
Trasmita el nuevo proceso al personal, hgales partcipes de sus
ventajas.
Aumente a escala el plan.
Mida resultados para asegurar que se mantiene la mejora.
Documente el proceso.
d) Medicin de la calidad en la atencin al cliente

Inseparable del concepto de calidad se encuentra el concepto de
medicin solo se puede conocer lo que se mide. Cmo medimos?, si
queremos establecer el nivel de calidad de un servicio de atencin al
ciudadano tenemos tres posibilidades:
- Encuestas
- Auditorias
- Indicadores
A continuacin examinaremos los elementos ms significativos de cada
una de estas opciones. Estos instrumentos han de servir, primero para
reflejar con exactitud la situacin existente, segundo, deben servir de
base para la adopcin de medidas de mejora.
Solamente si hemos establecido el nivel de calidad de partida y
seguimos su evaluacin en el tiempo, podemos conocer cmo valorar el
45
Descentralizacin
entorno del servicio, de una parte y la efectividad de las mejoras

introducidas de otra.
e) Establecer Indicadores o sensores

Los indicadores se definen como:
Variables utilizadas para establecer la eficacia o eficiencia de una parte
o de un proceso como parte de una organizacin o sistema respecto de
un objetivo
Otra definicin nos dice que:

Un indicador es una relacin significativa de valor de dos elementos
relacionados y caractersticos de la gestin de una organizacin.
Caractersticas de los indicadores

Comprensibles, fciles de entender por todas las personas que
participan en un determinado proceso.
Relevantes, que pongan en evidencia aquellos aspectos ms
importantes.
Precisos y fiables, que midan realmente aquello que se quiere
medir, de significado inequvoco y exacto.
Fciles de obtener, que sean si es posible el resultado del propio
trabajo, y que en ningn caso su obtencin suponga un coste
excesivo.
Aceptados, que haya un consenso respecto de su valor dentro de
los afectados.
Clasificacin de los indicadores

Indicadores principales
Indicadores complementarios
Indicadores analticos
Los posibles indicadores de una unidad de informacin y atencin al

ciudadano pueden ser:
Personal de atencin/clientes.
Costes del servicio/clientes.
Quejas/Clientes
Cuestiones planteadas/cuestiones resueltas
Tiempo medio de espera/ Tiempo medio deseable
Media clientes hora/ Media personal de atencin
Incidentes relevantes/ Repeticin de los mismos incidentes.
f) Gestin de quejas y sugerencias

Un sistema de quejas, reclamaciones y sugerencias tiene por objetivo
establecer de manera operativa y eficiente el flujo de informacin que
desde el ciudadano llega a la administracin sobre los temas que ms
directamente afectan a su vida cotidiana.
De acuerdo a la experiencia de los ayuntamientos espaoles, a travs

del control y tratamiento sistemtico de las quejas y sugerencias se
consiguen dos tipos de beneficios:
46
Descentralizacin
Dar satisfaccin al ciudadano que ve cmo la Administracin se

muestra receptiva.
Mejorar la organizacin a partir del tratamiento de las cuestiones
mencionadas por los ciudadanos.
La dificultad para establecer un buen tratamiento de quejas y

sugerencias es bsicamente de tipo organizativo. Se trata de conseguir
un funcionamiento integrado, sencillo y gil.
Las fases de un procedimiento de quejas y sugerencias son las

siguientes:
Recepcin y tratamiento
Respuestas al ciudadano
Anlisis y, si es el caso, mejora del servicio.
Se tiene que facilitar al ciudadano el ejercicio de su derecho a formular

quejas y sugerencias, tanto por va personal o directa, telefnica o por
escrito. La Administracin ha de establecer el sistema que le permita
agrupar y clasificar, adecuadamente, las comunicaciones recibidas y
su tratamiento.
g) Promocin de Comits de Fiscalizacin de Desarrollo Local.

La municipalidad desde los rganos de lnea de participacin
ciudadana y promocin social tiene que institucionalizar la
constitucin de asociaciones de usuarios o comits de fiscalizacin de
los programas, proyectos y actividades que desarrolla la entidad
municipal y por otro lado, es importante que, en la gestin y
administracin de estos programas participe las organizaciones de la
sociedad civil implicadas en los servicios pblicos locales. Esta
participacin puede ser directamente algunas veces y otras veces
indirectamente, por ejemplo cuando se realizan las encuestas sobre
sus expectativas y percepciones del servicio que presta el gobierno
local.
Lo que constantemente tenemos que preguntarnos es Qu resultados

est obteniendo la organizacin con relacin a la satisfaccin de sus
clientes externos?. Los destinatarios finales de los servicios pblicos
que presta la municipalidad a travs de ciertos programas, proyectos y
actividades. Para estos fines es importante diferencia entre el
ciudadano contribuyente y el ciudadano cliente. Este ltimo siempre
espera de la administracin brinde un mejor servicio y mayores
prestaciones, mientras que, el ciudadano contribuyente, prefiere pagar
menores impuestos.
47
Descentralizacin
MARKETIG PBLICO.
Se dice que el marketing es la ciencia del intercambio.
Hay otras definiciones que indican lo siguiente:

El proceso de planificar y ejecutar la concepcin del producto, precio, promocin y
distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan
tanto objetivos individuales como de las organizaciones. (American marketing
asociation-1985)
Otra definicin, dice que:

Es el proceso de gestin responsable de identificar, anticipar y satisfacer las
necesidades del consumidor en forma rentable. (Chartered institud of marketing-
Europa 1983)
Segn Joseph Chias, en su libro marketing Pblico, por un gobierno y una

administracin al servicio del pblico.
El Marketing Pblico, es la ciencia de los proceso de intercambios pblicos.
El mercado pblico son todas las personas naturales y jurdicas que pueden usar
los servicios pblicos de y en un territorio definido administrativamente (Estado,
autonoma, Localidad etc). Es importante sealar que el resultado buscado en el
mismo no tiene porque ser necesariamente un mayor consumo de un
bien/servicio, sino puede ser todo lo contrario(por ejemplo reducir el consumo de
drogas, el numero de accidentes).
48
Descentralizacin
El objetivo del marketing pblico, es el logro simultaneo de los objetivos de

utilidad colectiva, utilidad finalista y resultado administrativo, establecido a
partir de recursos disponibles.
Eficacia, eficiencia y legalidad presupuestaria son los elementos claves de una

buena gestin de marketing pblico, de acuerdo con las limitaciones operativas
que permiten predefinir el punto de equilibrio en el intercambio.
La gestin del marketing pblico, es el proceso de planificar y ejecutar la poltica

gubernamental para crear intercambios pblicos que satisfagan tanto los
objetivos sociales como los del Estado.
ENSAYO DE UNA DEFINICIN.
Podramos decir que el Marketing pblico es un proceso responsable de

parte de gestores pblicos, que identifican, se anticipan y satisfacen las
necesidades de bienes o servicios pblicos, del conjunto de ciudadanos de
forma rentable para gobernantes y gobernados, satisfaciendo objetivos
individuales, de organizaciones y del Estado. (Jos Pisconte - emayor)
SU CAMPO DE ACCION.
Es frecuente encontrar que una gestin municipal, regional y central tengan una
brecha entre la percepcin de la gente y lo que realmente han hecho. Se hacen
muchas cosas buenas, pero la gente piensa lo contrario. Qu es lo que realmente
esta pasando?
Muchas veces decimos que las obras hablan por si solas, pero eso no es tan
cierto, lemas como el de obras y no palabras, o mi mejor lenguaje son las obras,
no funcionan. Por qu?
La percepcin de la gente sobre una gestin esta mediatizada por diversos

factores, existe una intermediacin de comunicacin .
De nada sirve tener un buen producto si no somos capaces de comunicrselo

bien a la gente, sus cualidades, si no nosotros no lo hacemos, los opositores y
otra gente se encargara de hacerlo por nosotros y ya sabemos que cosa van a
comunicar. La gente se encargara de comunicar y difundir lo que ellos creen y si
tienen una valoracin negativa, eso es lo que difundirn.
El marketing pblico se encarga de este asunto y tiene como objetivo, tratar de

cerrar esta brecha entre los que son los resultados reales y la percepcin que
tiene la poblacin acerca de ellos, indudablemente si estos resultados estn
ligados a corrupcin y malos manejos, el marketing no puede tapar el sol con un
dedo.
El marketig pblico busca lograr un mximo de cercana y de comunicacin

entre el gobierno y la sociedad.
49
Descentralizacin
Tres son las reas de inters del marketing:
1. El grupo objetivo que interesa al gobierno, osea la sociedad.

2. Las polticas, las obras, el producto que genera el gobierno.
3. La imagen publica del gobernante o gobernantes.
Es bueno recordar que nadie apoya lo que no conoce, tambin es valido que
aquello que conoce debe ser bueno, porque tambin es cierto que nadie apoya lo
malo que se conoce. De ah que es muy importante la imagen de los gobernantes,
esta debe ser cuidada por ellos en primer lugar y por el entorno, ya que cualquier
desliz, error, de algn funcionario se le cargara al que lidera la gestin, en
nuestro caso a los alcaldes y regidores.
GRUPO OBJETIVO O SOCIEDAD.

Es importante que hagamos estudios que nos permitan conocer los temores,
deseos, gustos, esperanzas, demandas, valores y comportamientos de la gente;
por barrios, por zonas, por sexo, edades, etc.
Es importante saber tambin cmo construyen su imagen de la gestin, como se

informan, quienes les informan, quienes les ayudan a formarse esa opinin,
donde lo hacen, en que lugares, y como es esa opinin en forma detallada.
Importantsimo es conocer los diversos tipos de pblicos que se vinculan con la
gestin de gobierno, quienes son eso grupos, que intereses tienen.
Debemos de recurrir para ello a entrevistas, estudios cualitativos, grupos

motivacionales o focus groups, analizar la documentacin existentes, tanto
pblica, como de las instituciones o grupos de personas interesadas, que nos
quieren decir, que les duele, cuales son sus aspiraciones, que esperan de
nosotros.
Tambin se pueden hacer encuestas cuantitativas para obtener informacin.
POLTICA ELABORADA POR EL GOBIERNO.
Debemos aprovechar las polticas que se formulan desde el gobierno, estas deben
resolver los problemas, deben ser comunicadas, se debe mejorar su formulacin,
su implementacin, y su evaluacin, de lo contrario no son tiles.
Estas polticas tiene que ser bien trabajadas para que sean comunicables,
sencillas y que sean fcilmente percibidas, por el comn de los ciudadanos.
Si ya conocemos a profundidad a nuestro pblico objetivo, y como construye su

opinin sobre el gobierno, podemos atrevernos a formular una estrategia de
comunicacin efectiva que nos permita lograr buenos resultados en un
determinado periodo, generalmente corto.
Es importante que usemos los medios de comunicacin masiva, pero no debemos

solo confiarnos en ellos, ya que muchas veces, la comunicacin oral de uno en
uno es mas efectiva, la popular radio bemba, funciona mejor que los medios
masivos.
50
Descentralizacin
Hay que definir medios especficos de comunicacin y propios que nos permitan
comunicarnos bien entre el gobierno y los ciudadanos. No hay que pasar por alto
las redes que la poblacin construye en ese inmenso tejido social, ellos tienen
sus propias formas de comunicarse.
Como vemos el marketing pblico supone, estudiar bien a la sociedad, en este

caso la local, para poder entender su lgica de comunicacin social y poltica, es
muy importante, entender la cultura de cada una de las poblaciones.
IMAGEN PUBLICA DEL GOBERNANTE.
Este es otro aspecto que no puede ser pasado por alto, en este campo debemos
de prestar atencin a detalles como la vestimenta, los estudios, la familia, el
comportamiento en reuniones, sus valores, la honestidad, la puntualidad, el
valor que le da a su palabra, el no ofrecer por ofrecer, la campaa tuvo su
momento, ahora es el momento de la verdad.
La gente puede percibir y sentir son los gestos que la autoridad esta muy por
encima de ellos, que es inalcanzable y l se encarga de hacerlos notar. El
gobernante ya no es el mismo que ellos conocieron en la vida de simple
ciudadano. Muchas veces la inmadurez del gobernante al asumir las
responsabilidades publicas como algo que lo hace distinto y superior a los dems
lo separa del pueblo. No deben de dejar de entender que el cargo es pasajero y
que ellos temporalmente lo que brindan es un servicio.
Como les hablan y de que hablan a la poblacin en importante. El habito no hace

al monje puede funcionar en este tema, pero tambin que aunque la mona se
vista de seda mona se queda, tambin puede ser cierto.
Los funcionarios tambin deben de cuidar este aspecto, cual orquesta, de nada
sirve que uno toque bien o ande bien vestido si los dems, estn desafinados y
dando mal aspecto.
La imagen es todo. Quizs la frase de que todo comunica es mas cierto en este
tema que en otros.
COMO HACER EL MARKETING PBLICO.

Son tres niveles sobre los cuales hay que trabajar:
1. Estudios necesarios.
2. Mejorar los servicios.
3. La comunicacin.
ESTUDIOS NECESARIOS.
Para poder ofertar cualquier servicio o cosa nueva a la sociedad local es
importante conocer cuales son sus necesidades, no cuales son las nuestras, sino
la de ellos. Cuales son sus deseos, como se comportara ante una inflexin o
cambio de poltica de nuestra parte sobre un determinado tema.
Es importante saber que expectativas tiene la sociedad, que imagen tiene de

nosotros (el gobierno) de nuestros servicios y de la polticas que estamos
ejecutando.
51
Descentralizacin
Conocer con mucha profundidad lo que esta pensando y sintiendo la sociedad es

importantsimos para nosotros si de verdad queremos adaptar contenidos,
decisiones que nos permitan acertar y reducir la incertidumbre de los efectos de
decisiones que a veces tomamos a ciegas.
Para llegar a conclusiones tiles y que sirvan para lo que queremos hacer es
importantsimo tener datos, procesarlos y transformarlos en informacin que
reduzca el riesgo, esa informacin puede ser cuantitativa o cualitativa, que
medios usamos ya los hemos mencionado anteriormente.
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS.
Es importante hacer estudios porque estos nos darn pistas a cerca de lo que
quiere la gente con respecto a los servicios, estos nos darn pautas para
mejorarlos.
La gente siempre quiere que la administracin se acerque a ellos, que los

procedimientos o tramites sean simples y sencillos, busca calidez en la atencin,
no solo busca calidad. Estos servicios deben ser accesibles en el tramite y en sus
costos. Para ello la gente siempre buscara lugares cmodos, donde se puedan
sentir bien, no oficinas que parecen un laberinto y ttricos que espantan a
cualquiera.
La atencin por otro lado debe ser clida, muy atenta, servicial que es distinta de
servil, espera que no lo coimeen, que las cosas caminen rpido, es importante
que la gente que atiende, entienda que ellos deben de cambiar. Es muy
importante que los servidores sepan que piensa la gente de ellos, es mas deben
de implementarse mecanismos que nos permitan que la gente evalu, es bueno
que los empleados sepan que la gente los esta evaluando.
La gente debe sentirse que es tratada bien, que es respetada. Otro tema muy
importante es que los horarios sean los mas adecuados para, la limpieza, los
parques, las colas en caja de pago de impuestos, a nadie le sobra el tiempo, hoy
que existe mayor tecnologa hay que ver como implementarla para que la gente
puede usar los servicios que pueda desde su casa.
Tambin es importante que la gente perciba que los empleados y funcionarios

tienen un control de sus tramites y saben donde estn y como van, ya que
cuando son paseados y nadie sabe donde esta el documento, genera un malestar
y una sensacin de que esta en tierra de nadie y ante una tira de irresponsables.
COMUNICACIN.
Todos los niveles de comunicacin deben de funcionar articulados, desde el que

tiene que ver con informacin al pblico, hasta aquellas campaa de
comunicacin grandes que pueden hacerse para difundir un servicio nuevo o
antiguo.
Tambin las relaciones que tienen los empleados o funcionarios del gobierno con
los usuarios o vecinos es fundamental, ya que en esa relacin se fija una imagen
en los ciudadanos.
52
Descentralizacin
La comunicacin puede ser tanto interna como externa.

Interna.- tiene que ver en como se percibe el trabajador, empleado o funcionario,
en como es su autoestima e identidad con la institucin, la comunicacin debera
de lograr que este aspecto las personas de la institucin eleven su nivel de
compromiso con la institucin y con los usuarios. Todo comunica y todos
comunican debe ser el lema.
Externa.- es lo que proyecta la institucin como gobierno hacia el conjunto de la
sociedad, esta no debe ser mala ya que con ello se va reduciendo su legitimidad.
Las autoridades cuando son elegidas tienen un capital poltico, este
generalmente se ve reducido por descuidar este aspecto e indudablemente por
acciones que fijan una imagen totalmente negativa en la poblacin.
Con los estudios, podemos conocer los distintos pblicos, para cada uno de ellos
debemos trabajar mensajes en funcin de lo que estemos comunicando, hay
veces en que sobre determinados temas es posible elaborar un solo mensaje para
todos, pero hay otros sobre los cuales no y debemos particularizar los mensajes.
EL MARKETING MIX PBLICO.
Segn Joseph Chias, se puede hablar de dos Mix, uno el de toda la accin del
gobierno y un segundo mix que tiene que ver con cada servicio especfico.
EL MARKETING MIX DE GOBIERNO.-

Esta constituido por:
1. El portafolio de programas pblicos.
Es importante revisar los programas que estn en marcha, evaluar su
permanencia y tambin que otros programas son necesarios implementar
para resolver problemas cruciales en la comunidad. Debemos tener en
cuenta; el grado de utilidad colectiva de los programas (amplitud), grado
de satisfaccin del pblico con el programa (satisfaccin), grado de
satisfaccin interno(en polticos y funcionarios), incidencia en el gasto
(gasto real, gasto per capite). Los programas pueden ser de alta prioridad
(mucho impacto) y de baja prioridad (poco impacto).
2. Las obligaciones contributivas.
La recaudacin debe ser adecuada, la distribucin de la carga tributaria
debe ser justa y equitativa, la incidencia en la poblacin, los impuestos no
deben interferir con el mercado, la estructura tributaria debe facilitar la
aplicacin de la poltica fiscal, el sistema fiscal debe ser justo y no
arbitrario, debe ser comprensible para los contribuyentes, los costos deben
ser bajos.
3. La distribucin de competencias.
De que se encarga la institucin y que le puede delegar a privados.
Tambin si lo que pretende hacer esta dentro de sus competencias,
exclusivas o compartidas.
4. La comunicacin pblica.
Es importante tener en cuenta que se debe lograr los siguientes objetivos;
aumentar el conocimiento de los ciudadanos, educar en el uso de los
servicios pblicos, lograr participacin activa en la gestin de los servicios
pblicos, movilizar a los ciudadanos hacia los servicios que demanda. En
la estrategia comunicativa es importante definir; A quienes comunicar?,
Que comunicar y quien comunica?, donde comunicar?, que hay que
corregir?. Adems debe determinarse el pblico objetivo de la
53
Descentralizacin
comunicacin, definir el mensaje, el contenido del mensaje, la estructura

del mensaje, los canales de comunicacin.
5. La propuesta de participacin de los pblicos.
Debemos lograr que la gente participe, sea consultada, que se produzca
una negociacin, que la decisin sea tomada con los que van a hacer uso
del servicio, la actuacin de ellos debe ser activa. No es posible que los
ciudadanos que demandan algo y que van a usarlo y adems a pagar no se
les haga participar.
54
Descentralizacin
EL MARKETING MIX DE LOS SERVICIOS PBLICOS.-
Para el marketing pblico, el pblico, los ciudadanos, los contribuyentes o como

mejor se nos ocurra llamarlos, es el elemento central para la toma de decisiones
del mix de los servicios.
Esta constituido por:
1. La oferta de servicios.
Es importante definir que tipos de servicios vamos a ofrecer, cuantos son,
es posible que algunos se agrupen para ofertarlos en un paquete. Se puede
tener servicios; bsicos o centrales, servicios complementarios, servicios
internos, servicios externos.
2. La servuccin.
Se busca dar una respuesta a la medida, para ello es importante
segmentar a los usuarios del servicio, ya que en funcin de sus
particularidades demandara una solucin individual. Se parte del
reconocimiento de un pblico objetivo prioritario que se toma como
referencia, pero que no todos son iguales, habr pequeas variaciones.
3. El desarrollo territorial.
La diversidad territorial debe ser tomada en cuenta, en zonas parecidas se
puede repetir el mismo servicio, en zonas diversas se puede adaptar el
servicio, en zonas con particularidades se debe optar por servicios mas
independientes.
4. La comunicacin del Servicio.
Es muy importante establecer los pblicos objetivos de la comunicacin
del servicio, tambin hay que determinar el contenido del mensaje general
y especializado del servicio, este debe ser racional, emotivo, moral,
recompensar, situacional (beneficios), actitudinal.
5. La participacin del Pblico.
Es fundamental determinar, como los usuarios van acceder a estos, la
informacin debe ser sencilla, pero adems debe de tenerse en cuanta los
costos que el usuario pagar.
55
Descentralizacin
6. Bibliografa y materiales
1. El Trabajo en Equipo. Qu es y cmo se hace?, R.R. Blake y J.S. Mouton y

otros. Ed. Deusto. Bilbao Espaa.
2. Formacin de equipos W.G. Dyer. Ed. Addisson Wesley Iberoamericana.
Mxico.
3. Reflotacin y reingenieria de empresas. Caadas, Miguel. Ediciones Gestin
2000, S.A.
4. Reingeniera de la empresa. Hammer Michael y James Champy. Parramn
Ediciones, 1994.
5. Separata: Rediseo de Procesos de la C.A.R.M. Camarasa Caster, Jos,
1,999.
6. Proceso de Modernizacin y Cambio en las Administraciones Pblicas
Locales. Berges Saldaa, Alfredo, mayo 2003.
7. Gestin de la Calidad en la Administracin Pblica. Gadea Carrera, Albert.
Ed. Gestin 2000, Barcelona, 1995.
8. La administracin al Servicio Pblico OCDE. Ministerio para las
Administraciones Pblicas, Madrid.
9. Cmo hacer reingeniera Manganelli, Raymond y Mark, M.Klein, Ed. Norma,
1998.
56
Descentralizacin
57
Descentralizacin
7. Matriz Modular
Contenidos Objetivos educativos Metodologa Recursos Tiempo

(Conocimientos (Explicativa y detallada)
Actitudes
Habilidades)
Gerencia Pblica al servicio del Los/as participantes Exposicin dialogada Can Multimedia 3 horas
ciudadano/a Reconocen nueva (1h.30hora) Papelgrafos
perspectiva sobre la Taller: Masking tape.
administracin pblica. Identificar lineamientos de Plumones
polticas pblicas desde los Tarjetas de cartulina
Aspectos importantes para
gobiernos locales para realizar
lograr una gerencia publica gestiones pblicas que estn al
al servicio de los servicio del ciudadano
ciudadanos (as)
Proceso de Modernizacin y 4 horas

Cambio en las Administraciones
Pblicas Locales
Direccin por Objetivos Los participantes: Establecer los objetivos que Can Multimedia 3 horas
conocen las caractersticas direcciones la gestion en Papelgrafos
principales de la APO funcin a las poltica Masking tape.
Definen criterios para la anteriormente definidas Plumones
fijacin de objetivos y cuales
son las relaciones entre la
administracin y los
objetivos fijados.
Identifican la articulacin
existente entre objetivos y
resultados (fines) y
consecuentemente la
bsqueda de la eficacia
(optimizacin de resultados).
El Crculo Municipal de 3 horas

Desarrollo Institucional (CIMUDI)
58
Descentralizacin
Desarrollo de la calidad e 3 horas

incorporacin del vecino/a
(relacin con la comunidad)
El Marketing Pblico Los/as participantes: Can Multimedia 4 horas
Reconocen la necesidad de Exposicin dialogada Papelgrafos
trabajar el marketing (1h.30hora) Masking tape.
pbluco en los espacios Taller: Plumones
locales. Escoger una provincia distrito,
Manejan herramientas y definir el esquema de plan de
desarrollan capacidades amrketin para ese lugar
para elaborar un plan de
marketin local
59
Descentralizacin
60

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