INTRODUCCIN

Hoy en da la optimizacin de procesos se ha vuelto una gran necesidad en todas las

empresas, es comn ver que empresas de todo tipo recurren en la contratacin de

consultoras o proceden a formar un rea de procesos la cual toma como referencia un

sistema o metodologa.

Sin duda iniciar un proceso de optimizacin es complejo y en muchos casos sin la

experiencia previa o el consejo respectivo, el uso de una metodologa puede ser

imposible para algunos profesionales, aqu se puede detectar que es necesaria una base

terica que pueda ser usada para conocer la aplicacin de la metodologa a

implementarse.

En este trabajo mostraremos la teora y la aplicacin del mtodo de six sigma.

Recordemos que el Six Sigma no busca mejorar y controlar problemas visibles o

notorios, el Six sigma busca problemas que no se hayan detectado, posibles causas que

nosotros no estemos tomando en consideracin y que afectan nuestro proceso

considerablemente.

Para terminar, considero que nuestro objetivo principal en toda empresa es en dos

palabras optimizar procesos, busquemos lograr nuestro objetivo con todas las

herramientas posibles y con la capacidad de ser autodidactas en esta bsqueda.

 HISTORIA
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas
despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse
precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
Desarrollo y pioneros
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci el objetivo de mejorar
10 veces el desempeo en un periodo de 5 aos.
En Motorola en el ao 1982, el ingeniero Bill Smith, lo inici como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero fue posteriormente
mejorado y popularizado por General Electric.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un producto se reparaba
durante la produccin, otros defectos quedaran escondidos y saldran con
el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de
errores, no fallaba en el campo.
En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se
interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de
Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participacin de
IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas
Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la

productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dlares y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 mil millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas
otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
EVOLUCIN
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influenciada por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean
Seis Sigma (LSS).

CARACTERISTICAS
Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Tiene las siguientes
caractersticas:
Reducciones de costo (menos defectos y errores)
Mejoras en las utilidades y la productividad
Mejora en la satisfaccin del cliente (lealtad y participacin de mercado)
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales

RAZONES POR LAS QUE FUNCIONA

Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.
Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo
entra dentro del campo de Seis Sigma.
Liderazgo de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin clara del xito con reconocimientos
Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de
datos cuantitativas
Enfoque al proceso y al cliente
Aplicacin de Mtodos estadsticos adecuados.
SIX SIGMA COMO ESTRATEGIA
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de
errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que
son de importancia crtica para el cliente.
Es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de
proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas.
Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores
resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente.

Reducir el tiempo del ciclo
Reducir los defectos.

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes,

oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse
una reputacin de empresa de excelencia. Por tanto se puede definir Seis Sigma
como:

Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.

Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.
Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y
un desempeo de primer nivel en un mbito global.

La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar,

siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un
conjunto de datos.

La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a:

Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios.
Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y
volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas
directamente con las necesidades de los clientes
Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es

entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los
requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la
 Calidad).

Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos
y darles a todos una manera comn de expresar dicha medida.

Anlisis y Descripcin del Tema

La metodologa Seis Sigma se basa en siete principios:
Primer principio
Autentica orientacin al cliente, satisfacer al cliente es la prioridad nmero uno.
Segundo principio
Todo debe y puede ser mejorado alineado con los objetivos de la organizacin.
Figura N 1: Segundo Principio

Tercero principio
Las decisiones deben basarse en hechos, datos estadsticos, pues lo nico
constante en los procesos es la variacin.
Cuarto principio
Al mejorar se debe mirar el proceso completo (Pensamiento Sistemtico), pues
optimizar un subproceso nos puede llevar a sub-optimizar el proceso global.
Figura N 2: Cuarto Principio

Quinto principio
 Las causas de los problemas deben ser eliminadas en su raz para prevenir
que vuelvan a aparecer y as poder hacer bien las cosas desde la primera vez.
Figura N 3: Quinto Principio

Sexto principio
Cada vez que un proceso es mejorado debe garantizarse que los resultados se
mantengan en el tiempo.
Figura N 4: Sexto Principio

Stimo principio
El recurso humano es el capital fundamental de la empresa.
Todos los miembros de la empresa deben ser lderes, maestros y modelos en
la prctica de los principios.

PROYECTO SIX SIGMA

El mtodo Seis Sigma, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de un proceso
estructurado en cinco fases.
Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir
errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)
 Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs
Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: controles para mantener la mejora
Las fases mencionadas se detallarn mejor en el siguiente captulo.

Requisitos para un Proyecto Six Sigma

Alineado con la estrategia del negocio. Tiene una meta clara.
Existen datos histricos, o pueden ser obtenidos.
Mide el rendimiento del proceso, mediciones financieras para el negocio e
impacto en el cliente.
Puede ser hecha por un equipo de Trabajo.
Cumple con las expectativas de tiempo establecidas por la gerencia.

EQUIPO SIX SIGMA

Los equipos deben desarrollar los planes de proyectos, la capacitacin a otros
miembros del personal, los procedimientos para las soluciones y son responsables
tanto de ponerlos en prctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo y
controlando los resultados) durante un tiempo significativo.
Figura N 5: Equipo Seis Sigma

Un equipo Six Sigma est conformado por:

o Champions:
 Son representantes de la alta direccin que controlan y asignan recursos
para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos
en su rea de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma.
o Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances,
trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad,
a veces actan como Champions.
o Controller:
Es el responsable de dar el visto bueno cada vez que haya algn tipo de
evaluacin financiera y cuantifica los beneficios obtenidos.
o Master Black Belts:
Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como
Black Belt y habilidades de asesora, instruccin, educacin y promocin
Son responsables de apoyar a los Black Belts.
o Black Belts:
Son los promotores de proyectos de mejora Seis Sigma, instructores del
personal en la empresa. Adems:
Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma
Identifica oportunidades de mejora
Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma
Actan como asesores y consultores
o Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas
estadsticas y de solucin de problemas para los proyectos con impacto
financiero y a clientes.
Estn bajo la tutela de los Black Belts
Lderes de proyecto en su rea
Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

La estructura organizativa se muestra a continuacin:

Figura N 6: Estructura Organizativa
ANLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS
Una buena aplicacin del Six Sigma se da cuando los proyectos son concluidos a
tiempo y con resultados iguales o mayores a los objetivos preestablecidos.
As tenemos la frmula del xito:

Metodolo
Liderazgo
Planeacin y
Administraci
XIT
ga n
O
Uso Racional de la Metodologa
Enfoque de proyectos adecuado, con objetivos cuantificables, tangibles
y razonables
Proyectos alineados a los objetivos estratgicos del negocio
Uso flexible y practico de herramientas de mejora
Estructura de apoyo tcnico a lderes de proyecto
Planeacion y Administracin del Portafolio de Proyectos
Estructura de soporte tcnico y administrativo
Ejecutivos involucrados y entrenados en la metodologa
Proceso de revisin de avances de proyectos (tollgates) y aprobacin
de fondos para planes de mejora

Liderazgo Efectivo
Seleccin de candidatos a certificacin
Black Belts dedicados
Master Black Belts disponibles
Plan de desarrollo e incentivos para el personal entrenado en Six Sigma
Plan de incentivos para personal involucrado en proyectos de mejora de
procesos
Plan de comunicaciones al personal

DEBILIDADES
Las fallas en la implantacin de Six Sigma, ocurren a nivel de piso, e impactan la
efectividad de los proyectos de mejora de procesos:
Figura N 7: Fallas en Implementacin

Enfoque del Proyecto Inadecuado

1. Enfoque Demasiado Amplio
Se identifican todas los factores en riesgo de producir defectos
 Se generan soluciones para todos los escenarios

Falta de Recursos y Apoyo Gerencial

1. Desconexin entre los objetivos del proyecto y los objetivos
fundamentales del negocio
2. Falta de apoyo gerencial a proyectos de Six Sigma
Ejecutivos no involucrados en Six Sigma
Falta de estructura de soporte a proyectos
o Coordinador de lanzamiento de Six Sigma
o Project Champion Administrador del portafolio de proyectos
o Master Black Belt
o Comit de revisin de proyectos
o Proceso de aprobacin de recursos para proyectos de mejora
Falta de estrategia de lanzamiento de Six Sigm
Plan multi-generacional de proyectos

Metodologa vs. Necesidades del Negocio

1. Uso irracional o inflexible de las herramientas
Cuando se sigue una vertiente de manera inflexible para validar
soluciones pre-establecidas
DMAIC tradicional mejora de procesos
DFSS Diseo Para Six Sigma
Lean Manufacturing
Process Excellence Excelencia en Procesos
Representatividad estadstica vs. Costos del proyecto.
Certificacin como objetivo principal del proyecto.