EL LIDERAZGO

LIDERAZGO Y LIDER: CUALIDADES es lo que caracteriza a un lder.

Un lder, por su parte, es una persona que dirige o funda, crea o junta un grupo,
gestiona, toma la iniciativa, promueve, motiva, convoca, incentiva y evala a un grupo,
ya sea en el contexto empresarial, militar, industrial, poltico, educativo, Hoy en
da, se considera que el liderazgo es un comportamiento que se puede ejercitar y
perfeccionar. Las habilidades de un lder implican carisma, paciencia, respeto,
integridad, conocimiento, inteligencia, disciplina y, sobre todo, capacidad de influir en
los subordinados. Un lder tambin debe ser visionario y tener una buena capacidad
de comunicacin para conseguir guiar al equipo

Lder, es toda persona que ha deducido o conoce el propsito de su

actuar.
Del mismo modo definimos

El liderazgo como: la Capacidad de implementar el sentido de su

aporte. Apuntando que dicha implementacin revela el punto ms
significativo de la tarea de un Lder. Nos referimos a la capacidad o
habilidad para llevar a la prctica sus aportes nicos e irrepetibles.
Con la definicin asociamos otro factor esencial que denominamos
Sentido del Aporte

Qu es un lder?

El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems.

Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un

curso

Universitario, una compaa de teatro, el departamento de una

empresa, etc.).

Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin
es la ms valorada.

El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa:

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al
contrario, puede ser el

Lder sin ser el jefe.

El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le

otorga su posicin

Jerrquica.

El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica,

tiene tambin capacidad

de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce,

que viene determinada

por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.

A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del
mismo se encuentra el

Lder.

Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos:

Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en

la lucha por

Alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los

resultados de la empresa,

Ganar las elecciones polticas, etc.).

Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se

caracteriza tambin por

Su visin de futuro.

Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos
muy ambiciosos para la
Organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de
los mismos.

El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.

Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen
gestor, un buen

Coordinador, pero nunca un autntico lder.

En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa

como el particular

De cada uno de sus miembros

CARACTERISTICAS LIDER Y JEFE.

Los lderes y los jefes pueden ser la misma cosa al mismo tiempo o dos cosas diferentes,
dependiendo de las cualidades que tengan como persona. Un lder podra ser un jefe y un jefe
podra ser un lder, pero no todos los jefes son lderes. A continuacin veremos las diferencias
entre ambos.

Lder
Un lder es una persona que inspira, gua y dirige a un grupo de personas para alcanzar un
propsito o por una causa en comn. Es alguien a quien se le asigna una autoridad moral y a
quien se le sigue por cuenta propia.

lider

Aqul que es un lder no puede pensar nicamente en su beneficio, sino en el de todas las
personas a las cuales gua. Es una persona que dirige a otras sin recurrir a la fuerza o a la
violencia.
Algunas de las caractersticas atribuidas a los lderes son: responsables, innovadores,
inspiradores y visionarios. Debe ser una persona inteligente, encantadora, con principios
morales y original.

En algunos casos, las personas que siguen a ciertos lderes pueden incurrir en el fanatismo y
la idolatra.

Jefe
Un jefe es una persona que est a cargo de un lugar de trabajo. Podra ser directamente la
cabeza de la empresa o bien podra ser un gerente. Los empleados deben de responder ante
el jefe y del mismo modo ste debe responder ante los dueos (salvo en los casos en los que
el dueo es el mismo jefe).

jefe

Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los que estn directamente encargados de
velar por el bienestar de las personas a las cuales dirigen. La autoridad de los jefes no es
concedida por el gusto de las personas dirigidas, sino que estas personas deben someterse a
las decisiones del jefe; aunque estas decisiones no sean totalmente de su agrado. Un jefe
siempre tiene la ltima palabra.

TEORIAS Y ENFOQUES DEL LIDERASGO

El tema del liderazgo ha sido investigado por muchos estudiosos,
plantendose diversos criterios y enfoques al respecto, la disyuntiva
sobre los lderes nacen o se hacen ha sido muy debatida existiendo
seguidores de ambos criterios, cada uno con sus argumentos, la
realidad es que an no hay una definicin exacta al respecto, con
independencia de las teoras que avalan cada criterio, por lo que
continan las investigaciones.

En nuestro caso plantearemos los elementos centrales sobre los

principales enfoques o teoras, con el objetivo y aspiracin, que se
posean los elementos necesarios sobre las distintas variantes.

Enfoque sobre los rasgos de los lderes.

Verdaderamente durante mucho tiempo, y an tiene algunos

seguidores, se pens que los lderes eran personas, donde todos
tenan determinados atributos como inteligencia, agresividad, grandes
comunicadores, u otros.

Uno de los primeros aspectos que los investigadores trataron de

estudiar fueron los rasgos o caractersticas que tenan los lderes y que
los pudieran diferenciar de aquellos que no lo fueran. En este sentido
se valoraron aspectos relacionados con el fsico de la persona, su
personalidad, su manera de comunicarse desde el punto de vista de
ser introvertido o extrovertido, raza, sexo, entre otros.

No obstante, encontrarse casos de coincidencia de determinados

rasgos en muchos lderes, la prctica demuestra lo contrario en otros,
por lo que no existe an un criterio, ni unnime ni cientfico, que avale
que estos tengan rasgos o patrones que los distingan exactamente de
los que no lo son.
Otros estudios, con idnticos resultados, se han realizado entre lderes
cuyo trabajo ha sido eficaz y otros no tan eficaces.

Por lo que, hasta el momento no ha quedado demostrado que los

lderes posean un conjunto de rasgos o caractersticas distintivas que
permitan distinguirlo, para la realizacin de una seleccin, con solo
tener en cuenta estos aspectos.

Enfoque relacionado la conducta de los lderes.

Una vez determinada la idea sobre los rasgos o caractersticas de las

personas con relacin al liderazgo, la atencin fue dirigida hacia el
estudio de lo que hacan los lderes, o sea su conducta, su
comportamiento.

Se expres que para el ejercicio del liderazgo se necesitaban

desarrollar dos aspectos fundamentales que fueron: el laboral (el
trabajo) y el relacional (de apoyo al grupo). Con esta forma de enfoque
era necesario que se atendieran ambos aspectos por el lder en
cuestin, la prctica demostr que en muchos casos estos dos
aspectos podan ser atendidos por personas distintas, en el primer
caso, laboral, por un lder formal y en el otro caso por uno informal
para la atencin de apoyo al equipo.

Enfoque como funcin de la organizacin.

Este estudio no se basa en la determinacin de los rasgos o en la

conducta o comportamiento de las personas con relacin al liderazgo,
sino en lo relacionado intrnsecamente con el equipo o grupo.

Todo equipo para desarrollar la labor que le ha sido asignada, tiene

determinadas necesidades, una de las cuales es la de un lder que
acte en representacin del grupo el cual se hace cada vez ms
necesario en dependencia de las complejidades del grupo, tanto por el
trabajo a realizar, como por las relaciones a desplegar.

El lder es valorado, por el grupo, por sus capacidades para dar

solucin a los problemas presentados, as como para el cumplimiento
de sus objetivos.

Teora del liderazgo situacional.

La teora del liderazgo situacional tiene muchos seguidores y fue

elaborada por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, la cual se basa en
dos variables que abarcarn una situacin determinada en funcin de
la madurez de los subordinados.

Las dos variables son las siguientes:

Conducta (comportamiento) de tarea.

Conducta (comportamiento) de relaciones.

En el primer caso (conducta de tarea) el lder orienta a sus seguidores

que tarea debe realizar, enfatizando como debe hacerla, ademas de
donde y cuando, en este caso la comunicacin es unilateral. En cuanto
a la otra variable se establece una relacin de apoyo a los seguidores,
mediante una comunicacin bilateral.

En cuanto a la madurez, sus iniciadores exponen que no se trata de

una cuestin de edad, ni de estabilidad en las emociones de los
trabajadores, sino, una disposicin para asumir responsabilidades,
educacin y adquisicin de habilidades, experiencia, afn de logro.

Los elementos planteados se especifican o hacen referencia slo a la

tarea concreta.
Jersey y Planchar plantean que en funcin de la madurez que vayan
adquiriendo los seguidores y la conjugacin de las variables expuestas
el lder debe ir modificando su estilo de liderazgo a travs de cuatro
etapas o fases.

En la figura estn representadas las cuatro etapas que expresan los

estilos de liderazgo que el lder debe asumir en funcin de la
adquisicin de la madurez adquirida por sus colaboradores.

1. Alta tarea y Baja relacin. En esta primera etapa la madurez es muy

pobre, por lo que hay una gran orientacin del lder con relacin al
trabajo, o sea, este ltimo decide que debe hacerse (tarea a realizar),
adems de, cmo hacerlo, donde y cuando debe realizarse. El lder
asume un papel de orientador, enseando actividades, normas
procedimientos y dems aspectos del trabajo.
2. Alta tarea y Alta relacin. Los seguidores ya han adquirido alguna
madurez, por lo que sin abandonar la orientacin, el lder puede
incrementar la relacin, la familiarizacin, realizar una comunicacin
bilateral con el objetivo de persuadir a sus seguidores y estimularlos a
incrementar su esfuerzo y apoyo en la decisin a tomar.
3. Alta relacin y Baja tarea. Ha continuado incrementndose la
madurez en los seguidores, procurando estos una mayor
responsabilidad, se incrementa tambin la participacin conjunta en la
tarea a travs de una comunicacin bilateral, permitindole al lder no
supervisar la tarea a los niveles anteriores. Al tener los seguidores
mayor habilidad y conocimientos el lder se convierte en un facilitador.
4. Baja relacin y Baja tarea. Los subordinados poseen una alta
madurez, experiencia y confianza en su trabajo, generando iniciativas
no conseguidas anteriormente, por tal razn el lder delega actividades
de control permitiendo la independencia en otros aspectos del trabajo.

Esta teora exige al lder atencin y evaluacin al desarrollo de la

madurez y la motivacin de sus seguidores, permitindole adems
gran flexibilidad y dinamismo para ajustar y aplicar el estilo de
liderazgo adecuado, para la obtencin de los mejores resultados, y ser
eficaz en su trabajo.

Otro aspecto, unido al desarrollo de la madurez, lo constituye la

atencin a las diferencias individuales de sus seguidores, ya que todos
no maduran ni se desarrollan uniformemente.

Liderazgo carismtico.

El liderazgo carismtico es ejercido por lderes que poseen lo que

llamamos carisma, que es una cualidad relacionada con su
personalidad y les permite tener una autoridad o poder social para
influir sobre el pensamiento y actuacin de los dems individuos.

La profundidad y validez de ese carisma esta determinada por el

reconocimiento y confianza estos ltimos.de los seguidores, lo cual
permite cambios conscientes en las actitudes y en la accin de

FUNDAMENTOS DE LIDERAZGO Y ESTILO

El liderazgo es un proceso que supone la relacin entre una persona

y otras, que son sus seguidores.

Vale resaltar que el lder influye en el comportamiento de las

personas con el propsito de orientarlas hacia una determinada
direccin, a travs de medios no coercitivos y adems buscando la
satisfaccin de las necesidades del grupo o de la organizacin sin
descuidar las necesidades de si mismos como personas.

Los lderes se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas

formas de hacer las cosas. Esta prctica la realizan mediante dos
compromisos:

ESTILOS DE LIDERAZGO
 Los estilos de liderazgo, segn Hersey y Blanchard corresponden a
distintos grados de dos tipos de comportamientos del lder:
comportamientos centrados en la tarea (produccin) y
comportamientos centrados en las relaciones interpersonales. La
combinacin de ambos origina cuatro estilos de liderazgo

Estilo persuasivo: el lder esta altamente preocupado tanto de la

tarea como de las relaciones interpersonales con los seguidores. Su
comportamiento lo orienta tanto a ensear qu y cmo hacer

Estilo persuasivo: el lder esta altamente preocupado tanto de la

tarea como de las relaciones interpersonales con los seguidores .

Estilo Participativo: el lder centra mucho ms en las relaciones

interpersonales con los seguidores, que en la tarea (produccin). Este

lder percibe en los seguidores la necesidad y deseos de participar y

aportar activamente en la toma de decisiones

Estilo delegador: el lder exhibe baja orientacin tanto a la tarea

como a las relaciones interpersonales con los seguidores. Se
comporta como un facilitador disponible para el equipo y las personas,
dejando a stos ltimos la decisin de solicitar la intervencin directa
del lder en situaciones puntuales

MOTIBACION TEORIA NTECNICAS

la motivacin. Desde las de enfoque clsico, como las de Maslow,

Herzberg; las ms orientadas al mundo laboral como las de McGregor
o Locke; hasta las ms actuales, como la teora de la equidad, la
teora bifactorial de la motivacin, la teora del establecimiento de
metas, la teora de la motivacin de logro o la teora de las tres
necesidades.

Las tcnicas ms conocidas de motivacin laboral pueden ser de

carcter permanente, o puntuales, y se resumen en una seria de
puntos que la empresa debe tener en cuenta siempre para fomentar la
motivacin de sus trabajadores

Tcnicas de carcter permanente: para que tengan xito, se

debe informar y comunicar bien a todo el personal acerca de estas
 polticas, sobre todo a mandos intermedios y a empleados. Se hace
imprescindible el fijar previamente objetivos y metas que sean fciles
de entender y realistas. Y, siempre teniendo en cuenta que,
cualquiera que sea la tcnica escogida, ha de ser aceptada por las
dos partes.

FACTORES M OTIVASIONES ivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas

energticas que se originan tanto dentro como ms all de ser un
individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y
para determinar su forma, direccin, intensidad y rendimiento. 3

Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una

herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, vara
considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse
con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en
rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en
que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave para
las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo
para fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos
que son improductivos.4 5

La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital

importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo
personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la
relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos
les da mrito o reconocimiento a labores asignadas.

Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e

innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito al grupo
de trabajo en la organizacin.

El concepto de Emprendedurismo no tiene una definicin establecida, lo que

genera en la mayora de los casos muchas dudas o conflictos, por la existencia de
demasiadas concepciones a cerca del trmino.

Bsicamente, se puede definir el emprendedurismo, como el proceso en el que una

persona lleva su idea a convertirse en un proyecto concreto, sea esta con fines de
lucro o beneficencia social generando innovacin y empleo.
Es importante sealar otras definiciones especficas que se han concebido en
torno a la cultura emprendedora:
CARCTERISTICAS Y TIPOS
Este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de la
organizacin. 9 El Intrapreneur

es aquel ejecutivo que no desea salir de la empresa enque se

encuentra para montar un nuevo

negocio. Orientado a la accin, transforma, a travs de su visin global

y de su espritu

emprendedor, un producto y/o servicio en una nueva rea de negocios

dentro de su actual

organizacin.

2.ENTREPRENEUR

Es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio

emprendimiento. No hay que olvidar que

dentro de cada empresa que arranca est EL lemprendedor que lo

hizo posible, pudiendo ser este

un: emprendedor econmico, social, tecnolgico, altruista, poltico

Este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de la

organizacin. 9 El Intrapreneur

es aquel ejecutivo que no desea salir de la empresa enque se

 encuentra para montar un nuevo

negocio. Orientado a la accin, transforma, a travs de su visin global

y de su espritu

emprendedor, un producto y/o servicio en una nueva rea de

negociosdentro de su actual

organizacin.

2. ENTREPRENEUR

Es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio

emprendimiento. No hay que olvidar que

dentro de cada empresa que arranca est elemprendedor que lo hizo

posible, pudiendo ser este

un: emprendedor econmico, social, tecnolgico, altruista, poltico.

ESTRATEGIAS PARA EL EGERCICIO DE LIDERASGO
Los programas de formacin en liderazgo estn sometidos a distintos
tipos de erosin. En primer lugar la formacin no funciona demasiado
bien para aprender (cada vez somos ms los que nos apuntamos a
la[no] formacin o a la formAccin). Luego estn las reducciones en
los presupuestos y en el tiempo que se considera adecuado para
estas actividade