Em Prendi Mien To

Gua de Emprendimiento
Regional Cundinamarca
Centro de Biotecnologa Agropecuaria
1
SERVICO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)
Daro Montoya Meja
Director General
Mauricio Parra Parra

Director Regional Cundianamarca
Leonora Barragn Bedoya

Subdirectora Centro de Biotecnologa Agropecuaria
Isabel Cristina Parra Moreno

Coordinadora de Formacin Profesional
Equipo de Creacin
UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO Y
EMPRESARISMO
Yimmy Montenegro Senz

Coordinador Unidad de Emprendimiento
Compilador
Lucia Villamil Suta

Sensibilizacin hacia el emprendimiento.
Gioberti Morales Agaton

Planes de Negocios
Mariela Ramos Barreto

Phanor lvarez Gonzles
Benjamn Chitiva Gonzles
Empresa
Carlos Augusto Gonzles

Pablo Edilberto Contreras
Ilustracin
SENA
Centro de Biotecnologa Agropecuaria
Mosquera, Mayo de 2007
2
CONTENIDO
CAPITULO 1 SENSIBILIZACIN E IDEAS DE NEGOCIOS
1. EMPRENDIMIENTO EL CAMINO HACIA LA CREACIN DE UNA CULTURA

EMPRESARIAL ...................................................................................................... 7
A. Dinmica: TELARAA.................................................................................... 7
B. Dinmica: EL NUDO....................................................................................... 8
C. Actividad: PLASMANDO MI EMPREMDIMIENTO..................................... 10
D. Actividad: EMPRENDIMIENTO Y REAS DE MI VIDA ............................. 11
E. Actividad: MIS HBITOS HACIA EL EMPRENDIMIENTO ........................ 12
F. Actividad: NUESTRA HUELLA DEL EMPRENDIMIENTO ......................... 14
G. Actividad: AUTODIAGNSTICO INTERNO Y EXTERNO ........................ 15
2. EL ESPRITU EMPRESARIAL, EL EMPRESARIO Y LA CARRERA

EMPRESARIAL .................................................................................................... 16
A. Actividad: EL MODELO DE TRANSFORMACIN..................................... 17
B. Actividad: QUIEN ES UN EMPRESARIO? .............................................. 18
C. Actividad: MITOS DEL EMPRESARIO ...................................................... 19
D. Actividad: ROMEO Y JULIETA ................................................................... 20
E. Actividad: LIDERANDO NUESTRO PROCESO DE CAMBIO ................... 21
3. GENERACIN Y EVALUACIN DE IDEAS DE NEGOCIO ........................... 22

A. Actividad: EL ABC DE LA COMPOSICIN................................................ 24
B. Actividad: EL BOOM DE NUESTRA IMAGINACIN ................................. 25
C. Actividad: PESCANDO RECURSOS ......................................................... 26
D. Actividad: ENMASCARADOS .................................................................... 27
E. Actividad: SEIS SOMBREROS PARA PENSAR........................................ 28
F. Actividad: EXPLORANDO NUESTRA PERCEPCIN ............................... 29
G. Actividad: TORMENTA DE IDEAS DE NEGOCIO..................................... 31
H. Actividad: DE LA IDEA AL CONCEPTO DE NEGOCIO CON LA TCNICA
ALUO................................................................................................................ 33
CAPITULO 2 PLANES DE NEGOCIO
1. GENERALIDADES ........................................................................................... 36
CONCEPTO ...................................................................................................... 36
3
IMPORTANCIA .................................................................................................. 36
CARACTERSTICAS ......................................................................................... 37
IDEA DE NEGOCIO........................................................................................... 39
COMPONENTES Y ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO ........................ 40
2. INTRODUCCION Y ESTUDIO DE MERCADO ................................................. 42

OBJETIVOS....................................................................................................... 43
JUSTIFICACION................................................................................................ 45
DESCRIPCIN DETALLADA DEL PRODUCTO/SERVICIO............................. 46
ANLISIS DEL MERCADO ............................................................................... 47
ANALISIS DEL SECTOR................................................................................... 47
SEGMENTACION DEL MERCADO................................................................... 49
ANLISIS DE LA COMPETENCIA .................................................................... 52
ESTIMACIN DEL VOLUMEN DE VENTAS..................................................... 55
MEZCLA DE MERCADOTECNIA ...................................................................... 56
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION ................................................................. 56
ESTRATEGIA DE PROMOCION....................................................................... 57
ESTRATEGIA DE COMUNICACIN................................................................. 58
ESTRATEGIA DE SERVICIO ............................................................................ 60
ESTRATEGIA DE PRECIO ............................................................................... 60
ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA ENTRAR EN EL MERCADO....................... 62
3. ANLISIS TCNICO Y DE PRODUCCIN...................................................... 62

DESCRIPCIN DEL PROCESO ....................................................................... 64
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.................................................................. 66
INVERSIONES Y NECESIDADES .................................................................... 66
ANLISIS DE PROVEEDORES ........................................................................ 66
4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 67

PROPUESTA DE LOS CARGOS EN LA EMPRESA ........................................ 68
ORGANIGRAMA ............................................................................................... 69
PERFIL DE LOS CARGOS................................................................................ 69
5. ANLISIS FINANCIERO .................................................................................. 70

ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS ......................................................... 71
CAPITAL DE TRABAJO .................................................................................... 73
FLUJO DE CAPITAL.......................................................................................... 73
ANLISIS DE LA RENTABILIDAD .................................................................... 74
6. RESUMEN EJECUTIVO Y CONCLUSIONES DEL PLAN DE NEGOCIO ....... 77
4
CAPITULO 3 DESARROLLO EMPRESARIAL
1. MARCO CONSTITUCIONAL DE LA ACTIVIDAD ECONMICA..................... 80

ARTCULOS DE LA CONSTITUCIN POLTICA.............................................. 80
2. DEFINICION Y CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS .................................. 82

DEFINICION ...................................................................................................... 83
ESTRUCTURACIN ......................................................................................... 83
CLASIFICACIN ............................................................................................... 84
3. GESTIONES PARA LA CREACIN Y CONSTITUCIN DE UNA

EMPRESA........................................................................................................... 105
CREACIN Y CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA .................................... 106
4. PROPIEDAD INDUSTRIAL ............................................................................ 109

PATENTE ........................................................................................................ 109
5. CONTRATACIN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA .............................. 111
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 114
5
CAPITULO
1
Sensibilizacin e ideas
de negocios
6
1. EMPRENDIMIENTO EL CAMINO HACIA LA CREACIN
DE UNA CULTURA EMPRESARIAL
OBJETIVO:
Influenciar el despertar de una actitud positiva hacia el emprendimiento.
CONTENIDO:
Dinmica de integracin (telaraa).
Dinmica el Nudo.
Plasmando mi emprendimiento.
Emprendimiento y reas de mi vida.
Mis hbitos hacia el emprendimiento.
Nuestra huella del emprendimiento.
Autodiagnstico interno y externo.
COMPETENCIAS A DESARROLLAR:
Visin de carrera empresarial.
Sensibilidad Social.
Orientacin hacia el logro.
Auto confianza.
METODOLOGA:
La sesin de trabajo se realizar con la participacin de los instructores quienes
aportaran sus vivencias y experiencias en el anlisis de los diferentes ejercicios y
dinmicas, para fortalecer el proceso de sensibilizacin del espritu empresarial. El
docente ampliara y complementara los temas y desarrollara un papel de facilitador
del proceso.
RECURSOS:
Tablero
Marcadores
Hojas blancas
Fichas en cartulina.
7
A. Dinmica: TELARAA
Objetivo: Romper el hielo y generar un ambiente de confianza e integracin.
Instrucciones:
1. Solicite a los participantes que se pongan de pie y estructuren un crculo en
el centro del saln.
2. El facilitador se integra en el crculo y toma la piola, la desenrolla lo
suficiente para que esta pueda ser recibida por alguno de los participantes.
3. El facilitador dice su nombre, acompaado con una frase que rime con
este.
4. Se queda con el rollo de piola y entrega la piola a alguno de los
participantes que en lo posible est al frente y as sucesivamente hasta que
todos los integrantes reciban la piola, se presenten con una frase que rime
con su nombre.
5. La ultima persona en recibir la piola empieza a recogerla componindole
una frase a la persona que se la entrego, de tal forma que rime con el
nombre de esta y as sucesivamente hasta que el rollo de piola quede
totalmente estructurado.
Materiales: Rollo de piola o lana (50mts).

Tiempo sugerido: 60 minutos
Tamao del grupo sugerido: 25 personas.
B. Dinmica: EL NUDO
Objetivo: Estimular la creatividad y la actitud para el trabajo en equipo, como

ingredientes esenciales en el proceso de creacin de empresa.
8
Instrucciones:
1. Divida al grupo en subgrupos de 10 o 11 personas.
2. Solicite a los subgrupos que se pongan de pie y estructuren un circulo lo
mas cerrado posible, ubicndose unos lejos de los otros.
3. Explique que cada subgrupo debe hacer una montaa de manos, no
interesa el orden.
4. Luego deben cogerse de a dos manos empezando por las que estn en la
cima de la montaa y as sucesivamente hasta que queden todos cogidos,
poniendo atencin que en ningn momento queden las dos manos de la
misma persona cogidas.
5. Al final todos deben quedar completamente enredados en un solo nudo.
6. Invite a los participantes a que entre todos desaten el nudo, todo es valido
menos soltarse de las manos.
7. Acompae y estimule el trabajo de los emprendedores.
8. Observe detenidamente quien es el lder, que estrategias desarrollaron,
participaron todos de igual forma, etc.
9. Invtelos a que socialicen su experiencia y de forma conjunta obtengan
conclusiones.
Materiales: Tablero, Marcadores.

Tamao del grupo: sugerido: 25 personas.
Notas para el evaluador:

Estimule siempre el trabajo del emprendedor, mencione el objetivo de la
actividad.
No es recomendable hacer el ejercicio con un nmero mayor de personas,
debido a que se dificulta mucho deshacer el nudo por la incomodidad de un
9
grupo tan numeroso. Si el grupo es menor se le pierde complejidad e
inters al ejercicio porque se hace demasiado fcil.
En caso que hayan ms personas que no alcancen para estructurar otros
grupos divdales y asgneles la observacin detenida de cada uno de los
subgrupos e involcrelos significativamente en la socializacin, destacando
su papel.
Observe quienes son los que tienen mayor dinamismo para que se
involucren en el nudo, en caso que haya que dejar a algunos estudiantes de
observadores.
C. Actividad: PLASMANDO MI EMPREMDIMIENTO
Objetivo: Construir de forma conjunta el concepto de emprendimiento, analizando

la dinmica de su naturaleza.
Instrucciones:
1. Entregue a cada participante una barra de plastilina y pdale que la amase
de tal forma que esta se vuelva flexible.
2. Solicite a cada participante la construccin de una figura, smbolo etc. que
represente la concepcin que tiene de emprendimiento.
3. Invite a cada participante a sociliazar y mostrar su construccin, a la vez
que usted va tomando nota en el tablero de cada una de las ideas.
4. Una vez terminadas todas las socializaciones, invite al grupo para que
identifiquen la gran cantidad de ideas que ellos mismos aportaron y
escchelos para obtener una construccin compartida del emprendimiento.
Materiales: Barra de plastilina, (greda, fomi, cartulina) para cada participante.
10
D. Actividad: EMPRENDIMIENTO Y REAS DE MI VIDA
Objetivo: Identificar cada uno de los componentes de nuestro proyecto de vida,

integrndolos con el emprendimiento.
Instrucciones:
1. Entregue a cada uno de los participantes possit.
2. Solicteles que escriban brevemente uno o dos comportamientos, acciones
o actitudes emprendedoras en cada una de las reas que integran su vida
(ver grafico).
3. Grafique en el tablero el cuadro reas de mi Vida
4. Pdales a los participantes que se pongan de pie y peguen cada una de
las possit en el compartimiento correspondiente del grafico que
aparece en el tablero.
5. Tome diferentes ideas del tablero para cada una de las reas e incentive
que los autores de estas participen en la socializacin de tal forma que se
obtengan conclusiones del ejercicio.
Materiales:
Poss-it de diferentes colores o papel iris de 5cms*5cms para cada
participante (al menos 15 unidades).
Grafico reas de mi vida
Marcadores.
11
Tamao del grupo sugerido: 25 personas
EXPLORANDO EL EMPRENDIMIENTO EN LAS

AREAS DE MI VIDA
SALUD FAMILIAR
ESPIRITUAL LABORAL
SOCIAL INTELECTUAL
E. Actividad: MIS HBITOS HACIA EL EMPRENDIMIENTO
Objetivo: Reflexionar sobre los hbitos de nuestra cotidianidad que contribuyen a

fortalecer el espritu emprendedor y los hbitos que afectan negativamente este
proceso.
Instrucciones:
1. Entregue a cada uno de los participantes la matriz Hbitos que me orientan
hacia el emprendimiento
2. Solicteles que desarrollen la matriz, siguiendo la instruccin que aparece
all.
3. Incentive la socializacin.
4. Obtenga conclusiones de este ejercicio.
12
Materiales:
Matriz Hbitos que me orientan hacia el emprendimiento.
Marcadores.
Tamao del grupo sugerido: 25 personas
HBITOS QUE ME ORIENTAN HACIA EL EMPRENDIMIENTO
Clasifico mis hbitos en: hbitos que fortalecen el emprendimiento y

hbitos que debilitan el emprendimiento
HBITOS QUE FORTALECEN EL HBITOS QUE DEBILITAN EL

EMPRENDIMIENTO EMPRENDIMIENTO
13
F. Actividad: NUESTRA HUELLA DEL EMPRENDIMIENTO
Objetivo: Sensibilizar a los participantes hacia la identificacin de ideas y practicas

que fortalecen una mentalidad emprendedora.
Instrucciones:
1. Integre grupo de cuatro personas.
2. Solicite que se bauticen como equipo de trabajo.
3. Pdales que compongan un eslogan alusivo a su equipo de trabajo y lo
escriban en papel peridico.
4. Solicite el montaje de la coreografa, que sea acorde con el slogan.
5. Incentive a cada grupo para que pegue su eslogan y represente su
coreografa.
6. Explore el sentir frente a esta experiencia y obtenga conclusiones.
Materiales:
Papel peridico
Marcadores.
Hojas blancas
14
G. Actividad: AUTODIAGNSTICO INTERNO Y EXTERNO
Objetivo: Identificar los diversos elementos que integran mi situacin actual y

conocer su impacto en aras de fortalecerlos y orientarlos asertivamente hacia el
logro de mi proyecto de vida.
Instrucciones:
1. Solicite a los participantes que de manera individual identifiquen tres
problemas o falencias que observan en cada uno de ellos, los cuales
dependen de factores internos y repercuten en la consecucin de sus
logros y metas personales y profesionales.
2. Pdale que mencione los recursos o capacidades que posee de manera
innata o adquirida a travs del tiempo, los cuales ha utilizado para alcanzar
sus objetivos.
3. Dgale que conteste a la pregunta Cuales considera los problemas que se
presentan fuera de usted, y repercuten en la consecucin de logros y metas
que ha trazado en su vida?
4. Sugiera que analice las situaciones externas, Cules son favorables o
podran llegar a potencializar efectivamente el logro de sus objetivos?
5. Explique brevemente la dinmica del Dofa a nivel empresarial y su
aplicacin a nivel personal..
6. Solicite que planteen cruces de relaciones FA-FO-DA-DO.
7. Incentive a los participantes que obtengan conclusiones a cerca de su
diagnostico, la importancia y su papel en la consecucin de sus metas.
Materiales:
Presentaciones.
Tablero.
Marcadores.
Hojas blancas
15

actividad.
Las presentaciones se pueden sustituir por ideas centrales en el tablero, y
ampliacin de cada una de ellas por parte del facilitador.
Es importante incentivar la participacin y socializacin del ejercicio por
parte de los estudiantes, sin embargo no hay que presionar para que
compartan aspectos que consideran muy personales.
Aclare a los participantes que el anlisis de cada una de las variables debe
hacerse desde una mirada profunda y transparente, partiendo de su
realidad actual, lo cual implica que ellos socialicen nicamente lo que
estimen conveniente.
2. EL ESPRITU EMPRESARIAL, EL EMPRESARIO Y LA

CARRERA EMPRESARIAL
OBJETIVO GENERAL:
Brindar a los instructores y docentes de los colegios que tendrn a su cargo el
desarrollo de la Mentalidad Empresarial, todos los elementos conceptuales y
metodolgicos que ellos van a necesitar para poder motivar y formar a los
estudiantes en la aplicacin del espritu empresarial en todas sus actividades
vitales y para poder brindar los elementos de decisin que los estudiantes
requieran para acometer su carrera empresarial.
CONTENIDO:
El modelo de transformacin
Quien es un empresario?
Mitos del empresario
Romeo y Julieta
Liderando nuestro proceso de cambio.
Auto confianza.
16
METODOLOGA:
del proceso.
RECURSOS:
Tablero
Marcadores
Hojas blancas
Fichas en cartulina.
A. Actividad: EL MODELO DE TRANSFORMACIN
Objetivo: Lograr que los participantes reconozcan que son el artfice fundamental
de todas las innovaciones y modificaciones en sus procesos de vida.
Instrucciones:
1. Solicite a cada uno de los participantes que disee una lista de los
objetivos que ha tenido el gnero humano a lo largo de su historia.
2. Pdales que ahora anexen a esa lista algunos objetivos suyos.
3. Ahora los participantes deben mirar con cuidado sus objetivos y los de la
humanidad en general e identificar elementos comunes en ellos.
4. Dgales que recuerden como era que sus padres, abuelos etc., escuchaban
msica, cuales eran las caractersticas que tenan cada una de esas
tecnologas, comparadas con las que hay en la actualidad?
5. Solicteles que reflexionen que cosas han cambiado en su casa en los
ltimos diez aos.
6. Pdales que hagan una lista de los momentos ms importantes de la
humanidad.
7. Cuestinelos as: Ustedes creen que esa lista hubiese sido distinta si la
hacemos en New Yor, Tokio etc.?
8. A partir de todos los ejecicios anteriores usted debe hacer la intervencin
sobre las caractersticas centrales de los objetivos (Cambio-Accin-
Mejoramiento) y explicar su dinmica.
17
Materiales:
Tablero
Marcadores.
Presentaciones
Hojas blancas
B. Actividad: QUIEN ES UN EMPRESARIO?
Objetivo: Identificar elementos que nos amplan y fortalecen la magnitud de ser

empresario.
Instrucciones:
1. Plantee tres situaciones figurativas a los participantes.
2. Pdales que individualmente las analicen y concluyan si los personajes de
estas situaciones son empresarios o no y que justifiquen sus respuestas.
3. Incentive la socializacin de los participantes.
4. Anote en el tablero elementos relevantes en cada una de las
intervenciones.
5. A partir de los anteriores elementos obtenga conclusiones a cerca de quien
es un empresario.
18
Materiales:
Situaciones figurativas
Tablero
Marcadores.
Presentaciones (tres tareas del empresario-Empresas Ratones-gacelas-
elefantes).
Hojas blancas
C. Actividad: MITOS DEL EMPRESARIO
Objetivo: Reflexionar sobre los diferentes paradigmas que tenemos a cerca del
empresario y la creacin de empresas, reconociendo acudes que fortalecen el
espritu empresarial.
Instrucciones:
1. Entregue a cada participante al menos cinco poss-it .
2. Pdales que en cada uno de ellos escriban un mito que conozca a cerca del
empresario y/o la creacin de empresa.
3. Dgales que los peguen al tablero.
4. Empiece a leer varios de ellos y a escuchar la intervencin de los
participantes.
5. Obtenga conclusiones a cerca de estos mitos y el manejo asertivo para
crear una verdadera cultura empresarial.
19
Materiales:
Poss-it
Tablero
Marcadores.
Presentaciones (mitos del empresario).
D. Actividad: ROMEO Y JULIETA
Objetivo: vivenciar los diferentes modelos mentales colectivos que nos conducen
a tener percepciones limitadas y deterministas de las diferentes situaciones de
nuestra cotidianidad.
Instrucciones:
1. Coloque en la pared las seis cartulinas que contienen palabras claves.

2. Diga a los participantes que van a construir colectivamente una historia que
se llama Romeo y Julieta.
3. Pida a cada uno de ellos que analice e integre a la historia, teniendo en
cuenta cada uno de los elementos que aparecen en las fichas. Y que
cuando ya la tengan construida pidan la palabra y la compartan para todo el
grupo.
4. Dgales que pueden hacer preguntas al facilitador, que orienten la
construccin de la historia,
5. Las preguntas sern contestadas en algunas oportunidades con si o no.
6. Continu con esta dinmica de escuchar a los diferentes participantes hasta
que den con la historia previamente diseada.
20
7. Escuche reflexiones y conclusiones a partir de esta actividad.
Materiales:
Fichas de cartulina
Tablero
Marcadores.
E. Actividad: LIDERANDO NUESTRO PROCESO DE CAMBIO
Objetivo: Identificar los algunos paradigmas de nuestra cotidianidad, sus razones y

la forma de orientar nuestras actitudes y comportamientos para fortalecer nuestra
amplitud perceptual.
Instrucciones:
1. Dinmica Los Zapatos Pida a los participantes que se pongan de pie
en el centro del saln y que conformen un circulo.
2. Invtelos a que se desplacen y que se quiten los zapatos.
3. Nuevamente que se desplacen y que detengan y se calcen los zapatos
que les haya correspondido y que caminen con ellos una ronda y se los
quiten y vuelva a otra ronda, se detengan y se coloquen otros que estn
21
al frente de sus pies y que nuevamente caminen con ellos y asi
sucesivamente hasta que todos hayan calzado por lo menos cuatro
pares de zapatos diferentes a los suyos.
4. Invtelos a que socialicen su sentir y obtenga conclusiones.
5. Proycteles la pelcula Paradigmas.
6. Solicteles que diligencien la matriz Paradigmas
7. Orinteles para que desarrollen la Gua para una experiencia de
cambio
8. Explique los referentes conceptales sobre el proceso de cambio.
Materiales:
Fichas de cartulina
Tablero
Marcadores.

3. GENERACIN Y EVALUACIN DE IDEAS DE

NEGOCIO
OBJETIVO GENERAL:
Brindar a los, instructores tcnicos del Centro Multisectorial de Mosquera y
docentes de los colegios que tendrn a su cargo el desarrollo de la Mentalidad
Empresarial, elementos conceptuales y metodolgicos que ellos van a necesitar
22
para lograr que los participantes identifiquen mltiples, variadas e inusuales ideas
de negocio y sean capaces de evaluarlas.
CONTENIDO:
El abc de la composicin
El boom de nuestra imaginacin
Pescando recursos
Enmascarados
Seis sombreros para pensar
Explorando nuestra percepcin
Tormenta de ideas de negocio
De la idea al concepto de negocio con la tcnica aluo.
Empata
Flexibilidad
Amplitud Perceptual.
COMPETENCIAS A FORTALECER:
Auto confianza.
METODOLOGA:
del proceso.
RECURSOS:
Vdeo beam
Poss-it
Tablero
Marcadores
Hojas blancas
Fichas en cartulina
Crayones
Papel peridico.
Revistas.
23
A. Actividad: EL ABC DE LA COMPOSICIN
Objetivo: Estimular la creatividad y el trabajo en equipo a partir de solicitudes

especificas del mercado.
Instrucciones:
1. Solicite a los participantes que se pongan de pie y formen un crculo en el
centro del saln.
2. Al primer participante de su derecha dgale que se nomine con la primera
letra del abecedario, es decir con la A y as continan todos hasta que cada
uno tenga su nominacin.
3. Pdales que conformen grupos de tres personas, para que realicen una
composicin donde hagan mencin a la combinacin que resulta de unir
estas letras, esto debe ir acompaado de una coreografa.
4. Invite a cada grupo para que represente ante los dems su trabajo.
Materiales:
Tablero
Marcadores.
Hojas blancas.
24
B. Actividad: EL BOOM DE NUESTRA IMAGINACIN
Objetivo: Estimular la gimnasia cerebral y el fortalecimiento de la creatividad, como

insumos claves en la generacin de ideas de negocio.
Instrucciones:
1. Conforme grupos de cuatro personas.
2. Entrgueles un pliego de papel peridico y al menos un crayn para cada
participante.
3. Pdales que se ubiquen en el piso o en mesas y extiendan el papel y todos
al tiempo rayen libremente el papel sin tener en cuenta parmetro alguno
(como si fuesen chicos de tres aos), el papel no debe quedar con espacios
en blanco.
4. Solicteles que miren detenidamente el rayado en el papel y construyan en
una hoja en blanco una lista de la mayor cantidad de personas, animales,
objeto, situaciones, fenmenos etc. que pueden abstraer del rayado.
5. A partir de esta lista deben construir una historia o cuento donde integren
todos los elementos citados en la lista.
6. Pdales que socialicen por grupos delante de todos paso a paso su trabajo.
Materiales:
Papel peridico
Crayones
Tablero
Marcadores.
Hojas blancas.
25
C. Actividad: PESCANDO RECURSOS
Objetivo: Sensibilizar a los participantes sobre la importancia de la creatividad,

trabajo en equipo y orientacin al mercado como practicas empresariales
asertivas, que se empiezan a generar y a fortalecer en nuestro espritu
emprendedor.
Instrucciones:
1. Conforme cuatro grupos en lo posible del mismo nmero de personas.
2. Pdales que elijan un representante.
3. Coloque los mezcladores en el (piso) centro del saln y pdales a los
representantes que se ubiquen cada uno en un extremo del montn de
mezcladores, conservando todos la misma distancia con respecto a los
mezcladores.
4. Dgales que el objetivo es que a la voz de tres ellos se lancen a recoger el
mayor numero de mezcladores para su grupo, no pueden intervenir sino
solamente ellos en el proceso de recoleccin.
5. Seguidamente se les dice que se deben reunir con su grupo y hacer el
conteo de nmero de mezcladores ganados.
6. En el tablero se coloca el numero de mezcladores que cada grupo gano.
7. Se les solicita que construyan al interior de cada grupo el mayor numero de
figuras posibles, sin repetir ninguna.
8. Acompae a los participantes en el ejercicio y se pase por los grupos
sealando uno a uno los diseos y pdales que le digan que significan.
9. Solicite el conteo del total de figuras construidas por grupo.
10. Realice la socializacin del ejercicio teniendo en cuenta los insumos
ganados, los resultados obtenidos, las especificaciones solicitadas, las
estrategias que cada grupo utilizo etc.
26
Materiales:
Mezcladores
Tablero
Marcadores.
Hojas blancas.
D. Actividad: ENMASCARADOS
Objetivo: Estimular la creatividad, el trabajo en equipo, la planeacin y el diseo de

estrategias, como elementos relevantes de la cultura empresarial.
Instrucciones:
1. Conforme grupos de cuatro o cinco personas.
2. Pdales que nombren un representante.
3. Entregue a cada grupo un rollo de cinta de enmascarar.
4. Cada grupo debe pegar a su representante a la pared, utilizando
nicamente el rollo de cinta, para esto cada uno de los representantes debe
ponerse de pie sobre una silla y hasta altura debe quedar fijado a la pared,
de tal forma que cuando se le retire la silla, esta persona se mantenga
pegado a la pared por diez segundos.
5. Cuando terminen todos los grupos, se desplazan hacia el lugar de trabajo
de uno de ellos y todos observan el trabajo.
6. El facilitador cuenta tres y se debe eliminar la silla que ha sido soporte de
la persona adherida a la pared, de tal forma que cuando esto ocurra
27
nuevamente el facilitador inicia el conteo de diez segundos que debe
permanecer la persona en la pared adherida solo con la cinta.
7. El paso cinco y seis se repiten hasta pasar por la totalidad de los grupos.
8. Invite a los participantes que se sienten y analicen cual fue la estrategia
que utilizaron?, como se sinti el representante?, cumplieron con el
objetivo?, motivos?, cual fue el sentir frente a otros grupos? etc.
Materiales:
Seis rollos de cinta de enmascarar de la ms gruesa.
Sillas
Tablero
Marcadores.
Hojas blancas.
E. Actividad: SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
Objetivo: Identificar la magnitud de lo que significa crear empresa y de los

diferentes papeles que asumimos y que asumen otros frente a mi propio negocio.
Instrucciones:
1. Conforme seis grupos
2. Cada grupo debe tener previamente trabajada una idea de negocio.
3. Entregue a cada grupo pliegos de papel seda de determinado color (un
pliego para cada participante del grupo)
4. Pdale a cada participante que construya su sombrero
28
5. Entregue a cada grupo cuestionario Elementos a explorar sobre mi
negocio.
6. Explique el significado de cada sombrero y el papel que debe asumir cada
grupo, segn el color de sombrero que les correspondi.
7. Invite a todos los integrantes del grupo a pasar por los otros grupos
pidiendo explicacin de los diferentes preguntas del cuestionario, pero lo
deben hacer asumiendo su rol de exigentes, comprensivos etc., segn les
haya correspondido el color del sombrero, una vez terminado la ronda de
este grupo por los otros, este se sienta y espera la visita de los integrantes
de otro grupo que vienen tambin a indagar sobre el cuestionario y la idea
de negocio asumiendo otro rol, segn el color del sombrero y as
sucesivamente hasta que pasen todos los grupos.
8. Incentive la socializacin de cada grupo frente a su experiencia y la
comparacin del ejercicio con la cotidianidad en el mundo de los negocios.
Materiales:
Seis pliegos de papel seda para cada grupo, de un solo color. (blanco,
rojo, verde, amarillo, azul y negro,)
Cuestionario
Ideas de Negocio, previamente trabajadas.
Tablero
Marcadores.
Hojas blancas.
F. Actividad: EXPLORANDO NUESTRA PERCEPCIN
29
Objetivo: Estimular la amplitud perceptual en cada uno de los participantes de tal
forma que esta se convierta en una de las competencias prioritarias del
empresario.
Instrucciones:
1. Solicite a los participantes que estn muy atentos observando y que traten
de descifrar la mayor cantidad de figuras e imgenes, deben hacerlo en
silencio.
2. Sugirales que el ejercicio es personal, por tanto no deben contaminar la
percepcin de los compaeros con sus comentarios.
3. Muestre a los participantes las diferentes presentaciones de percepcin.
4. Incentive la socializacin de los participantes.
5. En el tablero o con presentaciones en power point, explique la dinmica de
la percepcin.
6. Plantee conclusiones sobre la importancia de la percepcin y sus efectos
en el mundo empresarial.
Materiales:
Presentaciones de percepcin
Tablero
Marcadores.
30
actividad.
Si no es posible utilizar el video beam, se sugiere llevar fotocopias de
laminas de percepcin (elefante, indio, flores, puntos, sancho panza entre
otras).
G. Actividad: TORMENTA DE IDEAS DE NEGOCIO
Objetivo: Identificar mltiples, variadas e inusuales ideas de negocios a partir de la

exploracin de diversos elementos, escenarios y situaciones de nuestra
cotidianidad.
Instrucciones:
1. Muestre a los participantes las presentaciones de diversas situaciones de
nuestra cotidianidad.
2. Entrguele a cada uno de ellos unos veinte Poss-it.
3. Pdales que observen atentamente cada una de las presentaciones y que
por cada una de ellas, escriban varias ideas de negocio. .
4. Aclreles que en cada poss-it deben escribir una sola idea de negocio, en
letra grande y legible.
5. Sugirales que utilicen la tcnica de asociacin libre, es decir que no
racionalicen si es absurda o valida cada una de las ideas que van a
plasmar.
6. Cuando se haya terminado de mostrar todas las laminas, invtelos a que
todos se pongan de pie y peguen en el tablero todas sus ideas de negocio
que escribieron.
7. Ahora sugirales que tomen su cuaderno y esfero y lean atentamente cada
una de las ideas adheridas al tablero.
8. cada vez que consideren que una de ellas representa una oportunidad de
negocio, pdales que le hagan una sea personal al poss-it y que esta idea
la escriban en su cuaderno y as sucesivamente hasta que tengan diez
ideas de negocio.
9. Incentive la socializacin sobre la vivencia del ejercicio y obtenga
conclusiones sobre la importancia de generar gran cantidad de ideas de
negocio.
31
Materiales:
Presentaciones de situaciones cotidianas.
Poss-it veinte por estudiante.
Tablero
Marcadores.
Tiempo sugerido: 75 minutos.

actividad.
Las presentaciones se pueden sustituir por collage, estos se pueden dejar
de tarea a los estudiantes previamente (cada estudiante debe llevar un
collage, si es un grupo mas pequeo de unas diez personas se dejan de
tarea dos collage por persona, para tener suficiente materia prima con que
trabajar), el da de la sesin se pegan todos en las paredes del saln.
Una vez adheridos los collage en las paredes se solicita a los estudiantes
que los observen uno a uno detenidamente a medida que se van
desplazando por el salan.
Luego se les solicita que tomen sus cuadernos y de todas esas imgenes
plasmadas en los collage, que extraigan mltiples (al menos diez por
estudiante) variadas e inusuales ideas de negocios.
Los otros pasos se realizan como sugieren las instrucciones.
32
H. Actividad: DE LA IDEA AL CONCEPTO DE NEGOCIO CON LA
TCNICA ALUO
Objetivo: Analizar las diferentes ideas de negocio a la luz de criterios exigidos por
el mundo empresarial.
Instrucciones:
1. Solicite a los estudiantes que retomen sus diez ideas de negocio
previamente seleccionadas en el ejercicio anterior.
2. Pdale a cada uno que clasifique estas ideas por sector econmico.
3. De la anterior clasificacin, debe escoger las ideas que pertenezcan al
sector que mas le llame la atencin.
4. Entrgueles un crayn y el cuestionario de diez tems para analizar estas
ideas, el cual debe ser resuelto individualmente.
5. Invite a los participantes para que hagan la socializacin del desarrollo del
cuestionario.
6. Dgales que se renan en grupos de tres personas.
7. Entrgueles un pliego de papel peridico y pdales que teniendo en cuenta
el grupo de ideas que cada estudiante trabajo en el cuestionario anterior
van a aplicar la tcnica Aluo (Ventajas, limitaciones y cualidades nicas) y
lo van a plasmar en el papel peridico.
8. Incentive para que cada tro pase al frente y exponga sus ALUOS.
9. Una vez finalizada todas las exposiciones.
10. Entregue a cada tro el formulario Evaluacin de ideas de negocio, el cual
contiene todas las instrucciones para su aplicacin.
11. Explore a los diferentes tros que tipo de idea es la suya, segn la matriz
RETOPS y que representa esta para ellos.
12. Realice la exposicin Pentgono del empresario y Componentes de la
oportunidad de negocios.
33
Materiales:
Cuestionario por participante
Crayn por participante
Un pliego de papel peridico por tro.
Presentaciones de situaciones cotidianas.
Formulario Evaluacin de ideas de negocio por tro.
Presentaciones.
Tablero
Tiempo sugerido: 120 minutos.

actividad.
Las presentaciones se pueden sustituir por ideas centrales en el tablero, y
ampliacin de cada una de ellas por parte del facilitador.
Este ejercicio se puede unir con el anterior y hacerlo en una sesin de
aproximadamente cuatro horas, teniendo en cuenta un receso de veinte
minutos para los estudiantes.
34
CAPITULO
2
Plan de Negocio
35
1. GENERALIDADES
OBJETIVO:
Dar a conocer la importancia, componentes y caractersticas de un Plan de
Negocio.
CONTENIDO:
Concepto
Importancia
Caractersticas
Idea de Negocio
Componentes del Plan de Negocio
COMPETENCIA A DESARROLLAR:
Comprender la importancia del Plan de Negocio, y asimismo ser conciente de las
caractersticas del mismo.
METODOLOGIA:
A travs de la Lectura, anlisis y discusin de los textos contenidos, alcanzar la
comprensin de los temas tratados en la cartilla.
CONCEPTO
Un Plan de Negocio es una herramienta de Evaluacin y Anlisis de una Idea de

Negocio. Es importante recalcar que es de Evaluacin, pues algunas personas al
elaborar un Plan de Negocio, desean solo confirmar que su Idea es buena o
viable.
IMPORTANCIA
As, el Plan de Negocio se convierte en el paso obligado entre la idea de negocio y

la conformacin de la Empresa o la realizacin de la Inversin, pues ayuda a:
Decidir si una idea u oportunidad de negocio es econmicamente viable.
Indica los requerimientos, necesidades e inversiones detalladas y totales
indispensables para concretarla y sacarla adelante.
36
Sirve, posteriormente, como mecanismo de control de la Empresa, tanto en
la parte de Volumen de Ventas a alcanzar, como en los costos y gastos en
que se incurren en la puesta en marcha y funcionamiento de la empresa.
Sin embargo, se debe sealar que las respuestas y conclusiones del Plan de
Negocio, no son una verdad absoluta, son tan solo acercamientos a una realidad
determinada y pronsticos de un futuro probable, en un mundo donde las mltiples
interrelaciones, el continuo cambio y el hecho mismo de tratar de predecir un
futuro, imposibilitan la certeza de las respuestas.
Por tanto, el Plan de Negocio minimiza el riesgo al conformar una empresa o
negocio, no lo elimina.
La validez del Plan de Negocio, las conclusiones que de l se hayan obtenido,

estn fundamentadas o en relacin directa con la Experiencia de las personas que
lo desarrollan (tanto en la parte productiva de la correspondiente idea, como en la
parte de Ventas y Administracin), con su Conocimiento (del Mercado, no solo
clientes, tambin proveedores) y la calidad y cantidad de Informacin que se
recopile, que a su vez, puede depender del Tiempo y el Dinero con que se
cuenten los Emprendedores que estn desarrollando en trabajo.
Adems, ya en la Empresa, el xito de la misma puede estar en muchos casos
basado en el Amor, la Entrega, la Berraquera, el Carisma de sus propietarios y
empleados; y todas estas cosas, y otras ms que no pueden cuantificarse, y que
por ello es muy difcil contemplarlas en el Plan de Negocio.
Junto con la evaluacin de la viabilidad de una idea de negocio el Plan de Negocio

sirve para:
Solicitar cualquier tipo de Prstamo
Presentarlo a un posible inversionista
Obliga a pensar mejor qu es lo que est haciendo y hacia dnde piensa
que se dirige un negocio
Con un plan por escrito se obliga a meditar cada paso del proceso, a
sopesar todas las consecuencias y a enfrentar aspectos que quiz se
prefieren evitar.
Aumenta el compromiso de quienes lo desarrollan.
Si cuenta con socios, reduce los registros de interpretaciones errneas y de
objetivos en conflicto.1
CARACTERSTICAS
1
LYNN, Jacquelyne. La Planeacin, Construir su empresa de acuerdo con un plan de negocios
slido representa una ventaja. http://www.entrepreneurenespanol.com/howto/howto2_4.html
37
Como ya se seal, el Plan de Negocio sirve para evaluar fundamentalmente la
Viabilidad Econmica de una idea de negocio. Pero adicionalmente ayuda,
coadyuda o determina, segn el caso, a indicar la Viabilidad Tcnica del Proyecto
productivo. Y de forma similar sucede con la viabilidad legal y ambiental.
Tambin ayuda a determinar los requisitos necesarios para el correcto
funcionamiento del proyecto, entre los que estn:
Econmicos: Inversiones
Tecnolgicos: Conocimientos, maquinara, patentes
Mano de Obra: Calificada, no calificada
Legal: Permisos, Licencias
Es por ello que se habla del Plan de Negocio como un Sistema, en lugar de cmo
un conjunto o serie o secuencia de pasos. Cada uno de estos interrogantes o
aspectos est interrelacionado con los otros, y al realizar un Plan de Negocio, es
necesario analizarlos en su totalidad.
Sin embargo, el anlisis que se hace es muy lgico; el anlisis que en este se
desarrolla resulta, al fin de cuentas, obvio. Y como ejemplo de ello, vemos a
muchas personas que han formado empresa o han realizado inversiones con
xito, sin necesidad de haber estudiado.
CARACTERISTICAS DEL PLAN DE NEGOCIO

EXITO: ++
- Amor, Berraquera
Trabajo, Carisma
Etc
Plan de Empresa
Idea
Negocio NO cuantificables
Riego Eliminar
Evaluar Confirmar
Validez del Plan de N

N SI
- Experiencia
- Conocimiento
- Informacin
NO Verdad Absoluta
Grados de - $$ - Tiempo
Acercamiento Verdad
38
Con base en lo anterior, la diferencia entre una Idea de Negocio y un Plan, es que
en la primera se supone y opina sobre un determinado aspecto; mientras que en el
Plan de Negocio se ha de sustentar, analizar y concluir, con base en Datos
(nmeros, cifras, estadsticas, nombres, direcciones, fechas, etc). Y asimismo las
propuestas, anlisis y conclusiones han de ser Especficos y Concretos, usando
tambin cifras.
Es importante sealar que en al desarrollar y elaborar el Plan de negocio se debe

ser Conservador, en el sentido de ser cauto y precavido con las cifras, por
ejemplo:
No se han de sobreestimar los volmenes de ventas
Ante dos o ms situaciones probables, se ha de hacer el anlisis teniendo en
cuenta la peor
No se han de subvalorar los precios de mquinas, bienes inmuebles, materia
prima, etc.
IDEA DE NEGOCIO
Una idea de negocio es diferente de una idea; ya que cuando se habla de una
idea se hace referencia, en general, de un producto o servicio simplemente,
mientras que la idea de negocio debe contener adicionalmente:
Lugar donde se va a vender, que puede estar relacionado, adems, con el
tipo de personas o empresas que puedan estar interesadas en adquirir el
producto o servicio (P/S).
Necesidades o deseos de los posibles compradores que el P/S va suplir.
Recursos con los que se cuentan o podran contar en un corto plazo para
llevar a cabo la Idea, pueden ser: Conocimiento, Experiencia, Instalaciones,
Maquinaria, o dinero. Respecto de este ltimo, casi siempre se podra
considerar que no se tiene o no es el suficiente, pero se pueden contemplar
aqu las diferentes alternativas que existen para conseguirlo en el corto
plazo (prstamos, inversionistas, socios, ahorro programado, etc); pero lo
que se debe tener en cuenta es que esa cantidad de dinero, y aun cuando
sea un poco alta para nuestras posibilidades, debe ser de alguna forma
Real.
39
IDEA de Negocio
Requerimientos:
O - Inversiones
S
p Utilidades - Mano de Obra
u
i Rendimiento ?? - Tecnologa
p Permisos,
n
o Licencias,
a Obligaciones
n
r
e
r
VIABILIDAD ECONOMICA VIABILIDAD TECNICA
S Gua
A
U
N PLAN DE NEGOCIO
S
T A
L
E Concr Espec Detall
I
N e fico ado
T Z
DATOS: Nmeros, Cifras, Nombres, Fechas, etc.
A
A
R INFORMACION: Tiempo Dinero
R Lgico,
Obvio
EXPERIENCIA CONOCIMIENTOS
COMPONENTES Y ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO
Partiendo de la idea que con el Plan de Negocio se va a determinar la viabilidad

econmica de una idea de negocio, podemos enumerar sus partes
descomponiendo la frmula general:
40
UTILIDADES = VOLUMEN DE VENTAS - COSTOS Y GASTOS
Gastos de Ventas:
# Unidades Precio Costos de Produccin:
Gastos Administrativos:
# Clientes x Promedio de Unidades Gastos Legales:

Compradas
Frecuencia de
Compra Cuando la Limitante es el Nmero de clientes o las
Ventas Reales que se puedan realizar
VOLUMEN DE VENTAS
# Unidades x Precio Cuando la Limitante es la Produccin,

Todo lo que se produce se vende,
en general, al precio del Mercado
Promedio Unitario
# Unidades x
Productoras de Produccin
As pues, los puntos a contener y desarrollar en un plan de negocios, tomando

como base el esquema del Plan de Negocio exigido por el Fondo Emprender,
seran:
1. Introduccin
a. Objetivos
b. Justificacin
c. Descripcin detallada del Producto/Servicio
2. Estudio de Mercado
a. Anlisis de Sector
b. Segmento del Mercado
c. Anlisis de la Competencia
d. Mezcla de Mercadotecnia
e. Cuantificacin de la Demanda y Estimacin del Volumen de Ventas.
3. Anlisis Tcnico
a. Descripcin del Proceso
b. Necesidades e Inversiones
c. Anlisis de Proveedores
4. Estructura Organizacional
41
a. Criterios para determinar los cargos
b. Organigrama
c. Perfil de los cargos
5. Estudio Legal
a. Constitucin legal de la empresa, Formas Jurdicas
b. Obligaciones Tributarias
c. Obligaciones Laborales
d. Permisos y Licencias
6. Anlisis Financiero
a. Estado de Prdidas y Ganancias (P y G)
b. Valor del Dinero en el Tiempo: Valor Presente
c. Rentabilidad: Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Presente Neto
(VPN)
d. Capital de Trabajo
7. Resumen Ejecutivo y Conclusiones (se realiza de ltimo, pero en el trabajo
va de primero).
2. INTRODUCCION Y ESTUDIO DE MERCADO
OBJETIVO:
Explicar la importancia y el desarrollo de una investigacin de mercados y la forma
como ha de plasmarse en un Plan de Negocio; ya que siendo las ventas la parte
clave para alcanzar el xito en la mayora de las empresas, es de vital importancia
su correcto desarrollo.
CONTENIDO:
Objetivos
Justificacin
Descripcin detallada del Producto o Servicio
Anlisis del Mercado
Anlisis del Sector
Segmentacin del Mercado
Anlisis de la Competencia
Estimacin del Volumen de Ventas
Mezcla de Mercadotecnia
Estrategias de Ingreso al mercado
42
Comprender la importancia de la investigacin de mercado en el Plan de Negocio,
y reconocer sus diferentes componentes para desarrollarlos adecuadamente en un
Plan de Negocio.
METODOLOGIA:
Por medio de la Lectura, anlisis y discusin, alcanzar la comprensin de los
temas tratados en la cartilla. Desarrollo personal de cada punto tratado con base
en la Gua que se ofrece y la profundizacin de los temas tratados segn la
bibliografa suministrada, mediante un trabajo de Autoformacin.
OBJETIVOS
Los objetivos de un Plan de Negocio son los logros que se pretenden y quieren
alcanzar con la ejecucin y puesta en marcha de la empresa, con base en una
accin planificada. Han de describir tanto lo que se quiere desarrollar (p.e:
montaje de una planta productora de mermeladas), como lo que se quiere y
necesita alcanzar (p.e: produccin a alcanzar, zonas geogrficas en la que se
vaya a posicionar y vender la mermelada).
Los objetivos surgen del diagnstico de las necesidades, oportunidades y recursos
realizado en el anlisis de la realidad, que son parte de la investigacin y anlisis
de los diferentes componentes del Plan de Negocio.
Pero , un objetivo es ms especfico que una meta.
Al preparar el diseo de un Plan de Negocio, y cuando se escribe una propuesta

(para la aprobacin de una demanda de fondos), se establecen las metas del
proyecto. La meta se define fcilmente como la solucin del problema o el
aprovechamiento de la oportunidad que se ha identificado. El inconveniente es
que una meta de este tipo es demasiado general; no es fcil obtener un
consenso sobre cundo se ha logrado.
Es por esto que cuando se preparan los documentos del Plan de Negocio, se hace
una distincin entre la meta y los objetivos. Un objetivo se deriva de una
meta, tiene la misma intencin que una meta, pero es ms especfico,
cuantificable y verificable que la meta.
Supongamos que la oportunidad identificada por un equipo de personas

Entrepreneurs es Deseo de una poblacin de consumir mermelada de
mamoncillo. Por tanto, la solucin a ese problema, la meta, es producir
mermelada de mamoncillo. Se puede demostrar la vaguedad de esta meta
produciendo una libra de esa mermelada, llevndola a la comunidad y darle una
Entrepreneur: Persona enfocada en hallar pistas del cambio como fuente de oportunidades. Que
una vez encontradas, las analiza, determina su nivel de riesgo, y si es el caso intenta minimizarlo
con el fin de tomar una accin al respecto.
43
pruebita a cada integrante de dicha poblacin. As se podr decir Muy bien, aqu
est la mermelada y ya la han consumido. Pero se podr afirmar se ha
completado el proyecto?, hemos conseguido nuestra meta?. Seguramente No.
Por tanto, la propuesta debe ser muy especfica sobre cada objetivo, para que no
haya lugar a diferentes interpretaciones; y asimismo se pueda evaluar el xito o
fracaso del mismo, en el caso de ponerse en funcionamiento.2
Ha de recordarse que cada objetivo debe comenzar con un verbo en infinitivo.
Cuando se identifiquen los objetivos como parte del Plan de Negocio se pueden
verificar que los objetivos cumplan con las siguientes caractersticas, para ver si
los objetivos son buenos.
Pertinentes: Los objetivos deben derivarse de, y ser consistentes con la

intencin de las metas identificadas. Tener una relacin lgica con la Idea
de Negocio.
Claros y concretos: Formulados en un lenguaje comprensible y preciso,
fciles de identificar. sin ambigedades ni vaguedades.
Especficos: sobre qu se va a realizar y alcanzar, adems de dnde,
cundo y cmo.
Medibles e Identificables: que sean posible cuantificar, mediante
indicadores y con cifras
Realistas y Realizables: Posibles de alcanzar con los recursos disponibles,
con la metodologa adoptada y dentro de los plazos previstos. (conociendo
los recursos y las capacidades a disposicin del equipo Entrepreneur)
Limitado en tiempo: estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe
completar cada uno de ellos.
En cuanto al tipo de objetivos, estos se subdividen en Generales y Especficos.

Pero tambin podra decirse que en cuanto al tema se pueden exponer objetivos
de Mercado, Sociales, Econmicos y Ambientales.
El objetivo general de un Plan de Negocio son los propsitos o metas que

conforman el marco de referencia del proyecto y puede definirse mediante la
respuesta a las peguntas Qu?, Cmo?, Dnde?, etc.
P.e: Instalar una planta procesadora de mamoncillo para la produccin de

toneladas de mermelada, usando el sistema o tecnologa de produccin , en el
municipio de en la vereda de . Para su posterior comercializacin en el
departamento de
2
BARTLE; Phil. SMART, Caractersticas de los buenos objetivos. www.scn.org/mpfc/modules/pd-
smas.htm
44
Los objetivos especficos: son especificaciones ms concretas y pormenorizadas
de los objetivos generales3. Identifican de forma ms clara y precisa lo que se
pretende alcanzar con el proyecto. Y en ellos se pueden incluir los objetivos:
Mercado: Zonas en las que se pretende ofrecer y vender el producto o

servicio, tipo de clientes, volumen de ventas a alcanzar, etc.
Sociales: empleos a generar, familias beneficiadas, situaciones
problemticas a remediar o menguar, etc.
Econmicos: Rentabilidad esperada sobre la inversin, Ingresos promedios
a percibir por los trabajadores,
Ambientales: Formas o estrategias a usar para menguar o eliminar el
impacto ambiental negativo que toda explotacin, produccin o prestacin
de servicios genera.
JUSTIFICACION
La justificacin es importante pues en ella se exponen razones de peso que dan

luces sobre la posible factibilidad de la Empresa o Negocio propuesto.
Se hace con base en la identificacin de una problemtica que es la que se
pretende resolver con el proyecto. Es decir, resolver la pregunta Por qu es
bueno el proyecto o por qu se requiere?4 Esta respuesta debe sustentarse con
argumentos. Puede enfocarse bsicamente por dos aspectos:
- Existe demanda actualmente para su producto o servicio?:

Se puede complementar analizando tambin preguntas como: Hay personas
interesadas en adquirir el P/S a un precio razonable? Hay insatisfacciones en el
mercado actual? Cules? Que propiedades tiene el producto que lo hagan
mejor o diferente de lo que se podra conseguir actualmente en el mercado?
- Es posible producir o fabricar el producto o brindar el servicio planteado?,

teniendo en cuenta las facilidades, dificultades y limitaciones propias del equipo
Emprendedor: Tanto en lo tcnico (conocimientos, clima, disponibilidad de agua,
acceso a la tecnologa, etc) como de recursos con los que se cuenta o podra
conseguir en forma real (maquinaria, terrenos, contactos con proveedores o
clientes, etc.).
3
PAGUILLA, Ral y PAGUILLA, Daniel. Modelo para la elaboracin de proyectos sociales. En:
Revista Iberoamericana de Educacin. No. 41. 10 Febrero de 2007. Disponible en Internet:
http://www.rieoei.org/experiencias143.htm
4
MENDEZ, Rafael. Formulacin y Evaluacin de Proyectos. 3 Ed. Quebecor World, Colombia,
2004. p. 31.
45
DESCRIPCIN DETALLADA DEL PRODUCTO/SERVICIO
En el pasado, la mayora de empresas estaban orientadas hacia la fabricacin y

comercializacin de productos. Hoy da, son ms las empresas dedicadas a la
prestacin de servicios, o que aun siendo productoras de Bienes o Productos,
estn realizando esfuerzos mayores al prestar servicios adicionales con el nimo
de satisfacer lo mejor posible a sus clientes y asimismo lograr mayores
participaciones en el mercado.
Por ello es importante definir especfica y detalladamente que es lo que se
propone en una idea de negocio: Un Bien, o un servicio, o la combinacin en
diferentes proporciones de ambos.
LOS BIENES: Un bien es un producto tangible, palpables a travs de los sentidos,

que los consumidores pueden poseer fsicamente. 5
LOS SERVICIOS: Los servicios son productos intangibles que implican un

esfuerzo humano o mecnico, y por tanto no pueden poseerse fsicamente. Los
servicios pueden calificarse una vez se utilizan, como es el caso de la educacin,
un hotel, la reparacin de un automvil, etc.
La mayora de los productos no son ni bienes ni servicios puros, sino que son una
combinacin de los dos, conteniendo elementos tangibles como intangibles, tal
como se puede apreciar en la siguiente figura. Pero, en general, siempre existe
un elemento predominante, que sirve de base para que el producto pueda ser
calificado como un bien o un servicio.
Escala de entidades de mercado6
Bienes Servicios
Predominio de lo Predominio de lo
tangible Intangible
Agencias
Sal de Comidas Viajes Servicios
Gaseosa Detergente Autos Cosmticos de Asesora Enseanza
Frutas rpidas areos financieros
Publicidad
Una descripcin detallada del Producto/Servicio ha de contemplar:

Nombre genrico, componentes, diseo, material, tamao, peso, color,
marca, estilo, fragancia, etc. Cuando se trata de un Servicio, tambin se
puede definir sus caractersticas, por ejemplo: Horario de atencin, servicio
a domicilio, forma de pago, aspectos complementarios, etc.
5
IVANCEVICH, Jhon y Otros. Gestin: Calidad y Competitividad. 1 ed. McGraw Hill, Espaa,
1997. p. 612.
6
HOFFMAN, Douglas y BATESON, Jhon E. Fundamentos de Marketing de Servicios. Thomson. 2
Edicin. Mxico 2002. p. 4 5.
46
Posibles usos que puede tener el producto/servicio: Para que sirve?, que
necesidad va a suplirle a los clientes o compradores?, que beneficios les
trae?
Indicar las diferencias con los ofrecidos por la competencia y si estas
diferencias sern percibidas por los clientes.
Empaque: se considera a la envoltura que protege y presenta a cada
unidad individual de producto.
Embalado: El embalaje se refiere a como se protege y facilita el transporte y
distribucin del producto en grandes o considerables cantidades.
Los productos sustitutos: son los que prestan el mismo servicio o suplen la
misma necesidad que otro producto, no siendo el mismo)
Los productos complementarios: aquellos que complementan el servicio
prestado por su producto.7
ANLISIS DEL MERCADO
El principal objetivo del proceso de investigacin de mercados es dar informacin

a quienes toman las decisiones administrativas para resolver un problema
identificable, abordar una pregunta o explotar una oportunidad comercial. Es
importante recalcar que luego de que se analizan e interpretan estos datos es que
surge la informacin necesaria para que estas personas entiendan y aprovechen
esta informacin que antes no exista.
Dentro de la investigacin de mercado se realizan diferentes actividades, que

buscan fundamentalmente definir si el Producto o Servicio propuesto a prestar por
una empresa en particular tendra aceptacin real, contemplada como compras
efectivas, entre un determinado grupo de personas, en un determinado lapso de
tiempo.
Para ello propone adems de estudiar a los posibles clientes y sus preferencias,
las empresas a las que actualmente compran (competencia).
Adicionalmente, en este Anlisis se ha de concluir con la Mezcla de
Mercadotecnia a usar para dar a conocer la empresa, sus productos o servicios, y
la manera en la cual se va a incentivar la compra de los clientes potenciales.
ANALISIS DEL SECTOR
Un sector industrial es el grupo de empresas que producen productos o servicios

que son sustitutos cercanos entre s, o bien con las mismas materias primas. El
7
FONDO EMPRENDER. Gua para la elaboracin del Plan de Negocio.
47
aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los
cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al
determinar las reglas de juego competitivas as como las posibilidades
estratgicas potencialmente disponibles para la empresa.
Es por ello que se convierte en la introduccin del Estudio de Mercado. Es donde
se estudia y analiza en forma global el mercado en el que est inmerso su
proyecto (conjunto de entes productivos y clientes).
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas

competitivas bsicas8, segn Michael Porter, que se ha convertido en la forma
ms generalizada de hacer un correcto anlisis de este tipo:
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de
Nuevos Ingresos
COMPETIDORES EN EL
Poder Negociador de SECTOR INDUSTRIAL
los Proveedores
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre los Poder Negociador de

competidores existentes los Clientes
Amenaza de Productos o
Servicios Sustitutos
SUSTITUTOS
Sin embargo, para fines prcticos, el anlisis del Sector en un Plan de Negocio,
puede desarrollarse en las siguientes partes:
Definicin del Sector: Anlisis de la Industria, las empresas, y el comercio a
nivel global o nacional al que corresponde; indicando cifras histricas
recientes.
El entorno de nuestra Empresa: que aspectos del entorno afectaran su
empresa: Decisiones polticas, Demografa, Tendencias, Moda, Cultura,
Moda, etc.9

Barreras de Ingreso y Salida, de parte de los posibles competidores como
de los ya existentes, respectivamente: Si las barreras o dificultades son
altas y se puede esperar una rpida y fuerte reaccin de la competencia, se
puede decir que es difcil entrar a este sector. Pero, si las barreras y la
8
PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. 15 reimpresin, Continental, Mxico, 1997. p. 21 - 25.
9
KOTLER, Philip y Gary ARMSTRONG. Marketing. 10 ed. Prentice may, Espaa, 2004. p. 212
140.
48
reaccin de los competidores son bajas, lo cual facilita el ingreso al sector,
se propicia en ingreso de muchos otros nuevos empresarios, lo cual
puede hacer poco rentable el sector en un futuro.10
Evolucin y tendencia a futuro: Con base en los anlisis anteriores se debe
CONCLUIR cual puede ser el escenario probable a futuro para los
productos/servicios que se estn analizando: Las ventas continuarn en la
misma tendencia que tienen en los aos anteriores? (seguirn creciendo,
se mantendrn constantes, descendern) (se pueden usar Mtodos de
series de tiempos si se tienen cifras; o dar alguna Opinin de algn
experto quiz en algn estudio o articulo de prensa.) Similar anlisis debe
hacer con los precios.
SEGMENTACION DEL MERCADO
Los consumidores tienen gustos y preferencias distintas, adems no existen

productos universales que agraden de la misma manera a todo el mundo por eso
hay que dividir el mercado en partes lo ms homogneas o similares posibles y
dedicarse a atenderlo de la mejor manera.
1. Ventajas de la segmentacin del mercado.

Una compaa puede disear productos que realmente correspondan a las
exigencias del mercado, ya que primero se averiguan las necesidades de los
clientes dentro de un submercado (segmento) y luego se las satisface
mediante un enfoque individual.
Los medios publicitarios pueden emplearse mejor porque los mensajes
promocionales (y los medios con que se los presenta) pueden dirigirse de
modo ms especfico a cada segmento del mercado.
2. Limitaciones de la segmentacin del mercado.

En la produccin, es a todas luces menos caro producir cantidades masivas
de un modelo y un color que una variedad de modelos, colores y tamaos.
Asimismo resulta ms costoso el tener inventarios de los diferentes estilos,
colores, etc.
Los costos de la publicidad crecen porque tal vez se requieran diferentes
anuncios para cada segmento. Adems los gastos administrativos crecen
cuando la gerencia debe planear y realizar varios programas de
mercadotecnia.
3. Pautas para la Seleccin del Mercado.
10
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. 25 reimpresin. CECSA, Mxico, 1998. p. 27 41.
49
Hay algunas pautas generales que es preciso seguir cuando se escogen los
mercados meta.
La primera establece que hay que adaptar la oportunidad de mercadotecnia a
los recursos de la compaa.
Buscar conscientemente los mercados que generen un suficiente volumen de
ventas a un costo lo bastante bajo para producir una utilidad.
Por ltimo, una compaa de ordinario buscar un mercado donde el nmero
de competidores y su tamao sean mnimos.11
4. Caractersticas de los Clientes:

Antes de sealar los criterios para segmentar un posible mercado, es necesario
sealar que no se pueden considerar a todas las personas como clientes de un
negocio, es necesario que cumplan con 4 caractersticas:
Tengan el Inters de adquirir el P/S.
Tengan los ingresos suficientes para comprarlo.
Tengan Acceso al punto de venta o de prestacin del servicio.
Tengan el poder de decisin para definir la compra.
5. Criterios para segmentar el mercado de consumidores.

Son diferentes caractersticas que se pueden emplear para describir una
determinada poblacin, el segmento de mercado, a la cual se aspira a llegar con el
producto o servicio: 12
Criterios de la Ejemplos de segmentos tpicos de mercado

segmentacin
Geogrficos:
- Regin Colombia, Cundinamarca, la Regin del alto Magdalena.
-Tamao de la ciudad Menos de 25,000; de 25,001 a 100,000; de 100,001 a
- Urbana-rural 500,000, etc.
- Clima Urbana, suburbana, rural
Caliente, fro, soleado, lluvioso y nublado.
Demogrficos:
- Ingreso Menos de $400,000 mensuales; de 1 a 2 smlv; entre 5 y 8
- Edad smlv, etc
- Gnero Menos de 6, de 6 a 12, de 13 a 19, de 20 a 34 de 35 a 49,
- Ciclo de la vida etc.
familiar Masculino femenino
- Clase social Joven, soltero; joven, casado sin hijos; etc
- Escolaridad Alta, media alta, media baja, baja
11
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MEXICO. Facultad de Contadura y Administracin. Estrategias
de Mercadotecnia. Mxico 2002. Disponible en Internet:
www.joseacontreras.net/mercadot3/estrategias.pdf p. 22 24.
12
KOTLER, Op. Cit. P. 251 256.
50
- Ocupacin Solamente primaria, secundaria, tcnica, bachiller,
- Origen tnico universitario
- Religin Profesionales, gerentes, estudiantes, amas de casa, etc.
Blanco, negro, oriental.
Protestante, catlico, judo, mahometano, etc.
Psicolgicos:
Personalidad Ambicioso, agresivo introvertido, extrovertido, sociable, etc.
Estilo de vida Opiniones (conservador, liberal) actividades (orientado a la
salud, viajes); intereses
Tasa de uso No usuario, usuario ligero, gran usuario.
El mercado industrial tambin puede denominarse como mercados de empresas el

cual puede ser relativamente pequeo en nmero en comparacin con los
mercados de consumidores. En la siguiente tabla se relacionan diversos criterios
de segmentacin tiles en el mercado de empresas.13
Criterios de segmentacin Segmentos tpicos del mercado

Ubicacin del consumidor: Sureste de Asia, Centroamrica,
Regin
Tipo de consumidor: Tamao Volumen de ventas, nmero de empleados
Industria Cdigo SIC
Estructura de la organizacin Centralizada o descentralizada; decisin de
grupo o individual
Criterio de compra Calidad, precio, durabilidad, tiempo de entrega
Tipo de uso Reventa, parte de un componente, ornamental
Condiciones del negocio: Recompra continua, recompra modificada,
Situacin de compra nueva compra
Tamao del pedido Pequeo, mediano, grande
Requerimientos del servicio Ligeros, moderados, pesados
ENCUESTAS
En ocasiones es importante realizar una serie de encuestas, dirigidas a la
poblacin que ya se ha identificado como Segmento del Mercado, con el fin de
vislumbrar:
Si en este segmento encuentra verdaderamente clientes (personas
interesadas en adquirir) para su producto/servicio.
Precio, frecuencia de compra.
Caractersticas de importancia sobre el producto/servicio.
Preferencias de los clientes para decidir la compra entre varias opciones
(empresas).
Empresa(s) a la(s) cual(es) compra actualmente.
13
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MEXICO. Op. cit. p. 28.
51
Deficiencias, carencias o inconvenientes con el producto o empresa que
compra actualmente.
Al elaborar y aplicar el cuestionario es importante considerar:

Elaborar un cuestionario sencillo, no demasiado extenso, y evitar el sesgo
(preguntas orientadas a que el encuestado responda de determinada
forma).
El nmero de encuestas realizadas ha de ser representativo dependiendo
de la poblacin que se est analizando.
Puede usarse diferentes tipos de respuesta.14
No es tarea fcil definir el tamao de la muestra. Se deben considerar precio,

tiempo y la exactitud de la misma. Adems hay 3 factores que tienen una funcin
importante en la determinacin del tamao de muestra apropiado:15
1. Variabilidad de la caracterstica de poblacin que se investiga: Cuanto
mayor sea la variabilidad de la caracterstica, mayor ser el tamao de la
muestra.
2. Nivel de confianza deseado. A mayor nivel de confianza, mayor ha de ser el
tamao de muestra necesario.
3. Grado de precisin deseado en la estimacin de la caracterstica de
poblacin.
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Una empresa puede definir a sus competidores como aquellas empresas que
producen el mismo producto o categora de productos o que prestan el mismo
servicio al consumidor. Asimismo incluye a las empresas que tratan de satisfacer
a los mismos clientes y a las mismas necesidades haciendo ofertas similares
(productos sustitutos). Es conveniente tambin analizar, aun cuando mucho ms
difcil a los competidores latentes, aquellos que pueden ofrecer nuevos productos
u otras formas de satisfacer las mismas necesidades.
No se puede pensar que no exista competencia cuando se presenta la situacin

que todo lo que se produzca se venda. S hay competencia, y la prueba de ello es
que si no hubiera esa competencia los precios de los productos seran mucho ms
altos.
Pasos en El Anlisis: 16
14
HAIR, Joseph; BUSH, Robert y ORTINAU, David. Investigacin de Mercados. 2 Ed. McGraw Hill,
Mxico, 2004. p. 408 436.
15
Ibid. p. 359 361.
16
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Op. cit. P. 85 89.
52
1. Identificar los competidores
2. Evaluar los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades y modelos de
reaccin de los competidores.
3. Seleccionar los competidores a los que se quiere atacar o evitar.
Identificacin de los competidores:

La competencia de las empresas incluye a los que tratan de satisfacer a los
mismos clientes y a las mismas necesidades haciendo ofertas similares. Las
empresas deben tambin prestar atencin a sus competidores latentes, que
pueden ofrecer nuevos productos u otras formas de satisfacer las mismas
necesidades, identificando a la competencia, utilizando tanto un anlisis industrial
como un anlisis basado en el mercado.
Actividades:
Conseguir un listado de los posibles competidores.
Verificar ese listado en la prctica.
Completar el listado con la verificacin anterior.
Evaluacin de los competidores:

Una vez identificados los competidores es necesario preguntarse:
Cules son sus objetivos?, Que buscan cada uno en el mercado?, Cules son
sus estrategias?, Cules son sus debilidades y fortalezas?, Cules son sus
modelos de reaccin Como reaccionaran ante las posibles acciones de las
nuevas empresas?
Objetivos de los competidores: Cada empresa persigue una mezcla de objetivos;

entre ellos pueden estar:
Rentabilidad actual, Crecimiento de la cuota de mercado, Liderazgo tecnolgico,
Liderazgo en servicios, Rentabilidad a largo plazo, Liderazgo en costos, Atender
Segmentos especficos del mercado etc.
Al conocer esto en nuevo empresario puede empezar a conocer si estos estn
satisfechos con su situacin actual y puede precisar mejor como reaccionarn
ante determinadas acciones.
Estrategias de los competidores: Cuanto ms similar sea la estrategia de una

empresa a la de otra, mas intensa ser la competencia entre ambas. As, en un
sector, se conoce como grupo estratgico a un conjunto de empresas que utilizan
el mismo tipo de estrategias para llegar a un mercado objetivo determinado. Por
ejemplo: Hay diferentes marcas de Electrodomsticos, para diferentes mercados.
Y una empresa puede crear diferentes lneas de producto para competir en
diferentes mercados.
Luego se debe estudiar y conocer la calidad de los productos de la competencia,
sus esfuerzos en Innovacin y Desarrollo, estrategias de produccin, compra
financiacin, etc.
53
Fortalezas y debilidades de los competidores:
Se pueden averiguar mediante datos secundarios, de la experiencia personal, de
entrevistas a clientes, proveedores o distribuidores de la competencia. Otra
prctica es el benchmarking que consiste en comparar los productos y los
procesos de nuestra empresa con los de los competidores o marcas lderes de
otros sectores para encontrar maneras de mejorar la calidad y el rendimiento de la
propia empresa.
Modelos de reaccin de los competidores:

Qu harn nuestros competidores?
Los puntos anteriores ayudarn a aclarar esta pregunta. Debe preguntarse esto
respecto de reducciones de precios, aumento en las actividades promocionales,
introduccin de nuevos productos, Rapidez con que reaccionan.
Todos los competidores reaccionan en forma diferente, y hay algunos sectores en
que los competidores viven en relativa armona, mientras que en otros existe una
lucha constante entre ellos.
Seleccin de los competidores a los que se quiere atacar o evitar:

Cuando una empresa ya se ha decidido por un producto y un tipo de mercado, ya
ha escogido a sus competidores. Pero, se debe decidir contra cuales competir
ms intensamente.
Competidores fuertes o dbiles:

Una herramienta til es el Anlisis de Valor para el Cliente, el objetivo de este
anlisis es determinar los aspectos que valoran los consumidores del pblico
objetivo y como consideran la oferta de la empresa en relacin con lo que le
ofrecen los dems competidores.
Para realizar este anlisis la empresa debe identificar los principales aspectos que
valoran los consumidores y la importancia que estos conceden a cada uno de
ellos. A continuacin la empresa evala su propia actuacin y la de sus
competidores con respecto a dichos aspectos.
La clave para conseguir una ventaja competitiva est en estudiar meticulosamente
cada segmento de consumidores y la oferta de los competidores para dicho
segmento; si nuestra empresa supera a las dems en todos los aspectos, puede
fijar un precio mayor o podra pensar en estimar un volumen de ventas superior
por un precio similar. Por el contrario, si el nivel de nuestra empresa es inferior en
alguno (s) de los aspectos importantes, se ha de tratar de encontrar la forma de
mejorarlos o, para estimar el Volumen de Ventas, se habr de considerar un
volumen de ventas inferior.17
17
KOTLER Y ARMSTRONG, Op. cit. p. 599 - 603.
54
ESTIMACIN DEL VOLUMEN DE VENTAS
Tal como se indica en la Grfica 3, el Volumen de Ventas a estimar en el Plan de

Negocio depende bsicamente de 2 situaciones:
1- Cuando la limitante es el nmero de unidades producidas.
2- Cuando la limitante es el nmero de unidades vendidas.
En el primer caso, en general, el volumen de ventas ser igual a la produccin

alcanzada por la empresa o unidad productiva. Es sencillo. En estos casos se
hace importante un anlisis del precio que se puede conseguir al hacer la venta de
los productos o servicios.
En el segundo caso, se tendr una incertidumbre mucho mayor para fijar el

volumen de ventas; pero es indispensable hacer la estimacin para posteriormente
realizar el clculo de las utilidades obtenidas.
Se puede realizar de 2 formas:
a) Anlisis de Valor para el Cliente: Como se seal en el apartado anterior, es
compararse y calificarse con la competencia, para de acuerdo a esta calificacin
estimar un volumen de ventas como un porcentaje del volumen de ventas de los
competidores ms similares a nuestra empresa.
b) Anlisis de la Demanda: As como se indica en la Grfica 3, el volumen de

ventas se puede estimar por la frmula:
Nmero de Clientes x Frecuencia de Compra x Compra Promedio de Unidades18
Estos 3 elementos los podemos estimar de las encuestas realizadas, teniendo en
cuenta que el nmero de clientes depender de los criterios de segmentacin que
hayamos dado y de las personas que contesten afirmativamente estar interesadas
en la compra del producto/servicio.
Por ejemplo:
Vamos a suponer una empresa que fabrique y comercialice zapato deportivo
juvenil (15 25 aos) para mujer, que tendr su punto de venta en Bogot, en la
localidad de Suba. Es un zapato deportivo de gama baja, pero de novedosos
diseos, y est dirigido a mujeres en ese rango de edad con ingresos familiares de
entre 2 y 4 smlv.
El mercado potencial y la demanda total para este producto ser:
Poblacin de Suba 859.268

Mujeres 53,1 % 456.271
Entre 15 y 25 aos 8% 36.501
Hogares con Ingresos entre 2 y 4 smlv 40% 14.600
Mujeres encuestadas con respuesta 75% 10.950
18
KOTLER, Philip. Mercadotecnia. 3 ed. Mxico, 1986. p. 239 241.
55
afirmativa
Frecuencia de compra anual 1,68
Demanda Total del Producto 18.396
Esta cifra de Demanda total es, como su nombre lo indica, la Demanda Total
estimada, es decir correspondera a las ventas de la competencia y las de nuestra
empresa. Luego se ha de tener en cuenta el anlisis de la competencia para
estimar el volumen de ventas de la empresa.
MEZCLA DE MERCADOTECNIA
La mezcla de mercadotecnia hace referencia a todas aquellas actividades y

estrategias por medio de las cuales la empresa se da a conocer, da a conocer sus
productos o servicios y adems incentiva la decisin de compra de los posibles
clientes.
Se pueden considerar 5 componentes en esta mezcla:
Estrategias de Distribucin
Estrategia de Comunicacin
Estrategia de Promocin
Estrategia de Servicio
Estrategia de Precio
Para el Plan de Negocio es importante describir en forma detallada cada

estrategia, con el fin de dar el presupuesto para cada una de las mismas, y al final
hacer el presupuesto total de la Mezcla de Mercadotecnia.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
Las estrategias de Distribucin hacen referencia a COMO se hace llegar su

producto o productos al consumidor, es decir hace referencia al tipo y nmero de
INTERMEDIARIOS que se usan para hacer llegar el producto al consumidor.
Cuando la empresa vende directamente a los consumidores, se denomina canal
de Marketing directo (en la figura Canal 1); pero cuando la empresa utiliza 1 ms
intermediarios se denominan canales de marketing indirecto (en la figura Canal 2,
Canal 3, Canal 4).19
19
KOTLER Y ARMSTRONG, Op. cit. p. 425 426.
56
En general se puede afirmar, que aun cuando en ocasiones son indispensables
los intermediarios, ya que por medio de ellos se puede hacer llegar el producto a
un mayor nmero de consumidores. Pero a mayor nmero de intermediarios,
mayor ser el precio final al que llega el producto a los consumidores finales, y
como es lgico, a mayor precio de un producto las ventas son menores.
Si no se van a usar intermediarios, como es en caso de la prestacin de servicios,

puede presentarse 2 situaciones bsicas:
1 La empresa posee su(s) propios puntos de venta o de prestacin de servicio,
los cuales implican unos costos de sostenimiento.
2 La empresa hace las entregas a domicilio; pudiendo utilizar para ello a otras
empresas.
Puede haber combinacin de estos dos tipos bsicos.
ESTRATEGIA DE PROMOCION
La promocin de ventas consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la

compra o venta de un producto o servicio. Normalmente, la promocin de ventas
es una herramienta que se utiliza conjuntamente con la Publicidad
(Comunicacin), la venta personal u otras herramientas de la mezcla de
mercadotecnia, pero en general, mientras que la publicidad intenta transmitir a los
consumidores razones por las que deberan comprar un producto, la promocin de
ventas ofrece razones para comprarlo ahora.
Entre las principales actividades de Promocin se encuentran:

a. Muestras: Las muestras consisten en una pequea cantidad de un producto
para que los consumidores lo prueben.
b. Cupones: Los cupones son certificados que otorgan a los consumidores un
ahorro en la compra de determinados productos, y pueden en ocasiones ser
acumulables.
c. Reembolso: Son ofertas de devolucin de efectivo, donde la reduccin del
precio se aplica despus de la compra.
57
d. Paquete a precio especial: Consisten en ofrecer a los consumidores un ahorro
respecto del precio habitual del producto. (mayor cantidad, pague 2 lleve 3)
e. Premios: Los premios son productos que se ofrecen gratuitamente o a un
precio muy bajo como incentivo para la compra de otro producto.
f. Artculo publicitario: Los artculos publicitarios son artculos tiles, con el
nombre o el logo de la empresa o marca, que se regalan a los consumidores.
g. Recompensas por fidelidad: Las recompensas por fidelidad consisten en
dinero en efectivo u otro tipo de recompensas que se ofrecen a cambio del uso
habitual de determinados productos o servicios de una empresa. (millas areas,
puntos)
h. Concursos, sorteos y juegos: Los concursos, sorteos y juegos dan a los
clientes la oportunidad de ganar premios tales como dinero, viajes y productos,
gracias a la suerte o a su propio esfuerzo.20
ESTRATEGIA DE COMUNICACIN
Las empresas no pueden conformarse con fabricar buenos productos, sino que
adems deben informar a los consumidores sobre las ventajas de dichos
productos y deben posicionarlos en la mente de los consumidores. Para ello se
han de utilizar adecuadamente las estrategias de comunicacin de masas y
establecer una comunicacin con sus clientes potenciales. La pregunta que se
deben plantear hoy da las empresas no es si establecer esa comunicacin o no,
sino cunto gastar para ello y de que manera.21
El proceso de establecer la estrategia de comunicacin en el Plan de Negocio

debe iniciar con una idea clara de cul es el pblico objetivo del proceso de
comunicacin que se va a emprender, el cual es ms amplio que el Mercado
objetivo ya identificado en el estudio de mercado. Este pblico objetivo pueden ser
clientes potenciales o consumidores que ya son usuarios del producto, aquellos
que toman la decisin de compra o aquellos que influyen en la misma, individuos o
grupos de consumidores, un pblico especial o un pblico en particular.
Dependiendo de este pblico objetivo se tomarn las decisiones sobre qu decir,
cmo, cundo, dnde, y quin lo va a decir.
Entre las estrategias de comunicacin que se pueden usar, dependiendo el tipo de

negocio y los productos y servicios a ofrecer, estn:
1. Publicidad: Es toda comunicacin no personal y pagada para presentar y

promocionar ideas, productos o servicios por cuenta de una empresa identificada,
20
KOTLER y ARMSTRONG. Op. Cit. p. 538 -540.
21
Ibid. p. 512.
58
a travs de los medios de comunicacin, tales como la Televisin, Peridicos,
Revistas especializadas, Plegables, Volantes, etc.22
2. Relaciones pblicas: Las relaciones pblicas son la herramienta de mayor

credibilidad: las noticias, los artculos, los reportajes, los patrocinios y los eventos
resultan ms reales y crebles a los ojos de los consumidores que los anuncios
publicitarios. Adems, gracias a las relaciones pblicas, las empresas pueden
llegar a los consumidores que rehuyen a los vendedores y evitan la publicidad, ya
que el mensaje les llega en forma de noticia, y no en forma de comunicacin de
marketing diseada con objetivos comerciales. Al igual que la publicidad, las
relaciones pblicas pueden potenciar el producto. Una buena campaa de
relaciones pblicas, combinada con otras herramientas de la mezcla promocional,
puede ser realmente eficaz y econmica.23
Tal sera el caso para productos ecolgicos, o sistemas de produccin que son
benignos con el medio ambiente, o para empresas que destinen parte de sus
ganancias a actividades de carcter humanitario o para empresas que apoyan o
emplean a algn tipo de poblacin vulnerable, como desplazados, invlidos, o
empresas que compran y/o distribuyen productos fabricados por organizaciones
de pequeos campesinos o de viudas, etc.
3. Venta personal: La venta personal es la herramienta ms eficaz en

determinadas etapas del proceso de compra, especialmente para llevar al
consumidor a la fase de preferencia, conviccin y compra.24
La venta personal debe ser usada cuando el nmero de clientes totales de la
empresa es reducido, lo cual sucede en los mercados industriales. Asimismo para
ventas en las cuales el monto de la transaccin es relativamente alto para el
comprador, pero tambin en el caso de grandes cantidades de un mismo
producto, como vuelve a ser el caso de productos industriales, o las ventas a
distribuidores.
Este tipo de venta conlleva una interaccin directa entre el vendedor y el cliente,
por lo que en ella el vendedor puede observar las necesidades de su interlocutor y
hacer ajustes o modificaciones sobre la marcha; y a su vez por este medio se
puede acceder a informacin de primera mano (directamente del consumidor y en
tiempo real) sobre las necesidades del consumidor, y las percepciones sobre el
producto y los precios y servicios ofrecidos por la competencia. Estas
informaciones son muy importantes para el conocimiento del mercado y la
planificacin de las futuras acciones de la empresa, las cuales debe solicitarlas a
travs de reportes de ventas y premiarlas en diferentes formas cuando conlleven a
mejoras en el producto y aumento de las ventas.
22
Ibid. p. 520, 521.
23
Ibid. p. 507.
24
Ibid. p. 507.
59
4. Marketing directo: son contactos directos con consumidores individuales
meticulosamente seleccionados. Las principales elementos o formas usadas en
esta estrategia de comunicacin son: Telfono, correo directo, catlogo, marketing
televisivo de respuesta directa, Internet.25
5. Merchandising: es, en forma simplificada, la Personalizacin del punto de

venta, que incluye su presentacin activa y la disposicin de los productos o
servicios, para hacerlos ms llamativos y atractivos, con el fin de hacer agradable
la visita al lugar de compra y estimular la venta de los productos. Un buen plan
de "merchandising" permite que el propio producto se presente y ofrezca mejor al
cliente. Se puede afirmar, que el "merchandising" sirve para vender ms y mejor
de forma directa.26
ESTRATEGIA DE SERVICIO
La estrategia de servicio hace referencia a todos los servicios adicionales que se

tienen planeados prestar, y que no hacen parte del servicio o producto principal.
Como ejemplo de ello, el servicio que se ofrece en un Gimnasio es la posibilidad
de hacer ejercicio mediante el adecuado asesoramiento de un profesional del
ramo; mientras que un servicio adicional puede ser el Servicio de Parqueadero,
que puede o no usar el usuario.
Otros muy comunes son los Domicilios, Instalaciones, Mantenimientos, Garantas,
etc.
Para cada uno de ellos debe indicar especficamente en qu consiste el servicio,
quin lo prestar si corresponde-, si necesita alguna infraestructura especial para
prestar el servicio (p.e.: rea de mantenimiento y reparaciones), para asimismo
dar el presupuesto detallado.
ESTRATEGIA DE PRECIO
En el sentido ms estricto de la palabra, el precio es la cantidad de dinero que se

cobra por un producto o servicio.
En muchos productos, en especial productos bsicos o de primera necesidad, y en
algunos mercados, como poblaciones de bajos o aun medios ingresos econmicos
y en pases muy pobres, el precio es el factor que ms determina la eleccin de
25
KOTLER y ARMSTRONG. Op. Cit. p. 579.
26
Merchandising. http://www.miespacio.org/cont/gi/mercha.htm
60
los consumidores, por encima de otros factores como la calidad o el servicio
prestado.
El precio es el nico elemento de la Mezcla de Marketing, o del conjunto de

Estrategias de mercado, que aporta un ingreso; los dems elementos suponen
gastos. Es tambin uno de los elementos ms flexibles de la Mezcla de
Mercadotecnia; puede cambiarse rpidamente, lo que no ocurre con los productos
o el canal de distribucin. Sin embargo, la fijacin de precios y la lucha por
alcanzar precios competitivos y participacin en el mercado son un problema
fundamental que enfrentan quienes tiene que tomar estas decisiones en las
empresas.27
El precio que se fija para un producto estar comprendido en un rango, en el cual

el lmite inferior est dado por el precio mnimo al que no se obtienen prdidas ni
ganancias y un precio mximo al cual no se presentara ninguna venta, es decir no
habra demanda. Los costes de produccin establecen el precio mnimo y el valor
percibido por el consumidor delimita el precio mximo.28
La empresa deber evaluar los precios de los productos de la competencia y lo
otros factores antes sealados para llegar al mejor precio posible entre los dos
extremos. Esta fijacin de precios se hace regularmente siguiendo uno de los tres
siguientes enfoques:
Fijacin de precios segn los costos: Al costo de produccin, se le agrega
un porcentaje, correspondiente a la utilidad que se desee percibir.
Enfoque basado en el consumidor: El proceso de fijacin del precio por este
mtodo comienza con el estudio y anlisis de las necesidades del
consumidor y del valor que este percibe del producto, con esta informacin
la empresa establece el precio objetivo. Luego el mercado objetivo y el
precio determinarn las decisiones que se tomarn sobre el diseo del
producto, su calidad y sobre los costos en los que se pueden incurrir.
Enfoque de precio basado en los competidores o en el mercado: En
cualquier estrategia de fijacin de precios, es muy importante considerar los
precios de la competencia. Este mtodo la fijacin de precios se hace
basndose en gran medida en los precios de los competidores, prestando
menos atencin a sus propios costos de produccin y comercializacin o a
la demanda de sus productos. Segn esto, la empresa podr establecer
precios inferiores, iguales o superiores los de sus principales competidores.
Para el Plan de Negocio, adems de indicar los precios de venta de sus productos
o servicios, se puede tomar como gua los siguientes puntos:
1. Si va a tener un precio especial de lanzamiento y por cuanto tiempo. (No aplica
para muchos productos industriales o sin diferenciacin)
27
KOTLER y ARMSTRONG. Op. Cit. p. 361 - 362.
28
Ibid. p. 374, 375, 376, 377, 379.
61
2. Indicar las condiciones de pago (contado o crdito) y especificar si se darn
incentivos a sus clientes: descuentos por pagos de contado, descuentos por
volumen.
3. Presentar el precio del producto (s) de los principales competidores. E indicar
si el producto/servicio es igual o tiene ventajas o desventajas frente al de la
competencia.
4. Dar un historial de precios de los ltimos aos, y as poder indicar su tendencia
a futuro (precios de los aos por venir).
ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA ENTRAR EN EL MERCADO
Se conocen tambin como estrategias de introduccin, y en muchos tipos de negocio son

necesarias (productos, servicios o establecimientos diferenciados (marca) o nuevos), pues lo
que se desea es captar clientes, que muy seguramente pueden estar comprando actualmente
a otras empresas (competencia).
Lo que se ha de plantear en esta estrategia es: Cmo se va a incursionar en el

mercado?, Como se va a dar a conocer la nueva empresa?.
La clasificacin comnmente conocida para este tipo de estrategias, y que
dependiendo el tipo de negocio y los recursos se pueden usar, es:
Estrategias de Producto: Al lanzarse un producto regularmente se hacen grandes

esfuerzos para que los clientes los conozcan, como dar degustaciones, hacer
desfiles, demostraciones, ferias, eventos, ponerlo con otro ya posicionado en el
mercado que nos sirve de gancho, etc.
Estrategias de Precio: Darle un precio distinto al de la competencia y poco a poco

se va nivelando con el mercado, estos pueden ser:
* Alto y luego disminuir. * Bajo y luego aumentar.
* Alto por prestigio. * Precios por paquetes de productos
Estrategias de Distribucin: Consiste en ubicar el producto en diversos

establecimientos a la vez y cuando todo este adecuado, se anuncia masivamente
para que la gente lo encuentre pronto y/o le llegue ms fcilmente.
3. ANLISIS TCNICO Y DE PRODUCCIN
62
OBJETIVO:
Exponer la forma de desarrollar la parte del Plan de Negocio correspondiente al
rea de produccin o de prestacin de servicios en la empresa, y conocer las
pautas a tener en cuenta para su desarrollo, como base del anlisis financiero,
dadas las variadas e importantes inversiones necesarias en el proceso productivo
de cualquier proyecto de negocio.
CONTENIDO:
Descripcin del Proceso
Cronograma de Actividades
Inversiones y Necesidades
Anlisis de Proveedores
Comprender la importancia del Anlisis Tcnico, Usar el mismo para evaluar la
viabilidad tcnica del proyecto productivo y analizar las inversiones y necesidades
requeridas para el desarrollo productivo del Plan de Negocio.
METODOLOGIA:
Siguiendo la Lectura de los contenidos de este apartado, junto con su anlisis y
discusin, alcanzar la comprensin de los temas tratados en el anlisis tcnico y
de produccin. Desarrollo personal de cada punto tratado con base en la Gua
que se ofrece y la profundizacin de los temas tratados segn la bibliografa
suministrada, mediante un trabajo de Autoformacin.
Un Sistema de produccin es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se

relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido
por el objetivo del sistema.
Debe tenerse en cuenta que, hasta no hace mucho, el estudio de la produccin se
centraba casi con exclusividad en la actividad industrial, ocupndose solamente de
la fabricacin de bienes fsicos. Desde el punto de vista de sistemas, en cambio, el
concepto se extiende tambin a la prestacin de servicios y a las explotaciones
econmicas primarias (agrcola, ganadera, minera, pesquera, forestal, etc.). No
obstante esta generalizacin, cabe observar que, como es obvio, entre unos y
otros existen diferencias que es menester tener cuenta al plantear el anlisis
tcnico y de produccin.29
29
Trabajo Prctico Sistemas de Produccin.
http://www.monografias.com/trabajos13/sisprod/sisprod.shtml.
63
El Anlisis tcnico y de produccin en un Plan de Negocio busca que mediante la
descripcin detallada del proceso se puedan determinar todas las inversiones y
requerimientos para adelantar concreta y realmente las operaciones de la
empresa.
Es por tanto indispensable para poder desarrollar este punto haber establecido el
tamao y la ubicacin de la unidad productiva, que puede ser distinta al lugar
donde se realizan las ventas.
El tamao depender tanto del Volumen de Ventas que se haya estimado poder
alcanzar como de los recursos (capital, maquinaria, instalaciones, predios, etc)
con los cuales se cuente.
Con respecto de la segunda consideracin, es importante sealar que la empresa
para iniciar no solo requiere de las inversiones para la produccin, tambin son
necesarias las inversiones para la mezcla de mercadotecnia, materia prima,
salarios, gastos administrativos y legales, etc; que conforman lo que en el Anlisis
Financiero se denomina Capital de Trabajo, y que all se explicar con mayor
detalle, y que deben estar contemplados tambin entre los requerimientos de
recursos de la empresa. Por tanto, lo que se quiere aqu resaltar es que aun
cuando se haya determinado el tamao de la unidad productiva o de
comercializacin o de prestacin de servicio, esta puede variar, dependiendo de
los recursos con los que se cuente y el presupuesto de ventas que se haya
estimado.
DESCRIPCIN DEL PROCESO
La descripcin del proceso resulta ser una mezcla del detalle de las diferentes
actividades de produccin necesarias, del por qu se hacen las diferentes
actividades, del cmo se hacen, y de qu se necesita para desarrollarlas.
En otras palabras es sencillamente enumerar las diferentes actividades en el
orden en el cual han de desarrollarse. Pero al respecto se debe resaltar que hay
actividades que se pueden desarrollar a la par con otras y que as mismo han de
indicarse.
En cada punto o actividad de la descripcin del proceso es importante indicar los
requerimientos para desarrollar las mismas, entre los que pueden contarse
Tiempo, Maquinaria, Equipos, Herramienta, Materia Prima, Mano de obra.
Y adems debe indicarse la capacidad de produccin de los procesos por unidad
de tiempo.
La descripcin del Proceso se puede hacerse en forma general de la siguiente

forma:
1- Descripcin general del proceso productivo y la tecnologa (como producir) a
usar: Principales caractersticas, diferencias sobre otros sistemas de produccin y
64
sus beneficios o ventajas; especies a usar (para produccin agropecuaria, indicar
el por qu de la escogencia), Instalaciones especiales, etc.
Enseguida mencionar las caractersticas ms importantes del proceso productivo,
como:
Para cultivos: reas a sembrar, tiempo para el inicio de produccin, produccin
esperada (por unidad de rea), vida til de cultivos, equipos auxiliares
(Invernaderos, sistema de riego, tutores, etc)
Produccin animal: Alimento a suministrar, capacidad de carga y reas destinadas
(De suma importancia en este tipo de proyectos), nmero de animales, Peso de
venta, Tiempo en el que alcanza el peso
Produccin Industrial: Capacidad de produccin, maquinaria especfica a emplear,
componentes o ingredientes del producto. Tipo de almacenamiento.
2- Dar una descripcin detallada de las instalaciones actuales donde se va a

desarrollar el proceso productivo e indicar las adecuaciones, remodelaciones o
construcciones que sean necesarias hacer para, luego si, iniciar el proceso
productivo.
3- Enumerar las actividades correspondientes al Ciclo Productivo, y que

conforman bsicamente el Sistema Productivo. Es importante definir el ciclo
productivo, pues es la base para estimar la produccin total del sistema. Este
ciclo puede ser muy corto en algunas actividades industriales (p.e: para fabricar
una camisa puede ser tan solo de unas horas, e incluir corte, confeccin y
empaque, etc.) o muy largo en otro tipo de actividades, como las agropecuarias
(donde pueden ser de varios meses o aos).
Se debe tener en cuenta las actividades auxiliares, que aun cuando no sean las
principales del proceso productivo, son indispensables para el correcto
funcionamiento de la empresa, como pueden ser el transporte y almacenamiento
de materias primas, entre otras.
Para hacer ms explicito la descripcin del proceso se pueden elaborar un

diagrama de Flujo del Proceso.
4- Detallar las actividades enumeradas en el punto anterior.
5- Puede considerarse como un punto opcional, pero en algunos casos es

importante detallar las actividades diarias, de un da normal de actividades. En
especial cuando los ciclos productivos son bastante largos. Esto con el fin de dar
un estimativo de la mano de obra necesaria y herramientas necesarias para las
labores diarias o rutinarias de la unidad productiva.
6- Dar unas concisas conclusiones referentes a la capacidad productiva del

proceso. E indicar asimismo los Parmetros Tcnicos utilizados como base de
clculo (p.e, en lo agropecuario: Ganancia de peso diaria, produccin por planta,
distancia de siembra, capacidad de carga, etc. P.e, en lo industrial: Capacidad de
65
produccin de las mquinas, capacidad de produccin de un operario en una tarea
determinada, etc).
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Con base en la Descripcin que se haya hecho del proceso o como ayuda para
dar esta explicacin, ha de elaborarse un cronograma donde se sealen en el
tiempo las actividades productivas principales y la duracin de las mismas. Para
ello puede usarse el conocido Diagrama de Gantt.
INVERSIONES Y NECESIDADES
Con base en la Descripcin del Proceso se deben resumir las diferentes

Inversiones y Necesidades, referentes a la parte productiva.
Para ello, la forma ms sencilla de hacerlo es elaborar unas tablas en forma
separada para:
- Maquinaria, equipos y Herramientas
- Mano de Obra
- Materia Prima e Insumos
Esto, en forma separada para la parte de Adecuacin de las instalaciones y en

otra para el Proceso productivo. Si hay establecimiento de cultivos es importante,
contemplarlo aparte del Proceso productivo; esto con el fin de facilitar los clculos
del Anlisis Financiero.
ANLISIS DE PROVEEDORES
Este anlisis es importante, aun cuando es relativamente sencillo de hacer, ya que

en l se busca confirmar si es posible conseguir la maquinaria, materia prima y
dems requerimientos necesarios para adelantar la empresa que se est
planteando.
Consiste bsicamente en buscar algunos proveedores que puedan facilitar,
mediante compra (indicando las condiciones de compra: Contado, crdito,
descuentos, etc), las necesidades y requerimientos establecidos. Esto debe
hacerse en especial para aquellos bienes ms costosos, o que pueden ser
indispensables en el proceso productivo, o bien de los que se conozca que existen
pocos proveedores o tambin para aquellos que sea necesario importar.
66
4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO:
Reconocer y aplicar los puntos bsicos para elaborar la estructura organizacional
de una pequea empresa.
CONTENIDO:
Propuesta de los cargos en la empresa
Organigrama
Perfil de los cargos
Plantear una estructura organizacional funcional y eficiente para una pequea
empresa.
METODOLOGIA:
Por medio de la Lectura de los contenidos de este apartado, junto con su anlisis y
discusin, en confluencia con las experiencias propias, alcanzar la comprensin
de los temas tratados y plantear una estructura organizacional sencilla. Desarrollo
personal de cada punto tratado con base en la Gua que se ofrece y la
profundizacin de los temas tratados segn la bibliografa suministrada, mediante
un trabajo de Autoformacin.
La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y

coordinar las actividades de los miembros de una organizacin.
En este punto se busca establecer el conjunto de personas que son necesarias
para el correcto funcionamiento de la empresa, considerando que en este tipo de
instituciones se han de abarcar diferentes actividades, no solo la parte productiva.
Como las estrategias, circunstancias y caractersticas propias de las empresas
son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la
organizacin. Y aun cuando al respecto existe mucha teora, lo bsico para un
Plan de Negocio, considerando adems que las empresas propuestas sean de
tamaos relativamente pequeas, se ha de tener en cuenta bsicamente:
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como
divisin del trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de trabajos y
tareas suele conocerse como departamentalizacin.
67
Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de
los departamentos produce una jerarqua en la organizacin.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y vigilar la eficacia de dicha integracin. Este
proceso se conoce como coordinacin.30
PROPUESTA DE LOS CARGOS EN LA EMPRESA
Para plantear los cargos a existir en una empresa es necesario considerar los
siguientes aspectos:
Una vez establecidos los empleados necesarios de primera lnea

(produccin o prestacin de los servicios a los clientes), se determina si por
su nmero requieren de un Supervisor o Jefe de rea. Si la empresa es
pequea, y este tipo de empleados no supera los 3 (esto es una opinin
personal), su coordinacin y supervisin la podra hacer el gerente de la
empresa. Sin embargo, si este tiene otras muchas e importantes
actividades como puede ser que est encargado de las ventas- bien
podra pensarse en un supervisor o Jefe de rea.
Las personas que en la empresa han de laborar han de abarcar todas las
funciones propias de una empresa, como son:
o Mercadeo y Ventas: se incluye no solo las actividades de ventas sino
tambin aquellas de divulgacin de la empresa y sus productos y
servicios (Mezcla de Mercadotecnia)
o Produccin: Todas aquellas actividades encaminadas y relacionadas
con la produccin directa de los bienes o la prestacin de los
servicios de la empresa.
o Contabilidad y Finanzas: actividades encaminadas al registro de los
movimientos de dinero; y al correcto uso de los mismos buscando
rentabilidad
o Administracin (Planear, Coordinar, Dirigir, Controlar, Evaluar y
Retroalimentar)
o Recursos Humanos: Aquellas actividades relacionadas con la
seleccin, contratacin, capacitacin, evaluacin y remuneracin de
los empleados.
Una misma persona puede realizar varias de estas actividades,

dependiendo el tipo de empresa, su tamao y los recursos con los que
30
STONER, James; FREEMAN, Edward y GILBERT, Daniel. Administracin. 6 Ed. Prentice Hall,
Mxico, 1996. p. 345.
68
cuente. Puede considerarse el caso ms mnimo, donde una sola persona
hace todas las cosas. Pero cuando la empresa va creciendo, su dueo a
de delegar funciones, en especial en la parte de produccin.
As bien, por ejemplificar, se podra pensar en una empresa que tenga:

3 operarios
para estos 3 operarios se establezca un Supervisor: que estara encargado de la
coordinacin y supervisin del trabajo de los operarios y sera el responsable
directo ante el gerente de la parte de produccin. Esta persona, adems de la
supervisin, podra realizar actividades de control de calidad y, porque no, tambin
de produccin.
1 Vendedor, que ayude a impulsar las ventas.
1 Contador, como apoyo para el correcto registro de los movimientos de dinero, y
adems obligatorio para toda empresa legalmente constituida, para la
presentacin mensual de los libros de contabilidad y los impuestos. Su funcin
sera como la de asesor del gerente, y estara contratado por prestacin de
servicios.
1 Asesor en la parte de produccin, dependiendo el tipo de empresa y los
conocimientos y experiencia del dueo (Ingeniero de Alimentos, Ingeniero
Agrnomo, Veterinario, etc). Contratado solo por prestacin de servicios.
1 Gerente: Encargado de la parte administrativa general, de Recursos Humanos,
Finanzas, podra tambin adelantar actividades de Mercadeo y Ventas.
1 Secretaria: Podra tambin pensarse en ese cargo, dependiendo el tipo de
empresa, para que esta persona tomara tambin actividades de Auxiliar
Administrativo (Liquidacin de Nmina, Facturacin, etc)
Puede haber cargos adicionales si, por ejemplo, existe uno o varios puntos de
venta adems de la Unidad Productiva de la empresa. Y entonces deberan
considerarse las personas encargadas de estos puntos de ventas.
De otra parte, para empresas que tienen un mercado industrial o venden a

intermediarios - y no cuentan con puntos de venta-, y ya han establecido contratos
o alianzas permanentes de venta a una o ms empresas (como puede ser el caso
de varios productos agropecuarios); las actividades de mercadeo y ventas se
reduciran considerablemente, y no hara falta en el ejemplo anterior ni el vendedor
ni la secretaria. Y quiz tampoco el Supervisor, pues el gerente tendra suficiente
tiempo para desarrollar las actividades de esta persona.
ORGANIGRAMA
69
Es un esquema grfico donde se presentan los cargos de la empresa y las
correspondientes lneas de mando. Es una forma fcil de mostrar como est
constituida la empresa.
Para el ejemplo anterior el organigrama podra ser el siguiente.
GERENTE
Asesor Contador
Supervisor Vendedor Aux.
Operario 1 Operario 2 Operario 3
PERFIL DE LOS CARGOS
Es importante definir el perfil de los cargos, pues de este depende en buena parte
el monto del salario de los mismos, lo cual afecta directamente la rentabilidad y/o
viabilidad de la Idea de Negocio.
El perfil de un cargo puede establecerse mediante la descripcin de:
Funciones y Responsabilidades del cargo correspondiente
Mecanismos de control de su labor
Estudios, Conocimiento y Experiencia de la persona a ocuparlo
Tipo de Contratacin
Salario.
5. ANLISIS FINANCIERO
OBJETIVO:
Reconocer y aplicar los conceptos de contabilidad y finanzas necesarios para
evaluar la viabilidad financiera de un proyecto.
CONTENIDO:
Estado de Prdidas y Ganancias
Capital de Trabajo
70
Flujo de Capital
Anlisis de la Rentabilidad
Resumen Ejecutivo y Conclusiones
Conocer los mecanismos bsicos para hacer la evaluacin financiera de una
inversin con sus respectivos ingresos futuros de dinero.
METODOLOGIA:
Por medio de la Lectura de los contenidos de este apartado, y el anlisis de los
ejemplos planteados, alcanzar la comprensin de los temas tratados para poder
desarrollar el anlisis financiero en un Plan de Negocio, como ltima fase del
mismo. Desarrollo personal de cada punto tratado con base en la Gua que se
ofrece y la profundizacin de los temas tratados segn la bibliografa suministrada,
mediante un trabajo de Autoformacin.
El anlisis financiero es la recopilacin de toda la informacin analizada y

presupuestada en el Plan de Negocio, pero en trminos de dinero, con el fin de
determinar la rentabilidad del correspondiente proyecto de inversin. Por ello es
que es necesario dar la informacin detallada en cada uno de los puntos
anteriormente analizados, para as poder determinar los volmenes de ventas, los
costos y los gastos en cifras concretas.
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS
El estado de resultados, o de Prdidas y Ganancias o P y G, es un instrumento

contable que resume la rentabilidad de la empresa durante determinado periodo,
de un ao en este caso. Ganancias y utilidades significan lo mismo: la diferencia
entre ingresos y gastos.
Los gastos se dividen en 4 grandes categoras:
La primera es el costo de los bienes vendidos. La diferencia entre ingresos y el
costo de los bienes vendidos recibe el nombre de utilidad bruta.
La segunda categora de gastos son los generales, administrativos y de ventas. A
la diferencia entre la utilidad bruta y esos gastos se le denomina Utilidad Operativa
o ingreso operativo.
La tercera categora son los gastos de intereses sobre la deuda (en el caso que se
tengan prstamos), al valor resultante de sustraer de la utilidad operativa estos
intereses se denomina Utilidad antes de Impuestos o Ingreso Gravable.
71
La cuarta y ltima categora de gastos es el impuesto sobre la renta. En Colombia
constituye actualmente el 36.3%,31 y se estima sobre el Ingreso gravable. Una vez
obtenido el monto a pagar por impuestos se sustrae del valor de ingreso gravable
y esto nos determina el Ingreso Neto o Utilidades Netas.32
Es importante recalcar que esta ltima cifra Utilidades Netas- no es lo mismo

que el flujo real de efectivo.
El esquema general es:
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
1 Precio de Venta del producto AA

2 Unidades vendidas AO
3 Ingreso por ventas Producto AA (1 x 2)
4 INGRESO OPERACIONAL ( 3 )
COSTO DE VENTAS
5 Costo Materia Prima AA
6 Costo Mano de Obra directa
7 Otros Costos Fabricacin
8 Total Costo de Ventas (5 + 6 + 7)
9 UTIL. BRUTA OPERACIONAL (4 - 8)
GASTOS
10 Gastos de Administracin
11 Gastos de Ventas
12 Total Gastos ( 11 + 12 )
13 UTILIDAD OPERACIONAL ( 9 - 12 )
Ingresos No Operacionales: (Arriendos

recibidos, Sorteos, Ganancias en Ventas de
14 Activos, etc)
Egresos No Operacionales (Intereses,
15 impuestos)
UTILID. NETA antes d Impuesto ( 13 + 14 -
16 15 )
17 IMPUESTO sobre la renta ( 16 * 36.3%)
31
Hasta el ao 2006, la tasa de impuesto de renta era de 38,5%, correspondiente a 35% del
impuesto y al 10% sobre la misma de la sobretasa. Para el ao 2007 la tasa de impuesto es de
34%, y de ah en adelante es del 33%, ms la sobretasa. Ley 1111, 27 Diciembre de 2006. Articulo
12.
32
BODIE, Zvi y MERTON, Roberti. Finanzas. 1 Edicin. Prentice may, Mxico, 1998. p. 66 67.
72
UTILIDAD NETA ( 16 - 17 )
Donde:
GASTOS DE VENTAS GASTOS DE ADMINISTRACION
Transporte de Mercanca Salarios Administracin
Salarios de Vendedores Honorarios
Comisiones Seguridad
Publicidad Seguros tomados
Gastos de Promocin Gastos de Oficina
Servicio (posventa) Contabilidad
Provisin de Cartera Arrendamiento de rea Administrativa
Servicios Pblicos de Administracin
OTROS COSTOS DE FABRICACION Gastos Legales (Reg Mercantil, etc)
Mantenimiento maquinaria Impuestos
Supervisin Depreciaciones
Arrendamiento de rea Produccin
Servicios Pblicos de Produccin
Asesora Tcnica
CAPITAL DE TRABAJO
Es el dinero que necesita la empresa para funcionar, en un comienzo, mientras

esta se sostiene a si misma con los ingresos provenientes de las ventas. Debe
considerarse el hecho que si la empresa vende a crdito, ha de contemplarse
todos los costos y gastos en que se incurren hasta el momento en que se reciben
efectivamente los dineros por las ventas.
Ha de considerarse obligatoriamente este valor, ya que una vez una empresa
empiece a funcionar corre con unos gastos como son Arriendos, salarios, servicios
y adicionalmente la compra de materia prima para la elaboracin de los productos
hasta el dinero en que los ingresos por ventas cubren totalmente esos gastos de
operacin de la empresa. Sin este capital de trabajo la empresa no puede
funcionar.
FLUJO DE CAPITAL
Muestra todo el efectivo que entr en la empresa y el que sali de ella durante
determinado periodo.33 Una manera simplificada de obtenerlo es sumar al monto
33
Ibid. p. 67.
73
de Utilidades Netas obtenido en el P y G- la depreciacin del ao
correspondiente, ya que esta monto por depreciacin no es dinero que haya salido
en ese periodo, es tan solo una forma contable de registrar unas inversiones.
Adems para obtener el flujo de efectivo es necesario restar en cada periodo las
inversiones correspondientes realizadas, como pueden ser adquisicin de
cualquier tipo de Activos. Asimismo, adicionar los ingresos recibidos por la venta
de los mismos, en caso de realizarse, en el periodo correspondiente.
Por ejemplo:
El total de inversiones para iniciar la empresa es de $23,5 millones
Ventas primer ao $ 5 millones
Ventas segundo ao $ 7 millones
Ventas tercer ao $14 millones
Ventas cuarto ao $ 14 millones
Ventas quinto ao $ 14 millones
El tercer ao se requiere una inversin adicional de 3,7 millones
Al final del quinto ao la empresa puede venderse por $8,5 millones
Se tiene en cuenta una depreciacin anual del 10% de los activos, en el P y G.
Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Inversiones -23,5 -3,7
Utilidades por
ventas 5 7 14 14 14
Otros Ingresos 8,5
Depreciacin 2,35 2,35 2,72 2,72 2,72
FLUJO DE
EFECTIVO -23,5 7,35 5,65 16,72 16,72 25,22
ANLISIS DE LA RENTABILIDAD
El anlisis de la rentabilidad se hace en base a los flujos de capital probables

obtenidos en un futuro. Por tanto es necesario evaluar si los beneficios esperados
en el futuro justifican las inversiones de dinero en el momento actual, es decir se
han de comparar los valores de las cantidades de dinero en varias fechas (ao 1,
ao 2, ao 3, ao 4, ao 5) y para ello es necesario utilizar el concepto y las
tcnicas del valor del dinero en el tiempo.
Con la expresin valor de dinero en el tiempo se designa el hecho de que el dinero
disponible hoy vale ms que la expectativa de la misma cantidad que se recibir
en el futuro. Ello se debe por lo menos a 3 razones. Primero podemos invertirlo,
ganar intereses y obtener ms dinero en el futuro. La segunda es que el poder
adquisitivo puede cambiar con el tiempo a causa de la inflacin (el producto que
74
adquirimos hoy por cierta cantidad de dinero, en un futuro no podremos comprarlo
con la misma cantidad de dinero sino que costar ms). La tercera consiste en
que es incierta la expectativa de obtener dinero en el futuro.34
As pues, para determinar si una inversin hecha en el presente, puede ser
beneficiosa o rentable, dependiendo de las utilidades obtenidas en aos futuros,
se utilizan dos conceptos de valor de dinero en el tiempo como son: Valor
presente neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
El VPN se obtiene hallando el valor presente de cada uno de los flujos de caja de
los aos a evaluar el negocio, y posteriormente realizando la suma algebraica de
los mismos.
El Valor Presente (VP) se obtiene mediante la frmula:
VP = VF / (1 + i)n , donde
VF : Valor Futuro
i : Tasa de rendimiento o inters (por periodo) mnima esperada por el
inversionista
n : Nmero de aos (periodos), en el cual se encuentra el Valor Futuro
As, el VPN es la diferencia entre el valor presente de todas las entradas en

efectivo menos el valor presente de todas la sin versiones. Se ha de aceptar un
proyecto si su valor presente neto (VPN) es positivo, y rechazarlo si es negativo.35
Para los datos del ejemplo de Flujo de caja se tendra:

Tasa Rendimiento Esperada 21%
-
VALOR PRESENTE 23,500 6,074 3,859 9,438 7,800 9,723
VPN 13,395
TIR: Es la tasa de descuento o inters que hace que el valor presente de las
entradas y salidas- futuras de efectivo sea igual al desembolso o inversin inicial
requerido. En otras palabras equivale exactamente a la tasa de inters a la cual el
VPN es cero.
Si la tasa interna de retorno TIR es mayor que la tasa de rendimiento esperada por
el inversionista, se debe aceptar el proyecto; mientras que si la TIR es menor que
la tasa de rendimiento esperada por el inversionista es menor, entonces de debe
rechazar ese proyecto o inversin.36
Para hallar la TIR de un solo flujo de efectivo en el futuro, se despeja i (Tasa de

inters) de la frmula de Valor Presente, quedando as:
i = (VF / VP)1/n 1
34
Ibid. p. 81 82.
35
Ibid. p. 91.
36
Ibid. p. 93.
75
Pero cuando se tienen varios flujos futuros Valores Futuros- correspondientes a
varios aos, esta operacin se complica, ya que ha de realizarse mediante ensayo
y error. Luego, para realizar este clculo, lo ms sencillo es colocar los datos en
una hoja de Excel y dar el siguiente comando:
= TIR(B3:G3)
donde el ao 0, correspondera a la celda B3, y los valores de las celdas
siguientes a los correspondientes valores futuros de ao tras ao.
Para el ejemplo que se ha venido trabajando , la TIR sera de 39.54%.
Para el Plan de Negocio se pueden seguir los siguientes pasos:
1- Se halla la utilidad del primer ao de operacin Elaboracin del P y G-,

teniendo en cuenta la proyeccin de ventas para el primer ao, y los costos
y gastos en los cuales se incurre para alcanzar la produccin estimada, y
teniendo en cuenta todos los gastos presupuestados tanto en materia
administrativa como de ventas.
2- Se hace una proyeccin de ventas para las aos 2, 3, 4 y 5 (dependiendo el

periodo de evaluacin) y tomando como base las ventas alcanzadas el
primer ao.
Si la limitante en el negocio es el volumen de ventas puede plantearse un
aumento de ventas como un porcentaje adicional de las ventas del ao
anterior (su valor puede depender de muchos factores, pero bien puede
trabajarse entre un 5 y 30 por ciento), sin embargo, este aumento debe
obligatoriamente justificarse convincentemente con argumentos reales.
Si la limitante es la produccin alcanzada, se ha de tener en cuenta si en el
primer ao se alcanza el mximo de produccin, o si esta puede aumentar
ao tras ao. Se ha de tener en cuenta, que en este caso, para aumentar
la produccin puede requerirse aumentar la capacidad productiva de
nuestra empresa (bien sea con la compra de maquinaria adicional, siembra
de nuevas reas, aumentar la capacidad del punto de prestacin para un
servicio, etc)
En cualquiera de los dos casos, es necesario considerar si para esos
aumentos de produccin se requiere de mayor mano de obra, como
tambin de mayores gastos en ventas o asimismo mayores gastos
administrativos.
3- Se elaboran los correspondientes Estados de Prdidas y Ganancias para

los aos 2, 3, 4 y 5) , tomando en cuenta las diferencias con el primer ao,
tanto en volumen de ventas como en costos y gastos.
Al respecto, este anlisis puede realizarse teniendo en cuenta un aumento
de los valores correspondiente a la inflacin, para lo cual todos los valores
76
han de ajustarse para cada uno de los aos correspondientes. Esta forma
de evaluacin se denomina de Precios Corrientes.
Se puede tambin trabajar sin realizar ningn aumento en alguno de los
precios, tanto de los productos o servicios ofrecidos por la empresa como
de los costos y gastos en que se incurre; y esta forma de anlisis se
denomina Precios Constantes.
El resultado obtenido por cualquiera de los dos mtodos es muy similar.
4- Se realiza el Flujo de Caja del proyecto para su periodo de evaluacin (5

aos), considerando su inicio en el ao cero, punto en el cual se hacen las
inversiones. Las utilidades del primer ao figuran entonces en el ao 1
(transcurrido 1 ao luego de la inversin), las del segundo ao en el ao 2,
y as sucesivamente. Si se realizan inversiones posteriores se han de
considerar al inicio del periodo en el cual se realizan.
5- Se hallan los Valores Presentes (VP) para cada uno de los aos
correspondientes.
6- Se realiza la suma algebraica de los Valores Presentes, para as hallar el

VPN.
7- Se halla la TIR. (Tomar los valores futuros, sin haberlos llevado a valor
presente).
6. RESUMEN EJECUTIVO Y CONCLUSIONES DEL PLAN

DE NEGOCIO
El objetivo fundamental del resumen ejecutivo es presentar brevemente el negocio

a posibles socios, inversionistas o entidades pblicas.
Al iniciar es recomendable hacer un prrafo con la descripcin de la empresa, la
localizacin y la descripcin del producto. Luego se deben resumir cada una de las
partes del plan de negocios. Es adecuado hacer nfasis en los aspectos ms
atractivos de la empresa como innovacin del producto, calidad, servicio,
expectativas de mercado, crecimiento de las ventas, utilidades esperadas,
beneficios ambientales y sociales, u otros.
Se puede comentar tambin acerca de las ventajas ms destacadas (comerciales,
tcnicas, operacionales, financieras, etc.) del producto servicio o de la Empresa,
que segn su criterio le permitir asegurar el xito. Y se puede tener en cuenta
77
adems los valores agregados con respecto al producto o servicio existente a la
competencia
El resumen ejecutivo se debe realizar cuando los dems captulos del plan de
negocios estn listos, de esta manera podr reflejar mejor la informacin que este
contiene.37
Las conclusiones hacen parte del resumen ejecutivo y se pueden enfocar

bsicamente en 4 aspectos:
1- Existe realmente demanda para el P/S que se piensa producir u ofrecer?
Indicar el por qu.
2- Cul es el volumen de ventas esperado para los primeros aos de
funcionamiento de la empresa? Qu consideraciones o sustentos se
tienen para hacer tal afirmacin? Hay que contemplar la competencia en
este punto.
3- Cul es el monto de las inversiones requeridas? Cules son las
principales?
4- Cules son los valores de VPN y TIR obtenidos en la evaluacin
financiera?, Qu indican? Sera conveniente o no invertir en el negocio
propuesto?
37
BECERRA, M.T. y DIAZ, J.A. Gua para la elaboracin de un plan de negocios para empresas de
Biocomercio. Instituto de Recursos Biolgicos Alexander von Humbolt. Bogot, Colombia, 2002. p.
9.
78
CAPITULO
3
Desarrollo Empresarial
79
1. MARCO CONSTITUCIONAL DE LA ACTIVIDAD
ECONMICA38
OBJETIVO:
Mostrar la manera en que la actividad econmica de los particulares puede
desarrollarse dentro del marco de nuestra Constitucin Poltica, y las restricciones
existentes a favor del bienestar comn.
CONTENIDO:
Los artculos 333 a 337 de la Constitucin Nacional hacen referencia a los
siguientes temas:
Libertad de la actividad econmica y de la iniciativa privada

Direccin de la economa a cargo del Estado
Actividades financiera, burstil y aseguradora
Monopolios
Zonas de frontera
Contribuciones fiscales o parafiscales
Adquirir los conocimientos acerca de la regulacin de las actividades econmicas
contenida en la Constitucin Nacional.
METODOLOGA:
Se explica lo referente a las actividades econmicas de los particulares,
ayudndose con ejemplos prcticos de regulacin, en aspectos tales como
monopolios, entidades financieras, aportes parafiscales.
ARTCULOS DE LA CONSTITUCIN POLTICA
Art. 333. La actividad econmica y la iniciativa privada son libres, dentro de los
lmites del bien comn. Para su ejercicio, nadie podr exigir permisos previos ni
requisitos, sin autorizacin de la ley.
La libre competencia econmica es un derecho de todos que supone
responsabilidades. La empresa, como base del desarrollo, tiene una funcin social
38
Fuente: Constitucin Poltica de Colombia
80
que implica obligaciones. El Estado fortalecer las organizaciones solidarias y
estimular el desarrollo empresarial.
El Estado, por mandato de la ley, impedir que se obstruya o se restrinja la
libertad econmica y evitar o controlar cualquier abuso que personas o
empresas hagan de su posicin dominante en el mercado nacional.
La ley delimitar el alcance de la libertad econmica cuando as lo exijan el inters
social, el ambiente y el patrimonio cultural de la nacin.
Art. 334. La direccin general de la economa estar a cargo del Estado. Este
intervendr, por mandato de la ley, en la explotacin de los recursos naturales, en
el uso del suelo, en la produccin, distribucin, utilizacin y consumo de los
bienes, y en los servicios pblicos y privados, para racionalizar la economa con el
fin de conseguir el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes, la
distribucin equitativa de las oportunidades y los beneficios del desarrollo y la
preservacin de un ambiente sano.
El Estado, de manera especial, intervendr para dar pleno empleo a los recursos
humanos y asegurar que todas las personas, en particular las de menores
ingresos, tengan acceso efectivo a los bienes y servicios bsicos.
Tambin para promover la productividad y competitividad y el desarrollo armnico
de las regiones.
Art. 335. Las actividades financiera, burstil, aseguradora y cualquier otra

relacionada con el manejo, aprovechamiento e inversin de los recursos de
captacin a las que se refiere el literal d) del numeral 19 del artculo 150 son de
inters pblico y slo pueden ser ejercidas previa autorizacin del Estado,
conforme a la ley, la cual regular la forma de intervencin del gobierno en estas
materias y promover la democratizacin del crdito.
Art. 336. Ningn monopolio podr establecerse sino como arbitrio rentstico, con
una finalidad de inters pblico o social y en virtud de la ley.
La ley que establezca un monopolio no podr aplicarse antes de que hayan sido
plenamente indemnizados los individuos que en virtud de ella deban quedar
privados del ejercicio de una actividad econmica lcita.
La organizacin, administracin, control y explotacin de los monopolios
rentsticos estarn sometidos a un rgimen propio, fijado por la ley de iniciativa
gubernamental.
Las rentas obtenidas en el ejercicio de los monopolios de suerte y azar estn
destinadas exclusivamente a los servicios de salud. Las rentas obtenidas en el
ejercicio del monopolio de licores, estarn destinadas preferentemente a los
servicios de salud y educacin.
La evasin fiscal en materia de rentas provenientes de monopolios rentsticos ser
sancionada penalmente en los trminos que establezca la ley.
El gobierno enajenar o liquidar las empresas monopolsticas del Estado y
otorgar a terceros el desarrollo de su actividad cuando no cumplan los requisitos
de eficiencia, en los trminos que determine la ley.
81
En cualquier caso se respetarn los derechos adquiridos por los trabajadores.
Art. 337. La ley podr establecer para las zonas de frontera, terrestres y
martimas, normas especiales en materias econmicas y sociales tendientes a
promover su desarrollo.
Art. 338. En tiempo de paz, solamente el Congreso, las asambleas

departamentales y los concejos distritales y municipales podrn imponer
contribuciones fiscales o parafiscales.
La ley, las ordenanzas y los acuerdos deben fijar, directamente, los sujetos activos
y pasivos, los hechos y las bases gravables, y las tarifas de los impuestos. La ley,
las ordenanzas y los acuerdos pueden permitir que las autoridades fijen la tarifa de
las tasas y contribuciones que cobren a los contribuyentes, como recuperacin de
los costos de los servicios que les presten o participacin en los beneficios que les
proporcionen; pero el sistema y el mtodo para definir tales costos y beneficios, y
la forma de hacer su reparto, deben ser fijados por la ley, las ordenanzas o los
acuerdos.
Las leyes, ordenanzas o acuerdos que regulen contribuciones en las que la base
sea el resultado de hechos ocurridos durante un perodo determinado, no pueden
aplicarse sino a partir del perodo que comience despus de iniciar la vigencia de
la respectiva ley, ordenanza o acuerdo.
2. DEFINICION Y CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
OBJETIVO:
Presentar las diferentes clasificaciones de las empresas no con el fin de hacer
clasificaciones porque s, sino para que las personas conozcan las ventajas y
desventajas de cada una, y tomen la decisin adecuada sobre el tipo de empresa
que desean crear.
CONTENIDO:
Se clasifican las empresas de acuerdo con los siguientes criterios:
Origen del Capital
Tamao
Actividad econmica
Segn criterio de constitucin legal
Que la persona sepa a ciencia cierta el tipo de empresa que quiere constituir, de
acuerdo con sus necesidades u objetivos, y segn aspectos tales como los
82
montos y orgenes de capital, la participacin de los socios, la actividad
econmica.
METODOLOGA:
Mostrar con ejemplos las distintas clasificaciones de las empresas, ventajas y
desventajas segn el tipo de empresa que se va a crear. Realizar un taller para
que las personas decidan qu tipo de empresa podran crear, realicen su
clasificacin para cada uno de los diferentes criterios, y justifiquen sus decisiones.
DEFINICION
La empresa, es una organizacin39
ESTRUCTURACIN
Antes de realizar la clasificacin de las empresas, veamos un pequeo esquema

que nos ayudara a entender mejor las organizaciones.
39
Julia Edith Cerquera Olaya, Bsico de Administracin. SENA.
83
PERSONAS NATURALES: Persona natural es aquel individuo que actuando en su
propio nombre se ocupa de alguna actividad que la ley considera mercantil de
forma profesional. Para registrase deben comprar el formulario de persona natural
y establecimiento de comercio en la cmara de comercio, diligenciarlos y pagar los
respectivos derechos de matricula.
PERSONAS JURDICAS: Una persona jurdica es un ente ficticio diferente de las

personas que la constituyen, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones y
de ser representada judicial y extra judicialmente.
SOCIEDADES: La sociedad es el contrato que celebran dos o mas personal

obligndose a hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables
con el fin de repartirse entre si las utilidades obtenidas de la empresa o actividad
social.
CLASIFICACIN
Pueden realizarse diferentes clasificaciones:

Origen del Capital
Tamao
Magnitud
Actividad econmica
Segn criterio de constitucin legal
84
ORIGEN DEL CAPITAL
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y carcter a quienes

dirigen sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
Pblicas: En este tipo el capital pertenece al estado y generalmente, su finalidad

es satisfacer las necesidades de carcter social
Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la

finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales cuando los
inversionistas son nacionales o nacionales extranjeros, y trasnacionales cuando la
mayora de los inversionistas son extranjeros y las utilidades se enfocan en el pas
de origen.
SEGN TAMAO
Toda unida de explotacin econmica realizada por persona natural o jurdica

recibe el nombre de microempresa, pequea empresa y mediana empresa, segn
la ley 590 de 2000.
Micro Empresa: Cuenta con menos diez trabajadores y sus activos totales son
inferiores a 501 salarios mnimos mensuales legales vigentes.
Pequea Empresa: Posee entre once y cincuenta trabajadores y sus activos

totales suman entre 501 y menos de 5001 salarios mnimos mensuales legales
vigentes.
Mediana Empresa: Su planta de personal esta entre cincuenta u uno y

doscientos trabajadores y posee activos totales entre 5001 y 15.000 salarios
mnimos legales vigentes.
MAGNITUD DE LA EMPRESA
Uno de los criterios mas utilizados para la clasificacin de la empresa es en el que,

de acuerdo con el tamao de la empresa establece que puede ser pequea,
mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad
para determinar lmites.
Existen mltiples criterios para hacerlo, pero solo analizaremos los ms usuales:
Financiero: El tamao de la empresa se determina con base al monto de

su capital; no se mencionan cantidades porque cambian continuamente de
acuerdo con la situacin econmica del pas.
85
Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es
aquella en el que laboran menos de 250 empleados; una mediana es la que
tiene de 250 a 1000 empleados; una grande es aquella que se compone de
ms de 1000 empleados.
Produccin: Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de

maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as, una empresa
pequea es aquella en el que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que
su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as,
generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de
obra.
Ventas: Establece el tamao de la empresa con su relacin y el mercado

que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio,
una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando
sus ventas son nacionales y grande cuando sus ventas son internacionales.
Criterio Nacional Financiera: Nacional Financiera posee uno de los

criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para
esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica, es la de menor
importancia dentro de su ramo y la median es la interpolacin de la chica y
la grande.
OTROS CRITERIOS
Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras

caractersticas. Ejemplos:
Criterio Econmico: Segn Diego Lpez Rosado, economista mexicano, se

puedan clasificar en las que se mencionan a continuacin.
Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no

se producen en el pas, siempre que no se traten de meros sustitutos de
otros que ya se produzcan en este y que contribuyan en forma importante al
desarrollo econmico del mismo.
Necesarias: Tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas
que se producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las
necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit
sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias.
Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms
actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.
86
Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente
las necesidades de la poblacin.
Secundarias: Fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores.
ACTIVIDAD ECONOMICA
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad econmica que

desarrollen en:
Industriales
Comerciales
Servicios
INDUSTRIALES: La actividad primordial de este tipo de empresas es la

produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias
primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
Extractivas: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya

sea renovables y no renovables entendindose por recursos naturales,
todas las cosas de la naturaleza son indispensables para la subsistencia del
hombre. Ejemplos de este tipo de empresa son las pesqueras, madereras,
mineras y petroleras, etc.
Manufactureras: Son empresas que transforman las materias primas en

productos terminados, y pueden ser de dos tipos:
Empresas que producen bienes de consumo final: Producen bienes

que satisfacen directamente la necesidad del consumidor; estos
pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera
necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas de vestir,
aparatos y accesorios elctricos.
Empresas que producen bienes de produccion: Estas empresas

satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes
de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son
las productoras de papel, maquinaria pesada, materiales de
construccin, productos qumicos, maquinaria ligera etctera.
COMERCIALES: Son intermediarias entre productor y consumidor, su funcin

principal es la compra-venta de productos terminados y pueden clasificarse en:
Mayoristas: Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas

(minoristas) que a su vez distribuyen el producto al consumidor.
87
Minoristas o detallistas: Las que venden el producto al menudeo o en
pequeas cantidades al consumidor.
Comisionistas: Se dedican a vender mercanca que los productores les

dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
SERVICIOS: Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un

servicio a la comunidad y pueden o no, tener fines lucrativos y pueden clasificarse
en:
Transporte.
Turismo.
Instituciones financieras.
Servicios pblicos: Comunicaciones, energa, agua.
Servicios privados varios: Accesoria, diversos servicios contables,

jurdicos y administrativos, promocin y ventas, agencias de publicidad.
Educacin.
Salubridad: Hospitales.
Finanzas.
CRITERIO DE CONSTITUCIN LEGAL
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con el criterio de constitucin legal,

algunas de ellas son:
1. SOCIEDADES COMERCIALES
Son de naturaleza comercial cuando contemplan dentro de su objeto social la

ejecucin de una o ms actividades mercantiles entre ellas se encuentran:
Sociedades de Personas
Sociedades de Capital
Sociedades de Naturaleza Mixta
Sociedades de Comercializacin Internacional
88
A. Sociedades de personas: Aquellas en las que se conocen todos los socios y
en a cual tanto en la sociedad como en los negocios responden con su patrimonio,
solidaria e ilimitadamente con las obligaciones, lo que les da derecho a todos los
socios de administrar la sociedad. Entre este tipo de sociedades se encuentra la
sociedad colectiva y la comandita simple.
Sociedad colectiva: en estas sociedades predominan las cualidades

individuales de quienes se asocian y la confianza que se tengan, la
responsabilidad es solidaria e ilimitada, es decir, todos responden por las
actuaciones que realicen la sociedad y los otros socios. La razn social de
sociedad colectiva se conforma con el nombre completo o el apellido de
alguno de los socios, o con los nombres o los apellidos de todos los socios
seguido de las expresiones & compaa, & hermanos , e hijos u otras
anlogas. Se requieren por lo menos dos personas para conformarla y no
existe lmite mximo. El capital se divide en partes que pueden ser de
distinto valor, y cada socio, independientemente de su aporte tiene derecho
a un voto en la junta de socios. La representacin legal corresponde a
todos los socios salvo que la deleguen en un consocio o un tercero.
Sociedad comanditaria o comandita simple: esta sociedad tiene dos

categoras de asociados: los gestores y los comanditarios. Los gestores o
colectivos administran la sociedad, representan y tienen responsabilidad
solidaria e ilimitada por las operaciones sociales, por cuanto no es
necesario que den algn tipo de aporte. Los comanditarios son los que
hacen los aportes no intervienen en la administracin de la sociedad y
responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus respectivos
aportes. En las sociedades en comandita simple, como mnimo debe haber
un socio gestor o colectivo y un socio comanditario, y el capital debe
pagarse intelectualmente al construirse la sociedad e inmediatamente se
haga cualquier reforma a dicho capital. La sociedad en comandita simple se
integra con el aporte del capital de los socios comanditarios o con el de
estos y de los socios gestores simultneamente y se divide en cuotas de
igual valor. El socio gestor por el solo hecho de serlo tiene derecho a un
voto y los socios comanditarios tienen derecho a un voto por cada cuota de
capital que posean. Si son varios socios gestores sus decisiones deben
tomarse por unanimidad, y los comanditarios por mayora. Debe haber por
lo menos un socio gestor y cinco accionistas.
B. Sociedades de capital: Son aquellas en las que no se sabe quines son los
socios y estos responden hasta el monto de sus aportes por las obligaciones
sociales. A esta clasificacin pertenecen las sociedades annimas y comanditas
por acciones.
89
Sociedad Annima: Se identifica con la denominacin que determinen los
socios seguida de las palabras sociedad annima o su abreviatura SA..
Se debe conformar mnimo con cinco accionista no tiene un tope mximo
de accionistas y su responsabilidad es limitada al valor se sus aportes. La
representacin de la sociedad y administracin de los negocios sociales,
corresponden al representante legal y suplentes, quines podrn ser
nombrados indefinidamente y removidos en cualquier tiempo. Son elegidos
por junta directiva aunque en los estatutos pueden delegarse esta
designacin a la asamblea de accionistas. El capital se divide en acciones
de igual valor que se representan en ttulos valores libremente negociables
y se dividen en tres clases:
Autorizado: Es la cuanta fija que determina el tope mximo de
capitalizacin de la sociedad; este tope es fijado por los accionistas
libremente.
Suscrito: Es la parte del capital autorizado que los accionistas se

comprometen a pagar a plazo, y debe ser al momento de su
constitucin no menos de la mitad del autorizado.
Pagado: Es la parte del suscrito que los accionistas efectivamente

han pagado y que ha ingresado a la sociedad el cual, al constituirse
esta no puede ser menos de la tercera parte del capital suscrito.
Sociedades en comanditas por acciones: Se constituye con las mismas

solemnidades que la sociedad colectiva.
No es necesario que intervengan los socios comanditarios. La sociedad una
vez constituida legalmente forma una persona jurdica distinta de los socios
individualmente considerados. Para todos los efectos legales y para
aspectos fiscales los accionistas deben declarar patrimonio y renta.
La sociedad paga un (% ) sobre las utilidades. Numero de socios se
constituye con 1 o mas colectivos y por lo menos 5 comanditarios.
El capital estar representado en acciones de igual valor.
El aporte de industria de los socios gestores no formara parte del capital
social. Al constituirse la sociedad deber suscribirse por lo menos el 50%
de las acciones en que se divide el capital autorizado y pagarse siquiera la
tercera parte del valor de cada accin suscrita.
Se prohbe enunciar el capital autorizado sin mencionar el suscrito y el
pagado y expresar el capital suscrito sin indicar el pagado. El plazo para
cancelar la totalidad de acciones suscritas no exceder de un ao a partir
de suscripcin.
La responsabilidad de cada uno de los socios ser ilimitada para los
gestores o colectivos y hasta el monto de sus respectivos aportes para los
comanditarios.
90
La negociabilidad de las particiones ser como en la sociedad colectiva
para los socios gestores y como en la sociedad annima para los socios
comanditarios.
Con relacin a la razn social se agregara en todo caso la indicacin
abreviada SCA (sociedad en comandita por acciones).
La administracin corresponde a los socios colectivos quienes podrn
ejercerla directamente o por sus delegados.
Los comanditarios no podrn ejercer funcin de la representacin de la
sociedad sino como delegados de los socios colectivos para negocios
determinados. Las funciones de los socios son las misma que en la
sociedad comandite simple, lo mismo que la distribucin de utilidades.
El tiempo de duracin de be ser definido y debe fijarse en la escritura
publica.
Los causales de disolucin se dan por: vencimiento de termino previsto,
imposibilidad de desarrollar la empresa social, reduccin de un numero de
asociados, declaracin de quiebra de la sociedad, decisin de los socios,
decisin de autoridad y por perdidas que reducen el patrimonio neto a
menos de 5O% de capital suscrito.
C. Sociedades de naturaleza mixta: Son aquellas en las cuales se sabe quines

son los socios, pero estos responden solamente hasta el monto de sus aportes. A
esta clasificacin pertenecen las sociedades responsabilidad limitada.
Sociedades de responsabilidad limitada: Se identifican con la

denominacin o razn social que determinen los socios, seguida de la
palabra limitada o su abreviatura Ltda. En caso de no cumplir la regla
antes descrita, los socios son responsables solidaria e ilimitadamente frente
a terceros.
En cuanto a la responsabilidad, cada socio responde, hasta por el valor de
su aporte pero es posible pactar para todos o algunos de los socios una
responsabilidad mayor, prestaciones, asesoras o garantas suplementarias,
expresando su naturaleza, cuanta, duracin y modalidades.
El capital esta dividido en cuotas o partes de igual valor que debe ser
pagado en su totalidad al momento de constituir la sociedad, as como al
momento de solemnizar cualquier aumento del mismo.
Este tipo de sociedades debe constituirse con dos o ms socios y el
nmero mximo es de 25.
La administracin de los negocios y la representacin de la sociedad
corresponden a los socios quienes pueden disponer de que la
representacin recaiga solo en alguno o algunos o en un tercero.
En reuniones de la junta de socios, cada socio tiene tantos votos como
cuotas posea en la compaa, las decisiones debern ser tomadas por un
numero plural de socios que represente la mayora absoluta es decir, la
mitad mas uno de las cuotas en que se halle dividido el capital de la
91
compaa, aunque se puede pactar en los estatutos una mayora superior a
la absoluta para la toma de determinadas decisiones.
Las reformas estatutarias deben aprobarse con el voto favorable de un
nmero plural de socios que represente mnimo el setenta por ciento de las
cuotas en que se divide el capital social salvo que se estipule una mayora
superior en los estatutos.
D. Sociedades de comercializacin internacional (ci): Es un instrumento de

promocin y apoyo a las comercializaciones, a travs del cual las empresas que
tengan por objeto principal efectuar operaciones de comercio exterior y,
particularmente, orientar sus actividades hacia la promocin y comercializacin de
productos colombianos en los mercados externos, reciben adems algunos
beneficios tributarios.
Debe constituirse como sociedad de comercializacin internacional, CI,
mediante escritura publica segn alguna de las formas societarias
establecidas por el cdigo de comercio.
Razn social: deben incluirse dentro de la razn social la expresin
sociedad de comercializacin internacional o en su defecto la sigla CI.
Objeto social: tendr por objeto principal efectuar operaciones de comercio
exterior y, particularmente, orientar sus actividades hacia la promocin y
comercializacin de productos colombianos en los mercados externos.
Registrar la constitucin en la cmara de comercio con jurisdiccin en le
domicilio de la sociedad.
Obtener el NIT ante la direccin de impuestos y aduanas nacionales DIAN.
Realizar la inscripcin en el registro nacional de exportadores.
Para realizar la inscripcin de la comercializadora internacional, CI, ante el

ministerio de comercio exterior, se debe tener en cuenta lo siguiente:
solicitar a la direccin general de comercio exterior su direccin de
instrumentos de promocin, zonas francas y sociedades de
comercializacin internacional, el formulario de solicitud de inscripcin como
comercializadora internacional.
Diligenciar y presentar ante la citada dependencia del ministerio de
comercio exterior:
Original del formulario de solicitud de inscripcin como
comercializadora internacional.
Original del certificado de existencia y representacin legal expedido
por la cmara de comercio del domicilio de la sociedad.
El registro nacional de exportadores.
Fotocopia del NET.
Estudio de mercados.
2. SOCIEDADES DE HECHO
92
Es un tipo de sociedad sui generis o forma asociativa amorfa cuya existencia no
esta subordinada al cumplimiento de ninguna formalidad por cual no tiene
personera jurdica.
Requisitos para la constitucin: Se constituye por acuerdo entre las partes en el

que se obligan a aportar dinero, trabajo u otro tipo de bienes para explotar un
actividad comercial, con el animo de repartirse entre si las utilidades, pero no se
constituye por escritura publica y los derechos que adquiera y las obligaciones que
contraiga se entienden a cargo de todos los socios de hecho. Por no ser persona
jurdica, las estipulaciones pactadas producen efecto solamente entre las partes y
no se pueden oponer estas a terceros. Adems no procede su matricula en
registro mercantil. Por el contrario, si las personas que integran la sociedad de
hecho realizan actividades mercantiles, los socios deben efectuar su matricula
mercantil como persona natural y el registro del establecimiento de comercio.
La responsabilidad de los socios es solidaria e ilimitada por las operaciones
celebradas; la administracin y liquidacin se hace como acuerden los socios. Los
asociados pueden pedir en cualquier tiempo la liquidacin y los dems estn
obligados a proceder a ella.
3. EMPRESA UNIPERSONAL
Se conforma con presencia de una sola persona natural o jurdica que destina
parte de sus activos a la realizacin de una o varias actividades de carcter
empresarial. La empresa unipersonal, inscrita en a cmara de comercio forma una
persona jurdica.
Requisitos para la constitucin: En cuanto a su constitucin debe tomar en cuenta
los siguientes aspectos:
a. Puede ser constituida por una persona comercial o una persona natural que
tenga la calidad de empresario, o puede surgir como resultado de la
conveniencia de una persona jurdica en empresas unipersonales,
comprado la totalidad de sus cuotas o acciones a una sola persona.
b. La constitucin de una empresa unipersonal es solemne pues debe
efectuarse por escrito ya sea por documento privado o escritura pblica y
con estricto ceimiento a los requisitos contemplados en el artculo 72 de la
ley 222 de 19995.
Nombre, documento de identidad, domicilio y direccin del
empresario.
Denominacin o razn social de la empresa seguida de la expresin
empresa unipersonal o de su sigla
93
E.U. Es decir el contribuyente responde con todo sus bienes
personales y familiares aunque no estn vinculados a la citada
empresa.
El domicilio de la empresa, la ciudad o municipio donde vaya a
desarrollar sus actividades. Si en el acto de constitucin se establece
sucursales se debe indicar el municipio donde estarn ubicadas y el
trmino de duracin si este no fuere indefinido.
Una enunciacin clara y completa de las actividades principales, a
menos que se exprese que la empresa podr realizar cualquier acto
licito de comercio. Se debe anotar que el objeto de la empresa
unipersonal debe ser de carcter comercial y no puede ser
solamente de actividades civiles.
El monto del capital haciendo una descripcin por memorizada de los
bienes aportados con estimacin de su valor.
El numero de cuotas de igual valor nominal en que se dividir el
capital de la empresa.
La forma de administracin y representacin legal con el nombre,
documento de identidad y las facultades de sus administradores. A
falta de estipulaciones se entender que los administradores podrn
adelantar todos los actos comprendidos dentro de las actividades
previstas.
Prohibiciones:
a. El empresario en ningn caso podr retirar bienes de la empresa para s, salvo
que se trate de utilidades debidamente justificadas.
b. La empresa unipersonal en ningn caso podr celebrar contratos con el
empresario ni viceversa, ni a travs de empresas unipersonales constituidas por el
mismo.
4. EMPRESA ASOCIATIVA DE TRABAJO
Es una organizacin econmica productiva, cuyos asociados aportan su

capacidad laboral por tiempo indefinido y algunos, adems entregan al servicio de
la organizacin una tecnologa o destreza u otros activos necesarios para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las empresas asociativas de trabajo
tienen como objetivo la produccin, comercializacin, y distribucin de bienes
bsicos de consumo familiar o la prestacin de servicios individuales o conjuntos
de sus miembros.
Requisitos para la constitucin:

Una empresa asociativa de trabajo se puede constituir por:
94
Acta de constitucin junto con los estatutos. Se elabora un acta que
contiene:
a. Los estatutos que van a regir la entidad.
b. Los nombramientos de los rganos de administracin.
c. Firmas de personas que actuaron como presidente y secretario cte la
reunin. una de las firmas debe ser reconocida ante un juez o notario o con
presentacin ante el funcionario autorizado por la cmara de comercio.
Por escritura pblica. Los asociados o fundadores deben comparecer ante

la notaria, en forma personal o mediante apoderado a otorgar el
instrumento pblico que debe contener los estatutos con los siguientes
requisitos:
a. Nombre y apellido, identificacin y domicilio de los socios.
b. Denominacin o razn social, seguido de la expresin Empresa Asociativa
de trabajo o EAT.
c. Domicilio principal, ciudad o municipio escogido para desarrollar la
actividad. Si se establecen sucursales se debe indicar el municipio donde
estarn ubicadas.
d. Objeto social: una enunciacin clara y completa de las actividades
principales vigencia o termino de duracin: indicar la fecha exacta de
terminacin de la empresa.
Aportes: Es el monto total que se aporta y la forma en que estn distribuidos

individualmente. Estos pueden ser:
a. Aporte laboral, aporte laboral adicional, aporte en dinero, bienes, etc.

b. Forma de administracin: precisa a forma de administracin de los negocios
sociales, indicando las atribuciones de los representantes legales. La ley
seala que el representante legal ser el director ejecutivo.
c. Causales de disolucin: enunciar los causales de disolucin anticipada de
la empresa.
d. poca y forma de convocar a la asamblea de asociados.
e. Nombramientos: el nombre, apellidos e identificacin de los representantes
legales.
f. Clusula compromisoria.
Registro en la cmara de comercio: Para su registro se requiere:
a. Presentar la escritura publica junto con el formulario de matricula ante la

cmara competente.
b. Pagar el valor de los derechos correspondientes a la inscripcin del
documento y por razn de matricula, con base en el capital inicial de la
empresa.
95
c. La inscripcin del acta y de la escritura de constitucin se pagara una tarifa
de O.7% sobre el valor del capital aportado en dinero o en bienes, sin incluir
el aporte laboral.
d. Documento privado: todos los asociados o fundadores deben firmar el
documente de constitucin, el cual debe contener los estatutos con los
requisitos que son los mismos de escritura publica. Este documento debe
ser reconocido ante un juez o notario, o con presentacin personal ante el
funcionario autorizado por la cmara de comercio.
5. ENTIDADES SIN NIMO DE LUCRO
Son personas jurdicas conformadas con un fin especfico y en beneficio de sus

asociados, sin el nimo de repartir utilidades.
1. Requisitos para su constitucin: Se puede constituir por:
a. A Por acta de constitucin junto con los estatutos. De la reunin en donde

se decide crear la empresa debe elaborar un acta que contiene.
b. Los estatutos que van a regir la entidad.
c. Los nombramientos de los rganos de administracin.
d. Firmas de personas que actuaron como presidente y secretario de la
reunin. Una de las firmas debe ser reconocida ante un juez o notario o con
presentacin ante el funcionario autorizado por la cmara de comercio.
2. Los requisitos para la constitucin son los mismos que se describen a

continuacin en escritura pblica. Por esta los asociados o fundadores deben
comparecer ante a la notaria, en forma personal o mediante apoderado a otorgar
el instrumento publico que debe contener los estatutos con los siguientes
requisitos:
a. Nombre y apellido, identificacin y domicilio de los socios.

b. Nombre de la entidad sin animo de lucro y su sigla, si la tiene.
c. Clase de persona jurdica: indique si se trata de una corporacin, fundacin,
cooperativa, fondo de empleados, asociacin mutual, etc.
d. Domicilio principal, ciudad o municipio.
e. Objeto social: una enunciacin clara y completa de las actividades
principales a las que se dedicare la entidad.
f. Patrimonio y forma de hacer los aportes, en las fundaciones siempre
deber indicarse el monto del patrimonio inicial estimado en dinero.
g. Forma de administracin: precisa la forma de administracin con Indicacin
de las facultades y limitaciones de los rganos de administracin y
representacin legal.
h. Periodicidad de reuniones ordinarias y los casos en que habr de
convocarse a reuniones extraordinarias.
96
i. Duracin precisa de la entidad, expresada en aos.
j. Causales de disolucin: enunciar los causales de disolucin anticipada de
la empresa.
k. Forma de hacer la liquidacin una vez disuelta la entidad indicando el
destino de sus remanentes segn los estatutos.
l. Facultades y obligaciones de los revisores fiscales, si el cargo esta previsto
en la ley o en los estatutos.
m. Nombramientos de: rganos colegiados; representantes legales:
presidente, vicepresidente, director, etc.
n. Se debe presentar copia autentica de la escritura publica en la cmara de
comercio y pagar el valor de los derechos de inscripcn. La inscripcin del
acta de constitucin de la escritura publica o el documento privado causa
adicionalmente un impuesto de registro del 0.7% con base en el monto del
patrimonio inicial de la entidad; sino tiene monto de patrimonio inicial y si no
seala un patrimonio, ser el equivalente a cuatro salarios mnimos diarios
legales vigentes al momento de la inscripcin.
3. Documento privado: todos los asociados o fundadores deben firmar el

documente de constitucin, el cual debe contener los estatutos con los requisitos
anteriormente descritos.
4. Registro en la cmara de comercio: Antes de del 6 de marzo de 1996 las

entidades sin animo de lucro se registraban en la misma entidad, que ejerca la
vigilancia y control. Con el decreto 2150 de 1996 su registro se traslado a la
cmara de comercio y para registrarlas debe tenerse en cuenta lo siguiente:
a. Solicitar un certificado especial a la autoridad que ejerce la inspeccin y

vigilancia de la entidad sin nimo de lucro.
b. El certificado debe contener los mismos requisitos establecidos para a
constitucin de una entidad.
c. Presentar el certificado en cualquier sede de la cmara de comercio.
d. Pagar nicamente los derechos de inscripcin.
CLASES DE ENTIDADES SIN NIMO DE LUCRO
1. Corporaciones y/o Asociaciones: Son exactamente lo mismo y en esencia,

es la reunin de un grupo de personas que persiguen determinados
beneficios que se reparten entre los miembros que la integran.
2. Fundaciones: Es la destilacin de un patrimonio especifico para que
cumpla un fin determinado. Se diferencia de la asociacin o corporacin
porque en estas ltimas lo que importan son las personas que se unen con
un fin comn, mientras que en la fundacin lo principal es el patrimonio.
3. Cooperativas: Son entidades sin nimo de lucro, en las cuales los
trabajadores o los usuarios son simultneamente los aportantes y los
97
gestores de la empresa creada con el objeto de producir o distribuir
conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de sus asociados y de la comunidad en general. Se requieren,
par su constitucin mnimo 20 asociados, pagar el 25% de los aportes
iniciales y acreditar 20 horas de educacin cooperativa por su fundadores,
autorizacin de constitucin y funcionamiento expedido por la sper
intendencia de economa solidaria, cuando se contemple en los estatutos
seccin de ahorro y crdito o que se indique que tienen ahorros o depsitos
en cualquier modalidad.
4. Las Precooperativas: Son grupos que se organizan para realizar
actividades permitidas a las cooperativas y que por carecer de capacidad
econmica, educativa, administrativa o tcnica no estn en posibilidad
inmediata de organizarse como cooperativas. Y para su constitucin se
requieren mnimo cinco asociados, acreditar 20 horas de educacin
cooperativa por los fundadores y debe evolucionar en cinco aos hacia una
cooperativa.
5. Las Asociaciones Mutuales: Son personas jurdicas constituidas por
personas naturales inspiradas en la solidaridad, con el objeto de mutua
ayuda reciproca frente a riesgos eventuales y satisfacer sus necesidades
mediante la prestacin de servicios de seguridad social. Requieren para su
constitucin mnimo 25 asociados personas naturales y acreditar 10 horas
de educacin mutual por sus fundadores.
6. Los Fondos de Empleados: Son empresas asociativas constituidas por
trabajadores dependientes y subordinados, que requieren para su
constitucin mnimo 10 trabajadores. Los fondos de empleados prestaran
sus servicios de ahorro y crdito exclusivamente a sus asociados los cuales
se comprometen a realizar un ahorro en forma permanente.
RECONOCIDAS LEGALMENTE
SOCIEDADES DE SOCIEDADES DE CAPITALES SOCIEDADES DE SOCIEDADES
PERSONAS NATURALEZA DE HECHO
MIXTA
Saciedades Sociedades Sociedades Sociedades Sociedades De Sociedades de

Colectivas En Annimas En Comandita Responsabilidad Hecho
Comandita Por Acciones Limitada
Simple
98
Por escritura Con las mismas Con las mimas Con las mismas Con las mismas No se constituye por
pblica, copia de solemnidades que solemnidades que al solemnidades que la solemnidades que la escritura pblica.
esta debe ser la sociedad sociedad colectiva sociedad colectiva. sociedad colectiva., en los Surge de un acuerdo
inscrita en la cmara colectiva. no es no es necesario que estatutos se estipular de dos o ms
Constitucin
de comercio necesario que intervengan los que la responsabilidad de personas,

competente intervengan los socios comanditarios los socios se limita a sus comerciantes que se
socios aportes y que estos han obligan a aportar
comanditarios sido pagados dinero, trabajo u otro
ntegramente tipo de bienes para
realizar una actividad
comercial.
La sociedad una vez La sociedad una La sociedad una vez La sociedad una vez La sociedad una vez No es una persona
constituida vez constituida constituida constituida constituida legalmente jurdica y por lo tanto
legalmente forma legalmente forma legalmente forma legalmente forma forma una persona no tienen capacidad
una persona jurdica una persona una persona jurdica una persona jurdica jurdica individualmente para contratar a su
distinta de los jurdica distinta de individualmente individualmente considerada. nombre, adquirir
socios, los socios, considerada. para considerada. Para Los impuestos sobre la derechos y
individualmente individualmente todos los efectos todos los efectos renta y patrimonio los obligaciones ni tener
Situacin Jurdica
considerados, sin considerados sin legales y aspectos legales y aspectos paga cada socio como en nombre comercial sin
embargo los embargo los fiscales los fiscales los las colectivas. La embargo sus socios
impuestos sobre impuestos sobre accionistas deben accionistas deben sociedad paga un se pueden matricular
renta y patrimonio se renta y patrimonio declarar patrimonio y declarar patrimonio y porcentaje como en las individualmente en la
gravan en cabeza de se gravan en renta la sociedad renta la sociedad colectivas Cmara de Comercio
cada uno los socios cabeza de cada paga un porcentaje paga un porcentaje y matricular
de acuerdo con su uno los socios de sobre las utilidades sobre las utilidades establecimientos de
participacin en la acuerdo con su comercio en
compaa. sta participacin en la copropiedad.
paga un porcentaje compaa. sta
sobre las utilidades. paga un porcentaje
sobre las utilidades.
Dos o mas Uno o ms Mnimo cinco Uno o ms De dos a 25 mximo que De dos en adelante
Numero De
colectivos o colectivos y por lo permite la Ley.

Socios
gestores. Uno o menos cinco

mas comanditarios comanditarios
capitalistas
99
Formado de los Se forma con los El capital estar El capital estar Rigen las mismas Esta conformado por
aportes que cada aportes de los representado en representado en disposiciones que en la los aportes de los
socio promete socios acciones de igual acciones de igual sociedad colectiva. El socios.
entregar la sociedad, comanditarios o valor que se valor. El aporte de capital social se pagar
puede ser objeto de con los de estos y representaran en industria de los integralmente al
aporte: El dinero, los los de los socios ttulos negociables; socios gestores no constituirse la sociedad;
crditos, los colectivos; al constituirse la formar parte del cuando se aportan bienes,
muebles e simultneamente sociedad deber capital social. Al los socios son
inmuebles, los el socio suscribirse no menos constituirse la solidariamente
privilegios de comanditario no del 5% del capital sociedad deber responsables del valor
invencin, el trabajo puede aportar su autorizado y pagarse suscribirse por lo atribuido a ellos en la
manual, la mera capacidad, crdito no menos de 1/3 menos el 50% de las escritura social.
industria y en o industria parte del valor de acciones en que se
general toda cosa personal. cada accin que divida el capital
comerciable capaz suscriba. Al darse a autorizado y pagarse
Fondo Social
de prestar una conocer el capital siquiera 1/3 parte del

utilidad. Ningn autorizado se deber valor de cada accin
socio puede ser indicar, a la vez, la suscrita. Se prohbe
obligado a aumentar cifra del capital enunciar el capital
su aporte o a suscrito y del autorizado sin
reponerlo si se pagado. Las mencionar el
perdiere durante la acciones que no suscrito y el pagado
sociedad, salvo hayan sido pagadas y expresar el capital
estipulacin expresa ntegramente sern suscrito sin indicar el
en el contrato. nominativas. El plaza pagado. El plazo
para el pago total de para cancelar la
las acciones no totalidad de las
acceder de un ao acciones suscritas
a partir de su no exceder de un
inscripcin. Las ao a partir de su
acciones podrn ser suscripcin.
ordinarias o
privilegiadas.
Ilimitada y Limitada para los Por el valor de la Limitada para los Limitada a sus aporte y, Todos y cada uno de
Responsabilidad De Cada
solidariamente, sin gestores o suscripcin que el gestores o adems, a cualquier suma los asociados
Uno De Los Socios
que importe el hecho colectivos. Hasta el accionista haya colectivos. Hasta el adicional que se indique respondern, solidaria
de que existan monto de sus hecho. monto de sus en los estatutos. e ilimitadamente por
estipulaciones en respectivos respectivos aportes las operaciones
contrario. aportes para los para los celebradas, aunque
comanditarios. comanditarios alguno no haya
intervenido en el
negocio
Para ceder toda o La cesin de las Las acciones sern Para los socios Solo puede cederse por Como en la sociedad
parcialmente su partes de inters de libremente gestores, como en escritura pblica. Podr colectiva.
inters en la un socio colectivo negociables con la sociedad cederse a los otros
Negociabilidad de las particiones
sociedad. Todo requiere la a excepcin de. colectiva. socios o extraos: Si es a

socio deber tener probacin unnime . Las privilegiadas. Para los socios favor de un extrao
autorizacin expresa de los socios. La . las comunes en comanditarios como deber contar con la
de sus consocios. cesin de las que haya sido en la sociedad autorizacin de la mayora
cuotas de un pactado annima. prevista.
comanditario, el expresamente el
voto unnime de derecho de Existe un derecho de
los dems preferencia. preferencia a favor del los
comanditarios. .Las de industria no dems socios.
liberada.
.Las gravadas con
prenda
100
Se forma con el Se forma con el La sociedad girar Como en la La sociedad girar bajo No pueden tener un
nombre completo o nombre completo o bajo una comandita simple. una denominacin o razn nombre comercial que
el solo apellido de el solo apellido de denominacin se agregar en todo social en ambos casos las individualice, pues
alguno o algunos de uno o ms de los seguida de las caso la indicacin seguida de la palabra no son personas
los socios seguido socios colectivos y palabras Sociedad abreviada S.C.A limitada o de su jurdicas. Pueden
se las expresiones se agregar la annima o de las (sociedad en abreviatura Ltda., que de distinguirse
&, hermanos, e expresin & letras S. A. comandita por no aparecer en los enunciando el nombre
hijos u otras compaa o sus acciones) estatutos har de los socios y las
anlogas, si no se abreviaturas, responsable a los palabras En sociedad
incluyen los seguida en todo asociados solidaria e de hecho
Razn Social
nombres completos caso de la ilimitadamente frente a

o apellidos de todos indicacin sus terceros.
los socios. No podr abreviada S, en C
incluirse el nombre Sociedad en
de un extrao. Comandita Simple.
El socio
comanditario o la
persona extraa
que coloque su
nombre en la
razn social
respondern como
socio colectivo.
Corresponde a todos Estar a cargo de La asamblea Corresponde a los Como en la sociedad Corresponde a las
y cada uno de los todos los socios general de socios colectivos colectiva personas asociadas
socios, quienes colectivos, quienes accionistas reunida como en la de hecho.
podrn delegarla en podrn ejercerla con el qurum y en comandita simple.
sus consocios o en directamente o por las condiciones
extraos, caso en el sus delegados, previstas por
cual los delegantes sujecin a lo estatutos. Elige una
Administracin
quedarn inhibidos previsto para la junta directiva y un

para la gestin de sociedad colectiva. revisor fiscal. La
los negocios Los comanditarios junta directiva
sociales no podrn ejercer presentar a la
funciones de asamblea los
representacin de informes necesarios.
la sociedad sino Nombrar un
como delegados de representante legal.
los socios Los estatutos
colectivos para podrn definir esta
negocios designacin a ala
determinados. asamblea.
101
Reunirse por lo Las mismas que en Las mismas que en Las mismas que en Las mismas que en la Las mismas que en la
menos una vez al la sociedad la sociedad la sociedad en sociedad colectiva sociedad colectiva
ao en la fecha que colectiva; el colectiva; para la comandita simple
determinen los comanditario podr reunin general de
estatutos, estudiar y inspeccionar en accionistas se
aprobar las reformas cualquier momento, deber comunicar a
de los estatutos , por si mismo o por la superintendencia
examinar, aprobar o medio de un la fecha, hora y
improbar los representante, los lugar.
balances de fin de libros y
ejercicio, las cuentas documentos de la
que deben rendir los sociedad.
administradores,
Funciones De Los Socios
disponer de las
utilidades sociales.
Hacer las
elecciones, elegir y
remover las
personas libremente.
Consignar los
informes de los
administradores,
sobre el estado de
los negocios
sociales, adoptar
todas las medidas
que reclamen el
cumplimiento de los
estatutos, constituir
las reservas
ocasionales.
Se har en Se har en la forma Con sujecin a las Como en comandita Igual que en la sociedad Igual que en la
proporcin a la parte estipulada en el normas generales simple colectiva sociedad colectiva
pagada de las Contrato entre los sobre distribucin de
cuotas o parte de socios gestores y utilidades, se
inters de cada comanditarios; a repartirn entre los
asociado. Si en el falta de accionistas las
contrato no se ha estipulacin, las utilidades aprobadas
previsto validamente utilidades se por la asamblea,
Distribucin De Utilidades
otra cosa: Las repartirn entre los justificadas por

clusulas que priven comanditarios a balances fidedignos
de toda participacin prorrata de sus y despus de
en las utilidades se cuotas, pagando hechas las reservas
deber justificar por previamente los y las apropiaciones
balances reales y beneficios de los par el pago de
fidedignos; no socios gestores. impuestos
podrn distribuirse
utilidades mientras
no se cubran las
prdidas de
ejercicios anteriores.
102
Legal: no existe. Igual que en la Legal 10% de Legal 10% de Legal 10% de utilidades No existe norma legal
Otras. Las sociedad colectiva utilidades lquidas de utilidades lquidas de lquidas de cada ejercicio que las exija.
establecidas en los cada ejercicio que cada ejercicio que que ascender por lo
estatutos. ascender por lo ascender por lo menos al 50% del capital
Reservas
menos al 50% del menos al 50% del suscrito: Otras las

capital suscrito: capital suscrito: estatutarias.
Otras: las Otras las
estatutarias, las establecidas en los
ocasionales que estatutos.
ordene la asamblea.
Tiempo definido que Tiempo definido Tiempo definido que Tiempo definido que Tiempo definido que debe Limitada
debe fijarse en la que debe fijarse en debe fijarse en la debe fijarse en la fijarse en la escritura
escritura pblica. La la escritura pblica. escritura pblica. escritura pblica. pblica. La sociedad
sociedad se podr continuar en los
disolver por muerte herederos.
d alguno de los
socios, salvo que
Duracin
hubiese pactado la
continuacin de la
sociedad con los
herederos y siempre
que estos, al
momento de la
adjudicacin, tengan
la capacidad
ejercida para ejercer
el comercio.
Enajenacin forzada Por vencimiento del Por vencimiento del Por vencimiento del Por vencimiento del Por imposibilidad de
del inters de alguno trmino previsto. trmino previsto. trmino previsto. trmino previsto. desarrollar la empresa
d los socios, a Por imposibilidad Por imposibilidad de Por imposibilidad de Por imposibilidad de social.
menos que los de desarrollar la desarrollar la desarrollar la desarrollar la empresa
dems socios empresa social. empresa social. empresa social. social. Por reduccin del
acepten, en los 30 Por reduccin del Por reduccin del Por reduccin del Por reduccin del nmero nmero de socios a
das siguientes nmero de nmero de nmero de de asociados. uno.
continuar con el asociados. asociados. asociados. Por declaracin de
adquiriente. Por declaracin de Por declaracin de Por declaracin de quiebra de la sociedad. Por decisin de los
Adems de las quiebra de la quiebra de la quiebra de la Por decisin de los socios.
previstas en el sociedad. sociedad. sociedad. socios. Por decisin de
Causales D e Disolucin
artculo 218 del Por decisin de los Por decisin de los Por decisin de los Por decisin de la autoridad competente.
Cdigo de socios. socios. socios. autoridad.
Comercio, la Por decisin de la Por decisin de la Por decisin de la Por prdidas que
sociedad colectiva autoridad. autoridad. autoridad. reduzcan el capital
se disuelve por: Por prdida que Por prdidas que Por prdidas que debajo del 50%. O cuando
Muerte de alguno de reduzca su capital reduzcan el reduzcan el el nmero de socios
los socios, si no se a tres partes o patrimonio neto por patrimonio neto por exceda a 25.
hubiere estipulado menos. debajo del 50% del debajo del 50% del
su continuacin con Por desaparicin capital suscrito. capital suscrito
los herederos. de una de las dos Cuando el 95% de
Por incapacidad categoras de los las acciones
sobreviviente de socios. suscritas llegue a
algn socio. pertenecer a un solo
Por declaracin de accionista.
quiebra de alguno
de los socios.
Por renuncia o retiro
justificado de alguno
de los socios.
PARALELO ENTRE LAS EMPRESAS MERCANTILES Y LAS EMPRESAS

SOLIDARIAS
ECONOMA SOLIDARA SOCIEDAD MERCANTIL
103
LO PRINCIPAL ES EL HOMBRE LO PRINCIPAL ES EL CAPITAL
EL ASOCIADO ES SIEMPRE EL DUEO Y LOS SOCIOS VENDEN SUS PRODUCTOS Y

USUARIO DE LA EMPRESA. SERVICIOS A LA MASA DE DEMANDANTE.
CADA PERSONA TIENE UN VOTO EN LA CADA ACCIN O CUOTA SOCIAL TIENE UN

ASAMBLEA VOTO EN LA ASAMBLEA
EL CONTROL ES DEMOCRTICO EL CONTROL ES ECONMICO
ES UNA ASOCIACIN DE PERSONAS QUE ES UNA SOCIEDAD DE CAPITAL QUE

FUNCIONA DEMOCRTICAMENTE FUNCIONA JERRQUICAMENTE
LOS APORTES NO SON NEGOCIABLES CON LAS ACCIONES PUEDEN SER NEGOCIABLES
TERCEROS CON TERCEROS
SUSTITUYE AL INTERMEDIARIO SU ACTIVIDAD ES DE INTERMEDIACIN
LOS EXCEDENTES RETORNAN A SUS LAS EXCEDENTES (GANANCIAS) RETORNAN A

ASOCIADOS EN PROPORCIN A SUS LOS SOCIOS INVERSIONISTAS CON
OPERACIONES CON AL COOPERATIVA DIVIDENDOS.
LIMITA A VECES, LA CANTIDAD DE
ABIERTA A NUEVOS ASOCIADOS
ACCIONISTAS.
VALORIZA AL TRABAJADOR EN SUS CONTRATA AL TRABAJADOR COMO MERA
CONDICIONES DE TRABAJO Y VIDA FUERZA LABORAL
BUSCA EL PRECIO JUSTO BUSCA EL MAYOR PRECIO POSIBLE
PROMUEVE LA INVESTIGACIN
PROMUEVE LA COMPETENCIA ENTRE LAS
COOPERACIN ENTRE LAS COOPERATIVAS U
EMPRESAS
ORGANIZACIONES.
SU FINANLIDAD ES EDUCATIV SOCIAL Y SU OBJETIVO ES PRINCIPALMENTE

ECONOMICA ECONONIMICO Y LUCRATIVO.
DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIONES SOCIALES Y FORMAS

ASOCIATIVAS COOPERATIVA
ORGANIZACIONES SOCIALES ORGANIZACIONES SOLIDARIAS

REPARTEN SUS EXCEDENTES DE ACUERDO A
LA LEGISLACIN COOPERATIVA , DECRETOS
NO REPARTEN EXCEDENTES SOCIALMENTE
Y REGLAMENTOS INTERNOS DE LA
ORGANIZACIN
GENERAN BIENES Y SERVICIOS TANTO PARA
NO GENERAN BIENES NI SERVICIOS
LOS ASOCIADOS COMO PARA EL TERCERO.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, SUS
LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y SUS
DIRECTIVOS SE BENEFICIAN DIRECTAMENTE
DIRECTIVOS SON A HONORIS CAUSA
DE LA COOPERATIVA
CREAN SUS PROPIOS ESTATUTOS Y
TIENEN SUS PROPIOS ESTATUTOS REGLAMENTOS DE ACUERDO AL OBJETO DE
LA ORGANIZACIN COOPERATIVA
LOS ASOCIADOS DE LAS ORGANIZACIONES

LOS INSCRITOS A UNA ASOCIACIN NO SON
SOLIDARIAS SON COPROPIETARIOS DE LAS
COPROPIETARIOS DE LA ASOCIACIN.
MISMAS ORGANIZACIONES.
104
EN CASO DE LIQUIDAR UNA ORGANIZACIN
EN CASO DE LIQUIDARSE UNA ASOCIACIN, COOPERATIVA SE SOMETE A UN PROCESO
LOS INSCRITOS NO SE LES RECONOCEN DE LIQUIDACION, EN EL CUAL LOS
REMANENTES NI DERECHOS ECONMICOS. ASOCIADOS TIENEN TOO EL DERECHO DE
RECLAMAR SUS APORTES Y AHORROS.
LAS ASOCIACIONES CON GRANDES LAS COOPERATIVAS PUJANTES SE

RECURSOS SE PUEDEN CONVERTIR EN CONVIERTEN EN IMPULSORAS DEL
BENEFACTORAS DE LA SOCIEDAD. DESARROLLO SOCIAL ECONMICO.
LAS ORGANIZACIONES COOPERATIVAS
LOS ASOCIADOS GENERALMENTE SON ESTN ABIERTAS PARA ORGANIZAR
CERRADOS POR SUS PRINCIPIOS Y VALORES ALIANZAS ESTRATGICAS, CADENAS
QUE PRECONIZAN. PRODUCTIVAS, COMERCIALES Y CADENAS
DE VALOR.
LAS COOPERATIVAS ESTN SUJETAS A TODA
LAS ASOCIACIONES ESTN EXENTAS DE LA
LA CARGA TRIBUTARIA CUANDO NO
MAYORA DE IMPUESTOS.
CUMPLEN SUS OBJETIVOS.
LAS ORGANIZACIONES COOPERATIVAS SE
LAS ASOCIACIONES SE REGISTRAN EN LA REGISTRAN EN CMARA DE COMERCIO,
CMARA DE COMERCIO O EN LAS ENTIDADES SUPERINTENDENCIA DE ECONOMA
GUBERNAMENTALES DE ACUERDO A SU SOLIDARIA (DANSOCIAL) FOGACOOP Y
OBJETO SOCIAL O SU SUPERVISIN. SUPERBANCARIA CUANDO SON
COOPERATIVAS FINANCIERAS.
LAS ASOCIACIONES GENERALMENTE
EN LAS COOPERATIVAS SE GENERA UN
OFRECEN A SUS AFILIADOS
PROCESO DE APRENDIZAJE QUE CUBRA
CONOCIMIENTOS DE TIPO POLTICO,
TODAS LAS DIMENSIONES DEL SER HUMANO.
IDEOLGICO, Y FORMATIVO
3. GESTIONES PARA LA CREACIN Y CONSTITUCIN

DE UNA EMPRESA
OBJETIVO:
Mostrar los diferentes trmites que deben seguirse para constituir una empresa.
CONTENIDO:
Se sealan las entidades a las que se debe acudir en el proceso de creacin de
una empresa y el trmite correspondiente que debe llevarse a cabo.
Que la persona tenga conocimiento de los diferentes trmites que debe llevar a
cabo cuando va a constituir una empresa, y las diferentes entidades a las que
deba acudir dependiendo del tipo de empresa que desee crear.
METODOLOGA:
105
Se sealan los trmites que se deben seguir para constituir una empresa. Mostrar
los trmites que deben cumplir todas las empresas, y los trmites especiales, es
decir, segn el tipo de empresa. Ayudarse con ejemplos.
CREACIN Y CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA
Lo ideal de todo proyecto empresarial, es que este dentro de un orden legal que le
permita desarrollar adecuadamente sus actividades. por ello se relaciona en este
aparte en forma general las consideraciones mas importantes para la constitucin
de una unida productiva.
Reunin De Socios O Asociados

Debe elaborarse un acta dependiendo el tipo de organizacin que se va a
constituir. Debe contener informacin sobre el lugar de la reunin, fecha hora,
nmero de socios, tipo de sociedad que se constituir, designacin del gerente-
representante legal y la aprobacin de la escritura pblica o estatutos.
Confirmacin Del Nombre

El nombre que identifica la nueva empresa debe ser aprobado por la Cmara de
Comercio, quien informa que no hay otra firma con el mismo registro en esa
localidad.
Inscripcin En La Cmara De Comercio

Con el fin de obtener el registro mercantil solicitndolo a travs de un formulario,
adjuntando copia de la escritura pblica de Constitucin o estatutos probados en
Asamblea General, segn el caso si es empresa mercantil o social solidaria.
Obtencin Del NIT

La nueva empresa debe inscribirse en el RUT, el cual es el Banco de Datos de la
direccin de impuestos y aduanas nacionales, donde a parecen todos los
contribuyentes del pas con la informacin general de cada uno.
La solicitud se hace ante la direccin de impuestos nacionales para que otorguen
el nmero de identificacin tributaria. Debe ir acompaada de una copia del
certificado de constitucin y el nombre del representante legal de la nueva
empresa.
Inscripcin De Los Libros De Contabilidad

Dependiendo del tipo de sociedad es necesario inscribir los siguientes libros: El
libro de actas de la junta de Socios, o el libro de Asamblea o Consejo de
Administracin, los Libros de diarios, mayor y balances y de inventarios.
106
Permisos De Funcionamiento
Legalizado lo relativo a la constitucin de la empresa se procede a obtener los
correspondientes permisos de funcionamiento de la Unidad Econmica, ante
Entidades como Planeacin Distrital, Permisos de bomberos, licencias de
funcionamiento. etc.
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS DE LOS EMPRESARIOS
Es necesario familiarizar a los empresarios con la cultura tributaria y darle a

conocer sus compromisos y responsabilidades:
Presentar declaraciones de Impuestos de Renta, IVA, y Retencin en la

Fuente,
Pagar los impuestos a cargo.
Responder los requerimientos de informacin que solicita la DIAN.
Informar el cambio de direccin Fiscal y la actividad econmica.
Informar a la DIAN las transacciones que se realicen por paginas WEB,
sitios de Internet.
Declarar y pagar impuestos municipales.
Presentar declaraciones de Impuesto de Renta, IVA.
El Agente Retenedor
Es la persona responsable de descontar un dinero por la Contratacin de un
servicio, realizando pagos y abonos en cuenta de acuerdo con la Ley, estn
sujetos a dicha retencin.
PRINCIPALES OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
Impuesto De Renta:
Es un graven sobre los ingresos obtenidos durante el ao calendario, que
ocasionan un incremento en quien lo recibe. Para personas naturales existe una
tarifa progresiva y para personas jurdicas.
Existen organizaciones que no contribuyen al Impuesto de Renta como la Nacin,
entes territoriales y pblicos, los sindicatos, las asociaciones de padres de familia,
las personas jurdicas sin nimo de lucro, las juntas de accin comunal las
administraciones de los edificios, los partidos polticos y las congregaciones
religiosas.
Impuesto Del Valor Agregado IVA:

El impuesto del IVA, es n tributo sobre el consumo de bienes y servicios y grava
cada una de las etapas del ciclo econmico, produccin importacin, distribucin
107
y comercializacin del bien. Los responsables del IVA debern tener en cuenta
que existen varias tarifas dependiendo del bien vendido o del servicio prestado.
Retencin En La Fuente
Es un sistema de recaudo anticipado de los impuestos, que consiste en la
obligacin de retener una cantidad determinada por la Ley y en el mismo momento
de origen del ingreso.
No es un impuesto, es solo un medio que facilita, acelera y asegura el recaudo de
los tributos. Por cada impuesto el gobierno ha establecido expresamente tarifas,
porcentajes y procedimientos.
La Ley tributaria solo obliga a presentar declaracin de retencin en la fuente
cuando en un periodo gravable (mensual) se causaron retenciones.
Impuesto De Timbre
Es un impuesto que recae sobre los documentos pblicos o privados incluidos los
ttulos valore. Solo grava los documentos escritos y esta dirigido a gravar
directamente al destinatario del impuesto, es decir a la persona que incurre en el
acto o contrato.
Son contribuyentes del impuesto de timbre: Las personas jurdicas y sus
asimiladas, las empresas industriales y comerciales del estado y las sociedades
de economa mixta. Este impuesto se recuda a travs de procedimiento de
retencin de la fuente y sera igual al valor de las retenciones en la fuente
debidamente practicada.
Impuesto De Industria y COMERCIO:

Es un tributo e carcter municipal, que grava el ejercicio de las actividades
industriales, comerciales y de servicio, cuyo producto se destina a atender los
servicios pblicos y las necesidades colectivas.
La base gravable en las actividades industriales, comerciales y de servicios esta
conformada por ingresos netos obtenidos por el contribuyente durante el periodo
gravable.
GESTIN EMPRESARIAL CON OTRAS ENTIDADES
(Fuente: Cmara de Comercio de Bogot)

Paso 1. Consulta de Nombre
Paso 2. Consulta de Clasificacin por Actividad Econmica Cdigo CIIU
Paso 3. Consulta de uso de suelo -Departamento administrativo de Planeacin
Distrital
Paso 4. Trmite ante la DIAN
REGISTRO MERCANTIL
Paso 1. Formularios de Matrcula Mercantil
Paso 2. Formulario adicional de registro con otras entidades
108
Paso 3. Presente los documentos en cualquier sede de la Cmara de Comercio.
4. PROPIEDAD INDUSTRIAL40
OBJETIVO:
La finalidad es informar sobre las formas de proteccin otorgadas a las creaciones
o innovaciones de las personas que invierten sus esfuerzos y recursos en este
sentido.
CONTENIDO:
Se incluye lo que es una patente, el titular de ella, los requisitos de patentabilidad,
la invencin, la licencia a terceros, el diseo industrial, la marca y su finalidad.
Lograr unos conocimientos generales sobre los diferentes aspectos relacionados
con la Propiedad Industrial dado que de presentarse alguna posibilidad de un
invento o innovacin, se tengan las bases para llevar a cabo las gestiones
correspondientes.
METODOLOGA:
Se dan los conceptos generales, se sealan los requisitos de patentabilidad.
PATENTE
Que es una patente: La patente es un ttulo de propiedad otorgado por el

gobierno de un pas, que da a su Titular el derecho a impedir temporalmente a
otros la fabricacin, venta y/o utilizacin comercial de la invencin protegida.
Titular: Es la persona natural o jurdica que ostenta los derechos derivados del
privilegio concedido.
Invencin: Creacin de algo nuevo para solucionar un problema tcnico existente.

Existen dos alternativas para proteger las invenciones:
Patente de Invencin
Patente de Modelo de Utilidad
40
Fuente: Superintendencia de Industria y Comercio.
http://www.sic.gov.co/propiedad/propiedad.php. Nuevas Creaciones/Patentes
109
El titular de una patente puede:
Decidir quin puede o no utilizar la invencin patentada durante el perodo
en el que est protegida.
Puede conceder autorizacin o una licencia a terceros para utilizar la
invencin con sujecin a las condiciones establecidas de comn acuerdo.
Licencia a terceros: Es un acuerdo jurdico entre dos partes donde el titular de

una patente otorga el permiso de explotacin a otra persona o empresa durante un
perodo de tiempo.
Puede vender el derecho a la invencin a un tercero, que se convertir en el

nuevo titular de la patente.
Cuando expira la patente, expira asimismo la proteccin y la invencin pasa a
pertenecer al dominio pblico; es decir, el titular deja de tener derechos exclusivos
sobre la invencin, que pasa a estar disponible para la explotacin comercial por
parte de terceros.
No todos los productos o procedimientos se consideran invenciones y no todas las

invenciones son patentables. Por lo tanto se debe tener en cuenta:
1. Qu no se considera invenciones y qu no es patentable.
2. Qu puede ser objeto de patente de invencin y qu puede ser objeto de
patente de modelo de utilidad.
3. Las condiciones que debe satisfacer una invencin para ser protegida por
una patente:
Novedad: Significa que la invencin debe ser nueva o debe presentar una
caracterstica nueva que no se conozca en el mbito mundial.
Nivel Inventivo: Se considera que una invencin tiene nivel inventivo si aquella no
resulta del estado de la tcnica de una manera evidente ni es obvia para un
110
experto en la materia. No resulta evidente cuando produce un efecto sorprendente
o inesperado. Es decir que se comporta de forma diferente de lo ya conocido en el
estado de la tcnica.
Aplicacin Industrial: Significa que la invencin puede ser fabricada o utilizada

en cualquier tipo de industria, entendindose por industria la referida a cualquier
actividad productiva, incluidos los servicios.
Qu es una marca: Una marca es un signo que siendo perceptible por cualquiera
de los sentidos sirve para identificar o distinguir los productos o servicios en el
mercado.
Para qu sirve: La marca como bien inmaterial que sirve para distinguir
productos o servicios puede ser uno de los activos ms importantes del
empresario, pues, puede representar en la mente del consumidor una determinada
calidad del producto o servicio promoviendo la decisin de adquirir este o aquel
producto o servicio, jugando un papel primordial en la competencia empresarial.
En concreto, una marca comercial sirve para:

Distinguirse frente a la competencia.
Indicar la procedencia empresarial.
Sealar calidad y caractersticas constantes.
Realizar y reforzar la funcin publicitaria.
5. CONTRATACIN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA41
OBJETIVO:
Sealar los diferentes tipos de contratos que pueden celebrar los particulares con
el Estado, con el fin de mostrar que los emprendedores tienen otras posibilidades
de desarrollar sus aptitudes mediante sus relaciones con el Estado.
CONTENIDO:
Se incluyen los contratos de obra, consultora, prestacin de servicios, contratos
de concesin, fiducia pblica.
Conocer los diferentes tipos de contrato que los particulares pueden celebrar con
el estado.
41
Fuente: Ley 80 de 1993
111
METODOLOGA:
Sealar los diferentes tipos de contrato y dar ejemplos de cada uno de ellos.
ARTCULO 32 de la Ley 80 de 1993. CONTRATOS ESTATALES. Son contratos

estatales todos los actos jurdicos generadores de obligaciones que celebren las
entidades a que se refiere el presente estatuto, previstos en el derecho privado o
en disposiciones especiales, o derivados del ejercicio de la autonoma de la
voluntad, as como los que, a ttulo enunciativo, se definen a continuacin:
1o. Contrato de obra

Son contratos de obra los que celebren las entidades estatales para la
construccin, mantenimiento, instalacin y, en general, para la realizacin de
cualquier otro trabajo material sobre bienes inmuebles, cualquiera que sea la
modalidad de ejecucin y pago.
En los contratos de obra que hayan sido celebrados como resultado de un proceso
de licitacin o concurso pblicos, la interventora deber ser contratada con una
persona independiente de la entidad contratante y del contratista, quien
responder por los hechos y omisiones que le fueren imputables en los trminos
previstos en el artculo 53 del presente estatuto.
2o. Contrato de Consultora

Son contratos de consultora los que celebren las entidades estatales referidos a
los estudios necesarios para la ejecucin de proyectos de inversin, estudios de
diagnstico, prefactibilidad o factibilidad para programas o proyectos especficos,
as como a las asesoras tcnicas de coordinacin, control y supervisin.
Son tambin contratos de consultora los que tienen por objeto la interventora,
asesora, gerencia de obra o de proyectos, direccin, programacin y la ejecucin
de diseos, planos, anteproyectos y proyectos.
Ninguna orden del interventor de una obra podr darse verbalmente. Es obligatorio
para el interventor entregar por escrito sus ordenes o sugerencias y ellas deben
enmarcarse dentro de los trminos del respectivo contrato.
3o. Contrato de prestacin de servicios

Son contratos de prestacin de servicios los que celebren las entidades estatales
para desarrollar actividades relacionadas con la administracin o funcionamiento
de la entidad. Estos contratos slo podrn celebrarse con personas naturales
cuando dichas actividades no puedan realizarse con personal de planta o
requieran conocimientos especializados.
En ningn caso estos contratos generan relacin laboral ni prestaciones sociales y
se celebrarn por el trmino estrictamente indispensable.
4o. Contrato de concesin
112
Son contratos de concesin los que celebran las entidades estatales con el objeto
de otorgar a una persona llamada concesionario la prestacin, operacin,
explotacin, organizacin o gestin, total o parcial, de un servicio pblico, o la
construccin, explotacin o conservacin total o parcial, de una obra o bien
destinados al servicio o uso pblico, as como todas aquellas actividades
necesarias para la adecuada prestacin o funcionamiento de la obra o servicio por
cuenta y riesgo del concesionario y bajo la vigilancia y control de la entidad
concedente, a cambio de una remuneracin que puede consistir en derechos,
tarifas, tasas, valorizacin, o en la participacin que se le otorgue en la explotacin
del bien, o en una suma peridica, nica o porcentual y, en general, en cualquier
otra modalidad de contraprestacin que las partes acuerden.
5o. Encargos Fiduciarios y Fiducia Pblica.

Las entidades estatales slo podrn celebrar contratos de fiducia pblica, cuando
as lo autorice la ley, la Asamblea Departamental o el Concejo Municipal, segn el
caso.
Los encargos fiduciarios que celebren las entidades estatales con las sociedades
fiduciarias autorizadas por la Superintendencia Bancaria, tendrn por objeto la
administracin o el manejo de los recursos vinculados a los contratos que tales
entidades celebren. Lo anterior sin perjuicio de lo previsto en el numeral 20 del
artculo 25 de esta ley.
Los encargos fiduciarios y los contratos de fiducia pblica slo podrn celebrarse
por las entidades estatales con estricta sujecin a lo dispuesto en el presente
estatuto, nicamente para objetos y con plazos precisamente determinados En
ningn caso las entidades pblicas fideicomitentes podrn delegar en las
sociedades fiduciarias la adjudicacin de los contratos que se celebren en
desarrollo del encargo o de la fiducia pblica, ni pactar su remuneracin con cargo
a los rendimientos del fideicomiso, salvo que stos se encuentren presupuestados.
113
BIBLIOGRAFIA
BECERRA, M. T. y DIAZ, J.A. Gua para la elaboracin de un plan de negocios
para empresas de Biocomercio. Instituto de Investigacin de Recursos Biolgicos
Alexander von Humbolt. Bogot, 2002.
BODIE, Zvi y MERTON, Roberti. Finanzas. 1 Edicin. Prentice may, Mxico, 1998.
HAIR, Joseph; BUSH, Robert y ORTINAU, David. Investigacin de Mercados. 2

Ed. McGraw Hill, Mxico, 2004.
HOFFMAN, Douglas y BATESON, Jhon E. Fundamentos de Marketing de

Servicios. Thomson. 2 Edicin. Mxico 2002.
KOTLER, Philip. Mercadotecnia, 3 Ed. Prentice Hall, Mxico, 1989.
KINNEAR, Thomas. Investigacin de Mercados: un enfoque aplicado. 5 Ed.

McGrawHill, Mxico, 1998.
MENDEZ, Rafael. Formulacin y Evaluacin de proyectos, Enfoque para

emprendedores. 3 Ed. Quebecor World, Colombia, 2004.
PORTER, Michael. Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los

sectores industriales y de la competencia. 25 reimpresin. CECSA, Mxico, 1998.
SANCHEZ MOLINA, Mauricio y Otros. Gua Legis para la pequea empresa 2006.
11 Edicin. Legis Editores. Bogot, 2006.
STONER, James; FREEMAN, Edward y GILBERT, Daniel. Administration. 6

Edicin. Prentice Hall, Mxico, 1996.
114

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Gua de Emprendimiento

Mauricio Parra Parra

Leonora Barragn Bedoya

Isabel Cristina Parra Moreno

Yimmy Montenegro Senz

Lucia Villamil Suta

Gioberti Morales Agaton

Mariela Ramos Barreto

Carlos Augusto Gonzles

CAPITULO 1 SENSIBILIZACIN E IDEAS DE NEGOCIOS

1. EMPRENDIMIENTO EL CAMINO HACIA LA CREACIN DE UNA CULTURA

2. EL ESPRITU EMPRESARIAL, EL EMPRESARIO Y LA CARRERA

3. GENERACIN Y EVALUACIN DE IDEAS DE NEGOCIO ........................... 22

CAPITULO 2 PLANES DE NEGOCIO

2. INTRODUCCION Y ESTUDIO DE MERCADO ................................................. 42

3. ANLISIS TCNICO Y DE PRODUCCIN...................................................... 62

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 67

5. ANLISIS FINANCIERO .................................................................................. 70

6. RESUMEN EJECUTIVO Y CONCLUSIONES DEL PLAN DE NEGOCIO ....... 77

1. MARCO CONSTITUCIONAL DE LA ACTIVIDAD ECONMICA..................... 80

2. DEFINICION Y CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS .................................. 82

3. GESTIONES PARA LA CREACIN Y CONSTITUCIN DE UNA

4. PROPIEDAD INDUSTRIAL ............................................................................ 109

5. CONTRATACIN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA .............................. 111

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 114

Objetivo: Romper el hielo y generar un ambiente de confianza e integracin.

Materiales: Rollo de piola o lana (50mts).

Objetivo: Estimular la creatividad y la actitud para el trabajo en equipo, como

Materiales: Tablero, Marcadores.

Notas para el evaluador:

C. Actividad: PLASMANDO MI EMPREMDIMIENTO

Objetivo: Construir de forma conjunta el concepto de emprendimiento, analizando

Materiales: Barra de plastilina, (greda, fomi, cartulina) para cada participante.

D. Actividad: EMPRENDIMIENTO Y REAS DE MI VIDA

Objetivo: Identificar cada uno de los componentes de nuestro proyecto de vida,

EXPLORANDO EL EMPRENDIMIENTO EN LAS

E. Actividad: MIS HBITOS HACIA EL EMPRENDIMIENTO

Objetivo: Reflexionar sobre los hbitos de nuestra cotidianidad que contribuyen a

HBITOS QUE ME ORIENTAN HACIA EL EMPRENDIMIENTO

Clasifico mis hbitos en: hbitos que fortalecen el emprendimiento y

HBITOS QUE FORTALECEN EL HBITOS QUE DEBILITAN EL

Objetivo: Sensibilizar a los participantes hacia la identificacin de ideas y practicas

Objetivo: Identificar los diversos elementos que integran mi situacin actual y

Notas para el evaluador:

2. EL ESPRITU EMPRESARIAL, EL EMPRESARIO Y LA

A. Actividad: EL MODELO DE TRANSFORMACIN

B. Actividad: QUIEN ES UN EMPRESARIO?

Objetivo: Identificar elementos que nos amplan y fortalecen la magnitud de ser

C. Actividad: MITOS DEL EMPRESARIO

D. Actividad: ROMEO Y JULIETA

1. Coloque en la pared las seis cartulinas que contienen palabras claves.

E. Actividad: LIDERANDO NUESTRO PROCESO DE CAMBIO

Objetivo: Identificar los algunos paradigmas de nuestra cotidianidad, sus razones y

Tiempo sugerido: 45 minutos

3. GENERACIN Y EVALUACIN DE IDEAS DE

Objetivo: Estimular la creatividad y el trabajo en equipo a partir de solicitudes

Objetivo: Estimular la gimnasia cerebral y el fortalecimiento de la creatividad, como

C. Actividad: PESCANDO RECURSOS

Objetivo: Sensibilizar a los participantes sobre la importancia de la creatividad,

Objetivo: Estimular la creatividad, el trabajo en equipo, la planeacin y el diseo de

E. Actividad: SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Objetivo: Identificar la magnitud de lo que significa crear empresa y de los

F. Actividad: EXPLORANDO NUESTRA PERCEPCIN

Notas para el evaluador: