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ResumenEjecutivo

En 1939, dos grandes amigos, que se haban conocido aos atrs mientras asistan a
clases en la Universidad de Stanford, decidieron finalmente concretar un sueo:
crear un negocio propio, que incursionara en el nuevo campo de los equipos de
radio y TV. Fue as como naci Hewlett-Packard (HP).
Al principio, HP operaba en el garaje de una casa que haban alquilado ambos
amigos. Hewlett y Packard hacan de todo: desde limpiar el piso hasta fabricar los
productos. Poco despus estaban expandiendo y reestructurando, a medida que
esta creca a un ritmo vertiginoso.
Esta es la historia de los orgenes de HP contada por uno de sus protagonistas:
David Packard. En el presente texto, Packard nos ofrece los detalles del nacimiento
del monstruo tecnolgico que l y Bill Hewlett lograron crear. Adems, revela la
filosofa, las estrategias y los valores fundamentales que han hecho de HP una de
las organizaciones ms exitosas de todos los tiempos.
A continuacin se dar a conocer un resumen ms explcito sobre este libro,
detalles ms importantes de cada captulo de este para una mejor comprensin.
NDICE
INTRODUCCIN 5
Prlogo por Jim Collins 6
Discurso de Dave Packard a los directivos de HP 8
Prlogo 10
CAPTULO 1: DE PUEBLO A STANFORD 11
Primeros Experimentos 11
El Instituto Centennial 11
La Universidad de Stanford 12
La Admisin en Stanford 12
Formando un ncleo 13
Experiencia en General Electric 13
Trabajando Juntos 13
CAPTULO 3: EL GARAJE SE CONVIRTI EN NUESTRO TALLER 15
Litton responde 15
Fabricar tableros de instrumentos 15
La venta a Disney: mito y realidad 15
CAPTULO 4: GANAR MS ESPACIO 16
Falta de dinero 16
Hewlett tiene que incorporarse a filas 17
Entramos en el microondas 18
Mantenerse centrados 18
CAPTULO 5: DE ASOCIACIN A SOCIEDAD 20
Un ao decisivo 20
China 20
Ms estructura 21
Reunin en Sonoma 21
CAPTULO 6: CRECIMIENTO A PARTIR DEL BENEFICIO 23
Un test crtico 23
Responsabilidad con los accionistas 23
Wall Street, centro de atencin a corto plazo 23
CAPTULO 7: COMPROMISO CON LA INNOVACIN 24
Entrada en la era informtica 25
Calculadoras electrnicas: un nuevo y brillante mercado 26
La persistencia de un disidente 27
CAPTULO 8: ESCUCHAR A LOS CLIENTES 28
La historia de las impresoras HP 28
Tecnologa lser 28
Laser Jet 28
ThinkJet 29
Maverick 29
DeskJet 29
Calidad 29
Joint venture japonesa 30
CAPTULO 9: CONFIANZA EN LAS PERSONAS 31
Compartir 31
Horario flexible 31
Crecimiento a travs de adquisiciones 32
Cambios en la organizacin de ventas 33
CAPTULO 12: RESPONSABILIDAD SOCIAL 38
CONCLUSIN 41
INTRODUCCIN
Hewlett Packard es una empresa que lleva muchos aos funcionando, y es muy
famosa y eficiente. Sus creadores son Bill Hewlett Y David Packard. El estilo HP es
el libro escrito por David Packard que cuenta la historia de cmo crearon su exitosa
empresa. A continuacin se les presentar un resumen del libro El estilo HP.
Prlogo por Jim Collins
Dos ingenieros recin graduados se reunieron el da 23 de agosto de 1937, para
considerar la idea de fundar una empresa. Pudieron sus ideas por escrito,
basndose en el campo de la ingeniera elctrica pusieron su diseo y fabricacin de
productos, seguido por una gran frase La cuestin de qu fabricar se pospone
Con el paso del tiempo fueron sacando mas ideas e hicieron una larga lista de los
productos que procrean fabricar. Dentro de estos estaban considerados los mandos
para aire acondicionado, fongrafos, receptores de televisin, entre otros. Cualquier
producto era blanco legitimo para sacar la compaa del garaje. Durante varios los
jvenes siguieron desarrollando diversos proyectos como una maquita elctrica que
ayuda a perder peso. Hasta que dieron con el oscilador de audio, lo que le reporto
sus primeros ingresos a la empresa con la venta de ocho unidades a Walt Disney.
En la Stanford Graduate School of Business a principios de los aos 90, empec la
primera sesin leyendo las notas fundacionales de la reunin de 1937 disfrazando
los nombres de los fundadores. Entonces ret a mis alumnos: Califiquen esta puesta
en marcha del 1 al 10. La calificacin media fue de alrededor de 3, mis estudiantes
de MBA cateaban a los fundadores por falta de concentracin, por falta idea, por
falta de una gran idea, por falta de un mercado claro, por falta de casi todo lo que
les hara lo que les aprobar un curso sobre plan de empresas. Di a conocer los
nombre eran Bill Hewlett y David Packard.
Los estudiantes se quedaron all sentados en silencio. Cmo poda ser? Nos han
enseado que hace falta una idea clara de cmo crear ventaja competitiva, una gran
idea para lanzar una empresa.
Despus de unos diez o quince minutos, alguien formulaba la cuestin clave: el gran
producto de Bill Hewlett y David Packarol no fue el oscilador de audio, la
calculadora de bolsillo o el mini computador. Su gran producto era la empresa
HewlettPackard y su gran idea el estilo HP.
El estilo HP refleja los valores personales de Bill Hewlett y David Packarol, y la
traduccin de esos valores en un conjunto que engloba prcticas de operacin,
normas culturales y estrategias empresariales. La esencia del estilo HP consiste en
cinco preceptos fundamentales. 1) La empresa HP existe slo para hacer una
contribucin tcnica y solo debe perseguir oportunidades que concuerden con estos
fines; 2) La empresa HP se exige y exige a su personal un rendimiento superior - un
crecimiento rentable es un medio para conseguir un xito duradero y adems es su
medida; 3) La empresa HP cree que los mejores resultados proceden de tener el
personal adecuado, confiar en l, darle libertad para encontrar el mejor camino
para alcanzar sus objetivos y permitirle participar en las ganancias que sus trabajos
hacen posible; 4) La empresa HP tiene la responsabilidad de contribuir
directamente al bienestar de las comunidades en las que opera; 5) Integridad,
punto.
Actualmente los principios del estilo HP se dan casi por descontado, pero cuando se
formularon en su tiempo eran visionarios, radicales, incluso, para la poca. Packard
defenda una opinin contraria: una empresa tiene ms responsabilidad que
producir beneficio para sus accionistas; tiene la responsabilidad de reconocer la
dignidad de sus empleados como seres humanos y el bienestar de sus clientes y de
la comunidad en general.
Hewlett y Packard rechazaron la idea de que una empresa existe meramente para
maximizar los beneficios. Creo que mucha gente piensa, equivocadamente, que las
empresas existen simplemente para hacer dinero. Hacer dinero es un importante
resultado de la labor de una empresa, pero para encontrar nuestra autntica razn
de ser tenemos que profundizar ms. Entonces puso la primera piedra del concepto
del estilo HP: la contribucin. Nos tenemos que preguntar si nuestros productos
ofrecen algo nico a nuestros clientes. Si las comunidades en las que operamos son
ms fuertes y las vidas de nuestros empleados mejores gracias a nosotros. Si la
respuesta a algunas de estas preguntas fuera "no", Packard y Hewlett consideraran
HP un fracaso, por mucho dinero que les reportara a sus accionistas.
La mayora de empresarios se plantea la cuestin de "Cmo triunfar". Desde el
primer da Packard y Hewlett se plantearon un reto diferente: "Cmo contribuir"; y
as fue como HP alcanz un xito extraordinario. Este xito les permiti invertir en
contribuir, lo que a su vez aport un mayor xito, que produjo ms contribucin
que trajo an ms xito. Este crculo virtuoso permiti a Packard y Hewlett
contribuir a unos niveles que nunca hubieran imaginado de jvenes.
Pero no vayan a pensar que David Packard y el estilo HP es slo cuestin de
altruismo y caridad. Packard y Hewlett exigan rendimiento, y si no lo producas, no
tenas lugar en el estilo HP. Pero segn narra Krause en el San Jos Mercury News
del27 de marzo de 1996, Packard mostr un lado mucho ms duro cuando
interrumpi a Krause que daba explicaciones sobre unos resultados que dejaban
algo que desear. La nica meta aceptable es la total satisfaccin del cliente
amonest Packard. Si no lleva la empresa a esa meta, seguro que podemos
encontrar a alguien que lo haga.
All encontramos el ADN oculto del estilo HP. El genio del Y. Hacer una
contribucin tcnica y satisfacer las necesidades de los clientes. Cuidar del personal
y exigir resultados. Establecer normas estrictas Y permitir una gran flexibilidad
operativa, entre otras. Tras estos detalles est la mayor Y de todas, el principio
que subyace tras todas las empresas verdaderamente grandes: mantener el foco Y
estimular el progreso.
Cualquier gran sociedad, ya sea una empresa, una universidad, una institucin
religiosa o una gran nacin, ejemplifica esta dualidad de continuad y cambio. Por
un lado se gua por un conjunto de valores fundamentales y objetivos que cambian
poco con el tiempo, mientras que, por otra parte, estimula el progreso el cambio,
entre otras. Si perdemos nuestros valores centrales perdemos nuestra alma. Si no
cambiamos nuestras prcticas, el mundo nos pasa de largo.
En la dcada de los 90 HP pas un mal momento, en parte porque confundi sus
prcticas operativas con sus valores fundamentales. La toma de decisiones "por
consenso" no es un valor central de HP. "Un trabajo para toda la vida" no es un
valor central de HP. "Basado en la ingeniera" no es un valor fundamental de HP.
"MBWA" no es un valor central de HP. La gente empez a creer que la cultura, las
prcticas, las mismas tradiciones eran sagradas, cosa que, curiosamente,
enturbiaba la esencia perdurable del estilo HP. Y mientras la empresa se debata
entre preservar los valores centrales y cambiar las prcticas culturales, se encontr
superada por competidores ms rpidos.
Discurso de Dave Packard a los directivos de HP
En su discurso Dave Packard tuvo la oportunidad de dirigirse a sus empleados, en
donde se refiere a cmo funciona HP, polticas y objetivos. Dave Packard seala:
Es bueno hablar de cmo podemos hacer nuestro trabajo ms eficiente, porque al ir
creciendo la empresa creo que es fundamental para determinar si somos capaces de
seguir creciendo y manteniendo una organizacin eficiente con su peculiar carcter
que consideramos importante.
Creo que mucha gente piensa, equivocadamente, que las empresas existen
simplemente para hacer dinero. Estas existen como una entidad que podemos
llamar empresa para poder lograr algo colectivamente que no podran conseguir
por separado. Pueden hacer algo que valga la pena, una contribucin a la sociedad,
hacer algo de valor.
Hablemos sobre por qu existe la compaa HP: fundamos esta empresa porque
creamos que podamos disear y hacer instrumentos que todava no existan en el
mercado. Aunque la verdadera razn de nuestra existencia es porque
proporcionamos algo que es nico. HP concentra la suma de los mejores esfuerzos
de cada individuo de la empresa y la suma de cada producto individual tambin.
De modo que en el fondo aparece que nuestra razn de ser y la medida de nuestro
xito es lo bien que somos capaces de hacer nuestros productos, adems estamos
haciendo una contribucin importante al esfuerzo tcnico general de este pas.
Hemos visto que la empresa para hacer una contribucin, no solo para hacer
dinero. Cada persona trabaja en parte por el dinero, pero tambin tenemos que
darnos cuenta de que la persona que est haciendo un trabajo que vale la pena,
trabaja porque siente que su trabajo vale la pena.
Sabemos que la gente que trabaja con nosotros slo por dinero no est haciendo
ninguna contribucin real. Quiero mostrar que la gente trabaja para hacer una
contribucin y lo hacen mejor cuando tienen un objetivo. Ser ms fcil lograr
nuestros objetivos con gente que entienda lo que est intentando hacer y pueda
utilizar sus propias habilidades para conseguirlo.
Tenemos que darnos cuenta de que la supervisin no consiste en dar rdenes, sino
en permitirles y facilitarles a los dems que usen sus capacidades eficiente y
efectivamente.
Vamos a concretar los objetivos de la empresa: el primer objetivo es continuar en el
terreno de los productos electrnicos, adems de que el equipo funciona bien. El
otro objetivo es que cuando hacemos algo queremos hacerlo lo mejor que podemos,
queremos disear y desarrollar, fabricar y vender los mejores instrumentos.
Pero el diseo creativo solo no es suficiente y nunca lo ser. Para que se convierta
en aparatos tiles tiene que prestarse una meticulosa atencin al detalle. Tenemos
que producir efectivamente para alcanzar nuestro eslogan de calidad por poco
dinero.
No queremos venderle algo al cliente que no quiere ni necesita, pues perder
confianza en nuestra organizacin. Si nuestra principal idea es hacer dinero no
prestaremos atencin a estos detalles. Y si no prestamos atencin a los detalles no
haremos tanto dinero, porque ambas cuestiones van de la mano.
Creemos que nuestra compaa tiene responsabilidad hacia nuestros empleados.
Pensamos que al pedirles que trabajen para nosotros adquirimos una obligacin.
Los supervisores no slo den rdenes, denle la oportunidad a su personal de hacer
algo importante, anmenlo.
Sin ser tolerante con el personal bajo nuestra responsabilidad, no se puede ser un
buen supervisor. Hay que ser comprensivo, comprender las pequeas cosas que
afectan a las personas. Hay que tener sentido de la justicia y saber que es razonable
esperar a cada uno. Hay que tener buenas normas para el grupo pero hay que
hacerlas cumplir con justicia y comprensin. Nuestra responsabilidad es
proporcionar oportunidad y seguridad del puesto de trabajo.
Nuestros objetivos son tremendamente vitales, y su trabajo es ayudarnos a
trasladarlos a todos nuestros empleados.
8 de marzo de 1960
Prlogo
CAPTULO 1: DE PUEBLO A STANFORD
Al hacemos mayores tenemos la oportunidad de mirar atrs y ver cmo, durante
aos, ciertos acontecimientos que no parecieron importantes en su da, han ido
dndole forma a nuestro negocio o a nuestra carrera profesional. En mi caso hay
dos grande acontecimientos. Uno tuvo lugar en 1929, cuando hice una visita a la
Universidad de Stanford. El segundo acontecimiento, primero, fue conocer al
profesor Fred Terman en Stanford. Fue Fred quien despert mi inters por la
electrnica y quien posteriormente nos alent y ayud a Bill Hewlett y a m a entrar
en el negocio por nuestra cuenta.
Yo nac en Pueblo, Colorado, en 1912. Mi padre era abogado y mi madre profesora
de instituto, una vez casados se mudaron a Pueblo, hogar de mi padre. Mi hermana
pequea, Ann Louise, naci en 1925.
Pueblo era duro y violento, con trabajadores inmigrantes, algunos gansters, y
muchos burdeles y salones. Las peleas en la calle y los tiroteos eran frecuentes.
Nosotros vivamos al norte de la ciudad al lado de la pradera. Yo pasaba muchas
horas vagando por las praderas, a veces solo y otras con amigos. De estos paseos
naci mi amor a la naturaleza. Uno de mis primeros recuerdos de Pueblo fue la gran
inundacin de 1921. Otro recuerdo memorable fue ver un vagn de tren empotrado
en la ventana del segundo piso de uno de los edificios principales.
Nuestra casa de Pueblo estaba situada en la esquina de la Twentyninth Street con
High Street. La casa estaba apartada de la calle lo que permita tener un gran jardn.
A mi padre no e interesaba la jardinera, por lo que todo el jardn era obra de mi
madre. Yo empec a ayudarla cuando era bastante joven y la Jardinera se convirti
en un inters que perdurara en m toda la vida. La encontr una actividad
recreativa excelente, capaz de absorberle a uno y hacer que se olvide al instante de
los problemas del mundo exterior. Tambin tengo vido inters en la agricultura y
cra de animales.
Primeros Experimentos
Ya de muy joven tena ciertas aptitudes para la ciencia y las matemticas, y mis
padres no intentaron disuadirme; pas muchas horas acurrucado leyendo la World
Book Encyclopedia de la familia. Tambin hice mis propios experimentos. Lloyd
Penrose era un chico ms mayor que viva en el callejn justo detrs de nuestra
casa. Como su madre y hermana tenan tuberculosis trabajaba por las tardes en un
parque de atracciones al otro lado de la ciudad para ayudarlas y tambin me
ayudaba con mis maquetas y aparatos; nos hicimos buenos amigos. Ms tarde,
cuando no pudo permitirse ir a la universidad, se reclut en la Marina y
mantuvimos el contacto muchos aos. Tambin me interesaban los explosivos. Mis
amigos y yo hicimos plvora con nitrato de amonio en vez de con nitrato de sodio,
que era el que se usaba comnmente. La radio era otra cosa que me interesaba.
Recuerdo mi primer tubo de vaco.
El Instituto Centennial
Centennial tena el programa acadmico tradicional de un instituto de secundaria.
Nuestra tutora de clase era Miss Melchor, la profesora de latn. Tuve que trabajar
duro en latn pero las matemticas y las ciencias no me costaron porque saba tanto
como los profesores. Fui elegido delegado de clase los cuatro aos. En mi tercer ao
empec a involucrarme en los deportes y en mi ltimo ao de instituto tenamos
equipos en el campeonato de baloncesto, futbol americano y atletismo. Yo fui
seleccionado mejor pvot estatal del ao.
Me encantaba el atletismo y aprend ciertas lecciones que luego me fueron tiles a
la hora de dirigir Hewlett-Packard. Recuerdo particularmente a un tal Mr. Porter.
l deca que muchas veces dos equipos que luchan por un campeonato tienen el
mismo potencial humano, y en estas situaciones el trabajo en equipo cobra vital
importancia, especialmente en las dcimas de segundo decisivas, donde el equipo
con mayor voluntad de ganar es el que se impone. Siempre he recordado esta frase,
y ha sido un principio bsico a la hora de desarrollar y dirigir HP.
La Universidad de Stanford
En el verano de 1929, entre mi tercer y cuarto ao de instituto, mi madre, mi
hermana y yo fuimos a California. Estuvimos varias semanas en Hermosa Beach,
cerca de Los ngeles. La seora Neff haba sido compaera de clase de mi madre en
la Universidad de Colorado, y su hija mayor, Atice, acababa de finalizar su primer
ao en Stanford. Alice me dio una vuelta por el campus de Stanford. Aunque no
supiese nada sobre la Universidad, qued impresionado por la visita y me enter de
que Stanford tena un excelente programa de ingeniera elctrica. En la primavera
de 1930 hice la solicitud de entrada. Pese a que mi padre quera que le siguiese y
estudiase derecho.
La Admisin en Stanford
La Universidad de Colorado, en Boulder, tena un buen programa de ingeniera
elctrica en aquella poca, y algunos de mis amigos ya estudiaban all por lo que
tena asumido que era all donde ira, pero al visitar Stanford cambi de parecer, y
para mi sorpresa, mi solicitud fue aceptada. En mis aos como universitario en
Stanford estuve muy ocupado. Adems de mis estudios competa en eventos
deportivos.
Durante mi permanencia Stanford volva cada ao a Pueblo a pasar el verano y me
buscaba un trabajo. Mi padre no insista en que yo tuviera que ayudar a pagar mi
carrera, pero yo crea firmemente que s. Pas un verano con un minero cerca de la
carretera que iba a Cripple Creek, el centro neurlgico del oro de Colorado. Otro
verano encontr un trabajo mejor pagado en un almacn de venta de ladrillos en
Pueblo. Tambin trabaj en una empresa de construccin, haciendo una carretera
por Wolf Creek Pass, en la zona suroeste de Colorado. En otro verano trabaj
repartiendo hielo en Bessemer, una zona de Pueblo.
De vuelta a Stanford fue mi aficion a la radio la que me ayudo a forjar mi futuro. La
universidad tena una emisora de radio aficionado en un pequeo edificio situado
justo en el area de la ingenra. Estaba cerca de el laboratorio de un nuevo profesor
llamado Ferd Terman.
CAPTULO 2: LA AMISTAD CON HEWLETT
Bill Hewlett y yo nos conocimos es otoo de 1930, cuando ambos entramos a
Stanford. Pero no fue hasta el ltimo ao que nos conocimos mejor. Bill a descrito
su niez como agitada y feliz.
De joven Bill dio evidencias tempranas de una cualidad que luego resultara
primordial: una insaciable curiosidad. Bill fue a una escuela privada, a la que iba
volva en tranva. Se le daban bien los nmeros y la aritmtica, pero le costaba leer.
Pensaban que aprendera lento, especialmente dado que era dislxico, pero en
aquella poca nadie saba lo que era la dislexia.
A travs de Bill me hice amigo de Ed Porter, el mejor amigo de juventud de Bill. Ed
saba tanto de radios que prcticamente se mantena en Stanford arreglando radios.
Su padre fue el pastor que cas a Bill y Flora Hewlett en 1939.
Formando un ncleo
Hewlett, Porter, Oliver y yo nos hicimos amigos muy rpidamente, en gran parte
gracias a las clases de Terman. Aos despus, los cuatro formamos el equipo
directivo de Hewlett - Packard.
Bill Hewlett y yo tenamos un inters en comn: la naturaleza. La pasin por la
naturaleza fortaleci nuestra amistad y nos ayud a forjar un respeto y
entendimiento mutuo, que son la base del xito de nuestra relacin empresarial que
perdura desde hace ms de 50 aos.
Con el apoyo de Terman, Bill Hewlett, Ed Porter, Barney Oliver y yo, nos pasamos
nuestro ltimo ao de universidad haciendo planes provisionales para montar algo
por nuestra cuenta tras graduarnos. Pero dejamos nuestros planes de lado cuando
recib una oferta de empleo en General Radio.
De manera que pospusimos nuestra aventura empresarial sin dejar de lado la idea
de crear la empresa de la que habamos hablado.
Experiencia en General Electric
Mi primera asignacin fue en el departamento de productos de refrigeracin,
probando refrigeradores con fugas y otros problemas. No resultaba muy
interesante.
Decid buscar trabajo por mi cuenta y primero encontr uno en el departamento de
radio transmisin, testando equipos fabricados para la Marina. Tampoco supona
un desafo, por lo que segu buscando y encontr un trabajo en el departamento de
ingeniera de tubos de vaco.
El nuevo trabajo era interesante y adems tuve la oportunidad de conocer a gente
brillante del laboratorio principal de investigacin.
Trabajando Juntos
Aprend todo lo que pude sobre posibles causas de fallo, y decid para la mayora del
tiempo en la fbrica para asegurarme de que cada paso se realizaba correctamente.
Encontr al personal de fbrica deseoso de hacer el trabajo bien. Trabajamos juntos
para testar e identificar cada posible causa de fallo, y como resultado todos los
tubos del lote pasaron el test final sin un solo fallo.
Otro sujeto que vivi en nuestra casa fue John Fluker. En 1956 contratamos a John
como supervisor de un importante proyecto de desarrollo de producto, y ms tarde
organiz y dirigi Hewlett Packard Ltd., nuestra primera filial britnica.
Mientras estuve en Schenectady, Bill Hewlett estuvo ocupado haciendo trabajo de
posgrado. Se pas 1935 es Stanford y luego un ao ms en MIT haciendo un mster.
En 1937 cruc el pas hacia Palo Alto. Bill haba regresado del este, y quera pasar
algn tiempo con l. El propsito principal de mi visita, sin embargo, era ver a una
joven llamada Lucile Salter. Era una atractiva y brillante estudiante de San
Francisco.
Durante mi visita a Palo Alto estuve con Bill Hewlett y tuvimos nuestra primera
reunin de negocios oficial. El acta del da, con fecha de 23 de agosto de 1937,
llevaba por ttulo planes organizativos provisionales y programa de trabajo
provisional para una propuesta de negocio.
En la primavera de 1938 Lu y yo decidimos casarnos. Una medida para ver cun
escasos eran los trabajos en esa poca es que no me atrev a pedir fiesta en GE y
arriesgarme a perder mi trabajo bien remunerado.
Durante esos meses Fred Terman haba estado pensando en cmo tenamos que
proceder Bill y yo, y en verano de 1938 consigui una beca en Stanford para m,
podra reunirme con Hewlett. No present mi renuncia oficial en GE hasta
aproximadamente un ao despus. Lu recuper su trabajo en el departamento de
admisiones de Stanford, fue nuestro soporte econmico los siguientes aos.
CAPTULO 3: EL GARAJE SE CONVIRTI EN NUESTRO TALLER
Litton responde
Fabricar tableros de instrumentos
La venta a Disney: mito y realidad
CAPTULO 4: GANAR MS ESPACIO
En el otoo de 1939 nuestro negocio haba crecido hasta el punto de que
necesitbamos ms espacio. De modo que alquilamos un pequeo edificio en Palo
Alto, en Page Mill Road, cerca del Camino Real. Hacia esa misma poca, Bill
Hewlett se cas con Flora Lamson, a quien conoca desde que eran nios.
Montamos la oficina en la seccin delantera del nuevo edificio, mientras que en la
trastienda haba algunas mquinas herramientas y bancos de montaje. Tambin
haba espacio para inmersin en caliente y pintura.
En esos primeros aos Bill y yo tenamos que ser verstiles. Nos tenamos que
encargar prcticamente de todo nosotros solos, desde inventar y construir
productos hasta poner precios, empaquetar y enviarlos; desde tratar con los clientes
y los representantes de ventas hasta llevar la contabilidad; desde escribir los
anuncios hasta barrer al final del da.
Descubrimos que los componentes de nuestros productos tenan una estructura de
precios de dos niveles. Conocimos al representante de Allen-Bradley, Bill Purdey,
quien nos empez a vender a precio de fbrica. Ms adelante conseguimos lo
mismo para el resto de componentes, de modo que podamos comprar la mayora
de ellos al 10% del precio al por menor. Lo ms difcil era conseguir los armarios y
chasis para los productos.
Falta de dinero
La liquidez era un problema constante en esos primeros tiempo. Recuerdo que a
principios de 1940 la ITT Company tena un contrato para construir un
instrumento para un sistema de aterrizaje de aviones. El sistema requera un
oscilador de frecuencia variable y un oscilador de cuarzo de frecuencia fija.
Nosotros estuvimos de acuerdo en ocupamos de ello lo que result ser un gran
desafo. Cuando empezamos a trabajar se hizo evidente que no tenamos la
suficiente capacidad de ingeniera para acabar el trabajo a tiempo.
Afortunadamente pude contratar a Noel Eldred, Bill Doolittle y Brunton Bauer de
Heintz and Kaufman. Los tres se convirtieron en miembros importantes del equipo.
Conseguimos construir la unidad con las caractersticas tcnicas requeridas y se la
entregamos a ITT junto con la factura. Tardaron algn tiempo en pagamos, y
llegamos al punto en que, a menos que recibiramos el dinero, no podramos pagar
los salarios. De modo que llam a Harold Buttner, mi amigo de ITT, e
inmediatamente me hizo una transferencia.
Harold era un buen amigo en muchos aspectos, y cuando dej ITT inmediatamente
le ped que se uniera al consejo de HP. Se convirti en uno de nuestros mejores
consejeros.
Nuestra experiencia con el contrato de ITT me convenci de que necesitbamos
ms capital de explotacin. Solicitamos un crdito de 500 dlares, y enviaron a un
hombre a visitarnos. Evidentemente no qued muy impresionado por lo que nos
dieron el crdito slo con la condicin de que fuera contra las cuentas por cobrar.
Esto no nos gust mucho, as que nos fuimos al pequeo banco local, Palo Alto
National, y me present a su presidente, Jud Crary. Dijo que me recordaba de
cuando era un atleta en Stanford. Le expliqu nuestro xito inicial y le dije que
ahora necesitbamos un crdito de 500 dlares para ampliar el negocio. Crary
escuch atentamente, me hizo algunas preguntas, y luego escribi una nota y me
pidi que la firmara. Principio de una larga y feliz relacin. Y cuando finalmente
crecimos hasta el punto en que nuestras exigencias financieras superaban los
lmites legales del banco.
En otoo de 1939, poco despus de que nos trasladramos al edifico de Page Mill
Road, recibimos la visita de Melville Eastham, el fundador de General Radio.
Fred Terman nos haba presentado a Eastham, que pas una tarde con nosotros y
nos dio muy buenos consejos sobre cmo organizar y gestionar una empresa. Ya
saba entonces que Eastham se daba cuenta de que bamos a ser competencia
directa de su empresa, y pensaba que nuestra reunin con l iba ser algo incmodo.
Sin embargo nos asegur que la competencia era algo bueno y que era mejor que
hubiera dos empresas que introdujeran un nuevo producto.
Durante 1940 nuestra pequea empresa continu creciendo, y a finales de ao
tenamos unas diez personas en nmina, incluyendo a Harvey Zeiber, el primer
empleado al que contratamos cuando aun estbamos en el garaje. Tambin
contbamos con nuestra primera secretaria, Heleo Perry.
Hewlett tiene que incorporarse a filas
Habamos nombrado a Bruce Burlingame nuestro representante de ventas en la
Costa Este, era un buen amigo del director de los laboratorios Army Signal Corps de
Fort Monmouth, Nueva Jersey. En la primavera de 1941, Bill Hewlett, que estaba en
la reserva del Ejrcito, fue llamado a incorporarse al servicio activo. Gracias a la
ayuda de Bruce Burlingame pudimos convencer a Signal Corps de que Bill podra
contribuir ms a la defensa gestionando, junto a m, el importante trabajo que
estbamos realizando en HP. Bill volvi en otoo, pero slo se qued hasta poco
despus del ataque japons sobre Pearl Harbour, el 7 de diciembre.
HP no era un proveedor de defensa en el sentido de que diseramos y
construyramos equipos slo para los militares. Pero como gran parte de nuestros
equipos era comprado por los servicios militares y los proveedores de defensa,
crecimos rpidamente durante la guerra. Nuestro volumen de ventas anual lleg
rpidamente al milln de dlares, y al final de la guerra tenamos ya doscientos
empleados. Recuerdo haber contratado a un oficial retirado del Ejrcito, "Cap"
Stuart, para que se ocupara de la contabilidad de nminas y la distribucin de los
gastos salariales.
Tambin contratamos a un ingeniero mecnico retirado, Rufe Kingman, que result
ser un experto diseador de mquinas. Rufe saba cules eran las tolerancias
requeridas para los cojinetes e hizo un gran trabajo diseando los engranajes.
Tambin dise una mquina para hacer tarjetas de plstico donde sujetar los
componentes. Formaba bornes con una tira de cobre larga, les haca agujeros e
insertaba y bloqueaba bornes. Dise un test de destreza manual para ayudamos a
encontrar personas que pudieran montar y soldar los componentes con habilidad.
Empezamos a trabajar con dos tumos durante la guerra, y en 1943 construimos
nuestro primer edificio en el 395 de Page Mili Road para alojar nuestra creciente
produccin.
ramos uno de los tres fabricante californianos que hablamos conseguido el
reconocimiento "E" del Ejrcito en 1943. Slo el 2,5% de todos los fabricantes de los
Estados Unidos haban recibido tal honor. Nuestro personal trabajaba muy
duramente, y queramos reconocer y animar su aportacin. Incluso antes de la
guerra, Bill y yo habamos empezado a implementar un plan de incentivos para
todos nuestros empleados basado en algo que habamos aprendido de General
Radio. Implicaba utilizar una frmula complicada, pero en definitiva pagaba a todo
el mundo una gratificacin en proporcin a su salario base: en el momento en que
la produccin exceda determinados niveles. El plan funcion muy bien y fue de
gran ayuda durante la guerra.
Lleg un momento en el que, debido a los grandes aumentos de productividad, la
prima de todos nuestros empleados lleg hasta el 85% del salario base por lo que
decidimos dejar este plan en concreto. Pero no dejamos la prctica de compartir las
ganancias con nuestros empleados.
Poco despus de la guerra llegu a la oficina y me encontr a dos hombres del
Consejo de Renegociacin local que me esperaban. La renegociacin era un
procedimiento establecido por el Gobierno federal para evitar que las empresas
tuvieran beneficios excesivos de la guerra. Era un buen programa por el que el
Gobierno intentaba permitir un beneficio razonable por un buen rendimiento.
Entramos en el microondas
Aunque nuestro punto fuerte segua siendo la produccin, empezamos a entrar en
el desarrollo de producto al principio de la guerra cuando conocimos a algunas
personas del Laboratorio de Investigacin Naval. En nuestra relacin con ellos
conocimos al Dr. Andy Haeff, que encabezaba una seccin del laboratorio. l y sus
colaboradores haban diseado un generador de seales de microondas y queran
fabricar ms unidades para la Marina. No tenamos experiencia previa en esa gama
de frecuencias, pero estuvimos de acuerdo en fabricar estas unidades. Norman
Shrock nos ayud en este proyecto y a pesar de las dificultades conseguimos hacer y
entregar algunas unidades en poco tiempo y a un coste razonable. El Dr. Haeff
estaba impresionado y nos encarg ms trabajos para la Armada. Mas adelante, de
nuevo trabajando con l, construimos un dispositivo desarrollado por su grupo que
era capaz de bloquear el radar de los barcos enemigos. Adquirimos cierto
conocimiento tcnico que nos ayud a situarnos a la vanguardia del negocio de la
instrumentacin microondas.
A medida que la empresa creca durante la 11 Guerra Mundial, tambin creca
nuestra lnea de productos. Siguiendo la huella del oscilador de audio de Bill,
diseamos un analizador de ondas y diversos analizadores de distorsin. Luego
desarrollamos un generador de seales de audio de alta potencia. Este producto
obtuvo un mercado excepcionalmente amplio en la fabricacin de fusibles de
proximidad para los militares. Al final result que el producto de Balantine tenia
algunas deficiencias, de modo que acabamos desarrollando nuestro modelo 400A
que acab siendo un producto de gran xito.
Mantenerse centrados
Aunque todos estos instrumentos diferan entre s, todos estaban diseados para
medir y probar equipos electrnicos. Reflejaban nuestra estrategia dirigida a
concentrarnos en crear un grupo de productos complementarios en vez de hacer un
montn de cosas sin relacin entre s. Creo que esta decisin de centrar nuestros
esfuerzos fue sumamente importante, no slo en los primeros das de la empresa,
sino tambin despus. Yo pensaba que no podamos tomar ms de lo que
pudiramos manejar razonablemente, asentando una base slida haciendo lo que
hacamos mejor: disear y fabricar instrumentos de alta calidad.
En 1945, cuando acab la guerra, Bill volvi a Palo Alto justo a tiempo para la
Navidad. Pronto estuvo totalmente integrado en la empresa. Algunas de sus
experiencias como oficial en Signal Corps resultaron ser bastante tiles, al haber
estado implicado en diversos proyectos cientficos y de ingeniera.
El final de la guerra trajo algunos problemas inquietantes para la mayora de las
empresas, y nosotros no fuimos inmunes a ello. Como caba esperar, hubo un
importante declive en nuestro campo y el correspondiente descenso en el empleo.
Muchas mujeres que haban trabajado con nosotros durante la guerra dejaron sus
puestos al acabar sta. Sin embargo, conseguimos mantener a nuestro personal
clave. Estbamos muy interesados en algunos de los ingenieros que durante la
guerra haban trabajado con Fred Terman en el Laboratorio de Investigacin de
Radio de Harvards y en otros laboratorios relacionados con los militares. Al final
conseguimos contratar a Ralph Lee, Bruce Wholey, Art Fong, Ray Demere y
Howard Zeidler. Y, ms adelante, a George Kan y Horace Overacker. Fueron
ingenieros esenciales para desarrollar los valiosos nuevos productos durante el
periodo crtico de posguerra y a largo plazo, ocuparon puestos fundamentales de la
empresa.
CAPTULO 5: DE ASOCIACIN A SOCIEDAD
En 1947 constituimos Hewlett Packard. Esto nos otorgaba ciertas ventajas fiscales
y le daba ms continuidad al negocio que una simple asociacin. Finalmente Ed
Porter se uni a nosotros concentrando sus esfuerzos en la produccin, Noel Eldred
encabezando marketing y Frank Cavier en las finanzas.
Construimos una nave acorde a nuestras posibilidades. La diseamos para que
fuese un edificio de todo uso, y recuerdo haber pensado que si no conseguamos
continuar con la empresa por lo menos podramos alquilarla como supermercado.
La empresa creci muy rpido a principios de la dcada de los 50, nuestra lnea de
produccin haba crecido en 100 artculos en 1952. Entre 1950 y 1951 nuestras
ventas se doblaron, y entre 1951 y 1952 se volvieron a doblar.
Reanudamos nuestra cercana amistad con Fred, y juntos desarrollamos una beca de
investigacin por la cual ingenieros graduados en Stanford pudieran disear y luego
contruir un producto para HP. Al Bagley y su equipo de diseo desarrollaron una
creciente familia de contadores de frecuencia y productos relacionados que estn
entre los productos de ms xito de HP.
En 1952 hice de ranchero por primera vez con Bill, un beneficio que saqu de hacer
de ranchero fue mi amistad con Bill Hewlett. Llevando el rancho juntos, as como la
empresa, Bill y yo desarrollamos un entendimiento mutuo nico. Esta armona nos
ha servido cada da para dirigir HP.
Un ao decisivo
En muchos aspectos 1957 fue un ao decisivo para HP. A finales de 1956 el nmero
de nuevos pedidos era ms elevado que nunca. Nuestra produccin haba crecido
enormemente y habamos incrementado nuestro nmero de trabajadores de 779 al
1 de enero de 1956 a 1.268 a 1 de enero de 1957. La oferta de 1957, y otras
posteriores, ampliaron la base de la propiedad de HP y permiti a nuestros
empleados hacerse accionistas.
Otro acontecimiento de 1957 fue el Tratado de Roma: creamos un departamento de
exportacin que trataba directamente con representantes internacionales. Cuando
se firm el Tratado de Roma en 1957 las exportaciones de HP suponan el 11% de
nuestra facturacin total. El Tratado de Roma condujo a la creacin del Mercado
Comn europeo.
En abril de 1959 abrimos una oficina en Ginebra, Suiza, que se convirti en la sede
central europea. En junio HP llev a cabo una operacin de venta en la Repblica
Federal de Alemania. En 1994 Europa constituy ms de la tercera parte del
negocio total de HP.
China
Hewlett Packard produce y vende miles de productos con ms de 650 plantas y
oficinas localizadas en unos 120 pases de todo el mundo.
En 1977 el Gobierno chino nos invit a visitar su pas para debatir sobre cmo
podamos nosotros ayudarles a negociar con la Unin Sovitica sobre la frontera
norte de China. En 1979 e nos invit a otra visita a un grupo ms reducido. Poco
tiempo despus recib una invitacin para hacer una visita como asesor en poltica
industrial y logstica. Tuve la oportunidad de tener una conversacin de peso sobre
negocios con los chinos.
En Esa oportunidad visitamos una planta que fabricaba motores de turbina. Su
maquinaria estaba fcilmente 20 aos desfasada. Les dije a mis guas que de buen
grado les organizara algunos encuentros en los Estado Unidos para que pudieran
aprender sobre nuestro trabajo en campos relacionados.
Dos das antes de irnos nos dijeron que queran hacer un joint venture con Hewlett
Packard. Crearon una delegacin especial para negociar con nosotros y mandaron
una docena de ingenieros a los Estados Unidos para ver cmo llevbamos el
negocio.
En 1983 invitaron a todo el equipo de direccin de HP a China para que nos
reunisemos con ellos. Nuestra empresa ha gozado de una relacin extraordinaria
con China desde entonces. Nuestro negocio es muy activo en China: tenemos varias
fbricas all y vendemos nuestros productos principalmente en la zona industrial de
la costa este del pas.
Ms estructura
Nuestro rpido crecimiento hasta 1956 sac a la luz ciertas debilidades
organizacionales. En 1957 nuestra lnea de productos inclua ms de 300
instrumentos, nuestras ventas anuales eran aproximadamente ms de 30 millones
de dlares y tenamos 90 ingenieros desarrollando productos.
Era el momento de organizar a esos ingenieros en grupos ms pequeos y ms
eficientes, lo dividimos en cuatro grupos de desarrollo de productos diferentes. Una
de las nuevas divisiones estaba centrada en instrumentos relacionados con los
contadores de frecuencia, otra en las microondas, una tercera en productos de
audio y video y la cuarta en osciloscopios.
Dicha divisin permita a cada ingeniero centrarse nicamente en los productos de
su divisin y trabajar ms de cerca con la fuerza de venta asignada a esos productos,
lo cual le permita conocer mejor las necesidades y opinin de los clientes.
Reunin en Sonoma
En 1957 fue la primera reunin de la alta direccin. Decidimos celebrar la reunin
como mnimo por tres razones. Primera, pensbamos que era buena idea juntar a
nuestros directivos clave por lo menos una vez al ao para tratar polticas y
problemas, intercambiar puntos de vista y hacer planes para el futuro. Segunda,
para entonces haba ms de 1.200 trabajadores en la empresa, tenamos que
intentar mantener una atmsfera de pequea empresa para que nuestros directivos
clave estuviesen familiarizados con nuestro estilo de direccin u nuestros objetivos.
La tercera razn fue para poder presentar al grupo una lista de objetivos
corporativos.
Hubo 7 objetivos originales:
1. El beneficio. Es la mejor medida individual de nuestra contribucin a la sociedad.
2. Los clientes. Mejora continua en trminos de calidad, utilidad y valor de los
productos y servicios.
3. El campo de inters. Buscar continuamente nuevas oportunidades de
crecimiento.
4. El crecimiento. Requisito para la supervivencia.
5. Los empleados. Oportunidades laborales a los empleados. Darles seguridad
laboral y hacer que se puedan sentir personalmente satisfechos con su trabajo.
6. La organizacin. Ambiente organizacional que fomente la motivacin personal, la
iniciativa y la creatividad.
7. La ciudadana. Aportaciones a la comunidad y a las instituciones de nuestra
sociedad.
Toda organizacin desarrolla una filosofa, un conjunto de valores, una serie de
tradiciones y costumbres. Nuestros objetivos corporativos sirven como gua para la
diaria toma de decisiones. Es la combinacin de todos estos elementos: nuestros
valores, objetivos corporativos, planes y prcticas lo que forma el estilo HP.
CAPTULO 6: CRECIMIENTO A PARTIR DEL BENEFICIO
Un test crtico
Responsabilidad con los accionistas
Wall Street, centro de atencin a corto plazo
CAPTULO 7: COMPROMISO CON LA INNOVACIN
Cuando Bill Hewlett y yo hicimos nuestros planes iniciales para nuestra aventura
empresarial en 19317, todava no habamos centrado nuestro inters y energas en
el campo de la instrumentacin electrnica. Lo que decidimos, no obstante, fue que
queramos dirigir nuestros esfuerzos a hacer importantes contribuciones tcnicas
para que avanzase la ciencia, la industria y el bienestar humano. Era una noble y
ambiciosa meta.
Despus de la 11 Guerra Mundial nos esforzamos mucho en disear instrumentos
mejores. Nos dimos cuenta de que para que un nuevo instrumento tuviese xito
tena que incorporar nueva tecnologa y ser til.
En 1949 empezamos a editar una publicacin mensual llamada HP Journal despus
de que la General Ellectric sacase una llamada The experimentor. El HP Journal
explicaba la tecnologa utilizada en el desarrollo de nuevos e importantes
productos. El HP Journal se publicaba mensualmente y sola contener varios
artculos que describan nuevos desarrollos y sus aplicaciones.
Durante mucho tiempo estuvimos trabajando con frecuencias de cuarzo. Durante la
realizacin de este trabajo nos enteramos de la existencia de un cientfico de
Colorado llamado Don Hammond que estaba haciendo un gran trabajo con el
cuarzo. Le ofrecimos entrar en la empresa. Desarroll para nosotros varios aparatos
nuevos usando cuarzo. Uno era un termmetro que meda la temperatura con un
error de 0.0001 grados centgrados.
Nuestro interfermetro lser fue otro hito en la tecnologa. En este proyecto
participaron un gran nmero de nuestros ingenieros. El proyecto se describi en el
HP Journal de agosto de 1970. Ha sido el nmero uno del mercado desde entonces.
Una de nuestras ms importantes contribuciones tiene que ver con los diodos
emisores de luz. Hicieron falta ms de seis aos de investigacin y desarrollo en
materiales emisores de luz. En 1972 hizo posible la calculadora de bolsillo, y ha sido
el display de muchas aplicaciones desde entonces. Howard Bordeo y Gerald Pighini
describieron el desarrollo en el HP Journal a finales de la dcada de los 60. Hemos
continuado desarrollando los diodos emisores de luz, y nuestra ltima contribucin
son los diodos emisores de luz ms brillantes del mundo. Sern muy tiles para las
luces traseras y los intermitentes de los coches. El primer coche en incorporarlas ha
sido el Thunderbird, en 1995.
La clave del futuro de HP en cualquier campo es la contribucin. Nuestro objetivo
es expandimos y diversificarnos slo en las direcciones que nos permitan fortalecer
nuestra solidez y donde tengamos la capacidad suficiente para hacer
contribuciones.
Durante los 70 y principios de los 80, dado que la mayora de productos estaban
relacionados con la informtica, nuestros grficos mostraban que stos seguan
vendindose bien mucho despus de ser lanzados al mercado ya que los nuevos
desarrollos eran bsicamente software.
En HP, como en otras empresas tcnicas, no hay escasez de ideas. El problema es
saber elegir aquellas que mejor atiendan las necesidades del mercado. Una idea ha
de ser prctica (el aparato deber funcionar bien) y til para que la llevemos a la
prctica. Un pequeo nmero de nuestras ideas prcticas son tiles. Para ser til,
un invento no slo tiene que satisfacer una necesidad, ha de ser una solucin
eficiente y econmica para esa necesidad. Cuando HP haca sus primeros
instrumentos de medida y de ensayo para ingenieros, tenamos un mtodo para
determinar qu iban a necesitar nuestros clientes en trminos de desarrollo de
nuevos instrumentos. Lo llamamos el sndrome de la "mesa de aliado". Si al
ingeniero de la mesa de al lado le impresionaba una nueva idea, muy posiblemente
le pasase lo mismo a nuestros clientes.
Ninguna empresa tiene recursos ilimitados por lo que es esencial que estos recursos
se apliquen a los proyectos que tengan la mayor posibilidad de xito. En HP
solamos seleccionar proyectos a partir de una ratio de seis a uno en trminos de
retorno; es decir, que durante su vida como producto fuesen a generar unos
beneficios seis veces superiores a su coste.
El Instituto de Ingenieros de Radio (IRE en ingls) era la sociedad profesional de la
gente dedicada a la radio ingeniera. Cada ao la sociedad se reuna en Nueva York.
Durante la reunin se hacan algunas demostraciones de equipos de radio de
diferentes fabricantes. En primavera de 1940 fui a mi primera reunin del IRE en
esa ciudad. Me sali barato porque me hosped con unos amigos. La demostracin
ese ao era en el saln del Commodore Hotel. Tena una mesa de 1,20 x 2,40
metros donde ensear nuestros instrumentos Hewlett-Packard. Desde su comienzo
en 1940, la exposicin del IRE creci rpidamente, yo fui a todas las ediciones hasta
que en 1969 me hice subsecretario de Defensa de los Estados Unidos. Unos aos
antes el nmero de afiliados del IRE haba crecido y ste pas a llamarse el Institute
of Electrical and Electronics Engineers, comnmente llamado IEEE.
Nuestro representante de ventas de Chicago era un caballero muy elegante llamado
Al Crossley. La exposicin de Nueva York duraba tres o cuatro das, durante los
cuales los expositores intentaban atraer al mayor nmero de clientes y posibles
clientes para ensearles sus nuevos productos. Nosotros tambin examinbamos
los productos de la competencia.
Con el tiempo la convencin se hizo mayor en tamao e importancia y atraa a miles
de visitantes. Se convirti en un punto clave para nuestros esfuerzos en el
desarrollo de productos. Cada ao haba mucha presin para tener los productos
"listos para el IRE", y a veces llevbamos a Nueva York algunos que no estaban del
todo a punto. Los directores de laboratorio se enfrentaban a un gran reto a la hora
de negociar con inventores entusiastas que presentaban sus creativas e innovadoras
ideas.
Entrada en la era informtica
En 1994 las ventas de HP en productos, servicios y soporte informticos alcanzaban
casi los 20.000 millones de dlares o, lo que es lo mismo, el 78% del total de la
facturacin de la empresa. En 1964 nuestras ventas ascendieron a 125 millones de
dlares, y procedan exclusivamente de la venta de instrumentos. Ni un solo
centavo proceda de la venta de productos informticos.
A principio de los aos 60, se hizo evidente que los ordenadores desempearan un
papel importante en el campo de los instrumentos. Viaje a Nueva Inglaterra para
investigar a varias pequeas empresas informticas. Para m estaba claro que
Digital Equipment Company (DEC) contaba con algunos productos prometedores.
Les visit y discutimos la posibilidad de que se unieran a nosotros. Pareca que
podamos adquirir DEC por unos 25 millones de dlares. Pero hubo algunos
factores que lo complicaban y decidimos no llevar el asunto adelante. Tambin
visit Wang Laboratoires, que estaban diseando una calculadora electrnica.
Entretanto, dos de nuestros ingenieros, Kay Magleby y Paul Stoft, empezaron a
experimentar con la construccin de un ordenador. Me presentaron una idea de un
sistema de ordenadores HP haciendo funcionar instrumentos HP que estaban
conectados a nuestras impresoras y plotters.
En septiembre de 1964 empezamos a desarrollar un controlador automtico para
sistemas de medida, con Kay Magleby a la cabeza del equipo. ste iba a ser nuestro
primer microcomputador, el modelo 2116. Aunque el trabajo se inici en los
laboratorios de Hewlett-Packard, compramos un pequeo grupo informtico de
Union Carbide para ayudar al personal en su esfuerzo.
Pronto observamos que estbamos vendiendo ms 2116 como micrordenadores
sueltos que como controladores en sistemas de medida automticos. Y aun as
reaccionamos lentamente. Iniciado por nuestro personal de Cupertino Omega era lo
que deba haber sido, a principio de los 70, el primer ordenador de 32 bits del
mundo. En 1968 el estndar era 16 bits. Una mquina de 32 bits requerira ms
hardware, pero sera el doble de rpido y podra acceder directamente a miles de
veces ms memoria.
La perspectiva de producir un ordenador tan rpido y potente haba provocado un
tremendo entusiasmo entre el personal de Cupertino y pronto contaron con un
prototipo de Omega. Sin embargo, para entonces haba una creciente preocupacin
entre la alta direccin sobre el alcance del proyecto. Representaba claramente un
alejamiento de los principios bsicos de HP. Era caro. Tendramos que endeudamos
para financiarlo, y en vez de construir sobre los puntos fuertes de HP que ya
existan, el proyecto requera unos conocimientos y capacidades de las que no
disponamos entonces. Lo ms importante era el hecho de que el proyecto del
ordenador de 32 bits representaba un desafo de marketing nuevo e impresionante.
Nos llevarla a mercados comerciales desconocidos y en competencia directa con
IBM. Cancelamos el proyecto: una decisin difcil y controvertida.
La cancelacin de Omega provoc una gran desilusin entre el personal de
Cupertino. La persona que haba estado dirigiendo el proyecto dej la divisin (y,
poco despus, la empresa). Quiz se cancelara pero no se abandon! Al final
result que algunos de los entusiastas de Omega mantuvieron el proyecto
escondido en una pequea sala del laboratorio y siguieron trabajando en l.
Llegaron a la conclusin de que inclua algunas buenas ideas por lo que se refera a
arquitectura informtica y, si podamos reducirlo a la escala de diecisis bits y
simplificar el sistema operativo, podramos obtener un producto prometedor. De
modo que el programa se redirigi Y rebautiz con el nombre de Alpba. El resultado
fue una sofisticada mquina de 16 bits, de bajo coste, para procesar transacciones
empresariales en lnea de pequeo a mediano tamao. Alpha se convirti en el
primer ordenador HP de uso general, que se introdujo en 1972 con el nombre de
HP3000.
Calculadoras electrnicas: un nuevo y brillante mercado
Cuando visit Wang no pens que HP tuviera que entrar en el negocio de las
calculadoras. Todo cambi, sin embargo, cuando un joven ingeniero llamado Tom
Osborne visit HP en 1966. Tom haba trabajado al otro lado de la Baha de San
Francisco en Smith Corona Marchant. Construido un modelo de calculadora
electrnica del tamao de una mquina de escribir, y haba estado intentando sin
xito vender la idea a varias empresas. En HP mostr su modelo a Paul Stoft, uno
de los principales directores del laboratorio, y a Bamey Oliver. Tanto ellos como Bill
Hewlett y yo mismo reconocimos que Os borne tena una mina en aquella mquina
que quizs pudiera desarrollarse para convertirse en una calculadora de sobremesa
capaz de calcular, silenciosa y rpidamente, funciones trigonomtricas, hiperblicas
y logartmicas, adems de ser programable.
Junto con Tom Osborne, un equipo de HP desarroll la calculadora de sobremesa
modelo 9100, que fue un gran xito en el mercado adems de todo un ejemplo de
diseo innovador. La calculadora llamada HP35 porque tena 35 teclas se present
en 1972. Las ventas de estas calculadoras y sus descendientes han llegado a sumar
un total de 15 millones de unidades.
Con cada producto, como ya he dicho, HP se esfuerza por hacer una contribucin a
la tcnica, aadir algo nuevo y diferente. Curiosamente, este deseo que nos ayud
en la calculadora y despus en el campo informtico con nuestros ordenadores
RISC fue ms bien un impedimento para nuestra entrada en el campo de los
ordenadores personales. Gran parte de la contribucin en ordenadores cientficos y
empresariales radica en perfeccionar los algoritmos y encontrar el hardware
adecuado para acelerar el funcionamiento.
En la actualidad, el que no ofrezca ordenadores personales con una interfaz
estndar a los proveedores de software cuyos productos comprar el usuario estar
perdiendo una gran cuota de mercado. Tuvimos que aprender que en el mundo
informtico de hoy la contribucin que podemos hacer es de facilidad de uso,
velocidad, fiabilidad y, sobre todo, un precio asequible.
La persistencia de un disidente
Antes he mencionado que a veces el rechazo de una nueva idea por parte de la
direccin no siempre acaba con ella. Hace algunos aos, en el laboratorio HP de
Colorado Springs dedicado a la tecnologa de osciloscopios, uno de nuestros
brillantes y enrgicos .ingenieros, Chuck House, recibi el consejo de que
abandonara un monitor que estaba desarrollando. En cambio, se fue de vacaciones
a California y par por todo el camino para mostrar a clientes potenciales el
prototipo de monitor que tena. Persuadi a su director de I+D para que llevara el
monitor a produccin, y al final result que HP vendi ms de 17.000 monitores, lo
que se tradujo en unos ingresos de 35 millones de dlares para la empresa.
Algunos aos ms tarde, en una reunin de ingenieros de HP, le conced a Chuck
una medalla por una extraordinaria capacidad de desobediencia y desafo que
supera los niveles normales del deber de un ingeniero. Cuando uno piensa en las
aportaciones de HP normalmente piensa en los productos innovadores. Pero es
importante sealar que a lo largo de los aos hemos intentado tambin hacer
aportaciones relativas a nuevos mtodos y tcnicas de fabricacin. Estas
innovaciones en la fabricacin a menudo que sean posibles las contribuciones de
productos de ltima generacin. Nuestro compromiso por hacer contribuciones,
junto con el compromiso de comprender las necesidades potenciales de los clientes,
nos sirvi para adaptar HP tanto a las tecnologas cambiantes como a las tambin
cambiantes necesidades de los clientes.
CAPTULO 8: ESCUCHAR A LOS CLIENTES
La principal clave de xito de las operaciones de Hewlett Packard es el trabajo que
hacemos para satisfacer las necesidades del cliente. La satisfaccin del cliente
empieza con la generacin de nuevas ideas y nueva tecnologa con la que podamos
desarrollar nuevos productos tiles e importantes.
Ofrecer productos innovadores y fiables, productos muy distintos a diferentes tipos
de clientes, soluciones ms apropiadas y efectivas y apropiadas para sus problemas.
Durante muchos aos las actividades de marketing y ventas de HP han sido
capitaneadas por Noel Eldred, vicepresidente de marketing. Eldred era un frreo
defensor de ayudar al cliente, viva diciendo a sus empleados queremos que te
pongas en la situacin del cliente, subrayaba la importancia del feedback del
cliente, adems insista en que la competencia merece respeto.
La historia de las impresoras HP
En 1994 Hewlett Packard vendi cinco millones de impresoras. Hp entr en el
negocio de los sistemas informticos a finales de la dcada de los 60. Queramos ser
capaces de ofrecerles a nuestros clientes todas las partes integrantes del sistema.
Tecnologa lser
A mediados de los 70 Hp empez a desarrollar impresoras que podra funcionar
con miniordenadores. En 1982 HP lanz su primera impresora lser, la cual era
capaz de ofrecer gran resolucin y alta velocidad.
Las personas que tenan un ordenador personal es su escritorio queran tener
acceso fcil y directo a sus impresoras. Lo japoneses sacaron provecho de esta
tendencia. Pero an haba mucho terreno para las innovaciones de productos.
Laser Jet
Tradicionalmente HP inventaba su propia tecnologa, pero Canon ya haba
desarrollado la tecnologa que necesitbamos. Podamos crear una impresora lser
para el uso personal relativamente barata. Lanzamos la primera LaserJet en marzo
de 1984. Ms por menos era la meta de cada nuevo modelo de LaserJet.
Con las impresoras LaserJet decidimos que cada nueva versin ofrecera a los
clientes mejor rendimiento a un menor precio que su antecesora. La LaserJet II se
lanz en 1987. Vendimos ms que cualquier otra marca de impresoras lser del
mundo. Las mejoras incluan mejor calidad de impresin y funciones grficas, y lo
ms importante, el papel sala en el orden correcto.
La historia de la Ink-Jet
La historia del negocio de las impresoras a chorro de tinta de HP empez en 1978
con un descubrimiento por casualidad. La llegada del ordenador porttil cre una
clara oportunidad de mercado. Esta vez no haba ms proveedores con tecnologa
de chorro de tinta.
La tecnologa Ink-Jet nos ofreci la oportunidad de reemplazar las impresoras ms
baratas del mercado por productos que eran superiores en todos los aspectos. Tena
el potencial para ofrecer mejor calidad de impresin, menos ruido, consumo
extremadamente bajo y, con el tiempo, color de alta calidad a bajo coste.
ThinkJet
En 1982 habamos diseado el elemento clave: el cabezal de impresora desechable.
En 1984 introdujimos en el mercado la primera impresora trmica ink-jet llamada
ThinkJet; una pequea y resistente mquina que imprima en papel especial.
Las ventas no alcanzaron nuestras expectativas. Al averiguar por qu, nos dijeron
que queran mejor calidad de impresin, variedad de tipografas y la posibilidad de
imprimir en cualquier tipo de papel. Volvimos a empezar.
Maverick
Nuestro nuevo proyecto de impresora de chorro de tinta se bautiz con el nombre
de Maverick. Ofreca la posibilidad de elegir entre varias fuentes e imprima en
papel normal, pero el producto era demasiado caro. El proyecto se cancel.
DeskJet
Nuestros clientes queran un producto de chorro de tinta con calidad cercana a la
impresora lser y a menos de 1.000 dlares. El grupo desarroll objetivos simples:
alta calidad, precio bajo y un calendario mximo de 22 meses.
Las decisiones se tomaban lo ms cerca posible del cliente. Hubo momentos
difciles, pero en seis meses tenamos la laca base y el mecanismo del papel.
Nuestros clientes estuvieron sarisfechos con la mejora en la calidad de la impresin.
Nuestra investigacin de la clientela demostr que todo el mundo prefera las
impresoras DeskJet a las matriciales. La DeskJet fue la revolucin en la impresin a
color. Pero nuestros clientes no queran impresin a color, pero les interesaban las
impresoras que tambin pudieran imprimir a color. Hoy en da las DeskJet
imprimen a color.
Calidad
En Hewlett Packard la esencia de la satisfaccin del cliente es nuestro
compromiso con la calidad. Creo que quiz HP tenga una razn de mayor peso que
otras empresas para hacer hincapi en la calidad. Hemos ocupado mucho tiempo
pensando cmo podamos mejorara la calidad. Un mtodo que encontramos muy
efectivo era disear nuestras lneas de produccin de modo que la zona de ensayos
finales de un producto estuviese muy cerca de la zona de montaje final.
Esto es muy parecido a lo que se ha llamado crculo de calidad. Con el tiempo
vimos que nacieron muy buenas ideas de esta comunicacin informal entre el
personal de prueba y el de montaje, lo que nos ayudaba a centrarnos en la calidad y
la productividad.
Estamos familiarizados con la habilidad de la industria japonesa de crear productos
de calidad. Nuestras propias experiencias con los japoneses han contribuido de
forma significativa a la alta calidad de los productos Hewlett Packard.
Joint venture japonesa
En 1963 formamos una joint venture en Japn con una empresa que tena cierta
compatibilidad con nuestra lnea de productos. La unin que se llam Yokogawa
Hewlett Packard o YHP, y que ahora es Hewlett Packard Japn.
En ese momento la produccin y direccin japonesa no estaba a nuestro nivel, de
modo que cuando empezamos llegu a la conclusin de que si queramos tener xito
se tena que aplicar nuestro estilo de direccin y no el suyo.
Un brillante y joven directivo japons, Kenzo Sasaoka nos pregunt por qu no lo
dejbamos dirigir YHP. Realmente creemos que lo podemos hacer mejor, y
accedimos. Al ao siguiente YHP creci a un ritmo ms rpido que nunca y mejor
la calidad de sus productos. En 1982, recibi el codiciado premio japons Deming
por su productividad y calidad. El resultado positivo fue que en poco tiempo las
ideas y el trabajo que estaban llevando a cabo en YHP se vieron reflejados en el
resto de la empresa.
Las mejoras en la calidad proceden de la atencin meticulosa al detalle y cada paso
del proceso de produccin ha de hacerse lo ms meticulosamente posible, en vez de
lo ms rpido posible. Esto suena simple, pero slo se consigue si todos los
individuos de la organizacin se dedican a la calidad.
CAPTULO 9: CONFIANZA EN LAS PERSONAS
Compartir
Horario flexible
CAPTULO 10: DESARROLLAR LA EMPRESA
Una estructura organizacional, una vez creada, debe ser flexible y sensible a las
necesidades que se creen en la. Organizacin y a los cambios del mercado.
Tenamos una lnea bien definida de productos relacionados, diseados y
producidos en un mismo sitio, vendidos a travs de una red establecida de
representantes de venta, y tenamos una empresa muy centralizada en la que la
direccin estaba organizada en una base fundamental con vicepresidentes para
marketing, produccin, I+D y finanzas. Como la empresa segua creciendo
continuadamente y empezamos a diversificarnos, Bill y yo nos dimos cuenta de que
tenamos que considerar algn tipo de estrategia descentralizadora para seguir
apoyando la responsabilidad y el logro individuales. Tambin estbamos
preocupados por el hecho de que quiz desaparecan los elementos personales del
estilo HP.
Se hicieron divisiones por primera vez en el desarrollo de producto, como ya he
mencionado, dividimos nuestras actividades en cuatro grupos, cada uno con la
responsabilidad de su1 propia familia de productos y dirigido por un director
subordinado a Barney Oliver, vicepresidente de investigacin y desarrollo. Eso era
1957. Pronto le siguieron otros pasos hacia la descentralizacin, estimulados por
nuestra expansin geogrfica establecimos fbricas en Colorado y Alemania- y por
nuestras primeras adquisiciones de nuevos negocios.
A mediados de la dcada de los 60 tenamos ms de una docena de divisiones
operativas. Uno de los principales motivos por los que hicimos las divisiones fue
para darles a cada una de ellas una autonoma considerable, crear un ambiente que
fomentara la motivacin, iniciativa y creatividad individuales, y que les diera un
alto grado de libertad a la hora de trabajar hacia las metas y objetivos comunes.
Queramos evitar la burocracia.
A lo largo de los aos Bill Hewlett y yo hemos especulado muchas veces sobre el
tamao ptimo de la empresa. No creemos que el crecimiento sea importante por s
mismo. Sin embargo, el crecimiento continuo era esencial para nosotros para poder
alcanzar nuestros objetivos y par mantenemos competitivos.
A finales de los 50, la necesidad de diversificamos era evidente. Estbamos
consolidndonos como el mayor proveedor en muchas de las mayores reas del
mercado de la instrumentacin electrnica. Pero esos segmentos, en conjunto,
estaban creciendo slo a un 6% por ao, mientras nuestro beneficio haba estado
creciendo a un 22% anual. Obviamente, este ritmo de crecimiento no poda
mantenerse sin diversificacin. En 1961 creamos una filial, HP Associates, para
dedicarla a la investigacin y desarrollo de componentes de electrnica de estado
slido. Ms tarde, en 1966, creamos HP Laboratories, una empresa de laboratorios
dedicada a actividades de investigacin avanzada para guiar a la empresa hacia las
nuevas tecnologas y la diversificacin de productos.
Crecimiento a travs de adquisiciones
Bill y yo no queramos que HP se convirtiese en un conglomerado. En la dcada de
los 60, sin embargo, se nos presentaron varias oportunidades para adquirir
empresas cuyos productos y tecnologas complementaban a los nuestros. Nuestra
primera adquisicin, la empresa F. L. Moseley, tuvo lugar en 1958. Situada en
Pasadena, California. La empresa babia sido fundada por Francis Moseley, un
ingeniero muy ingenioso
La empresa ms grande que adquirimos en la dcada de los 60 fue la Sanbom
Company, de Waltham, Massachussets. Sanbom, que tena 950 empleados y unas
ventas anuales de 16 millones de dlares, produca electrocardigrafos y otros
instrumentos de prueba y medicin usados en el campo de la medicina. Ms tarde
adquirimos una pequea empresa, F&M Scientific, que nos sirvi de entrada
tambin en el campo de la instrumentacin para el anlisis qumico.
Es verdad que las adquisiciones suelen ser tiles para aumentar la tecnologa de
una empresa y para entrar rpidamente en nuevos mercados, pero tambin tienen
sus desventajas. La mayor de ellas es mezclar dos culturas, dos formas de hacer las
cosas y estilos de direccin.
Cambios en la organizacin de ventas
Durante la dcada de los 60 hicimos algunos cambios ms en la organizacin,
cambios relacionados con la organizacin de las ventas en los Estados Unidos.
Desde nuestros comienzos la venta de los productos HP se haba hecho a travs de
una red de empresas representantes situadas en varias zonas del pas.
Pese a que este plan haba funcionado muy bien, a principios de los 60 empezaron a
darse ciertos problemas, la mayora de ellos debido al rpido crecimiento de HP.
Nuestras ventas significaban un tanto por ciento muy alto de las ventas de nuestros
representantes, en algunos casos un tanto por ciento desproporcionado. Era el
momento de establecer nuestra propia red de ventas. Esta operacin la llevamos a
cabo no desentendindonos de nuestros representantes y creando una organizacin
nueva de la nada, si no proponindoles a nuestros representantes que se
convirtiesen en divisiones de venta de Hewlett-Packard. La repuesta fue positiva, y
casi todas las empresas accedieron a ser absorbidas por HP.
Adems, las adquisiciones de los representantes de ventas de los Estados Unidos
aadieron otro grupo de unidades que rendan cuentas en Palo Alto. Tambin
habamos expandido nuestro mercado internacional. En Europa habamos
constituido nuestra propia sede de ventas en Ginebra y habamos implantado
fbricas en Alemania e Inglaterra. En Japn, nuestra joint venture ya estaba
operando. Como resultado en unos aos habamos pasado de ser una empresa muy
centralizada a tener muchas divisiones y actividades. Nuestra familia de productos
haba crecido sustancialmente, tanto en tamao como en diversidad. Tuvimos xito
gracias en gran parte a nuestros esfuerzos de reclutamiento y programas de
capacitacin. Tenamos personas bien calificadas dentro de HP para ocupar los
puestos directivos clave.
Pese a que la empresa se descentraliz, nuestros objetivos y polticas no cambiaron
significativamente. Continuamos centrando nuestros esfuerzos en las reas tcnicas
en las que creamos que podamos hacer una buena contribucin y no entrbamos
en nuevos proyectos por el mero hecho de crecer.
Esta "descentralizacin de local", como creo que se podra llamar, se ha implantado
con xito en California, Colorado y Massachussets, prcticamente todos los lugares
donde tenemos grandes complejos y operaciones. En empresas con un crecimiento
rpido los cambios en la organizacin se suceden frecuentemente. En el caso de HP
el siguiente paso tuvo lugar en 1968. Con varias divisiones y sus lneas de productos
creciendo a ritmo continuo adoptamos gra4ualmente una estructura de grupo. Esto
implicaba combinar en un grupo, a nivel organizativo, divisiones con lneas de
productos y mercados relacionados con una cpula directiva propia.
Los peligros de la centralizacin
Durante mi carrera he visto cmo la mayora de los ejecutivos elogiaban la
descentralizacin. Pero cuando se trata de aplicarla a sus organizaciones la mayora
de ellos son reacios a aplicarla. De mi experiencia he aprendido que hasta las
empresas ms descentralizadas han de estar alerta ante cualquier seal de la
existencia de centralizacin encubierta gravosa.
En la dcada de los 70, cuando ya estaba claro que la informtica iba a significar
gran parte de nuestro negocio, muchos directivos de HP empezaron a tomara IBM
como referencia. La estructura de IBM estaba muy centralizada, y muchos crean
que se era el camino que se deba seguir. Antes de entrar en el campo de la
informtica el negocio de HP estaba centrado en la instrumentacin, con divisiones
descentralizadas bien definidas por lneas de productos que operaban con bastante
independencia. Esta estructura haba funcionado muy bien en el negocio de la
instrumentacin electrnica.
Pero en contra de esa teora nos encontramos dos caractersticas principales del
mercado de la informtica. Una, nueva para HP, era el rea de software. Cmo se
organizaba la produccin de software? A quin rinde cuentas esta rea? Qu tipo
de personal y habilidades se precisan? Segundo, el negocio de la informtica es un
negocio de sistemas. Requiere que se combinen muchos elementos como el
software, la unidad central, los perifricos, el sistema operativo.
HP respondi a estos retos probando varias formas de organizacin. Haba
divisiones, estructuras de grupo, luego varios equipos de trabajo, consejos y comits
que intentaban incrementar la coordinacin. Con el tiempo estos esfuerzos
empezaron a crear una burocracia complicada.
En 1990 afrontamos una crisis. Los comits haban tomado el control de los
procesos de toma de decisiones en HP, y los ciclos de torna de decisiones se haban
hecho enormes. Que estbamos pasando apuros no era un secreto; nuestras
acciones haban cado a 25 dlares.
En ese momento Bill Hewlett y yo, pese a seguir estando activamente en la
direccin, decidirnos dejar de participar en la direccin da a da de la empresa.
Desde donde no podamos ayudar de forma constante pero s vigilar los posibles
problemas que se pudiesen dar.
Finalmente vimos que lo tenamos que hacer. Se haban construido demasiados
niveles en la organizacin. Y los redujimos. Metimos a un talentoso directivo joven,
Lew Platt, en la directiva como director ejecutivo. Su predecesor, John Young, el
habilidoso ejecutivo que haba dirigido la explosin de crecimiento de la empresa a
finales de los 70 y durante los 80, formaba parte del grupo que eligi a Lew. No hay
ni qu decir que disolvimos el Computer Business Executive
Committee y eliminamos la mayora de la burocracia.
En 1993 nuestras acciones haban subido a 70 dlares. En la actualidad estn a
unos 1 00 dlares y a punto de ser divididas. Los sistemas de HP cada vez incluyen
ms productos de diferentes grupos y divisiones, y aunque una organizacin est
muy descentralizada.
CAPTULO 11: DIRIGIR LA ORGANIZACIN
Ninguna poltica operativa ha contribuido ms al xito de Hewlett Packard que la
poltica de direccin por objetivos. Esta ha sido parte fundamental de la filosofa
de HP desde sus comienzos.
La direccin por objetivos hace referencia a un sistema donde stos estn
claramente definidos y pactados, y en el que se le d a las personas flexibilidad para
trabajar hacia esos objetivos de la forma que ellos crean ms conveniente en sus
reas de responsabilidad. Es la filosofa de la descentralizacin directiva y la esencia
de la iniciativa individual.
Una organizacin que ofrece oportunidad de desarrollar la iniciativa personal rinde
ms que una en la que se opere mediante directivas corporativas y con un estrecho
control. Aunque la direccin por objetivos es un arma de doble filo.
Los directivos a todos los niveles han de asegurarse de que su personal comprende
claramente cules son los objetivos de la empresa, cuales son los objetivos de la
empresa, cuales son los objetivos especficos de su divisin o departamento. Ellos
tienen la fuerte obligacin de fomentar la buena comunicacin y el entendimiento
mutuo.
Al inverso, los trabajadores han de poner el inters suficiente en su trabajo para
planificar, proponer soluciones para antiguos problemas y para beneficiarse cuando
alguien tenga algo que adoptar. El entendimiento mutuo y la responsabilidad han
sido durante muchos aos caractersticos del estilo de direccin de HP.
Los directivos deben tener un profundo conocimiento y entendimiento del trabajo
que realiza su grupo. En HP nos hemos mantenido prximos a esta filosofa y
espero que continuemos as.
En HP tenemos una tcnica para ayudar a los directivos y supervisores a conocer a
sus trabajadores y a entender el trabajo que su gente est haciendo, a la vez que les
hace ms visibles y accesibles para sus trabajadores. Lo llamamos MBWA, siglas
inglesas de management by walking around, (dirigir paseando.)
Solucionando el problema de los ignitrones
Mientras trabajaba en GE en el departamento de tubos de vaco, tuvieron
problemas con la produccin de ignitrones. Aprend todo lo que pude sobre las
posibles causas de fallo y decid pasar la mayora de mi tiempo en la fbrica,
asegurndome de que cada paso del proceso de fabricacin se haca correctamente.
Me di cuenta de que la informacin escrita dada al personal de fbrica era errnea.
Mi decisin de trabajar en el problema de los alternadores con el personal de
fbrica tuvo una gran influencia en las polticas de direccin que desarrollamos en
Hewlett Packard. Aprend que la calidad requiere una atencin minuciosa a todos
los detalles, que todo el mundo ha de hacer un buen trabajo en la organizacin, que
las instrucciones escritas rara vez son adecuadas y que la implicacin personal es
imprescindible.
Las revisiones anuales solan hacerse anualmente. Nuestras visitas siempre incluan
un paseo por las instalaciones, lo que nos daba la oportunidad de charlar con
nuestros empleados y ver en qu estaban trabajando.
Poltica de puertas abiertas
Hay ciertas sutilezas y requisitos que hay que cumplir en la MBWA. Por un lado, no
todos los directivos lo encuentran natural y fcil de hacer. Si se hace de mala gana o
infrecuentemente no sirve de nada. Tiene que hacerse de forma frecuente,
amigablemente, sin fijacin con algo en particular y sin programa; pero con inters.
Y como su principal objetivo es ver lo que piensa la gente, requiere escuchar.
La poltica de puertas abiertas apunta a construir confianza mutua, y
comprensin, y a crear un ambiente en el que la gente se sienta libre para expresar
sus ideas, opiniones, problemas y preocupaciones. Anima a los empleados que
tengan problemas, ya sean tanto de tipo personal, a que lo hablen con el directivo
pertinente.
Tiene que quedar muy claro por los supervisores y directivos que los empleados que
utilicen las puertas abiertas no podrn sufrir represalias ni ningn otro tipo de
consecuencias adversas. La poltica de puertas abiertas es muy importante en HP
porque caracteriza el estilo de direccin al que nos dedicamos.
Durante los primeros 18 aos de existencia trabajamos sin departamento de
personal. Creamos que la presencia de un departamento de personal podra
suplantar o interferir en esta relacin directa empleado directivo. Al crear un
departamento de personal, ste era para darle soporte a la direccin, no para
suplantarla.
Queremos que nuestros trabajadores se comuniquen unos con otros de la forma
ms directa posible. Es importante evaluar a las personas regularmente y
mantenerlas al corriente del rendimiento de su divisin o departamento. No hay
nada mejor que la relacin bi direccional para fomentar la cooperacin y el
trabajo en equipo y para crear una actitud de confianza y comprensin entre los
empleados.
Sucesiones en la direccin
Una importante responsabilidad de los directivos es seleccionar y entrenar a sus
potenciales sucesores. Durante los primeros aos de Hewlett Packard, como
cualquier otra empresa pequea, no le dimos mucha importancia a la sucesin
directiva. Pero a medida que la empresa creci, la seleccin de la persona ms
adecuada para cada puesto se hizo cada vez ms importante.
Siempre hemos intentado que nuestro equipo de alta direccin conozca a los
jvenes directivos de la empresa. Hace muchos aos Bill y yo establecimos un
proceso similar de revisin en las reuniones anuales de directivos de la empresa.
En los ltimos aos la empresa ha desarrollado otros caminos ms estructurados
para evaluar a los directivos intermedios y su potencial para mayores
responsabilidades. De forma regular el director ejecutivo, rene a la alta direccin
para hacer una larga revisin del rendimiento de los grupos directivos. Tambin se
rene con un comit de la directiva, el Organization Review and Nominating
Commitee, para revisar el rendimiento de los altos directivos.
Promocin interna
Siempre he pensado que las empresas de ms xito practican la promocin interna.
La mayora de personas que se unieron a nosotros, adems de hacer importantes
aportaciones para fortalecer nuestra tecnologa informtica, se adaptaron bastante
rpidamente a la cultura de HP. Algunos no lo hicieron y decidieron marcharse.
En los ltimos aos, la mayora de jvenes que llegan a HP tienen la carrera en
ingeniera o ciencias y un MBA. Est claro que cualquier persona que aspire a tener
un puesto directivo de importancia en HP habr de tener una buena base en todos
los aspectos de las finanzas y los negocios.
CAPTULO 12: RESPONSABILIDAD SOCIAL
Participacin en el consejo de Stanford
Aplicar las polticas de gestin de HP en el Departamento de Defensa
La llamada
Gestin participativa
Compras
El programa de prototipos
Fiabilidad
Los jefes de Estado Mayor y el mando unificado
La vuelta a HP
Filantropa
Eplogo
Cuando pienso en el fenomenal crecimiento de la industria de la electrnica en los
ltimos 50 aos me doy cuenta de lo afortunados que fuimos Bill Hewlett y yo de
estar en el punto de partida. Recuerdo de haberme lamentado de haber nacido 100
aos ms tarde (de que ocurrieran las conquistas y el movimiento hacia el oeste de
los Estados Unidos) y de que los de mi generacin no hubiramos tenido
oportunidades de ser pioneros. Pero de hecho, durante el siglo XX hemos realizado
avances asombrosos.
Durante este siglo la ciencia se ha convertido en el factor dominante en el progreso
mundial. En el siglo XX hemos experimentado un progreso vertiginoso. Esta ciencia
en su mayor parte presente al final del siglo XX estaba basada en el concepto de que
el tomo era la menor partcula del universo, y de que su estructura consista en un
ncleo de protones y neutrones rodeado de anillos de electrones.
Al final de la Segunda Guerra Mundial, nos embarcamos en un programa masivo de
fsica de alta energa en un intento de conseguir ventaja militar. Ningn bando
logr alcanzar su objetivo. Mire donde mire, veo el potencial de crecimiento para un
descubrimiento mucho mayor que todo el que hemos visto en el siglo XX.
El nivel de esfuerzo ser mucho mayor en el siglo XXI que en el XX. Hewlett
Packard Company es un buen ejemplo. A la empresa que Bill Hewlett y yo pusimos
en marcha en 1939 le cost 40 aos alcanzar unas ventas anuales de 1.000 millones
de dlare, y gran parte de ello fue debido a la inflacin.
Al igual que en el pasado, nuestro crecimiento en el futuro proceder de nuevos
productos. Y por nuevos productos, quiero decir productos que hacen
contribuciones reales a la tecnologa, no productos que simplemente copian lo que
han hecho otros.
El siglo XXI, sin embargo, ser mucho ms que una era de la informacin. Ser una
era en la que muchos tipos de nuevos productos contribuirn a una mejor vida para
todas la personas del mundo. Nuestra empresa trabajar con ahnco para aportar su
granito de arena.
BIBLIOGRAFA
* Libro Estilo HP
Autor: Davis Packard
CONCLUSIN
Cada empresa tiene su propio sistema de organizacin, los crean segn las
necesidades propias de cada empresa. Hewlett Packard es una de las empresas
ms exitosas del ltimo tiempo, pudindose jactar de una gran experiencia tanto en
la comercializacin de sus productos, financiacin, organizacin y relacin con sus
clientes y empleados.
Para Hewlett Packard la relacin bi lateral entre sus empleados era muy
importante, haciendo que estos se sientan seguros y desarrollados en su trabajo.
Aparte la calidad y excelencia de sus productos eran para ellos entrega de confianza
hacia sus clientes, al igual que el escucharlos y la recepcin del feedback de parte de
ellos