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  • ACTIVIDAD 4.2a Mintzberg y La Dirección Pag. 203 A 228, Cap. 10

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    Mintzberg y La Dirección Pag. 203 a 228, Cap. 10

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    10 La organizacion profesional Yo trabajo en una organizacién profesional, y probablemente lo decidi asi en un principio porque es el unico lugar del mundo donde se puede actuar como si se fuera un trabajador auténomo y al mismo tiempo recibir un salario regularmente. Estas organizaciones aparentemente vueltas del revés, en que los trabajadores parece a veces que dirigen a los jefes, son fascinantes por la forma en que funcionan. Como dice una cancién de cuna, cuando son buenas, son ‘muy muy buenas, pero cuando son malas, son horribles. Todo de- pende de esa linea estrecha que divide la colegialidad (trabajar para un bien comin) y la politica (trabajar por el propio interés). Necesi- tamos las organizaciones profesionales para realizar tareas muy es- pecializadas pero muy estables dentro de la sociedad, tales como la sustituci6n del corazén de una persona o la auditoria de los libros de una compaiila. Pero como sociedad todavia tenemos que aprender a controlar sus excesos: profesionales que tratan mal a Sus clientes, organizaciones profesionales que tratan mal a quienes las sostienen. El punto de partida, como siempre para mi, es la comprensién de cémo funcionan. El MIT no funciona como McDonald's; todo el mundo sabe eso, pero sospecho que pocas personas conocen bien las diferencias. Empiezo, una vez m4s, con la descripcion de la es- tructura Gnica, los procesos intemnos y ef contexto de esta confi- guracién. Luego, basdindome en un articulo del que soy coautor con Cynthia Hardy, Ann Langley y Janet Rose, explico las formas tan 203 208 (MINTZRERG Y LA DIRECCION inusuales en que la organizacién elabora y cambia de estrategia, examinando el tema de la colegialidad frente a ta politica. El capitulo se cierra con una explicacién de algunos de los temas sociales que giran alrededor de la organizacién profesional, incluyendo un co- mentario sobre la amenaza que creo que la sindicaci6n plantea ala Practica del trabajo profesional LA ESTRUCTURA BASICA ‘Una organizacion puede ser burocratica sin estar centralizada, Esto sucede cuando su trabajo es complejo, que tiene que ser realizado y controlado por profesionales, y que al mismo tiempo es estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. La estructura adopta Ia forma de burocracia profesional, que es corriente en las universida- des, hospitales generates, empresas publicas de contabilidad, oficinas de trabajos sociales y firmas que realizan ingenieria rutinaria o traba- jos artesanales. Todas dependen de las habilidades y conocimientos de ‘sus profesionales operativos para funcionar; todas producen productos © servicios normalizados. EL TRABAJO DE LOS OPERARIOS PROFESIONALES También aqui tenemos una configuracion con fos atributos de la estructura muy entretejidos, Lo mas importante es que la organiza- cién profesional depende de la normalizacién de habilidades para con- seguir la coordinaci6n, lo que se consigue fundamentalmente por me- dio de la preparacion formal. Contrata a especialistas debidamente reparados —profesionales— para el mticleo de operaciones, y luego les concede un control considerable sobre su propio trabajo. El control sobre su trabajo significa que los profesionales trabajan relativamente independientes de sus colegas pero muy unidos a los clientes a quienes atienden —tos doctores que tratan a sus propios pa- cientes y los contables que mantienen contacto personal con las com- paifas cuyos libros auditan. La mayor parte de la coordinacién nece- saria entre los profesionales operativos se maneja automiticamente a través del conjunto de sus habilidades y conocimientos —en realidad, UA ORGANIZACION PROFESIONAL, 205 La organizacién profesional O Estructura; © burocritica pero descentralizada, depende de la formacion para la normalizacion de las habilidades de sus muchos profesionales operatives «Ia clave del funcionamiento es Ia creacién de un sistema de casillas dentro de las cuales los profesionates individuales trabajan de forma ‘autonoma, sometidos a los conttoles de la profesion. * tecnoestructura minima y jerarquia de linea media, Jo que supone ambitos de control amplios sobre el trabajo profesional, y stalf de apoyo grande, mas bien de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales. Comexto: = complejo pero estable «= sistema téenico sencillo ‘= sector servicios 2 menudo pero no necesariamente Estrategia: —_» ‘muchas estrategias, muy fragmentadas, pero tambien hhay fuerzas de cohesion + la mayoria son elaboradas con la opinion del profesional y decididas colectivamente (colegial y Politicamente), algunas por decreto administrative «© estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles Consecuencias: © ventajas de la democracia y la autonomia ero + problemas de coordinacién entre las casillas, del mal uso de Ia libertad de los profesionales, de la resistencia a innovar ‘+ Ias respuestas publicas a estos problemas a menudo son disfuncionales (tipo maquinal) + la sindicacién exacerba estos problemas por lo que han aprendido a esperar unos de otros. Durante una ope- racion tan larga y compleja como una cirugia a corazén abierto, «se tienen que decir muy pocas cosas [entre el anestesista y el cirujano] antes de la incision del torax y durante el proceso sobre el propio co- raz6n ... (la mayor parte de la operacién se] realiza en absoluto silen- 208. MINTZBERG Y LA DIRECCION cio» (1). La idea se comprende mejor a la inversa, en el chiste que muestra a seis cirujanos alrededor de un paciente que esta tendido so- bre el quirdfano y uno de ellos dice, «{Quién abre?> Hasta dénde puede estar de normalizado el trabajo de los profesio- nales se ilustra en un articulo que leyé Spencer ante una reunion de la Sociedad Cardiovascular Internacional. Spencer observé que una ca- racteristica importante de la formacion quirurgica es la «préctica re- petitivay para provocar «un reflejo automtico». Tan automético, de hecho, que este doctor tiene una serie de «recetarios» quinirgicos en * los cuales hay una lista, incluso para las operaciones «omplejas», de los pasos esenciales en forma de cadenas de 30 6 40 simbolos en una misma hoja, para «revisarla mentalmente en minuto o minuto y me- dio algunas veces a lo largo del dia previo a la operacin» (2). Pero independientemente de 10 normalizados que estén los cono- cimientos y habilidades, su complejidad garantiza el que quede una autonomia considerable en su aplicacién. No hay dos profesionales —ni cirujanos, ni ingenieros, ni trabajadores sociales— que los apli- quen exactamente de la misma manera. Hacen falta muchos juicios personales. La formacién, reforzada por el adoctrinamiento es un asunto complicado dentro de la organizacién profesional. Es caracteristico que la formacion inicial tenga lugar a lo largo de un periodo de varios afios en una universidad o institucién especial, durante el cual Las ha- bilidades y los conocimientos de la profesion se programan formal- ‘mente en el interior de los estudiantes. A continuacién sigue, de forma caracteristica, un largo periodo de formacién en el trabajo, tal como un internado en medicina un aprendizaje en contabilidad, durante el que se aplican los conocimientos formales y se perfecciona la préc- tica de las habilidades. La formacién en el trabajo también completa el proceso de indoctrinacién, que comenzé durante la educacion for- mal. Conforme se generan nuevos conocimientos y se desarrotlan nuevas habilidades, por supuesto que el profesional va mejorando sus conocimientos técnicos (0 eso es lo que se espera). : Toda esa formacién esta orientada a un Gnico objetivo, la interio- rizacién del conjunto de procedimientos, que es lo que hace que la es- tructura sea técnicamente burocratica (estructura que anteriormente se definid como dependiente de la normalizacién para conseguir la coor- dinacién). Pero la burocracia profesional difiere marcadamente de la burecracia maquinal. Mientras que la ultima genera sus propios estan- dares —por medio de su tecnoestructura, impuesta por sus directores LA ORGANIZACION PROFESIONAL 207 de Iinea— muchas de las normas de la burocracia profesional se ori- ginan fuera de su propia estructura, en las asociaciones libres a que Pertenecen sus profesionales junto con sus colegas de oteas institucio- nes. Estas asociaciones establecen normas universales, y se aseguran de que se enseitan en las universidades y sean usadas por todas las organizaciones que practican la profesion. Asi pues, mientras la bu- rocracia maquinal depende de la autoridad de naturaleza jerarquica —cl poder del cargo— la burocracia profesional hace hincapié en la autoridad de naturaleza profesional —el poder de los conocimientos técnicos. De hecho, es dificil confiar en otras formas de normalizacion en la organizacion profesional. Los mismos procesos de trabajo son dema- siado complejos para ser normalizados directamente por los analistas. Uno no tiene mas que imaginarse a un analista de estudios de trabajo siguiendo a un cardidlogo en sus vueltas o cronometrando las activi- dades de un profesor en clase. De igual modo, los outputs del trabajo profesional no se pueden medir facilmente y por tanto no se prestan a la normalizacién. Imaginese a un planificador tratando de definir ‘una cura siquidtrica, la cantidad de cosas que se aprenden en una clase, 0 la calidad de una auditoria contable. De igual modo, no se puede confiar en la supervision directa y la adaptacion mutua para lograr la coordinacién, ya que ambas impiden la autonomia profesio- nal. EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTO. Para comprender cémo funciona una organizacion profesional a nivel de operaciones, es util pensar en ella como si fuera un conjunto de programas estandar —en realidad, el repertorio de habilidades que los profesionales estan dispuestos a usar— que se aplican a situaciones conocidas, llamadas contingencias, también normalizadas. Tal como sefiala Weick sobre un caso en cuestién, «las escuelas se dedican al ne- gocio de la construccién y mantenimiento de categorias» (3). El pro- ‘850 se conoce a veces como encasillamiento. En este aspecto, el pro~ fesional tiene dos tareas basicas: (1) categorizar, 0 «diagnosticam las necesidades del cliente en funcién de una de las contingencias, que in- dica el programa estandar a aplicar, y (2) aplicar o ejecutar ese pro- grama. Por ejemplo, el consultor de direccion posee una reserva de trucos acronimicos: DPO, SID, PLP, DO. Al cliente que necesita in- 208 MINTZBERG Y LA DIRECCION formacién se le da el SID, al que tiene problemas con la direccion, e! DO. Este encasillamiento simplifica mucho las cosas, obviamente; es tambien lo que hace posible que cada profesional trabaje de una forma relativamente automa. Es en el proceso de encasillamiento donde mejor se pueden ver las diferencias fundamentales entre la organizacién maquinal, la organi- zacién profesional y la organizacién innovadora (que se explicard a continuacién). La omganizacién maquinal es una estructura con un solo propésito, Colocada frente a un estimulo, ejecuta su secuencia estan- dar de programas, igual que damos una patada cuando se nos golpea la rodilla. No hay ningun diagnéstico implicado. En la organizacion profesional, la diagnosis es una tarea fundamental, pero esta muy cir- cunscrita, La organizacion trata.de acoplar una contingencia predeter- minada a un programa normalizado. La diagnosis completamente abierta —la que busca una solucidn creativa para un problema tnico— requiere la forma innovadora de organizacién. Alli no se puede con- fiar en ninguna contingencia ni programa esténdar. LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Todo lo que hemos explicado hasta ahora indica que el micleo de operaciones es la parte clave de la organizacién profesional. La unica otra parte que est4 completamente elaborada es el staff de apoyo, pero estd muy centrado en atender las actividades del niicleo de operacio- nes, Dado el alto ooste de los profesionales, es I6gico respaldarlos con tanta ayuda como sea posible. De este modo, las universidades dispo- nen de instalaciones de imprenta, clubes de facultades, fundaciones «alma mater, editoriales, archivos, bibliotecas, ordenadores y otras muchas mas unidades de apoyo. La tecnoestructura y la direccién de linea media no estén muy ela- boradas en la organizacion profesional, No pueden hacer muchas co- sas para coordinar el trabajo profesional. Ademis, con tan poca nece- sidad de supervision directa o de adaptacién mutua entre ellos, 10s profesionales, las unidades operativas pueden ser muy grandes. Por ejemplo, la Facultad de Direccién de McGill funciona eficazmente con 50 profesores bajo un solo director, el decano, y también cs igual de reducida el resto de la jerarquia académica de la universidad. Asi pues, el diagrama del principio de este capitulo muestra la or- ganizacién profesional, en funcidn de nuestro logo, con la forma de LA ORGANZACION PROFESIONAL 209 una estructura plana con una reducida linea media, una minuiscula tecnoestructura, pero con staff de apoyo completamente elaborado. Todas estas caracteristicas se reflejan en el organigrama de un hospital clinico universitario, mostrado en la Figura 10- No obstante, la coordinacién dentro de fa estructura administra- tiva es otra cuestién. Como estas configuraciones estan tan descentra~ lizadas, los profesionales no sélo controlan su propio trabajo, sino que también adquieren mucho control colectivo sobre las decisiones ad~ ministrativas que les afectan —decisiones, por ejemplo, para contratar colegas, para promocionarlos y para distribuir los recursos. Esto lo consiguen en parte haciendo aigin trabajo administrativo ellos mis- ‘mos (la mayoria de los catedraticos de universidad, por ejemplo, per- tenecen a varios comités administrativos) y en parte asegurandose de que los puestos administrativos importantes estén ocupados por pro- fesionales 0 por lo menos por personas agradables designadas con el visto bueno de los profesionales. Lo que surge, por tanto, es una es- tructura administrativa bastante democratica. Pero como el trabajo administrativo requiere la adaptacién mutua para lograr la coordina- ci6n entre Las diversas personas implicadas, los equipos y especial- ‘mente las comisiones permanentes abundan a este nivel, como de he- ‘cho se sugiere en la Figura 10-1. ‘A causa del poder de sus operarios profesionales, estas organizacio~ nes se las dibuja a veces como pirdmides invertidas, con los operarios profesionales en la parte superior y los administradores que los atien- den en la parte inferior —para asegurarse de que las instalaciones qui- irgicas estén esterilizadas y las clases bien provistas de tiza. No obs- tante, semejante descripcién menosprecia el poder de los administradores del trabajo profesional, aunque pueda ser una des- cripcion exacta de aquellas personas que dirigen las unidades de apoyo. Para el staff de apoyo —a menudo-més numeroso que el staff profe- sional, pero generalmente menos preparado —no hay democracia en la organizacion profesional, tan solo la oligarquia de los profesionales. Es probable que estas unidades de apoyo tales como Ia de limpieza del hospital o la imprenta de la universidad estén rigidamente dirigidas desde lo alto, en realidad como si fueran enclaves maquinales dentro de la configuracién profesional. Asi pues, lo que aparece frecuen- temente en la organizacién profesional son jerarquias paralelas y separadas, una democratica y que va de abajo arriba para los profesio- nales, y una segunda de tipo maquinal y de arriba abajo para el staff de apoyo. 210 ‘wentTZBERG Y LA DRECCION LA ORGANIZACION PROFESIONAL 2u LOS PAPELES DE LOS ADMINISTRADORES DEL TRABAJO PROFESIONAL A todo esto, ,dénde situa a los administradores de la jerarquia pro- fesional, a los directores generales y jefes de hospitales y a los presiden- tes y decanos de las universidades? ;Es que no tienen poder? Compa- rados con sus compaiieros de las organizaciones empresariales y ‘maquinales, es cierto que carecen de mucho poder. Pero eso esta lejos de ser toda la verdad. El administrador del trabajo profesional quiza no controle directamente a los profesionales, pero realiza una serie de papeles que le conceden un poder indirecto considerable. Primero, este administrador pasa mucho tiempo resolviendo las anomalias de la estructura. El proceso de encasillamiento es, como mucho, imperfecto, y conduce a todo tipo de disputas jurisdiccionales entre los profesionales. ;Quién deberia realizar las mastectomias en los hhospitales, los cirujanos que se ocupan de las operaciones o los gine cOlogos que cuidan de las mujeres? Sin embargo, un administrador casi nunca puede imponer una solucién a los profesionales implicados en una disputa. A menudo tienen que sentarse juntos varios administra~ dores y negociar una solucién en nombre de su clientela. Segundo, los administradores del trabajo profesional —especial- mente los que estén en ios niveles superiores— desempeitan papeles clave en las fronteras de la organizacion, entre los profesionales de dentro y las personas influyentes de fuera: gobiernos, asociaciones de clientes, benefactores y asi sucesivamente. Por una parte, se espera que los administradores protejan la autonomia de los profesionales, que camortigaen» las presiones externas. Por otra, se espera que hagan la corte a esas personas del exterior que apoyan a la organizacién, lanto ‘moral como financieramente. ¥ eso a menudo hace que los de fuera esperen que estos administradores, a su vez, controlen a los profesio- nales, de forma burocratica maquinal. Asi pues, los papeles externos: del director —mantenimiento de contactos de enlace, actuacién como cabeza visible y portavoz en calidad de relaciones publicas, negocia- cién con oficinas externas —son los papeles fundamentales en la ad- ministracién det trabajo profesional. ‘Algunas personas consideran que los papeles que se pide que rea- i licen estos administradores son sefiales de debilidad. Ven a estas per- # sonas como los chicos de los recados de los profesionales, o como ins~ 3 trumentos atrapados en varios jucgos de la cuerda —entre un 5 profesional y otro, entre un staff de apoyo y un profesional, entre una I omits méticoegermansntes “assora male, Bhehanea nectenas ‘Auatona de archives méicos Dintice Prevenion de enfermedades Unger patos caraico, + Comite depanamentaes valuacign médica y dental 1 Gomes de sercen 1 Coma ad bos Rega y regiments Colados tensive Faroclopa rn Banco de sangre Comlsperranentesmintos Mésicoenterment Bibeteea mica nena atstotes redeneal ‘Comité ejecuivo q 3 3 EB a es 3 ¥ é Bicogia médica ‘Rnenesolon Director de ‘servicios profesionales Organigrama de un hospital clinico, Dire ‘general Z & 3 a : Si = 3 ze j i enfernete Sen? dew Director de g é 2 & ak go gs FIGURA 10-1. Director de settee ‘desericoe médeos ospitaares| Bioeca médica ‘Archivos medics ‘Ramones Fotografie mess pase) Farmacia Conga seer el personal hosptalario 4 g 2 ne MINTZBERG Y LA DIRECCION persona de fuera y el profesional. Sin embargo, de hecho, estos papeles son la misma fuente de poder de los administradores. El poder, des- pues de todo, se consigue en el lugar de la incertidumbre, y ahi es exac- ‘tamente donde los administradores de los profesionales se sientan. El administrador que consigue obtener fondos extra para su organizacion gana voz y voto en como se distribuyen; el que puede reconciliar con- flictos a favor de su unidad o que puede librar con eficacia a los pro- fesionales de la influencia externa, se convierte en un miembro va- lioso, y por tanto poderoso, de la organizacion. Podemos sacar la conclusion de que el poder, en estas estructuras, fluye hacia aquellos profesionales que dedican esfuuerzo a realizar tra- bajo administrativo en vez de profesional, siempre y cuando lo hagan bien. Pero eso, hay que ponerlo de relieve, no es un poder de laissez- faire»; el administrador profesional conserva el poder s6lo mientras los, profesionales perciban que esté sirviendo a sus intereses con eficacia, CONDICIONES DE LA ORGANIZACION PROFESIONAL La forma profesional de organizacion aparece donde quiera que el trabajo operativo de una organizacin esté dominado por trabajadores preparados que usen procedimientos dificiles de aprender pero bien definidos, no obstante, Esto supone una situacion que es, a Ia vez, ‘compleja y estable lo suficientemente compleja como para que ha- gan falta procedimientos que sélo se puedan aprender por medio de una preparacién amplia, pero lo suficientemente estables como para que su uso pueda ser normalizado. Obsérvese que un sistema técnico elaborado puede ir contra esta configuraci6n, Si esté altamente regulado 0 automatizado, las habili- dades de los profesionales podrian someterse a racionalizacion, en otras palabras, dividirse en pasos sencillos y altamente programados que destruirian la base de la autonomia profesional y, por tanto, llevarian a la estructura hacia la forma maquinal. Y si fueran muy complicados, el sistema técnico reduciria la autonomia de los profesionales al obli- garles a trabajar dentro de equipos multidisciplinarios, llevando, por tanto, la organizacion hacia la forma innovadora. Asi pues, el cirujano utiliza un bisturi y el contable un lapiz. Ambos tienen que estar afila- dos, pero ambos son también instrumentos sencillos y corrientes. Sin LA ORGANZACION PROFESIONAL 213 embargo, ambos permiten que sus usuarios realicen independiente- mente unas funciones que pueden ser excesivamente complejas. EL ejemplo primordial de la configuracion profesional es la orga- nizacién de servicio personal, por lo menos la que tiene un trabajo complejo y estable que dependa de un sistema técnico claborado. Las escuelas y universidades, firmas consultoras, asesorias juridicas y con- tables, y oficinas de trabajos sociales todas ellas dependen de esta forma de organizacién, mas o menos, mientras no se concentren en la inno- vacidn de las soluciones de nuevos problemas sino en la aplicacién de programas estindar a problemas bien definidos. Lo mismo parece ser cierto en el caso de Los hospitales, por lo menos en Io que concierne a que sus sistemas técnicos son sencillos. (En aquellas areas que requie- en un equipo mas sofisticado —en mimero creciente aparentemente, especialmente en las instituciones de enserianza— el hospital se orienta hacia una estructura hibrida, con caracteristicas de la forma innova- dora. Pero esta tendencia esté mitigada por la preocupacién primor- dial del hospital con la seguridad. Slo se puede confiar en lo que ha sido probado y es exacto, lo que produce una aversion natural hacia la configuracién innovadora mas laxa.) Hasta ahora, nuestros cjemplos han procedido det sector de servi- cios. Pero la forma profesional también se puede encontrar en la fa- bricacion, cuando se dan las condiciones anteriores. Tal es el caso de Jas empresas artesanales, por ejemplo la fabrica que emplea a trabaja- dores capacitados para fabricar productos de cerémica. El mismo tér- mino artesano implica una clase de profesional que aprende unas ha- bilidades tradicionales por medio de un largo aprendizaje y al que luego se le permite practicarlas sin supervision directa. Las empresas artesa- nales parecen tener pocos administradores, de manera caracteristica, Jos que suelen trabajar, en cualquier caso, junto con el personal ope- rario. Lo mismo parece ser cierto en el trabajo de ingenieria orientado no tanto hacia el disefio creativo como a la modificacién de los dise- hos predominantes existentes. FORMACION DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACION PROFESIONAL Esté cominmente asumido que las estrategias se formulan antes de ser puestas en prictica, que la planificacién es el proceso central 24 IMINTZBERG ¥ LA DIRECCION de ta formulacién y que las estructuras tienen que diseiiarse para po- ner en practica estas estrategias. Por lo menos eso es lo que se lee en la bibliografia convencional sobre la direccién estratégica. En la or- ganizacién profesional, estos imperativos contradicen completa- ‘mente lo que sucede realmente, llevando a la conclusion de que o bien tales organizaciones no tienen claro cémo hacer las estrategias o bien que los que redactan las estrategias no tienen claro cémo tienen que funcionar las organizaciones profesionales, Yo suscribo la altima ex- plicacién. Utilizando la definicion de estrategia como un patr6n en accién, la formacién de estrategias en la organizaci6n profesional adopta un nuevo significado, Mas que levantar las manos contra su resistencia a la planificacion estrategica formal, 0, en el otro extremo, considerar a las organizaciones profesionales «anarqui‘as organizadas» siendo los rocesos de claboracion de estrategias unos simples «cubos de ba- ‘sure (4), podemos centrarnos en cémo las decisiones y acciones de ta- {es organizaciones se ordenan a s{ mismas segiin unos patrones a lo largo del tiempo. Considerando la estrategia como un patron en accién, la cuestion ‘obvia es, ;qué acciones? El area clave de la elaboracién de estrategias en la mayoria de las organizaciones concierne a la elaboracién de la mision basica (los productos o servicios oftecidos al puiblico); en las or- ganizaciones profesionales, vamos a argumentar, esto esta controlado principalmente por los profesionales individuales. Aqui, otras areas importantes de estrategia incluyen los inputs del sistema (especial- mente la eleccién del staff profesional, la determinacién de los clien- tes, y conseguir fondos externos), los medios para realizar la mision (la construccién de edificios € instalaciones, la compra de equipo de in- vestigacion, y asi sucesivamente), la estructura y formas de gobierno (disefto del sistema de comisiones, jerarquias, y asi sucesivamente), y los diversos medios para apoyar la misién. las organizaciones profesionales fueran a formular las estrategias de manera convencional, los administradores centrales desarrollarian planes detallados e integrados de estos temas. Esto ocurre alguna ver, pero en un ntimero muy limitado de casos. Muchos temas esiratézicos estén bajo el control directo de los profesionales individuales, mientras que otros no se pueden decidir ni por los profesionales individuales ni por los administradores centrales, sino que requicren la participacion de diversas personas dentro de un proceso colectivo complejo. Tal como se ilustra en la Figura 10-2, examinaremos por orden las decisio- LA ORGANZACION PROFESIONAL 215 |. DECRETO ADMINISTRATIVO 2, DECISION COLECTIVA INTERES COMUN (MODELO COLEGIAL) BE cua. DE BASURA INTERES PROPIO (MODELO POLITICO) 3. JUICIO PROFESIONAL, ASOcracionEs PROFESIONALES FIGURA 10-2, Los (res niveles de toma de decisiones en la organizacion profesional nes controladas por los profesionales individuales, por los administra- ores centrales y por la colectividad. DECISIONES TOMADAS A JUICIO DE LOS PROFESIONALES Las organizaciones profesionales se distinguen por el hecho de que la determinacion de la mision basica —los servicios especificos a ofre- cer y a quign—se deja, en buena medida, al juicio de los profesionales 216 MINTZBEAG Y LA DIRECON como individuos. En la universidad, ‘por ejemplo, cada catedratico po- see una buena dosis de control sobre to que se ensefta y como, asi como sobre lo que se investiga y como. Asi pues, la estrategia producto-mer- cado global de la Universidad McGill se tiene que ver como ta com- binacién de la enseitanza individual y las posturas sobre la investiga- cion de sus 1.200 profesores. Sin embargo, eso no constituye una autonomia total porque hay una limitacion sutil pero no insignificante de ese poder. Se deja que los profesionales decidan por s{ mismos sélo porque afios de formacién han asegurado que tomardn decisiones que, generalmente, serén acep- tadas en sus ambitos profesionales. Asi pues, los catedraticos eligen el contenido de los cursos y adoptan métodos didacticos muy bien con- siderados por sus colegas, a veces incluso sancionados formalmente por ‘sus disciplinas; inyestigan temas que serén provistos de fondos por ofi cinas subvencionadoras (que generalmente estan bajo control profe- sional); y publican articulos aceptados por las revistas que arbitran sus, compaiteros. Lievada al limite, pucs, la libertad individual se convierte en control profesional. Puede que sea una libertad explicita de los ad- ministradores, incluso de los companeros de otras disciplinas, pero no es una libertad implicita de los colegas de su propia disciplina. Asi pues, utilizamos el nombre «juicio profesional» para decir que mientras que el modo de elecciGn pueda ser el juicio, es un juicio bien informado, muy influenciado por la formacién y afiliacién profesional. DECISIONES TOMADAS POR DECRETO ADMINISTRATIVO Los conocimientos técnicos y la autonomia profesional, reforzados por el proceso de encasillamiento, circunscriben en gran manera la ca- pacidad de los administradores centrales para dirigir a los profesiona- les segtin los métodos de la burocracia convencional —por medio de la supervision directa y la designacion de normas internas (reglas, des- cripciones del puesto de trabajo, politicas). Incluso la designacion de estandares para los outputs o el comportamiento se ve desalentado por el insoluble problema de la operacionalizacion de los objetivos del tra- bajo profesional Ciertos tipos de decisiones, menos relacionados con el trabajo pro- fesional per se, si que caen, no obstante, dentro del dominio de lo que se puede llamar decreto administrativo; en otras palabras, son una pre- rrogativa exclusiva de los administradores. Incluyen algunas decisio- LA ORGANIZAGION PROFESIONAL 207 nes financieras, por ejemplo, para comprar y vender propiedades y embarcarse en camapaitas de recogida de fondos. Como muchos de los servicios de apoyo estén organizados segtin una jerarquia convencio- nal de arriba abajo, también suelen caer bajo el control de la adminis- tracién central. Sin embargo, los servicios dé apoyo mas criticos para 4os asuntos profesionales, tales como las bibliotecas o los ordenadores de las universidades, suelen caer bajo el dominio de la toma de deci- siones colectiva, donde los administradores centrales se unen a los pro- fesionales para decidir. Los administradores centrales también pueden desempefiar un pa- pel prominente en la determinaciGn de los procedimientos por medio de los cuales funciona el proceso colectivo: qué comisiones existen, quién es asignado a ellas, y asi sucesivamente. Después de todo son los administradores los que tienen tiempo para dedicarlo a la administra- cidn. Este papel puede proporcionar a los buenos administradores una influencia considerable, aunque indirecta, sobre las decisiones toma- ‘das por otras personas. Ademds, en épocas de crisis los administrado- res adquieren poderes mas amplios, ya que los profesionales estan mas inclinados a delegar el liderazgo para resolver los asuntos. DECISIONES TOMADAS COLECTIVAMENTE, No obstante, muchas decisiones no estan determinadas ni por los administradores ni por los profesionales individuales. En vez de ello, se resuelven en procesos interactivos que combinan a profesionales y administradores de varios niveles y unidades, Entre las mas importan- tes de estas decisiones parecen estar las relacionadas con la definicién, creacion, disefio y discontinuidad de las casillas, esto es, los programas y departamentos de varios tipos. Otras decisiones importantes inclu- yen la contratacién y promocin de profesionales y, en algunos casos, ia preparacion de presupuestos y el diseiio de los propios procedimien- tos interactivos (si no caen bajo decreto administrativo). Puede considerarse que la toma de decisiones implica tres fases, la identificacién de la necesidad de tomar una decision, e! desarrollo de las soluciones y la seleccién de una de ellas. La identificacion parece depender bastante de la iniciativa individual. Dadas las complejidades del trabajo profesional y de la rigidez. del encasillamiento, es dificil imaginar un cambio en esta configuracion sin un patrocinador» 0 -«defensom que lo inicie. El desarrollo puede implicar al mismo indi- 2 -MINTZBERG ¥ LA DIRECCION viduo pero a menudo requiere también los esfuerzos de grupos de tra~ bajo colectivos. ¥ Ia seleccion suele ser un proceso completamente interactivo, implicando varios niveles de comisiones permanentes constituidas por profesionales y administradores, y a veces también Personas del exterior (tales como representantes gubernamentales). Es en esta ultima fase donde encontramos todo el impacto y la comple- jidad de la adaptacién mutua en la administracion de las organizaci nes profesionales. MODELOS PARA TOMAR DECISIONES COLECTIVAS Como funcionan en realidad estos procesos interactivos? Tradi- cionalmente, algunos autores han asociado las organizaciones profe- sionalesa un modelo colegial, en que las decisiones se toman por «una comunidad de individuos y grupos, todos los cuales pueden tener di- ferentes papeles y especialidades, pero que comparten objetivos co- runes y los fines de la organizacion» (5). El interés comin es la fuerza directriz, y, por tanto, las decisiones se toman por consenso. Otros au- tores proponen un modelo politico, en el cual las diferencias entre los grupos interesados son irreconciliables. Asi pues, los participantes tra- tan de servir a su propio interés, y los factores politicos se convierten en instrumentos para determinar los resultados. Obviamente, ni el interés comun ni el propio interés dominaran siempre en los procesos para tomar decisiones, naturalmente es de es- perar una cierta combinacién de los mismos. Los profesionales pue- den estar de acuerdo en los objetivos, sin embargo no estarlo en como se deberian alcanzar; alternativamente, a veces se puede alcanzar el consenso aun cuando difieran los objetivos; después de todo, los de- ‘mécratas votan a veces con los republicanos en el Congreso de los Es- tados Unidos. De hecho, hemos de tener en cuenta la motivacién, no s6lo el comportamiento, con objeto de distinguir la colegialidad de la politica. Para tener éxito en la politica a veces hay que adoptar una Postura colegial —uno tiene que cubrir el propio interés con la capa del bien comiin. De igual modo, fines colegiales a veces requieren me- dios politicos. Asi pues, deberiamos considerar que es colegial cual- ‘quier comportamiento que sea motivado por una preocupacién ver- dadera por el bien de la institucién, y politico cualquier ‘comportamiento dirigido fundamentalmente por el propio interés (del individuo o de su unidad), LAORGANIZACION PROFESIONAL 218 Un tercer modelo que se ha utilizado para explicar la toma de de- cisiones en las universidades es el del cesto de la basura. Aqui la toma de decisiones esta caracterizada por «colecciones de alternativas que van a la busqueda de problemas, asuntos y sentimientos que buscan. situaciones en que se tomen decisiones y puedan ser aireados, solucio- nes en busca de asuntos para los cuales pudieran ser la respuesta, y personas cuyo trabajo es tomar decisiones en busca de ocupacisn» (6), En otras palabras, el comportamiento no tiene un propésito determi- nado y a menudo es aleatorio, porque los objetivos no estan, claros y Jos medios para conseguirlos son problematicos, Ademés, la partici- pacidn es fluida debido al coste del tiempo y la energia. Asi pues, en lugar del interés comiin del modelo colegial y del propio interés del modelo politico, el modelo de cubo de basura sugiere un cierto desin- terés. La cuestién importante no es si existen los procesos tipo cubo de basura —todos los hemos experimentado —sino si tienen importan- cia, ¢Tienen que ver con los asuntos clave 0 solo con los secundarios? Desde luego que las decisiones que no tienen importancia para nadie bien pueden acabar en el cubo de la basura, por asi decirlo. Siempre hay alguien que tiene tiempo libre y desea cuestionar una propuesta solo porque si. Pero me cuesta aceptar que las personas para las que las decisiones son importantes no inviertan el esfuerzo necesario para influir sobre ellas. Asi pues, al igual que con el interés comuin y el pro- pio interés, llego a la conclusion de que el desinterés ni predomina en los procesos de decision ni esta ausente de ellos, Finalmente, el andlisis puede ser considerado como un cuarto mo- delo para tomar decisiones. Aqui se hace uso del célculo, si no para scleccionar la mejor alternativa, por lo menos para valorar la acepta- bilidad de algunas de elias. Semejante enfoque parece coherente con la configuracién maquinal, en ia que una tecnoestructura esta dispuesta a calcular los costes y bencficios de cada propuesta. Pero, de hecho, el andlisis también ocupa una posici6n prominente en la configuracion profesional, pero aqu! se lleva 2 cabo por los propios operarios profe- sionales. El andlisis racional estructura los argumentos para su comu- nicacién y debate y hace posible que los defensores y sus oponentes apoyen sus respectivas posiciones. De hecho, como cada parte trata de encontrar defectos en la postura de la otra, es més probable que surjan los temas reales. ‘Asi pues, tal como se indica en la Figura 10-2, las decisiones colec- tivas importantes de la organizacién profesional parecen estar influi- 220 IMINFZBERG ¥ LA DIRECCION das principalmente por procesos colegiales y politicos, mientras que, por una parte, las presiones tipo cubo de basura fomenitan un tipo de aleatoriedad (especialmente en las decisiones menos importantes) y, por otra parte, las intervenciones analiticas fomentan una cierta raciona- lidad (jhaciendo de mano invisible que sostiene la tapa sobre el cubo de la basura, por asi decirlo!). ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACION PROFESIONAL Asi pues, nos encontramos aquf con procesos muy diferentes para elaborar estrategias, y-umas estrategias resultantes muy diferentes, ‘comparadas con las de las organizaciones convencionales (especial- ‘mente las maquinales). Aunque pueda parecer dificil crear estrategias en estas organizaciones, debido a la fragmentacion de la actividad, las ‘icas y el fenomeno del cubo de la basura, de hecho la organiza- 6n profesional esta inundada de estrategias (que quiere decir patro- nes de sus acciones). La normalizacion de habilidades fomenta la crea- ion de patrones, al igual que lo hacen el proceso de encasillamiento y las afiliaciones profesionales. La colegialidad promueve la coherencia del comportamiento; incluso la politica funciona para resistirse a cam- biar los patrones existentes. En cuanto al modelo de cubo de basura, quizds solo represente las discordancias inexplicadas del sistema; esto ¢s, todo aquello que no se comprende le parece al observador de furera ‘como si fuera una anarquia organizada. Aqui hay muchas personas diferentes implicadas en el proceso de elaboracién de estrategias, incluyendo a los administradores y los vversos profesionales, individual y colectivamente, con lo que las estra- tegias resultantes pueden estar muy fragmentadas (en el caso extremo, cada profesional sigue su propia estrategia producto-mercado). Desde Tuego que hay fuerzas que también fomentan una cierta cohesién de la cstrategia: las fuerzas comunes del decreto administrativo, las amplias negociaciones que tienen lugar en el proceso colectivo (por ejemplo, en las normas de nueva residencia de una universidad), incluso las fuerzas del habito y la tradici6n, con ideologia extrema que pueden impregnar una organizaci6n profesional (tal como la contratacién de ciertas clases de personas o la preferencia de ciertos estilos de ense- fianza o de cirugia). En conjunto, fas estrategias de la organizaciGn profesional tienden a manifestar un grado considerable de estabilidad. Las reorientaciones {A ORGANZACION PROFESIONAL, 22 importantes de la estrategia —«revoluciones estratégicas»— estin obs- taculizadas a causa de la fragmentacion de la actividad y la influencia dc los profesionales individuales y sus asociaciones externas, Pero a un nivel mas limitado, el cambio est por todas partes. Dentro de las mi- niisculas casillas, los servicios se alteran continuamente, se redisean los procedimientos y se desplaza la clientela, mientras que en el pro- ceso colectivo continuamente se aiaden y redistribuyen las casillas. Asi pues, la organizacion profesional es, paradojicamente, extremada- mente estable a nivel més general pero esta en un estado de cambios perpetuos a nivel més restringido. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACION PROFESIONAL La organizacion profesional es tinica entre las diferentes configu- raciones en cuanto a la respuésta que da a dos de las necesidades pri- mordiales de los hombres y mujeres contemporaneos. Es democratica, dispersa el poder directamente entre sus trabajadores (por lo menos centre los que tienen la suerte de ser profesionales). ¥ les concede una amplia autonomia, liberdndotos de la necesidad de coordinarse estre- chamente con sus colegas. Asi pues, el profesional posee lo mejor de los dos mundos. Se encuentra adscrito a una organizacién y, sin em- bargo, ¢s libre de servir a sus clientes a su modo, limitado unicamente por las normas establecidas por su profesién. EI resultado es que los profesionales suelen mostrarse como indi- viduos altamente motivados, dedicados a su trabajo y a los clientes a quienes atienden. A diferencia de la organizacién maquinal, que co- loca barreras entre el operario y el cliente, esta configuracién las eli- mina, permitiendo el desarrollo de una relacion personal. Ademés, la autonomia capacita a los profesionales para que perfeccionen sus ha- bilidades sin ninguna interferencia, ya que repiten los mismos progra- ‘mas complejos una y otra vez Pero en estas mismas caracteristicas, democracia y autonomia, re- siden los principales problemas de la organizacién profesional. Como no hay una manera palpable de controlar el trabajo, aparte de la ejer- cida por la propia profesion, no hay manera de corregir las deficiencias que los profesionales decidieran pasar por alto. Lo que suelen pasar por 22 NINTZBERG ¥ LA DIRECCION alto son los problemas de coordinacién, de discrecionalidad y de in- novacion que surgen en estas configuraciones. PROBLEMAS DE COORDINACION La organizacién profesional se puede coordinar eficazmente en su niicleo de operaciones tan sélo supeditindose a la normalizacién de habilidades. Pero, como maximo, ése es un mecanismo de coordina- cién débil; es incapaz de hacer frente a muchas de las necesidades que surgen en estas organizaciones. Una de cllas es la de coordinar el tra- bajo de los profesionales con el personal del staff de apoyo. Los pro- fesionales quieren dar las érdenes. Pero eso puede atrapar al personal del staff de apoyo entre el poder vertical de la linea de autoridad y el poder horizontal de los expertos profesionales. Otra necesidad es la de lograr una coordinacion_esencial entre los propios profesionales. Las organizaciones profesionales, llevadas al limite, pueden considerarse como si fueran colecciones de individuos independientes que se jun- tan s6lo para apoyarse en recursos comunes y servicios de apoyo. Aun- gue el proceso de encasillamiento facilita esto, algunas cosas caen ine- vitablemente por las grietas que hay entre las casillas. Pero como la organizacién profesional carece de algtin mecanismo obvio de coordi- nacion para hacer frente a esto, inevitablemente provocan muchos conilictos. Se derrama mucha sangre politica en la revaloracién con- tinua de las contingencias y programas que o bien estan mal concebi- dos o estan artificialmente diferenciados. PROBLEMAS DE DISCRECIONALIDAD El encasillamiento plantea otro problema grave. Centra la mayoria de la discrecionaiidad en manos de un solo profesional, cuyas comple- Jas habilidades, independientemente de lo normalizadas que estén, re~ quieren el ejercicio de un considerable enjuiciamiento. Esta discrecio- nalidad funciona bien cuando los profesionales son competentes ¥ conscientes. Pero hace estragos cuando no lo son. Es inevitable que ai- gunos profesionales sean sencillamente perezosos o incompetentes. ‘Otros confunden las necesidades de sus clientes con las habilidades de su profesi6n. De este modo, se concentran en su programa preferido excluyendo todos los demas (como el siquiatra que cree que todos los LA ORGANZACION PROFESIONAL 223 pacientes, en realidad todo el mundo, necesitan del sicoanalisis). A los clientes @ quienes incorrectamente se les aplicd su método se les trat6 mal y se abus6 de ellos. Varios factores trastrocan los esfuerzos para hacer frente a esta in- version de medios y fines. Uno es que los profesionales son muy reti- centes a actuar en contra de los suyos, por ejemplo, a censurar un comportamiento irresponsable a través de sus asociaciones profesio- nales. Otro (que quizas ayuda a explicar el primero) es la dificultad in- trinseca de medir los outputs del trabajo profesional. Cuando los si- quiatras no pueden ni siquiera definir las palabras curacion 0 sano, {cOmo van a demostrar que el sicoanalisis es mejor que la quimiote- rapia para los esquizofrénicos? La discrecionalidad permite que los profesionales ignoren no sola- mente las necesidades de sus clientes sino también las de la propia or- ganizacion. Muchos profesionales se centran en su lealtad a la profe- in, no al lugar en que la practican. Pero las organizaciones profesionales también necesitan la lealtad —para apoyar sus estrate- ‘ias globales, para prover de personal a sus comisiones administrati vas, para resolver los conflictos con las asociaciones profesionales. La cooperacién es crucial para el funcionamiento de la estructura admi nistrativa, sin embargo muchos profesionales se resisten a ella vehe- mentemente, PROBLEMAS DE INNOVACION En la organizacion profesional, una innovacién importante tam- bign depende de la cooperacién. Los programas ya existentes los puede perfeccionar un solo profesional, pero los nuevos generalmente acor- tan distancias entre las especialidades establecidas —en esencia, re- quieren una redistribucién de las casillas— y reclaman asi una accion colectiva, En consecuencia, la resistencia de los profesionales a coo- perar unos con otros y la complejidad de los procesos colectivos pue~ den producir una resistencia a innovar. Estas son, después de todo, bu- rocracias profesionales, en esencia, estructuras de comportamiento disenadas para perfeccionar unos programas dados en unos entornos estables, no son estructuras para resolver problemas y crear nuevos programas para necesidades no previstas. Los problemas de la innovacicn en la organizacion profesional tie- nen sus raices en el pensamiento convergente, en el razonamiento de- 224 IMINT2BERG ¥ LA DIRECCION ductivo del profesional que ve la situacién conereta en funcién del concepto general. Eso quiere decir que los problemas nuevos se intro- ducen en casillas viejas, tal como se ilustra de forma excelente en los comentarios de Spencer: «De todos los pacientes que evolucionan con. ‘complicaciones importantes 0 muerte dentro de nuestros tres hospita- les... se remite un informe a la oficina central con una descripcién de la secuencia de los acontecimientos, la longitud de los informes varia de un tercio de pagina a una pagina completa». Y de seis a ocho de estos casos se discuten cn unas conferencias semanales de una hora de duracion sobre la «mortalidad-morbilidad», y que incluyen la presen- tacion del caso por el cirujano, y «preguntas y comentarios» por parte de la audiencia (7). (Una pagina wentera» y diez minutos de discusion para un caso con «complicaciones importantes»! Puede que eso sea suficiente para listar los sintomas y encajarlos en las casillas. Pero no spi siquiera suficiente para empezar a pensar en soluciones creativas. Tal como una vez le dijo Lucy a Carlitos, el verdadero arte no se puede hacer en media hora; jhacen falta cuarenta y cinco minutos por lo me- nos! El hecho es que para el verdadero arte y la resolucién innovadora de problemas hace falta el razonamiento inductivo —esto es, a infe- rencia de una solucién general nueva a partir de la experiencia parti- cular. Y esa clase de pensamiento cs divergente; se aparta de las viejas Tutinas 0 normas en vez de perfeccionar las existentes. Y eso hace caso omiso de todo aquello para lo que la organizacién profesional esta di- seftada. RESPUESTAS PUBLICAS A ESTOS PROBLEMAS {Qué respuestas provocan los problemas de coordinacién, discre- cionalidad ¢ innovacién? Con mucha frecuencia, las personas ajenas a la profesién ven que los problemas son consecuencia de la falta de control externo de los profesionales y la profesién. Asi que hacen lo que es obvio: tratan de controlar el trabajo por medio de otros medios mas tradicionales. Uno es la supervision directa, que, de forma carac- teristica, supone la imposicién de un nivel intermedio de supervision para vigilar a los profesionales. Pero ya hemos explicado por qué esto no puede funcionar en tareas complejas. Otro es tratar de normalizar el trabajo o sus outputs. Pero también hemos explicado por qué el tra- bajo complejo no se puede formalizar por medio de reglas, reglamen- LA ORGANZACION PROFESIONAL 225 10s 0 medidas det rendimiento, Todos estos tipos de controles lo que hacen realmente, al trasferir a responsabilidad del servicio desde los profesionales a la estructura administrativa, es destruir la eficacia del trabajo. No es el gobierno el que educa al estudiante, ni siquiera cl sis- tema escolar 0 la propia escuela; no es el hospital el que trae al mundo un bebé. Estas cosas las hacen los profesionales individuales. Si ese profesional es incompetente, ningun plan ni regla moldeada por la tec- noestructura, ninguna orden de ningun administrador o funcionario gubernamental, puede hacer que sea competente. Pero tales planes, re- alas y ordenes pueden impedir que el profesional competente propor- cione su servicio eficazmente. iNo hay, entonces, soluciones para una sociedad preocupada por el comportamiento de sus organizaciones profesionales? El control fi- nanciero de las mismas y Ia legislacién contra el comportamiento pro- fesional irresponsable son pertinentes, obviamente, Pero aparte de eso, Jas soluciones tienen que provenir del reconocimiento del trabajo pro- fesional en lo que es. El cambio en la organizacién profesional no se introduce con la toma de posesién de nuevos administradores que anuncian amplias reformas, o del intento de los funcionarios guber- namentales en poner a los profesionales bajo control tecnocratico. An- tes bien, el cambio se introduce por medio del lento proceso de cam- biar a los profesionales —cambiar a quien entra en la profesion en primer lugar, lo que aprenden en sus escuelas profesionates (tanto nor- mas como habilidades y conocimientos), y a partir de aki como me- Joran sus habilidades. Cuando hay resistencia a los cambios deseados, la sociedad haria mejor en confiar en el sentido de responsabilidad pu- blica de sus profesionales o, a falta de esto, presionar a las asociaciones profesionales antes que a las burocracias profesionales. UNA OBSERVACION SOBRE LA SINDICALIZACION DE LOS PROFESIONALES Algunas veces, los profesionales sometidos a presiones administra- fas disfuncionales se han visto obligados a la sindicalizacién. Pero esto, en mi opinion, agrava el problema, reduciendo la calidad del ser- vicio profesional aan mas, De forma muy similar a la de los trabajadores no cualificados, cuando los profesionales se sienten impotentes es cuando més incli nados estan a sindicalizarse. A menudo los gobiernos estan en la raiz 226 MINTZBERG Y LA DIRECCION de tales presiones, cuando se esfuerzan por imponer controles buro- craticos maquinales, Presumiblemente por eso es por lo que la gran ‘mayoria de los sindicatos universitarios de los Estados Unidos se en- cuentran en las universidades piiblicas. Por supuesto que los adminis- tradores universitarios internos que tengan las mismas intenciones pueden tener el mismo efecto. También los profesionales débiles pue- den preferir la sindicalizacion para protegerse de sus clientes ¢ incluso de sus colegas mas capacitados. En efecto, pueden tratar de usar el po- der colectivo para ocultar la ilegitimidad de su poder individual. De este modo, incluso en estados cuyas leyes favorecen la sindicalizacion de las facultades universitarias, las pocas instituciones que no sc han organizado «incluyen la mayor parte de las escuelas mas grandes y de mayor prestigion (8). Probabiemente ningun grupo de especialistas ha estado mas so- metido a controles tecnocraticos, ni ha estado mas inclinado a sin calizarse, que el de los sistemas de escuclas publicas, Los controles re- flejan varios factores —el elevado coste de la educacién, la ausencia de una mistica técnica en este campo, el celo de ciertos politicos, la insen- sibilidad de ciertos profesores, la sensibilidad de ciertos padres, y asi sucesivamente. Asi se van amontonando regia sobre regla. Sin em- bargo, la verdadera educacién, como alguien dijo acertadamente, si- gue siendo un profesor, un alumno y un cuaderno, En otras palabras, el proceso, cuando funciona bien, simplemente lo que hace es colocar a un educador competente frente a frente con un estudiante recep- tivo '. El papel de la institucién consiste en facilitar el intercambio en- tre estos dos, no en interferirlo, Ningin tipo de normas puede conver- tir a un profesor incompetente en competente, o a uno insensible en sensible. Sin embargo, si que puede desanimar al profesor competente y sensible y hacer que busque la sindicalizacion. Asi pues, tenemos un circulo vicioso de disfunciones. Las organi- " Digo educador competemie y no profesional porque en cierto aspecio este ciem- plo no esafortunado. Em general, el profesional es alguien que sabe més que su cliemt. Por tanto, el cliente tiene que ser bastante pasivo en el intereambio, como lo es un pa-

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