PARA USO EXCLUSIVO EN CLASE ESCUELA DE POSTGRADO UNIVERSIDAD DEL PACIFICO 3. No rechace: replantee Contra el mal, a la astucia recurriré, ‘WILLIAM SHAKESPEARE Medida por medida Ahora que ya esté establecido un clima favorable para la nego- ciaci6n, el siguiente desaffo es cambiar el juego. El problema es que mientras usted desea discutir los intereses de ambas partes y la forma de satisfacerlos, lo més probable es que su oponente quiera insistir en su propia posicién. Mientras usted puede ser flexible, su oponente, en cambio, puede ser inflexible. Mientras usted puede atacar el problema, él, en cambio, puede atacarle a usted. Veamos la siguiente negociaci6n. EEE Director de presupuesto: No aceptaré un recorte inferior al diez por ciento en su presupuesto. Comencemos a trabajar, 2de acuerdo? Jefe de marketing: Eso es imposible. No podemos sobrevivir con eso. Director de presupuesto: Lo siento, pero ya les dije a los demas jefes de departamento que usted aceptaria el recorte. Sino lo acepta, se malograran los demas acuerdos que he logrado. Jefe de marketing: Comprendo su problema, pero trate de comprender el mio. Acabo de diseftar un nuevo plan, encaminado a aumentar la productividad de mi departamento y a reducir los costes de manera apreciable. Sin embargo, no podré ponerlo en marcha con ese recorte del diez por ciento. No podriamos colaborar para encontrar una solucion que beneficie a la compafila? Director de presupuesto: £0 es precisamente lo que ‘Tomado de: Ur, Willa. iSupere el Not Cémo negodar con personas que adoptan postiones obstinadas, Norma, Colombia, 2002. Paginas 75a 304.86 _Laestrategia de penetracién necesito: su cooperacién. Déjeme anotar que acepta el recorte, ade acuerdo? Jefe de marketing: Lo lamento mucho, pero no puedo colaborar en eso. Director de presupuesto: Vera, yo no quiero que usted tenga problemas, Pero necesito ese recorte presupuestario ahora mismo. Jefe de marketing: {Qué opina de un recorte del seis por ciento? Eso se aproxima bastante a su objetivo. Director de presupuesto: Bueno, eso facilita las cosas. Ahora sdlo tiene que encontrar el cuatro por ciento restante. Jefe de marketing: El seis por ciento es lo maximo que puedo aceptar. Director de presupuesto: jEsto.lo sabrd el presidente! {Qué puede usted hacer cuando su oponente se muestra total- mente inflexible? Qué puede hacer si exige («No aceptaré un re- corte inferior al diez por ciento»), amenaza («No quiero que usted tenga problemas») o le presenta un hecho consumado («Ya les dijea los demas jefes de departamento que usted aceptaria el recorte»)? ‘Ante una exigencia que no parece razonable, la reaccién més na- tural es rechazarla de plano. Usted responde a la posicién del otro presentando la suya propia. Como es de esperar, él rechaza la posi- cién de usted y reafirma la suya propia. Aunque usted proponga una transaccién sensata, él la interpretaré como una posicién de de- fensa, aceptard la concesién y volverd al ataque. Antes de que usted se dé cuenta, habra caido en ia trampa de seguirle el juego duro, pre- cisamente lo que usted deseaba evitar. @Existealguna manera de inducir a su oponente a jugar el juego que usted desea, una negociacién orientada a solucionar el problema? Para cambiar el juego, cambie el planteamiento Recuerde el secreto para batear del gran jugador de béisbol SadharaNo rechace: replantee 87 Oh. El siempre consideraba al lanzador del equipo contrario como su compafiero, que en cada lanzamiento le daba la oportunidad de batear una carrera. El cambiaba el juego replanteando la situacién. Para cambiar el juego de la negociaci6n, usted debe hacer lo mis- mo. Haga todo lo contrario de lo que se siente tentado a hacer. Trate a su oponente como aun compafiero. En lugar de rechazar lo que la otra persona dice, acéptelo y replantéelo como una oportunidad para hablar del problema. Replantear significa desviar la atencién que la otra persona tiene puesta en sus posiciones, y dirigirla hacia el propésito de identificar intereses, inventar opciones creativas y discutir normas justas para escoger una opcién. Asi como usted puede ponerle un marco nuevo aun cuadro viejo, puede poner las posiciones de la otra persona en tun marco de negociacién orientada a solucionar el problema. En lu- gar de rechazar la posicién inflexible del oponente, considérela como una contribucién informativa para la discusi6n. Replantéela, diciendo: «Muy interesante. {Por qué quiere usted eso? Aydeme a entender el problema que quiere solucionar». En el momento de responder, la atenci6n de la otra persona va a estar centrada en los intereses y no en las posiciones. Usted cambis el juego. ‘Veamos el siguiente ejemplo: en 1979 se presenté en el Senado de los Estados Unidos de América, para su ratificacién, el tratado SALT Il para el control de armas estratégicas. Para obtener la mayo- ria necesatia de las dos terceras partes, los dirigentes del Senado de- seaban introducir una enmienda, para la cual era preciso el consenti- miento de la Unidn Soviética. Un senador joven, Joseph R. Biden Jr, debfa viajar a Moscé,, por lo cual los jefes del Senado le solicita~ ron que le planteara el asunto a Andrei Gromyko, el entonces mi- nistro de Asuntos Exteriores de la Unién Soviética. El encuentro en Mosc fue desigual: un senador joven frente a un diplomético sagaz y curtido. Gromyko abrié la reunién con una elocuente disquisicién de una hora para explicar que los soviéticos siempre habjan tenido que jugar a alcanzar a los estadounidenses en la carrera armamentista. Concluyé con un argumento enérgico, en el sentido de que el SALT I era favorable para los estadounidenses ¥ que, por tanto, el Senado debia ratificar el tratado sin modifica-