EL PAPEL DEL GERENTE FINANCIERO

E
l gerente financiero de una empresa es primeramente un miembro del equipo de gerencia
de la misma, y como a tal le compete la maximizacin del patrimonio invertido de sus
accionistas. En pases con mercados burstiles desarrollados, es el valor de la accin el
que mide la efectividad de la gerencia frente a los accionistas de la empresa. En nuestro medio, la
eficiencia la tasa ms bien el reparto sostenido de dividendos o la rentabilidad que se alcance
sobre el patrimonio.
La funcin propia del administrador financiero, conducente siempre a coadyuvar en el propsito de
maximizar el patrimonio de los accionistas, puede analizarse dividindola en las actividades que
realiza repetitivamente y en aquellas que lo deben ocupar de tiempo en tiempo. Dentro de las
primeras, la consecucin de fondos para operar, al menor costo posible y con las mejores
condiciones de pago, ha sido siempre la actividad tradicional de la gerencia financiera. Sin fondos
suficientes la empresa no opera ptimamente. Usualmente las gerencias financieras privan a las
compaas de producir ms, y por ende de hacer ms ganancias, por el solo hecho de no elevar el
nivel de endeudamiento, o porque errneamente se le mide a finanzas su desempeo con .base en
el costo financiero total. La nica forma de saber cul es el nivel de deuda y de fondos conque se
debe contar en cada momento, es por medio de un presupuesto de efectivo apropiado, preparado
por el rea financiera con base en las informaciones de las reas productivas y de servicios,
usualmente a finales del ao anterior y con revisiones peridicas de ajuste, segn las
circunstancias. Esta primera funcin, la de suministrar oportunamente los fondos requeridos, luce
trivial y sencilla y a menudo se la asocia con actividad de tipo social y de relaciones, donde
pareciera contar ms la capacidad del gerente en el acceso a las fuentes de financiacin. Nada
ms equivocado que caer en este frecuente error, pues, como se ver, la misin de un gerente
financiero trasciende por mucho la mera consecucin de fondos.

Ms importante que saber preparar un presupuesto es conocer a fondo el negocio para poderlo
presupuestar de forma tal que refleje su realidad y sta debe ser, sin duda, la primera misin de un
gerente financiero. Conocer el negocio no es slo entender con alguna propiedad su montaje fsico
y logstico. Desde el punto de vista de la gerencia financiera, y de la empresa misma, lo que cuenta
es conocer dnde est el negocio, es decir, qu factores son los crticos en materia de hacer
que la empresa gane o pierda. Si una empresa depende de un suministro de materia prima que
procede de un pas distante, con frecuencia de transporte muy limitada, es deber del administrador
financiero prever que cualquier falla en la apertura oportuna de una carta de crdito podra
ocasionar que la empresa quede fuera de operacin por un perodo. En cambio, no sera tan grave
si por escasez de fondos demorase un mes la compra de un equipo de computacin para
mecanizar el proceso contable ya existente.

Los recursos financieros conque puede contar una empresa no son ilimitados, y as lo fueran,
existe un ptimo por encima del cual resulta muy costoso contar con excedentes. El dinero es un
recurso escaso y como a tal le corresponde un costo. A su turno, es un recurso que produce valor
agregado y la norma debe ser utilizarlo siempre que produzca ms de lo que cuesta, salvo por
unos mnimos de efectivo que siempre se han de mantener para precaver situaciones de iliquidez.
En buena parte el papel del gerente financiero es el mantener un sano equilibrio entre liquidez y
rentabilidad. Una empresa ilquida, sin fondos suficientes, no opera bien, y una empresa con
demasiada liquidez resulta muy costosa. Afortunadamente, para alcanzar la liquidez existen
maneras distintas a mantener efectivo en caja como contar con crditos de acceso inmediato,
mantener cupos de sobregiro, contar con activos fcilmente liquidables, etc. Contrariamente a lo
que se suele pensar, una de las labores ms difciles del administrador financiero es saber cmo
maneja los sobrantes de tesorera. Es ms fcil manejar la escasez que la abundancia, sobre
todo porque el efectivo es engaoso y cuando aparece en abundancia la primera duda que surge
es la de su disponibilidad, ya que bien puede tratarse de excesos pasajeros o coyunturales.

Dentro de las funciones corrientes de la gerencia financiera est tambin la de distribuir los fondos
entre las diversas reas de la empresa. La empresa puede bien ser una corporacin (estar
compuesta por varias empresas, cada una produciendo distintos bienes o servicios) en cuyo caso
hay que asignar fondos y dar prioridades. Nada ms difcil cuando los recursos escasean pues
todos los responsables de las lneas productivas se sienten mal tratados. La asignacin debe
hacerse conforme al presupuesto y en casos de escasez las prioridades deben estar acordes con
el inters de la compaa, asignando primeramente a las lneas que ms rediten, y que ms
rpido conviertan sus rditos en efectivo, si es ste el recurso que ms se necesita.

Otra funcin bsica repetitiva es estar siempre midiendo los resultados y compararlos contra los
presupuestos. Aqu hay que medir rentabilidad y liquidez. Si se cuenta con varias lneas de
produccin se les debe establecer su propio estado de prdidas y ganancias, dndole mucha
atencin a que los mrgenes de rentabilidad bruta se den de mes a mes. Es igualmente importante
revisar peridicamente ndices como rotacin de inventarios y de cartera, que pueden ayudar a
diagnosticar a tiempo situaciones anmalas en la operacin. Intentar medir las reas de servicio
(produccin, finanzas, suministros, etc.) establecindoles su propio estado de prdidas y
ganancias, resulta a menudo tedioso, conflictivo e inocuo, puesto que ello implica determinar
valores de transferencia de una rea a otra, y este esfuerzo es ms lo que desgasta que lo que
produce. Para estas reas es usualmente ms constructivo analizarles sus costos totales
peridicamente y comparrselos contra presupuestos. Es adems muy prctico mantener control
continuo sobre ciertos grandes costos que la administracin considera desbordados, como puede
ser el caso de gastos de viaje, llamadas telefnicas, atenciones sociales y otros. Con la
informacin sobre las lneas y sobre las reas es tambin imprescindible estar midiendo la liquidez
y esto se logra por medio de presupuestos de flujo de fondos que se preparan por semanas y que
se revisan con la misma frecuencia.
Igualmente, da a da se deben revisar las disponibilidades y los requerimientos para conseguir los
fondos y para ordenar los traslados, las consignaciones y los pagos en lo que se constituye en la
funcin ms conocida de la gerencia financiera, usualmente desarrollada con la colaboracin de la
tesorera. Es deber del gerente financiero conocer todas las tcnicas de "fondeo," entre las que se
incluyen, a ms del crdito ordinario, las aceptaciones bancarias, el "factoring; los sobregiros
negociados, y toda la prctica del manejo de caja o "cash management." Si la empresa hace
comercio exterior, importando y/o exportando, la apertura de cartas de crdito, sus modificaciones,
y las gestiones de reembolso y/o reintegro son tambin parte crucial de sus funciones rutinarias,
as como la revisin de los cobros que los intermediarios financieros le hagan por estos servicios.
Si la empresa vende a crdito, es usualmente finanzas quien tiene a cargo la cartera, apoyndose
en contabilidad para su seguimiento y en el rea jurdica para recuperar la de difcil cobro.

Finalmente, otra funcin muy importante dentro de las de rutina es velar porque los estados
financieros estn a tiempo y sean confiables. Igualmente, el Estado exige la presentacin peridica
de innumerables formatos con informacin operativa y tributaria cuya presentacin oportuna se
debe supervisar. Los gremios econmicos son tambin afectos a solicitar muchsima informacin
que igualmente se debe suministrar. De la calidad de la informacin contable depende lo confiables
que sean los informes de la gerencia financiera y aunque de la contabilidad se encargan otras
personas, finanzas debe contar con buen grado de control y de conocimientos sobre lo que en esa
dependencia est ocurriendo. Los controles, los mtodos y los procedimientos, as como los
costos, deben ser tambin de la incumbencia de la gerencia financiera, as estn asignados como
funcin a la contralora o a la revisora fiscal.

En cuanto a sus deberes espordicos, la gerencia financiera debe primeramente ser actuante de
primera lnea en la definicin de la misin global de la empresa, para lo cual se podr utilizar, por
ejemplo, la planeacin estratgica. Una vez adaptada la estrategia debe la gerencia plasmarla en
nmeros proyectando un flujo de fondos y unos presupuestos. Para ello la herramienta ms eficaz
es la hoja electrnica ya que facilita la proyeccin y permite variar parmetros para medir
sensibilidad y cuantificar el riesgo. Segn Peter Drucker, la hoja electrnica es la mayor
revolucin que la informtica ha introducido en la gerencia y su utilizacin para proyectar flujos
de fondos con anlisis de sensibilidad es bien valiosa.

La fijacin de polticas de manejo de los activos de la compaa tambin atae al rea financiera.
Principalmente acta ella sobre los activos circulantes, definiendo el manejo de caja y bancos, de
cuentas por cobrar y de inventarios. En materia de activos fijos, adems de fijar pautas para el
manejo de la depreciacin y de las amortizaciones, y de velar porque no existan inversiones con
baja rentabilidad, el papel de la gerencia financiera estriba en evaluar inversiones para determinar
su rentabilidad y conveniencia. En todo este manejo finanzas cruza su accionar con otras reas de
la compaa, pues toca con mercadeo y ventas cuando analiza ingresos y prcticas de cartera, con
produccin y suministros cuando discute el tamao de los inventarios y con produccin en lo
atinente a inversiones en maquinaria.

En los clculos de rentabilidad el gerente financiero debe cuidarse de no utilizar criterios de anlisis
equivocados. La gran tendencia es a medir las inversiones con base en la mano de obra que
economizan, dejando de lado factores mucho ms importantes, como mejoras en la calidad, mayor
satisfaccin del cliente, ms rpido tiempo de respuesta, y otras, que bien pueden significar la
supervivencia de la empresa.

La definicin de la estructura de endeudamiento es de su absoluta responsabilidad. El trabajar con

alto endeudamiento mejora la rentabilidad sobre el patrimonio de los socios, siempre y cuando los
fondos prestados rediten ms de lo que cuestan y a este concepto se le denomina el
apalancamiento financiero. Sin embargo, endeudarse tiene un lmite, pues los compromisos de
intereses y de pagos a principal se van elevando requirindose de altos volmenes de ventas para
poder satisfacerlos. El endeudamiento excesivo tambin hace dao a los balances cuyo
fortalecimiento debe ser obligacin permanente del gerente financiero. El apalancamiento
operacional es otra estrategia para elevar la rentabilidad, consistente en cambiar los sistemas
operativos empleando maquinaria ms eficiente que ample los mrgenes operativos. Esta
maquinaria es costosa y crece los costos fijos exigiendo de nuevo un mayor volumen de ventas
para poder cubrirlos. Los dos apalancamientos mejoran la rentabilidad pero son riesgosos al exigir
mayores volmenes de venta. Un tercer tipo de apalancamiento surge de la posibilidad de utilizar
activos arrendados y no propios, y de contratar servicios en lugar de acometerlos.

En materia de endeudamiento, la gerencia debe definir cuantas para el largo y el corto plazo,
buscando financiar todo el activo fijo no cubierto por el patrimonio, y una parte del circulante, con
crditos de largo plazo, que en nuestro medio se asocian usualmente a crditos de fomento. Para
ello debe negociar con bancos y corporaciones cupos de crdito que satisfagan los requerimientos
de la empresa. Las necesidades de importacin de materias primas, y las de bienes de capital, si
se necesitan, deben preverse con cupos para negociacin en moneda fuerte. En las relaciones con
los bancos el gerente financiero debe ser consciente del negocio que cada uno de los
intermediarios hace en su relacin con su empresa, midindoles de vez en cuando su rentabilidad.
As sabr cun importante es la empresa para el banco y si est excediendo o no sus
reciprocidades. De igual manera, el gerente debe asegurarse de que sus banqueros entiendan su
negocio, con el fin de que puedan evaluarlo con facilidad y de que le puedan dar el apoyo
necesario cuando sea requerido.

El uso de recursos propios, y obviamente su proporcin con respecto al endeudamiento, es del

resorte del administrador financiero. De la generacin interna de fondos puede disponer de la
depreciacin y sugerir qu parte de las utilidades se reinvierte. Analizar adems si acude
directamente al mercado de capitales emitiendo bonos, o si recurre al ahorro primario por medio de
colocacin de acciones regulares o preferentes. En todo caso, jams debe olvidarse que los
recursos propios tienen un costo, as la contabilidad no se lo asigne.

El diagnstico espordico de la empresa tambin es deber del administrador financiero. Cuando

los presupuestos no se dan es conveniente analizar las razones financieras. Ellas dicen poco por s
mismas y es necesario compararlas con las de la misma empresa en perodos anteriores y con
aquellas de la industria. La planeacin tributaria es igualmente un asunto de primordial importancia,
as como la definicin del tipo de seguros que deben cubrir los numerosos riesgos a que est
sometida una empresa. El gerente financiero debe saber, as mismo, con qu activos cuenta para
proporcionar garantas a los acreedores, manteniendo un inventario actualizado de acreencias,
edificios, lotes, maquinaria, etc. de que en un momento dado dispone para dar en garanta. Otra
precaucin bien importante es la de cubrirse apropiadamente contra los riesgos de la devaluacin,
lo cual se logra contando con activos directamente valorizables con la devaluacin que superen las
deudas en monedas fuertes.

Saber cunto vale una empresa, incluyendo la propia, debe ser tarea del administrador financiero.
Adquirir una empresa es en buena parte lo mismo que adquirir un bien de capital, y los mtodos de
evaluacin de inversiones, basados en flujos descontados de caja, deben ser utilizados. Valorar
una empresa por su valor intrnseco puede conducir a resultados catastrficos. La diferencia entre
activos y pasivos puede ser importante y la empresa no valer nada por haber quedado obsoleta en
su tecnologa o sin mercado en su producto. En cambio, el valor presente neto de sus dividendos
esperados es siempre una medida ms confiable y cada da ms utilizada.

El administrador financiero debe ser adems consciente de que las decisiones financieras deben
tener muy en cuenta factores no financieros. Situaciones de mercado, jurdicas, laborales, de
estrategia y, en fin, de muchos tipos, pueden hacer que el ptimo econmico diste del ptimo
prctico. Cuntas veces no escuchamos que el papel puede con todo cuando algo que se planea
bien, desde el punto de vista financiero, sale mal porque realmente no se consideraron
adecuadamente factores de otra ndole.

En el bagaje de conocimientos del gerente financiero debe ocupar primersimo lugar su capacidad
de plantear flujos de fondos. El flujo de fondos es la herramienta bsica de la administracin
financiera, y hoy se cuenta, como ya se dijo, con el recurso de las hojas electrnicas que permite
realizar las proyecciones financieras con gran facilidad, aadindoles incluso anlisis de
sensibilidad. Seguidamente, el administrador financiero debe dominar conceptual mente el influjo
de la devaluacin y de la inflacin sobre las proyecciones financieras. Estos dos fenmenos nos
acompaarn siempre en el devenir de los negocios y hay que saber manejarlos apropiadamente,
distinguiendo los trminos constantes y los corrientes, sin mezclarlos. Tambin debe el financista
dominar los mtodos de descuento (valor presente y tasa interna de retorno) y saber calcular las
equivalencias entre las distintas modalidades de tasas de inters.

Es de la mayor importancia que el gerente financiero entienda su verdadera misin dentro de una
empresa. Su labor per se no tiene importancia alguna. Su nica funcin importante es la de
satisfacer a sus clientes internos. Es este un concepto tomado de la filosofa del Control Total de la
Calidad. que implica que los resultados propios de la gerencia financiera como pueden ser el nivel
de endeudamiento o el costo logrado en la consecucin de fondos, no son tan importantes como
alcanzar la satisfaccin de sus clientes internos, que, como ventas o produccin, se pueden
beneficiar de la consecucin oportuna y suficiente de fondos, o de la implantacin de algn sistema
de financiacin a los clientes finales, o de las facilidades propias de cartera con que se apoye la
venta. Finanzas es slo un eslabn ms en todo el concepto empresarial que tiene su verdadera
razn de ser en el apoyo a las dems reas para que la empresa como un todo cumpla su misin
de contar con clientes satisfechos, sin los cuales no subsistira ni crecera. Dentro de este espritu,
la gerencia financiera debe ser la mayor impulsadora y mantenedora de la red de informacin
gerencial, sin la cual la alta direccin difcilmente puede aspirar a controlar una empresa de cierto
tamao.
El conocimiento constante de la situacin econmica del pas, y de las tendencias de la economa
mundial, es otro deber incuestionable del gerente financiero. Debe ser un buen lector de peridicos
y de revistas especializadas. All aprender lo que est ocurriendo y la forma en que lo afecta.
Sabr, por ejemplo, si el dinero va a escasear y se dedicar a su busca, as no lo requiera de
inmediato. Conocer lo que el gobierno piensa en materia de aranceles, la disponibilidad de
divisas. la tendencia de la tasa de cambio. El gerente financiero debe liderar el estudio de
situaciones nuevas, como puede ser el caso de un cambio en el esquema de desarrollo de un pas.
Cuando pasa, por ejemplo, de un modelo cepalino a uno de apertura, con gran incidencia sobre los
resultados de la empresa.

El gerente financiero, dada su interrelacin con todas las reas y la forma como las analiza
globalmente, es quizs el ejecutivo ms cercano a la presidencia de la empresa y debe estar
presto a colaborar con ella en todo lo concerniente a la toma de decisiones que impliquen
abstraerse del diario trajinar. Su concurso es muy valioso sobre todo en las empresas en
crecimiento, y en una economa inflacionaria todas las empresas deben crecer. El cargo que se le
da al administrador financiero depende por lo general del tamao de la empresa y puede
denominarse como vicepresidente, subgerente o director. En algunas compaas, especialmente
en las multinacionales, es el contralor quien desempea las funciones de la direccin financiera.
Cualquiera que sea el nombre con que se designe, queda claro que la funcin del administrador
financiero va mucho ms all de la simple consecucin de fondos.
LUIS FERNANDO GUTIERREZ MARULANDA