Gestin de personas

1.- Introduccin

Buenos das. Es para mi un placer recibiros en este programa sobre claves para
gestionar personas. Estoy seguro de que vamos a disfrutar vosotros y yo
desarrollando las distintas sesiones. De qu va este curso? Este curso va en
un primer, en un primer captulo sobre gestin por competencias que es el que
vamos a abordar hoy. En un segundo captulo vamos a hablar de seleccin y de
contratacin. En un tercer captulo vamos a hablar de evaluacin. A ese le va a
seguir las decisiones acerca de promocin y por ltimo vamos a acabar con
algo tan atractivo como es la retribucin.

2.- Gestin por competencias

Metmonos de lleno en la gestin por competencias, la empresa. Vamos a

dividir esto en cinco captulos. Por un lado, la empresa como organizacin
humana. Por otro lado, vamos a hablar de la organizacin jerrquica. Vamos a
hablar en tercer lugar de la organizacin enfocada a la obtencin de objetivos,
y por ltimo vamos a hablar de la empresa gestionada por competencias, que
es nuestro punto fundamental. Y vamos a acabar con un par de reflexiones
prcticas. Vayamos a ver, qu es una empresa? Una empresa es un grupo de
personas que tienen un objetivo comn y que se organizan unos recursos y
para eso utilizan, pues unos modos de organizarse que les llamamos polticas o
sistemas de gestin. Si esto lo visemos como un hexgono o como un
triangulo, en la parte de arriba de una compaa, lo que vamos a ver es su
estrategia. Vamos a ver, es decir, cmo va competir en el mercado. Luego
vamos a ver las polticas, es decir, los criterios que utiliza, por ejemplo, para
adoptar decisiones financieras, sera la poltica financiera. Para acceder al
mercado, esa podra ser la poltica de marketing. Par vender que es la poltica
comercial. Cmo organiza sus operaciones? Que sera pues la poltica de
operaciones, la logstica. Y de lo que vamos a tratar nosotros, es precisamente
de cmo los criterios que se van a tomar precisamente para gestionar a las
personas, para motivarlas y dirigirlas. Es lo que clsicamente se ha llamado
poltica de recursos humanos, y que en el IESE nos gusta llamar polticas de
direccin de personas, por que las personas no son un recurso como es el
recurso financiero o el recurso material. Las personas como deca Homero son
ricas en recursos. El segundo nivel de una compaa, you hay que profundizar,
you hay que cavar. Qu hay debajo? Debajo de la estrategia hay el Core
Business, el propsito de la compaa. Debajo de las polticas you hay los
estilos de direccin que estn muy imbricados con los sistemas de gestin, hay
distintos estilos de direccin, que los mencionaremos a continuacin. Y debajo
de el organigrama, la estructura diramos organizativa formal de la compaa,
estn you las cajitas del organigrama con nombres y apellidos, que son, lo
llamaramos as coloquialmente, un personigrama. Cuando a las cajitas les
pones nombres y apellidos, a la organizacin formal se le aade en cierto
modo, una organizacin espontnea que tiene que ver con cmo nos
comportamos las personas, no con cmo deberamos comportarnos solo, sino
con cmo nos comportamos de hecho. Hay un tercer nivel, que es un nivel ms
profundo. Si queremos llegar a conocer de verdad una compaa tenemos que
acceder a este tercer nivel. Este tercer nivel tiene que ver con cul es la misin
de la compaa, con cules son los valores de las personas que trabajan ah y
por otro lado, esos valores hacen pie en la realidad a travs de las
competencias. Las competencias lo que hacen es plasmar en comportamientos
unos valores. Si intentamos entender cmo es la gestin de las personas
dentro de una compaa podemos hablar de su talento. Voy a utilizar un
modelo que ha concebido mi admirado y querido colega Pablo Cardona. Este
modelo lo que dice es, vamos a ver. Las personas tienen una idea del entorno
en el que estn, a eso le vamos a llamar el conocimiento que tienen. Ese
conocimiento hace que interpreten la realidad, es decir, que utilicen un cdigo,
para entender lo que pasa alrededor de la compaa. Esa interpretacin de la
realidad les hace que adopten una actitud, una diramos motivacin, una
disposicin de su nimo acerca de lo que est pasando, de lo que les est
pasando a ellos y lo que est pasando alrededor. Esa actitud es la fuente de la
motivacin, como veremos ms adelante el trabajar la actitud a la hora de
gestionar talento, es probablemente la clave. Fallar ah, si fallas ah you te
queda poco en lo que fallar. De la actitud, de esa disposicin de la motivacin,
de esa disposicin del nimo nace en cierto modo, o en ella se asienta la
aptitud. La aptitud es una capacidad que tiene uno, que parcialmente esa
aptitud la tiene uno heredada de nacimiento, pero que tambin la puede
desarrollar. Cmo la puede desarrollar? Precisamente empujada por la actitud.
La actitud puede empujar o frenar a la aptitud. Y de la aptitud, pues nacen los
resultados porque la actitud ms la aptitud, la motivacin ms la capacidad
intelectual, de ah surgen las acciones. Y las acciones, nos conducen a los
resultados. Esos resultados si nos paramos a ver que tal han ido, si los
evaluamos, contribuyen como un feedback al conocimiento que tenemos
nosotros de la realidad. Ese conocimiento que tenemos de la realidad afecta a
cmo nos vamos a comportar en las siguientes actuaciones. Qu es lo que
ocurre con las personas? Las personas estn constantemente aprendiendo de
modo positivo o de modo negativo. Vayamos a una organizacin entendida de
modo jerrquico, una organizacin clsica. Esta es una organizacin que la
vamos a ver de nuevo. Es una organizacin que se caracteriza por estar
distribuida por tareas, y donde el estilo de direccin, acordaos ese segundo
nivel del que hablamos y que debe de los valores que tienen los directivos, eso
hace que tu, dice vamos a ver, aqu esto de qu va? De rdenes. Esta
compaa es una compaa donde rigen unos modos de actuar que llegan a las
personas a travs de rdenes. Una orden hace que el que la reciba sea you,
mentalmente, una persona que sigue rdenes. Por lo tanto desarrollamos una
actitud de subordinado. Un subordinado si sigue rdenes desarrolla a su vez un
comportamiento que es reactivo, reactivo. Reacciona a las rdenes, esas
rdenes vienen de fuera, y por lo tanto se mezclan muy bien con una
motivacin que llamamos extrnseca. Yo me motiva lo que recibo de fuera, you
sean rdenes, you sean reconocimientos, you sea seguridad, you sea
retribucin, okey? De ah que se desarrolle un talento que sigue a las rdenes
y que el profesor Cardona llama un talento dependiente. Ese talento
dependiente, lo que pretende, lo que busca es cumplir rdenes. Por qu?
Porque se trata esta compaa, est organizada de modo que lo que t tengas
que hacer es no pensar demasiado sino desarrollar un comportamiento, una
competencia que sea de cumplir rdenes. Ese cumplimiento, dentro de la frase
est cumplimiento, te ir a obtener unos mnimos, puede uno obtenerse
mximos, es posible que tambin, pero sobretodo, lo que te asegura es unos
mnimos. Ese es, este modo de gestionar, es un modo de gestionar personas
seguro. Pero no es un modo de gestionar personas excelente. De qu
aprendemos? Aprendemos de lo que nos sale mal, de los errores. Y eso nos
lleva a mejorar para la siguiente vez. Pero este es un talento, uniliteral iii,
transaccional. Hay una transaccin, yo recibo una orden y te devuelvo un
resultado siguiendo esta orden.

3.- Gestin por competencias, parte 2

Vamos a otra, a un siguiente fase. Qu ha ocurrido en las compaas? El estilo

de seguir ordenes es un estilo que no es el mejor para desarrollar personas,
desarrolla una mentalidad de subordinado. Es un estilo seguro pero limitado.
Histricamente se introdujo a mitad de los aos 50 especialmente por Peter
Draker y descubri que grandes compaas norteamericanas como General
Electric estaban desarrollando unos sistemas de gestin, estaban dando lugar a
unas organizaciones donde en vez de ordenes lo que se hacia eran poner
objetivos a la gente. Y darles herramientas, darles formacin para obtener esos
objetivos y por lo tanto luego dejarles a que fuesen por estos objetivos. Lo que
ahora le hemos llamado delegacin y histricamente se ha llamado
apoderamiento, en ingls empowerment. Qu es lo que, en qu reside una
organizacin de este tipo desde el punto de vista de las personas? En retos,
you no se trata de ordenes sino retos. Yo te pongo retos. El reto hace de ti que
desarrolles una actividad que vemos que histricamente se ha llamado te
conviertes en un profesional. you no eres un subordinado sino un profesional,
apalancamos en tu voluntad y en la libertad que tienes de aceptar ese reto en
vez de obedecer una orden. Eso qu genera en las personas? Pues en vez de
generar una actitud reactiva da lugar a la posibilidad que no siempre se realiza
de ser proactivo. Voy a por los objetivos. Esa, esa proactividad permite
introducir un tipo nuevo de motivacin, no solo lo que recibo de fuera en
trminos salariales o de promocin, sino tambin en mi desarrollo profesional,
mi crecimiento como persona en un mbito organizativo, profesional, mi
aprendizaje. Esta es una motivacin que tiene una fuerza enorme, esta actitud
de aprendizaje genera una aptitud que es un talento en vez de dependiente, un
talento independiente, un talento que se abastece a s mismo en cierto modo.
Y donde se busca, el objetivo que se busca es un xito, tambin un xito
personal y por lo tanto lo que conseguimos al final es, ha habido un contrato,
yo te he puesto estos objetivos, t has desarrollado tu motivacin y tus
actuaciones con un mbito de libertad ms amplio que en la organizacin
jerrquica tradicional y lo que hemos conseguido es que obtenidos tu
consigues, tu obtienes, obtenidos es el resultado, tu obtienes una
compensacin, you sea esta compensacin econmica o you sea una
compensacin desde el punto de vista de una posible promocin o una
retribucin. Y eso lo que hace es afianzar, si esto pasa as, o sea si tu me
prometes yo me desarrollo y luego tu me das, pues logramos en cierto modo
crear un bucle relativamente virtuoso. A este tipo de liderazgo en vez de
transaccional se le ha llamado histricamente transformador. Es un estilo de
liderazgo que tiene mucha fuerza y que tiene un gran prestigio en el mundo de
las compaas. Qu es lo que ocurre? Que no acaba de tocar lo que tienen las
personas de ms, de su gene, de este singular. Vamos a la, a lo que yo quiero
hoy enfocarme para acabar esta, este primer captulo que es la direccin
diramos por competencias. Una organizacin competente que se fija en las
competencias y como estbamos, como hemos comentado hemos tenido en
primer lugar hemos descrito un liderazgo ms transaccional, un liderazgo de
dou des. Ahora acabamos de mencionar un liderazgo que es transformador,
efectivamente ponerte objetivos tira de la gente, tira de su mejor yo y vamos a
hablar de lo que Pablo llama un liderazgo trascendente. Este es un liderazgo
que se asienta en las competencias. Qu sabemos acerca de las
competencias? Qu tipo de organizacin es esta? Es una organizacin donde
lo relevante son los objetivos, pero no solo los objetivos personales y los
objetivos de la compaa, unos objetivos donde se conjunta tambin las
necesidades de las personas, esto lo hemos llamado misiones. Unos objetivos
tambin se llama un liderazgo por valores, es unos objetivos enriquecidos.
Qu es lo que ocurre cuando a una persona le ponemos algo ms que unos
objetivos, una misin, algo que da sentido a su vida profesional y a su vida en
general? Que le hacemos, le introducimos ms en la compaa. En vez de tener
una situacin perifrica como la primera modelo o cercano a la epidermis de la
compaa, aqu le metemos you dentro. Las misiones propiamente solo se
llegan a conseguir trabajando en equipo, eso qu genera? Una actitud de
ayuda mutua, de cooperacin, un partnership interno. Esto es casi un milagro
conseguirlo en las compaas. Por qu? Porque necesitas una motivacin ms
rica. No vale solo con lo que te van a, vas a recibir desde fuera, no es suficiente
con lo que yo voy a lograr. Necesitas que tu, utilizar un verbo transitivo, no vale
una inflexin hacia ti, una reflexin hacia lo mo que al final genera egosmos,
sino necesitas fijarte en terceros. Esos terceros pueden ser los clientes, pero los
clientes no como sinnimo de resultado sino de clientes. Esos terceros pueden
ser los compaeros de tu equipo, esos terceros pueden ser tus subordinados,
esos terceros incluyen naturalmente a tus jefes, a los propietarios de la
compaa y a la sociedad en general. Este modo de entender la empresa es el
nico compatible con atender a una necesidad primaria que es el bien comn y
del que hablaremos ms adelante en este curso. Esa actitud, qu te hace?
Pues te hace ser un talento que no es un talento reactivo, que no es un talento
proactivo, es un talento cooperativo que te genera una actitud no dependiente
ni independiente sino interdependiente, de relacin. Un primus interpales
desde el punto de vista no de estatus sino de contribucin a la compaa. Ese
es un clima que es difcilmente sustituible por algo mejor dentro de una
empresa y la gestin de personas, la prueba de nueve de la gestin de
personas es el clima que genera. Y eso nos permite poner mximos como
objetivos, permite tirar de nuestra excelencia. Como decan los clsicos, la
virtud, esta es una organizacin virtuosa es un medio entre dos extremos. pero
no un medio estadstico sino a su vez una cima, una excelencia. Qu es lo que
ocurre? Que as no solo obedecemos ordenes y aprendemos de los errores o
aprendemos de la compensacin por los aciertos sino que nuestra aportacin
cobra una fuerza extraordinaria. Es una contribucin al desarrollo de la
compaa, una contribucin al desarrollo de las personas que la forman y una
contribucin a la, a los clientes y a la sociedad en la que esta compaa esta
inmersa. Despus de lo que hemos dicho en esta sesin, densa no todas van a
ser tan densas pero los fundamentos son clave para entender dnde estamos y
por qu estamos, yo lo que dira es un resumen. A las personas las podemos
gestionar desde un punto de vista ms superficial, desde un punto de vista
ms profundo o desde un punto de vista cabal. Cuando nos dirigimos a las
personas desde un punto de vista cabal lo que vamos a lograr no solo tocar su
motivacin, no solo tocar sus conocimientos, no solo tocar su disposicin
intelectual sino gestionar eso como un todo simultneamente, llegar al corazn
de las personas y extraer lo mejor que tienen en s mismas. Las personas son
felices cuando se entregan a objetivos que las superan y que la sacan de s
mismas. Esto, esto es algo conocido desde la antigedad pero es siempre un
tour de falls, un caballo de batalla en el que no se puede ceder ni un milmetro.
Para eso qu tenemos? Pues para eso veris que hay conceptos alrededor que
estn dando las vueltas como sin incentivos, desarrollo, promocin, retribucin,
formacin, etctera. Esas son las polticas que afectan a las personas y por lo
tanto las que le tocan ms directamente que el grado de endeudamiento, que
es una decisin importante en una compaa, que el tipo de distribuidores que
se van a utilizar para distribuir los servicios o los productos, que es una
decisin importante o una plataforma tecnolgica. De hecho el mejor resumen
que yo en mi vida profesional he podido extraer, lo extraje de un director de
recursos humanos de un gran banco multinacional que hace 20 aos me dijo,
Guido, nosotros no competimos en aproximaciones comerciales, no
competimos en plataformas tecnolgicas, competimos con las personas, con
los equipos de las personas.
4.- Competencias directivas

Vamos a meternos en el mundo de las competencias directivas. En el captulo

anterior, en la sesin anterior hablamos de la gestin por competencias,
porque era interesante la gestin por competencias versus el ordeno y mando,
un estilo clsico que funciona y la gestin por objetivo que es un estilo que
tambin funciona. La gestin por competencias no sustituye a la direccin por
objetivos y tampoco arrincona un ordeno y mando que de vez en cuando es
ineludible, incluso saludable porque no a todo el mundo se le puede dirigir de
igual manera. Las personas se les dirigen como son, no como deberan de ser.
En las competencias vamos a distinguir las competencias de negocio de las
que tienen que ver con dirigir a gente que son interpersonales y de las que
tienen que ver con dirigirse a uno mismo, con auto liderarse y en esta vamos a
distinguir esas competencias personales, las que tienen un rasgo ms externo
y las que tienen una vertiente ms interna o ntima. Y vamos a dar un repasito
a la direccin por competencias y al directorio de las competencias perdn, y
algunos ejemplos y vamos a acabar como siempre con algunas reflexiones
genricas. Vamos a hablar de las competencias. Una competencia, qu es?
Una competencia es un modo de actuar, es un comportamiento. Es un
comportamiento que se puede ver desde afuera y que es repetido, que es
habitual. Y qu te permite ese comportamiento? Hacer algo con rapidez y
acierto. Eso es lo que es una competencia. Vamos a ver, las competencias
dijimos que distinguimos en ellas tres niveles, las competencias de negocio que
son las enfocadas a tener ese valor econmico en la compaa, como esa
visin de negocio, esa gestin de recursos, ese enfocarse en los clientes, y
vamos a hablar de otras competencias. Las competencias que tienen que ver
con la gestin de gente, con la gestin de personas distinto de uno mismo que
son las que permiten liderar a las personas, desarrollarlas, sacar su mejor yo,
corregirlas, ayudarlas a cumplir con lo que se espera de ellas. Hay muy
clsicas, ahora estn de gran demanda la comunicacin, est en gran
demanda el trabajo en equipo, la delegacin, diramos que esta es una triada,
la vamos a completar pero que hasta hoy en un gran demanda. Tambin estn
las competencias personales que es las que desarrollan, las que impactan en la
confianza de las personas y que permiten que los, tus colaboradores te sigan,
se fen de ti, apuesten por ti. Esto es el autoliderazgo o la ejemplaridad. Vamos
a poner el caso, vais a ver un trocito de la pelcula Buscando a Forrester, que
es una metfora del novelista norteamericano Salinger. En ella vais a ver como
Forrester ensea a un joven principiante en la tarea de la escritura a ser
escritor. Ser escritor es desarrollar una competencia. Este, estos par de
minutos nos dan la claves de cmo se desarrolla una competencia. >> Porque
lo que escribimos para nosotros siempre es mejor que lo que escribimos para
los dems. Quita. Venga, sintate.

3:48
Adelante. >> Adelante qu? >> Escribe. >> Qu, qu hace? >> Escribo,
que es lo que hars tu cuando golpees esas teclas. Algn problema? >> No,
estoy pensando. >> No, no, no. No se piensa, eso viene luego. Escribe tu
primer borrador con el corazn. Y reescrbelo con la cabeza. La primera clave
de la escritura es escribir, no pensar.

4:45

>> Joder. >> Como habis visto el vdeo nos ha enseado que para escribir lo
que hay que hacer es empezar a escribir. No empezar a pensar cmo escribir.
Hay que lanzarse, en el mundo de la empresa hay que lanzarse. Uno aprender
a hacer lo que tiene que hacer despus de haberlo hecho. Es como mi hijo
pequeo est aprendiendo a nadar. Desde luego no le estn dando clases
tericas y aunque tuviese, no tuviese dos aos, tuviese seis, como el penltimo
que tambin est mejorando su natacin. Se le mete en la piscina con cuidado
de que no se ahogue y a ver como flota. A partir de ah se puede mejorar el
estilo. Por eso Forrester le dice a, al principiante a escribir se aprende
escribiendo, y luego despus uno mejora. A decidir se aprende decidiendo y a
dirigir personas se aprende dirigiendo personas. Lo que hay que hacer despus
es pararse a pensar cmo lo ha hecho uno y tener el animo, el afn de mejorar.
Con estos crculos concntricos que tambin los tomo de Pablo Cardona
distinguimos muy bien desde un punto de vista plstico las competencias. De
negocio, como dijimos, como mencionamos por ejemplo la visin de negocio o
la gestin de recursos, las interpersonales, las que tienen que ver con el
liderazgo de terceros, las personales externas que tienen que ver con esa
ejemplaridad que uno da y las personales internas que tienen que ver con la
gestin que uno tiene de su propia incertidumbre y de su estrs. Si tuviese,
cuando hablemos de coaching veremos que las ms fciles de desarrollar son
las que estn en el permetro de las competencias y donde uno le cuesta ms
cambiar es precisamente en su fuero interno.

5.- Competencias directivas, parte 2

Vamos a ver en el IESE hemos desarrollado un directorio. Vamos a repasarlo

brevemente. Es un directorio que no pretende ser exhaustivo sino indicativo,
ilustrativo. En las competencias de negocios, cules son? Visin de negocio es
saber donde puede estar justamente la oportunidad de negocio. Visin de la
organizacin, cmo, cmo estructurar a la organizacin, esa orientacin al
cliente, es decir que te lleva a intentar entender las necesidades del cliente,
cmo puedes contribuir a su satisfaccin, para eso tienes que tomarte el
cliente en serio. Por eso esta poltica comercial se ancla mejor en unos valores
sanos que en unos valores vamos a decir bastardos. La gestin de recursos,
esto es fundamental y especialmente en la poca de crisis hay personas que
tienen un talento ms desarrollado para la gestin de recursos. La negociacin,
esa capacidad de tomar una decisin cuando tienes que involucrar a un tercero
y por ltimo el networking o esa capacidad de mandar sin tirar de tu estatus,
sino de conseguir a travs de terceros que hagan lo que tienen que hacer sin
tu tener que emplearte a fondo con tu capacidad de ordenar. De ah pasamos a
otras competencias. Estas seran las que estn en el, en el entorno. Vamos a
ver otras competencias que son las competencias que tienen que ver ms con
el liderazgo, con el trabajo en equipo, como he mencionado you antes con la
gestin de personas, con conseguir que las personas hagan cosas. La
comunicacin, donde lo relevante no es lo que dices sino lo que el otro
entiende. Y uno comunica ms con el ejemplo, es decir las personas entienden
mejor por observacin que por argumentacin. Eso es lo que la gente, lo que
ahora coloquialmente llamamos empata, porque la empata es algo ms difcil
de conseguir y que abordaremos a lo largo de este curso. A veces se confunde
la empata con la simpata que es un modo de llegar a otro. La distancia ms
corta entre dos personas se dice que es una sonrisa y efectivamente esa est
ms anclada en la simpata. Gestin de conflictos, este es un tema clave hoy, a
la hora de gestionar personas y de desarrollarlas. Saber abordar situaciones
difciles y no complicarlas sino intentar simplificarlas. Bueno, el lograr que te
sigan, el que seas un ejemplo, eso lo llamo carisma, conseguir que tus
colaboradores hagan sin que t ests encima constantemente, sin
microdirigirlos, delegacin, que adopten unos objetivos como suyos, los
incorporen y despus vayan a por ellos con ese uso inteligente y maduro de la
libertad. El desarrollo de las personas que lo llamamos coaching, es extraer de
ellos su mejor potencial y por ltimo conseguir que pasemos de grupos de
personas iii a equipos conjuntados. you sean de alto rendimiento porque estn
sometidos a unas situaciones de una exigencia extraordinaria o extrema o
equipos de un rendimiento razonable. Y no hay que olvidar que cuando
estamos hablando de dirigir personas, lo mejor que se puede extraer de ellas
es a partir de unas situaciones estndares, mediocres, no negativamente
mediocres sino normales. Cmo se consiguen resultados extraordinarios? Con
personas normales pero con una motivacin extraordinaria. Despus de haber
abordado las competencias de negocio y las competencias interpersonales
vamos a dedicar unos minutos a las competencias que son el fundamento, la
piedra angular del edificio de las competencias. Hemos ido de arriba a abajo.
Esas competencias son las competencias personales, internas. Y las hay de
mejora personal como son ser uno capaz de conocerse a s mismo
adecuadamente, no solo de conocerse a s mismo entre distintas circunstancias
sino de aceptar y asumir imitaciones que uno tiene, autoconocimiento,
autocrtica y por ltimo una disposicin que es una disposicin plenamente del
nimo que es la de querer mejorar, aprender de lo que uno hace mal para
mejorarlo y de lo que uno hace bien para potenciarlo. Autoconocimiento no es
suficiente, autocrtica es un paso muy relevante y despus de la autocrtica
para no caer en una depresin, en una melancola intil, ese afn, ese punch
por aprender. Esas sera las competencias de mejora personal e internas y
luego tenemos las competencias para gobernar a terceros, que empiezan por
gobernarse a uno mismo. Esas competencias son la toma de decisiones, el
autocontrol, el equilibrio emocional y la integridad. Las abordaremos en el
comienzo del prximo captulo con una pelcula adecuada. Solo me queda
resumir lo que hemos visto hasta ahora. Las competencias son
comportamientos, son hbitos, son comportamientos observables que te
permiten hacer las cosas que tienes que hacer mejor, casi sin pensarlo. Un
hbito operativo. Las competencias te permiten desarrollarte y desarrollar a
terceros. Es hacer bien en la realidad de las compaas, en la realidad de las
personas. No son nada abstracto o esotrico. Es el modo en que las personas
hacemos las cosas. Cuando eso se integra y se diramos, se enlata, se
convierte en una poltica de las compaas. Las competencias como hemos
dicho tienen tres dimensiones. Una dimensin ms propiamente del negocio,
una dimensin que se enfoca en el liderazgo, en la gestin de terceras
personas y una dimensin ntima personal que se enfoca en el liderazgo de uno
mismo y viceversa, a travs del liderazgo de uno mismo uno construye el
liderazgo de terceros y dentro de ese liderazgo de terceros se ensartan las
competencias propias del negocio.

6.- Desarrollo de las competencias

Aqu estoy de nuevo. Espero que no os cansis de mi y que me aguantis hasta

el final de este apasionante curso de gestin del talento, de claves para
desarrollar a las personas. Las personas trabajan en las compaas para
ganarse la vida, pero tambin para ser felices. Y yo creo que, se puede hacer
simultneamente. Hay que hacer un pequeo esfuerzo, hay que retraer a
nuestro peor yo y sacar a pasear a nuestro mejor yo. Hoy lo que nos toca es
hablar del desarrollo de las competencias. Acabamos la ltima sesin
hablando, los ltimos momentos hablando de las competencias de auto
gobierno. Hoy le vamos a dar una vuelta a esas auto competencias. A esas
competencias fundamentales, que hay quienes les llaman las meta
competencias, que son, la toma de decisiones, auto control, equilibrio
emocional y la integridad. Vamos a ver el desarrollo de todas las fortalezas.
Vamos a abordar ese modo de desarrollar la gente, que es desarrollando sus
fortalezas porque ah uno consigue ms que intentando impactar en lo que no
hace bien, eso vamos a corregirlo, pero vamos a poner nuestro mejor esfuerzo
en el desarrollo de las fortalezas. Vamos a ver, cmo podemos entrarle las
acciones de mejora. Vamos a disear un plan y como siempre acabaremos con
unas conclusiones. Este captulo, esta clase que estamos hoy desarrollando va
a ser el fundamento del coaching. Una herramienta muy en boga, no siempre
bien entendida y an a menudo peor utilizada. Las personas qu tenemos?
Tenemos un temperamento que es algo innato, nacemos con el temperamento
que tenemos. Ese temperamento atempera y se atempera. Cmo se
atempera ese temperamento? Cmo se mejora y da lugar a nuestra, en
conjunto, a nuestra personalidad? Pues con hbitos, con el modo que tenemos
de afrontar nuestro propio desarrollo, con comportamientos recurrentes para
hacer lo que tenemos que hacer, como hablamos en la sesin anterior. Ah
tenemos, temperamento y hbitos. Donde uno puede incidir es en los hbitos.
Algo que est ms escondido es el temperamento, es decir, una persona
introvertida puede mejorar un poco, pero no debemos intentar hacer un
extrovertido porque le llevaremos al psiquiatra. Eso es lo que, hay personas
ms reservadas y personas ms extrovertidas, hay personas que tienen un
natural menos vergonzoso y hay personas que tienen un natural ms
vergonzoso. Sera apasionante entrar en este, en este mundo y eso lo nico
que quiero es haceros una invitacin a abordar algn libro bueno de psicologa,
porque hay mucha paja y poco grano, para intentar entender un poco mejor
este juego entre el temperamento, los hbitos y luego la personalidad. Aqu
influyen tambin de modo muy relevante las vivencias que has tenido cuando,
en tu infancia. Y luego cmo has ido gestionando tus fracasos y tus xitos.
Deca JeanPaul Sartre que de un xito, de una persona inteligente, de un xito
cuando eres joven, una persona inteligente puede llegar a recuperarse, un
tonto jams. Bueno pues los xitos y los fracasos contribuyen al, a sincerar tu
personalidad. Qu son las fortalezas? Pues lo que uno hace bien y eso dnde
uno se encuentra a gusto. Aquello, para aquello que nos gusta deca Eugenio
de Dos tenemos ngel. Bueno y lo que hay que ver es, cmo construir a partir
de estas fortalezas. Sacndoles el mximo provecho y llevndoles hasta su
mximo potencial. Vamos a conseguir aqu, vamos a ver ahora una, un
fragmento de la pelcula Gladiator, que es el momento en el que Marco Aurelio,
Marco Aurelio es un gran lder. Por qu es un gran lder? Porque maneja muy
bien las competencias de negocio, es un gran militar, maneja muy bien las
competencias de liderazgo de personas, es un buen poltico y adems se
gestiona a s mismo, es un filsofo estoico. Tiene diramos en el portafolio de
las competencias, punto alto en casi todas. O sea, es una persona excelente.
Pero, qu le ocurre? Que tiene que tomar la decisin ms relevante despus
de haber conseguido los resultados, que es la de quin le va a suceder. l est
haciendo la campaa en Germana, est ganando a los Germanos y ve que sus
fuerzas empiezan a flaquear. Todava no est abocado a una transicin
traumtica y acelerada, sino que la puede gobernar. Puede gobernar los
tiempos y as, as aborda esta decisin tan difcil. Pues llama a su hijo Cmodo
y le intenta explicar por qu l no es el elegido. Y Cmodo no necesitaba
explicaciones, l mismo se la da a su padre. Y lo que vamos a ver es que, toma
la decisin de nombrar a uno de sus generales. Y qu criterios utiliza para
nombrar a uno de sus generales? Ah est el kit de esta cuestin.

5:59

>> Ests dispuesto a cumplir tu obligacin para con Roma? >> S, Padre. >>
No vas a ser Emperador. >> Qu hombre mayor y ms sabio ocupar mi
lugar? >> Mis poderes pasarn a Mximo, le sern confiados hasta que el
Senado est preparado para volver a gobernar. Roma ser una Repblica de
nuevo. >> Mximo? >> S. Mi decisin te decepciona? >> Una vez me
escribiste, enumerando las cuatro grandes virtudes, sabidura, justicia,
fortaleza y templanza. Constate que no tena ninguna de ellas. Sin embargo
puse otras virtudes. Ambicin, se convierte en virtud si nos conduce al xito.
Ingenio, valor, tal vez no en el campo de batalla, pero hay muchas formas de
valor. Devocin, a mi familia y a ti. Ninguna de mis virtudes figuraban en tu
lista. >> Habis disfrutado con estas maravillosas escenas. Como veis de
fondo estaba Scrates, el padre de los filsofos griegos. Te habis, os habis
dado cuenta, no? Las competencias en las que se ha fijado Marco Aurelio para
no nombrar a Cmodo ha sido la prudencia, la justicia, la fortaleza y la
templanza. Que no es otra cosa que la toma de decisiones, la integridad, el
equilibrio emocional y el auto control. Qu ocurre? Que, Cmodo no tiene
estas competencias. Tiene unas competencias que son alternativas como l
menciona all. Las cuatro que menciona no las voy a repetir de nuevo, son un
buen plan B desde un punto de vista de eficacia. Ahora, no permiten un
desarrollo cabal de las personas a su alrededor. Ahora, lo que tiene especial
gracia de este vdeo es cuando Marco Aurelio le dice a Cmodo, tus fracasos
como hijo son mis fracasos como padre. O sea, al final, qu es lo que se echa
l a la espalda? Las limitaciones que ha tenido como lder, a la hora de
desarrollar a su hijo. Es verdad que su hijo no tena el mejor natural y es verdad
que es muy difcil desarrollar a un lder cuando su padre es el lder del mundo.
Lo tena mucho ms fcil el general romano.

7.- Desarrollo de las competencias, parte 2

Vamos a abordar ahora brevemente el desarrollo de las competencias. Lo que

sabemos acerca de las competencias es que nos permiten actuar
adecuadamente con rapidez y ahorro de tiempo. Y con un grado de acierto
mayor. Yo te he puesto aqu una matriz donde y sabemos a ver, uno puede ser
incompetente no tener alguna de esas competencias, no haberlas adquirido y
no ser consciente de que una no lo tiene. Entonces uno es inconsciente de su
incompetencia. Este es un comienzo del que aun hay que sacarle, aun no hay
que sacarle de la ignorancia. Cmo uno se le saca a la ignorancia? Pues con la
evaluacin, con un fracaso, ponindole ante un reto que le hace crecer.
Entonces el primer paso para poder desarrollar un hbito, para poder
desarrollar una competencia, un comportamiento es decir lo necesito. Y para
poder identificar que uno lo necesita, se tiene que dar cuenta de que no lo
tiene. Esto tericamente no funciona. Esto funciona cuando a alguien le pones
en medio de una responsabilidad prctica. Para ser un directivo lo que hay que
hacer es ir adquiriendo competencias igual que en la madurez personal de los,
de nuestros hijos, van adquiriendo competencias. Van adquiriendo
competencias en competencias, es decir, van adquiriendo tambin hbitos que
son hbitos malos, que son vicios, o sea uno en su vida va adoptando hbitos
operativos buenos que los clsicos llaman virtudes, que son competencias,
competencias positivas y hbitos operativos no tan buenos, malos, que los
clsicos llamaban vicios y que esto te genera unas incompetencias. Uno puede
dirigir por incompetencias perfectamente. Y adems a corto puede tener hasta
resultados. Ahora, lo que ocurre es que uno no hace un desarrollo cabal de las
personas a travs de las incompetencias. Pero s sirve para mandar. Nosotros
en este programa vamos a hacer por una apuesta de un lder, de un gestor de
personal cabal, que se va a fijar en el desarrollo de sus hbitos operativos
positivos. Sabiendo que tiene que soslayar, que tiene que superar, que tiene
que procesar los hbitos operativos no buenos porque las personas no somos
perfectas, ni nos desarrollamos perfectamente. Lo que s podemos hacer
distinguir entre qu es lo que est bien, qu es lo que est mejor, qu es lo que
est mal y qu es lo que est an peor. Volviendo a la matriz, uno es
consciente de su incompetencia, por ejemplo es consciente que es una persona
que no transmite confianza, por qu? Porque es hurao, porque no se le
entiende bien lo que dice, porque es algo hipcrita. Bueno, si uno tiene esa foto
de s mismo pues ya es consciente de la situacin. Ahora es mucho ms fcil
de mejorar. Vayamos al caso de la comunicacin. Vayamos al caso del
comportamiento, que comunique con su comportamiento. Por ejemplo, siendo
honesto de las razones de por qu acta como acta. Eso le permite desarrollar
una competencia que puede ser esa integridad, esa honestidad, esa
ejemplaridad que va a afectar muy positivamente a la comunicacin. Cuando
uno es consciente, empieza a trabajar porque es consciente, lo va
incorporando. Qu es lo que ocurre? Cul es la evolucin normal? La
evolucin normal es a base, a base de ser ntegro, al principio le va a costar un
poco ms tener unos, una motivacin adecuada, pues desarrolla esa
integridad. Vamos a poner un ejemplo ms sencillo, vamos al ejemplo de
delegar. Alguien que no delega, que no es consciente de que no delega y eso
les pasa a los autoritarios, que no son conscientes de esa, a travs de una
evaluacin, a travs de un fracaso, a travs de un amigo que le dice algo, a
travs de un jefe que le hace ver esa ineficiencia, uno es consciente de que no
delega. Hemos ganado mucho porque si pone la atencin mejorar. Cuando
uno pone la atencin a un comportamiento prctico, mejora. Lo que tenemos
que hacer ahora es trabajar con l, que es lo que explicaremos ms
detenidamente en el siguiente captulo. Diagnstico adecuado, pues tiene que
ser vayamos ah, explcito, concreto y realista. Cmo lo definimos? A ver
comportamientos crticos, acciones a emprender y eso en poco tiempo. Qu
tenemos que hacer? Que sea fcil de medir, que sea realizable, que sea
relevante para l, que sea una cosa concreta y que sea seguible. Esta es la
teora de lo que se contrasta ahora. Cundo la gente se mete a mejorar una
competencia? Pues, hay una frmula muy interesante que es el potencial de
mejora, la llamada frmula del potencial de mejora. Para que alguien se
esfuerce en mejorar tiene que distinguir, tiene que identificar que aquello de lo
que estamos hablando es importante para l. Importancia para el puesto.
Estamos hablando de una competencia que es relevante para desempear bien
su trabajo. Si no es relevante o si no la identifica como relevante no se
esforzar. Si la identifica como relevante se esforzar, por eso a menudo estos
desarrollos de competencias se dan antes de una promocin. Dice oye, si no
mejoro hoy no promocionar, que es como un examen de los que hacemos en
el colegio. Es muy relevante tambin que yo sea capaz de abordarla, que me
sienta capaz de abordarla, que no vaya contra mi modo de ser, de modo
flagrante porque entonces me desanimar, que es la tercera, que es la actitud.
Si yo creo que es importante, si creo que est dentro de mis posibilidades
fsicas e intelectuales, lo nico que tengo que hacer es encender la llama de la
motivacin. Bien. En este, una vez que hemos hecho el diagnstico, que lo
vemos asequible, lo que hay que hacer es meterse en un plan de mejora. Un
plan de mejora que tiene que acabar despus en un seguimiento, un
seguimiento explcito, pormenorizado perdn, donde podamos valorar los
avances y los retrocesos, donde podamos analizar las dificultades, donde
vayamos ajustando los objetivos, esto es un traje a medida. No es una, no
estamos en un prt--porter fcil de colocar, no? Y siempre estando al lado, al
lado de ella, no? Bueno, pues hay que seguir un plan, cada uno que siga el
que ms se le ajuste. Yo creo que estas cosas hay que escribirlas un poco. En la
bibliografa que hoy vamos a dar pues veris algunas hojas para hacer este,
este planteamiento. Uno no puede abordar todo, pero debe de intentar crecer
en ms de una competencia. Fijaros que nuestros hijos tienen entre media
docena y 10 asignaturas. Si hay algunas que no son tan relevantes pues
seguramente es la que podemos abordar, pues esa media docena de, de
competencias para ir mejorndolas simultneamente y lo que uno tiene que
hacerse es exmenes cada cierto tiempo. Por ltimo pues quiero resaltar con
vosotros un par de conclusiones, no? O sea, esto de la mejora de las
competencias exige objetividad, exige anlisis, exige un poquito de sistema y
exige constancia. Plazos, apalancar en lo que hacemos bien y luego seguir con,
con ese afn de perseverar. Creo que no hay un, no hay un sustituto vlido
para lo que supone un crecimiento personal. Estas lecciones que hemos tenido
hasta ahora son ms tericas de lo que van a ser las siguientes que son ms
prcticas, pero supone el fundamento de como somos las personas. A la hora
de promocionarlas, a la hora de valorarlas, a la hora de retribuirlas cometemos
muchos errores porque no queremos entender cmo es nuestro dinamismo de
crecimiento personal. Muchas gracias y nos vemos en breve.

8.- Coaching

Vamos a entrar hoy un poco en el tema este del coaching que tiene como
mucho sex appeal como un atractivo especial. Creo que a veces se magnifican.
Todo directivo debera cumplir una funcin de coaching, no? Es decir, una
funcin de desarrollo de personas, de entrenador. Deca Juan Antonio Pedro
Lpez que dirigir es generar resultados y dar ejemplo. Puedes dar buen
ejemplo o mal ejemplo, ambos funcionan. Hoy vamos a intentar trabajar la idea
esa de dar ejemplo y ayudar a las personas con nuestro ejemplo y con nuestro
esfuerzo a mejorar. De nuevo, como he dicho desde un principio estamos
utilizando un material de apoyo elaborado por el profesor Carmona y al que yo
le agradezco todo lo que he aprendido de l. Aqu vamos a ver, el, el, un
comienzo de un proceso de coaching tiene que ver con un diagnstico, un
diagnstico que es parcialmente auto diagnstico y parcialmente tambin lo
que opinan las personas que estn alrededor de mi. ya hablaremos de
evaluaciones en su momento, pero vamos a este diagnstico. Hay dos
componentes, dos variables. Lo que yo pienso acerca de cul es una fortaleza
ma y cul es un rea de mejora y lo que piensan terceras personas fuera de
mi, lo que piensan en lo que consiste una fortaleza ma y en un rea de mejora.
Aqu de lo que se trata es de que uno se ponga a crecer, a desarrollarse, a
mejorar. Ahora, a las personas como ya he comentado anteriormente se le
dirigen como son, no como deberan de ser. Entonces hay que ponerle en
suerte para que haya un diagnstico acertado, un diagnstico veraz. Y en
suerte de modo que empiecen un programa de actuaciones inverosmil,
realizable, posible. Qu es lo que ocurre? Que si uno piensa que tiene una
fortaleza por ejemplo a la hora de negociar, es una competencia de negocios
valga la redundancia o que tiene una fortaleza a la hora de gestionar conflictos,
uno piensa que eso lo hace muy bien, puede ocurrir que, que los dems, los
terceros o mayoritariamente piense que no, que esa es una debilidad. Ah se
produce un choque, una, una desilusin, una frustracin. Y entonces cuando
hay una evaluacin y a uno le dicen oye, lo que t crees que haces bien lo
haces mal, hay una primera reaccin bastante humana ese no soy yo, se
habis equivocado, aqu ha habido un error en el procesamiento de la
informacin. Bueno, ese choque es el coaching ms traumtico pero tambin
es el ms productivo. A partir de ah si logramos recuperar a la persona, si
logramos recuperar sobre todo su actitud, la motivacin y entiende que es
relevante eso que hemos puesto delante de l y que es capaz de sacarlo
adelante, tendremos una, unas posibilidades de desarrollo enormes. Qu
puede ocurrir? Que estemos de acuerdo tanto el autoevaluado como los que lo
evaluamos por fuera de que lo hace muy bien. Por ejemplo, eres un gran
comunicador o eres una persona que hace una gestin de recursos muy
equilibrada, muy eficaz. En ese caso el aprendizaje es mnimo. Pero como deca
Pablo Carmona esto lo llamamos un coaching de excelencia. Es decir, vete a
mejor, no s cunto tiene que ser el esfuerzo porque este es un nivel muy
bueno pero esto es, en una conversacin con un coach si alguna de las
competencias ya no estn en ese nivel este pues te permite, pues un tira y
afloja cuando hablas de todas las competencias. Hay unas en las que tu crees
que lo haces bien pero lo haces mal, pero hay otras que oye estamos los dos
de acuerdo de que es excelente, que tienes un manejo de la tecnologa
excelente. Qu ha ocurrido? Qu puede ocurrir tambin? Puede ocurrir que
uno en su autoevaluacin de oye, esta es un rea donde puedo mejorar y los
dems le digan efectivamente, es un rea donde puedes mejorar. Pues yo que
se, por ejemplo la gestin de riesgo o por ejemplo en el, en la orientacin del
cliente, sea porque t no estabas en reas comerciales o que no tiene un
impacto comercial, sea porque t no te has preocupado, pues oye all no tienes
un nivel de desempeo excelente. Eso en general cuando uno descubre que
eso es una debilidad, que es una incompetencia que puede tornarse en
incompetencia, que te digan otros que es una incompetencia pica poco, no
duele mucho, okey? Pero es un diagnstico compartido. Y aqu lo que hay que
hacer es un plan de desarrollo, como en los otros tres casos. Hay un caso para
a mi juicio casi tan interesante como el coaching de choque, que es cuando t
crees que tienes un rea de mejora, pues por ejemplo vamos a decir en tu
gestin del estrs, o donde tienes un rea de mejora en tu autoconocimiento y
los dems te dicen no, no, si t te conoces muy bien o gestionas tu estrs muy
bien, o sea lo ven como una fortaleza. Esto cmo puede ocurrir? Es por
desconocimiento, bueno a veces es por desconocimiento de uno mismo, en
este sentido el impacto no es tan negativo como cuando necesitas un coaching
de choque, que te crees mejor de lo que eres. Aqu te crees peor de lo que de
verdad eres. Esto puede deberse a una humildad desarrollado, un talante
natural a veces hipcrita pero puede deberse tambin a lo siguiente, que t en
un momento dado te pusiste esta competencia delante de los ojos diciendo no
lo hago bien, efectivamente no comunico bien, voy a esforzarme por comunicar
como yo os dije, solo prestar atencin mejoras en tu capacidad de
comunicacin. Okey? Al cabo de los aos es fcil que uno diga, oye si es que
yo no hablaba bien ingls o es que yo no gestionaba bien las situaciones de
estrs o de incertidumbre pero como te has esforzado, has mejorado y
entonces la gente dice, no no, s lo haces bien. Qu ocurre con este, con esta
parte de la matriz? Es una parte muy interesante para motivar a la gente.
Cuando te has identificado, te has diagnosticado un error y has puesto un plan
de accin detrs de l has mejorado y por lo tanto es posible que mejores en
otras competencias. Como se dice en ingls it is up to you, depende de ti, te la
juegas t solo. Aqu el argumento es nadie lo har por ti, mejor que t si t no
lo haces. Para finalizar este captulo que est siendo you muy denso, pero yo
creo que es muy relevante y a la mejor hay que escucharlo un par de veces,
quiero volver a, a los tipos de coaching, no? Que pueden empezar con un
choque, con una excelencia, con un refuerzo, con un coaching de mejora, no?
Lo ms difcil de abordar son los cambios personales donde hay que cambiar
una actitud y eso exige mucho, mucha caer en la cuenta, que uno caiga en la
cuenta y exige tambin una mejora continua. A eso le sigue unos en dificultad,
uno el llamado coaching interpersonal, donde ya no solo son actitudes sino
tambin son habilidades. Te tienes que entrenar y eso exige tambin una
actitud pues de revisar. Si nosotros mejoramos personalmente, las capacidades
que tenemos de mejorar en nuestra vertiente de gestionar gente, vienen
parejas. Y por ltimo de modo algo independiente, est el diramos, qu
conocimientos tengo que adquirir, qu formacin tengo que seguir para hacer
una mejor gestin, por ejemplo de los recursos o para negociar con mayor
eficacia. Por ltimo os voy a, vamos a poder disfrutar de unos fragmentos de la
pelcula Los Chicos de Coro, donde el profesor de matemticas es coach de
msica, de la asignatura de msica. Esto es muy interesante porque tiene una
responsabilidad funcional en el colegio que son las matemticas pero en
cambio desarrolla un coro. Y para desarrollar un coro que sera una
competencia tcnica de negocio, l tiene que educar a sus componentes. Y no
solo educar musicalmente sino educarles como equipo, educarles como un
conjunto integrado de personas y se va a encontrar con que en algunos casos
tiene que cambiar la actitud, hacer un coaching personal profundo y eso es lo
que ocurre con el lder del grupo. Este vdeo nos, a m me permite resumir el
mensaje principal que quiero dar aqu, para desarrollar a gente, para
desarrollar a personas necesitamos que nos importen, necesitamos que nos
importen y luego necesitamos emplearnos a fondo, dedicar esfuerzo, cario y
atencin. Muchas gracias y nos vemos en breve. >> l no lo sospecha pero
estoy seguro, su voz es un milagro. La promesa de un don excepcional. >>
Podis salir en silencio. He dicho en silencio. >> Poco a poco mientras el coro
progresa voy domesticando a mi nuevo alumno.

9:56

>> As, as, bueno ms o menos.

11:04

>> Y tiene un don. >> S. para hacer el tonto. >> No solo para eso. Por esa
razn me gustara hablar con usted. >> Cantar? Pero si nunca le he
enseado. >> Tiene un don. Est claro que hay que hacer algo.

9.- Introduccin a las series Perspectivas Ejecutivas

Muy buenos das. Estoy encantado de encontrarme con vosotros aqu, de

nuevo, en este curso acerca de dirigir personas. Los que lo hemos diseado y
llevado a cabo hemos pensado que al contenido terico, a las sesiones en las
que lo hemos estructurado, le convena mucho enriquecerlo con una serie de
intervenciones de profesionales del mundo de la prctica, de la gestin de
empresas y en especial de expertos en la direccin y gestin de recursos
humanos. Se trata de complementar la experiencia de aprendizaje con valiosas
opiniones de siete personas que vienen de la direccin de personas, de la
gestin de la compensacin, de la consultora del desarrollo y de ejecutivos
tambin que ocupan la posicin de mxima responsabilidad en las compaas.

10.- Perspectivas Ejecutivas Gestin por competencias

La primera semana, la hemos dedicado a la gestin por competencias. Como

os dije, hemos introducido para enriquecer la experiencia de aprendizaje una
serie de perspectivas ejecutivas. En esta semana, me gustara que escuchaseis
y disfrutaseis con las intervenciones de Raquel Ucendo que es directora de
Recursos Humanos de Merck Sharp & Dohme. En la intervencin de Raquel, va
a hablar acerca de la importancia que tienen las competencias y en especial, la
competencia de enfocarse en el negocio a la hora de desarrollar a las personas
dentro de las compaas. La segunda intervencin va a ser de un consultor con
gran experiencia, en el mundo del desarrollo de personas que es Eduardo
Rbago. l nos va a decir porque el modelo en gestin de competencias se
aplica como un guante a una mano, a la hora justamente de desarrollar lo
mejor que tenemos las personas desde un punto de vista profesional. Y por
ltimo Pilar Vias que es directora de Recursos Humanos de Buongiorno, ella
nos va a hablar de qu competencias son las que necesitan los lderes que
afrontan hoy, los retos en nuestras compaas. >> Raquel, en tu opinin,
desde tu experiencia personal, qu es lo que mejor ayuda a desarrollar el
talento, justamente de las personas? >> Yo creo que conocer las necesidades
del negocio. Se habla mucho de gestin de talento, pero pero, para qu, no?
La gestin de talento en las organizaciones, es un vehculo ms, muy
diferencial que puede marcar la diferencia en las compaas no? Por mucho
que tengas un producto o un servicio excelente, al final el empleado es el que,
es el que es una pieza clave y el que marca mucho la diferencia, a la hora de
ofrecer ese servicio o ese producto. Y esto tal cual se est moviendo en
mercado, como se estn transformando las cosas ah fuera por decirlo de
alguna manera, solamente es posible con gente que tenga esas competencias,
esas habilidades, esas capacidades no? Yo creo de una manera muy firme que
no hay empleados con talento, sino que tenemos que tender hacia
organizaciones con talento, dentro de las cuales pues podamos desarrollar esas
carreras de cada una de las personas. Puedan tener, generar carreras
verstiles, crear esos path para las distintas personas pero dnde utilicemos
una expresin de talento muy inclusiva no?, muy diversa, muy amplia para
que lejos de ser una competicin, esa famosa guerra del talento que se
produce dentro de las organizaciones, se genere una una organizacin de
talento donde, con diferentes potenciales, con diferentes velocidades o rutas
de carrera, todo ese conjunto de gente pueda contribuir a transformar el
mercado. Sin talento no podemos hacerlo. >> Raquel, en tu experiencia
personal qu es lo que hace que el talento se desmotive, se frustre? >> Yo
creo que la gente con alto, la gente con potencial hay que asignarle los
proyectos idneos para poder desplegar todas esas competencias, para ir
dando esos siguientes pasos dentro de esas rutas de carrera no? Entender
muy bien al empleado, hacer esa gestin muy individual, teniendo en cuenta
las necesidades de las organizaciones, pero muy individual de cada uno.
Entender en qu punto de aprendizaje y qu retos puedes ir ofreciendo de una
manera un poco ms a medida, dentro de esas necesidades que t tienes es
una clave para para hacerlo, buscar ese proyecto, buscar ese assignment. Y
hay un punto que yo creo que, que tenemos como oportunidad dentro de las
organizaciones para seguir explotando y seguir desarrollando el talento, que es
el aprender de otros. Quizs, hablamos mucho de aprender en el puesto, yo
creo que tiene un gran potencial. Hablamos mucho de oferta formativa, pero yo
creo que si furamos capaces de a esa gente con gran talento, conectarles con
otras personas dentro de esa organizacin para seguir aprendiendo a travs de
esas experiencias, encontrar ese tipo de oportunidades en el momento crtico,
puede ser una pieza clave para seguir desarrollando y reteniendo a esa gente.
>> Eduardo, qu aporta la gestin por competencias a la direccin de
personas? >> Bueno, la gestin por competencias aporta en primer lugar y de
manera destacada lo que es esencial en la accin directiva eh?, que es
acercar a los directivos de las reas a su principal obligacin, gestionar un
equipo, gestionar personas eh? Cmo hace esto? Pues bsicamente por la va
de utilizar un lenguaje comn, en el que las reas de recursos humanos y las
reas directivas se entienden. Y se entienden al manejar ese mismo idioma,
porque las competencias descansan en comportamientos. Estaramos hablando
cuando hablamos de comportamientos de, comportamientos observables que
una persona desarrolla en el da a da. De acuerdo? Por lo tanto, esto es
importante a la hora de en primer lugar, evaluar personas. En segundo lugar a
la hora de, integrar diferentes polticas, por la va de las competencias
podemos integrar evaluacin de desempeo, evaluacin de potencial,
seleccin, formacin, incluso en algunos casos retribucin. Y en tercer lugar las
competencias aaden un concepto dinmico de evolucin de las personas, que
ya no estaramos hablando de conceptos, vamos a decir binarios de rasgos de
personalidad, se tiene no se tiene, sino que se tiene un determinado grado de
consolidacin de una competencia. >> Pues, si me preguntan a m, que es lo
que buscara yo al da de hoy en un lder en mi compaa, lo ms importante y
dado el tipo de compaa que estamos y dado el entorno en el que nos
movemos al da de hoy, necesitamos a gente muy flexible, necesitamos a
personas que realmente sepan adaptarse muy rpidamente a los cambios, que
sepan analizar muy bien las situaciones con poca informacin, que tomen
decisiones rpido y con poca informacin como digo. De tal manera que, que
bueno pues puedan adaptarse rpido a ese entorno veloz en el que nos
movemos. Adems, pues bueno, creo que tiene que ser alguien que sepa
motivar en el sentido de, pues si crticas constructivas, saber llegar a la otra
persona, saber ser autocrtico tambin consigo mismo, qu cosas debemos
cambiar, ser una persona emptica, ser una persona que sepa llegar a los
dems en su da a da.