Universidad Tecnolgica de

Honduras

Administracin II
Msc. Jerson Pinoth
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i

Direccin y liderazgo
d
a
d

l La direccin empresarial
l El liderazgo
l Estilos de direccin
l Teoras del liderazgo

IDEAS
SALIR CLAVE
1. La direccin empresarial (1/4)

Guiar a la empresa hacia unos objetivos propuestos a travs de

un proceso productivo de la manera ms eficiente posible

PROCESO PRODUCTIVO EFICIENTE

EMPRESA

Eficiencia. Alcanzar los objetivos consumiendo el menor

nmero de recursos
 1. La direccin empresarial (2/4)

Qu es dirigir?
PLANIFICAR
Fijar el curso de una accin, de
objetivos, de programas de
actuacin, de recursos a emplear

CONTROLAR ORGANIZAR
Detectar y corregir Crear la estructura de
posibles desviaciones empresa, marcar y asignar
del plan tareas

GESTIONAR
Tomar decisiones con el
fin de cumplir lo
planificado
Unidad 3 Direccin y liderazgo
Cmo se dirige?
Inteligencia emocional
Transmitiendo entusiasmo,
empata y haciendo
partcipes a todos de los
resultados
Autoconfianza
Transmitiendo confianza
a los trabajadores y
siendo capaz de delegar
Delegando funciones
Asignando deberes y dotando de
autoridad a los mandos
intermedios
Capacidad de comunicacin
Sabiendo transmitir objetivos y
medios para alcanzarlos as como
sabiendo escuchar
Capacidad de adaptacin
Transmitiendo entusiasmo,
empata y haciendo partcipes a
todos de los resultados
ltimos en la escala de mando
Planifican produccin
Responsable del producto
Organizar procesos
productivos
Transmitir cultura de empresa
Motivar

En un taller mecnico acaban de contratar
un jefe de lnea, que viene de ocupar el
mismo puesto de trabajo en otra empresa
del sector. Al mismo tiempo se
promociona a un mecnico con 10 aos de
experiencia en la misma empresa, para
otra lnea diferente.
Comentad:
- Las ventajas y los inconvenientes de las incorporaciones ajenas a la empresa y de las
promociones internas.
- Cules crees que pueden ser, pasado un ao, los fortalezas y debilidades de ambos
mandos intermedios.
- Qu crees que es ms eficaz en una empresa: la cualificacin va reglada, va experiencia
laboral o una combinacin de ambas.

LDER JEFE
JEFE JEFES
Competencia profesional
Supervisin
Autoridad
Ejemplo DIRECTIVO CON
CAPACIDAD DE
El primero entre otros LIDERAZGO

LDER adems
involucrar, integrar
LDERES
entusiasmar
dialogar con la autoridad
trabajar en equipo
trabajar por objetivos
delegar cuando sea necesario
Observa la conversacin de Ana y Marcos:
Ana No puedo ms, sabes que dejo este trabajo?
Marcos No lo saba, pero porqu? Has tenido algn
problema con Guillermo, tu jefe? Si es un profesional
excelente, es muy eficaz y brillante. Ya eres la sptima
persona que se va en este ao.
Ana Quiero alejarme de Guillermo, no puedo ms.
Cada vez que cometo un error, me lo recalca una y otra
vez, no lo aguanto ms.
Marcos Eso haba odo, no es muy agradable el trato
diario con l. Pero si t eres una trabajadora buensima, todo el mundo admira tu
trabajo y los resultados finales que consigues, cmo te vas a ir?
Ana Porque Guillermo debe aprender a tratar con personas. Prefiero comenzar
en otra empresa desde cero, y tratar con gente agradable, tener un jefe que valore
mi trabajo del da a da, que no este en tensin porque pueda equivocarme en
algn pequeo detalle.
Teniendo en cuenta los distintos estilos de
direccin, qu soluciones se le pueden dar
a Guillermo para mejorar la relacin laboral
con sus empleados?


TIPO DE
ESTILO EMPLEADOS
EMPRESA
DIRECTIVO

Estilo autocrtico Estilo laissez-faire o dejar Estilo democrtico

El jefe decide imponioendo hacer El jefe propone las tareas al
su propio criterio, El jefe no ejerce como tal, grupo, siendo ste quien
asumiendo toda la dejando tomar las decisiones elige por consenso el plan
responsabilidad y a los miembros del grupo que de trabajo
planificando todo el trabajo dirige
de sus empleados

Estilo paternalista Estilo burocrtico Estilo participativo

Similar al autocrtico, si Estilo rgido, de total Implicacin de todo el grupo
bien el jefe solicita y cumplimiento de la en la toma de decisiones,
considera la opinin del reglamentacin y estructura compartiendo
grupo jerrquica establecida responsabilidad y
consecuencais

A veces, pueden alternarse los distintos
estilos directivos dentro de una misma
organizacin. Partiendo de una
organizacin participativa, cules son
los estilos o soluciones ms adecuados
para cada una de estas situaciones?
- Una grave cada de las ventas en una
determinada zona comercial.
- El lanzamiento de un nuevo producto.
- El robo de materiales en almacn por parte de
varios empleados.
- La propuesta de una nueva imagen
corporativa.
- Aplicaciones en la conciliacin familiar y laboral.
- Un cambio de mquinas o de herramientas.
 4. Teoras del liderazgo (1/6)

Teora X e Y de McGregor o del liderazgo

personal En funcin de la percepcin
que el directivo tenga
de la naturaleza de las
personas elige:
Estilo X Autocrtico Estilo Y Participativo

Si tomamos aspectos
positivos de ambos

CONSECUCIN

DE RESULTADOS
 4. Teoras del liderazgo (2/6)

Teora de la malla gerencial de Blake y

Mouton Estilo 1.9 Estilo 9.9
Se consigue sensacin de Se consiguen buenos
pertenencia a un grupo, resultados y cohesin y
pero el nivel productivo confianza entre el grupo
es escaso
Estilo 5.5
Se consiguen objetivos,
sin a aspirar a grandes
xitos

Estilo 1.1 Estilo 9.1

El lder slo transmite El lder ejerce su
Inters informacin, sin autoridad sin pensar en el
por las implicarse en proyecto buen ambiente laboral,
slo preocupan las tareas
persona
s
Inters por las
tareas
 4. Teoras del liderazgo (3/6)

Teora del liderazgo situacional de Hersey y

Blanchard
4 ESTILOS DE DIRECCIN EN FUNCIN DE:

FORMA DE ACTUAR DEL LDER

Conducta de tarea: Grado en el

que el lder dirige a sus empleados
Conducta de relacin: Apoyo
socioemocional que el lder da a los
empleados.

MODO DE TRABAJAR DEL EMPLEADO

Nivel de madurez: Capacidad,
habilidad y voluntad de la persona
para desarrollar una tarea concreta.
 4. Teoras del liderazgo (4/6)

Teora del liderazgo situacional de Hersey y

Blanchard
Poder coercitivo: Alto nivel de autoridad ante empleados de bajo nivel de
madurez M1
Poder de conexin: Se mezclan rdenes con cierta persuasin emocional,
necesario con empleados con nivel de madurez M2

Poder de recompensa: Se ofrecen recompensas por los logros obtenidos,

pasando de un nivel madurativo M2 a otro ms maduro

Poder de legitimidad: Utilizado con empleados entre M2 y M3, ayudando al

lder a hacer partcipe a los empleados de las decisiones y objetivos

Poder de relacin: El lder es capaz de desarrollar buenas relaciones con el

empleado, cuyo nivel de madurez es M3

Poder de informacin: El empleado se encuentra entre los niveles M3 y M4,

necesitando informacin para alcanzar sus resultados

Poder de experto: El empleado, estando en un nivel madurativo M4, reconoce al

lder como un experto en cuanto experiencia, conocimientos y habilidades
 4. Teoras del liderazgo (5/6)

Con los grficos de las teoras de la malla gerencial de Blake y

Mouton y de Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard ,
estableced conexiones y diferencias entre ambos esquemas
 4. Teoras del liderazgo (6/6)

Establece lneas de relacin entre:

ESTILOS DE DIRECCIN TIPOS DE PODER

Autrquico
Persuasivo Conectivo
Participativo
Delegativo
Coercitivo
De recompensa
De legitimidad
De relacin
De informacin
De experto
Motivacin de los dems
lMotivar en gerencia es inspirar a la
gente, individualmente o en grupo,
de manera que produzcan los
mejores resultados posibles.
Para que Motivar?
lUna fuerza de trabajo motivada es
vital para cualquier organizacin
que quiera tener buenos
resultados. De all que motivar a los
dems se haya convertido en una
habilidad esencial para cualquier
gerente.
lPara motivar a una persona, es
necesario descubrir sus propias
fuerzas de motivacin personal
cada persona es motivada de forma
distinta, y tiene fuerzas distintas a
los dems.
Presentamos 10 maneras para motivar a los
empleados de nuestra empresa:
l Ambiente de trabajo positivo
l Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas, ...
l Participacin en las decisiones
l Facilite a los empleados un mbito para que tomen sus decisiones y respetelas.
l Haga saber al empleado cmo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de
la compaia.
l Sentido de pertenencia al grupo
l Haga que el empleado se identifique con la identidad corpotativa, por ejemplo, facilitando
tarjetas de visita.
l Ayude a crecer
l Proporcione formacin. Potencie habilidades.
l Feed-Back
l Proporcione retroalimentacin de su desempeo indicando los puntos de progreso y aquellos
que pueden mejorarse.
l Escucheles
l Procure reunirse con ellos de forma peridica para hablar de los temas que les preocupe.
Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa...
l Agradecimiento
l Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un Gracias! manuscrito encima de
su mesa puede ser suficiente.
l Premie la excelencia
l Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeo estraordinario.
l Celebre los xitos
l La celebracin hace justicia a los esfuerzos desempeados para conseguir el xito
l
 TEORAS SOBRE MOTIVACIN
LABORAL
l Teora de las necesidades (clsicas)
l Teora de la evaluacin cognitiva
l Teoras del control de la motivacin
l Teora de la equidad
l Teora expectativa-valor
l Teora de establecimiento de metas/objetivos
l Teora social cognitiva
l Teora del refuerzo
l Teora de la reduccin del impulso
 TEORAS DE LAS
NECESIDADES
l Teora de Maslow
l McGregor (necesidades fisiolgicas y de
seguridad, necesidades sociales y necesidades
de autorrealizacin)
l Alderfer (necesidades centradas en la
supervivencia, necesidades sociales y de
relacin y necesidades de crecimiento y
desarrollo personal)
l McClelland (necesidad de logro, necesidad de
poder y necesidad de afiliacin)
 TEORAS DE LAS
NECESIDADES
lKanfer y col. Las diferencias
individuales en la capacidad de
autorregulacin pueden deberse a
elementos motivacionales como la
necesidad de logro y la ansiedad.

lCuestionario con tres factores:

Maestra personal
Competitividad
Motivacin-Ansiedad
 TEORAS DE LAS
NECESIDADES

lProgramas de intervencin

Diferentes necesidades
Jerarquizacin no vlida siempre
La satisfaccin de necesidades no
garantiza la motivacin en el trabajo
Una sola recompensa puede
satisfacer diferentes necesidades
 TEORA DE LA
EVALUACIN COGNITIVA
l Componente cognitivo de las teoras de las
necesidades
l Los refuerzos externos influyen en la
motivacin intrnseca satisfaciendo o
frustrando necesidades (competencia y
autodeterminacin)
l Aplicacin cuestionada
- Refuerzos externos son inherentes al trabajo
(dinero)
- Slo en situaciones de alto inters por la tarea
- En ocasiones, el incremento de la motivacin
extrnseca puede ir acompaado de la
motivacin intrnseca
 TEORAS DEL CONTROL
DE LA MOTIVACIN

lModelo del Control Ciberntico

lModelo del Control Racional

 TEORAS DEL CONTROL
DE LA MOTIVACIN

lModelo del Control Ciberntico

Comparacin entra la conducta

y el objetivo
Ante la discrepancia el sujeto
se autocorrige
Jerarqua de objetivos
 TEORAS DEL CONTROL
DE LA MOTIVACIN
lModelo de Control Racional

Ante la discrepancia el sujeto no

siempre se autocorrige
No siempre hay jerarqua de
objetivos (percepcin de habilidad y
rendimiento personal)
Factores mediadores
(expectativas o experiencias pasadas)
 TEORA DE LA EQUIDAD

lPercepcin de justicia como

elemento motivador
lInputs (experiencia,
conocimientos) y outcomes
(salario, reconocimiento)
lComparacin social
lCrticas por su poca capacidad
de prediccin
 TEORA DE LA EQUIDAD
l Programas de intervencin

Evaluacin de la contribucin a la
organizacin
Percepcin de la equidad
Sobrecompensacin e infracompensacin
generan problemas
Alternativas para reducir la inequidad
 TEORA DE LA
EXPECTATIVA-VALOR
l Primeros trabajos de Tolman
l Modelo de valencia-instrumentalidad-
expectativa (Vroom)
l Combinacin de estos tres elementos como
fuerza motivadora para realizar tareas
l Crticas
-Diseos inapropiados
-Naturaleza multiplicativa no demostrada
-Seres humanos como autnticos
procesadores de informacin
 TEORA DE LA
EXPECTATIVA-VALOR

lProgramas de intervencin

Evaluacin de la percepcin de la
situacin organizacional
Diferencias perceptivas entre
empleados y directivos?
Identificar factores debilitadores
 TEORA DEL
ESTABLECIMIENTO DE
METAS/OBJETIVOS
l Impacto de los objetivos en la realizacin de la
tarea
l Para que unos objetivos resulten motivadores
es necesario que se detallen de forma
adecuada (especificidad) y que posean cierto
grado de dificultad
l Variables moderadoras (nivel de habilidad
requerido para realizar una tarea, feedback
recibido, dedicacin al objetivo o el grado de
autoeficacia personal)
 TEORA DEL
ESTABLECIMIENTO DE
METAS/OBJETIVOS
Crticas
Excesiva focalizacin en los aspectos
cuantitativos

Enfoque simplista de la motivacin

 TEORA DEL
ESTABLECIMIENTO DE
METAS/OBJETIVOS
lProgramas de intervencin

Especificar objetivos
Participacin de los empleados
en el establecimiento de
objetivos
Proporcionar feed-back
 TEORA SOCIAL
COGNITIVA
l Origen en la teora del aprendizaje social de
Bandura

l Importancia de las metas

l El logro de metas se consigue por medio de

procesos autorregulatorios que implican varios
componentes (establecimiento de metas, auto-
observacin, auto-evaluacin y la autoreaccin)
 TEORA SOCIAL
Conducta pasada COGNITIVA
Establecimiento Autoobservacin
Percepcin de autoeficacia de objetivos

Autoevaluacin

Autorregulacin

Insatisfaccin Satisfaccin

Reduccin de la
percepcin de
autoeficacia Aumento de la
MOTIVACIN percepcin de
para cambiar las autoeficacia
cosas
 TEORA DEL REFUERZO
l Dinero, prestigio, promocin

l Los programas de refuerzo han demostrado

una reduccin del absentismo, un incremento
de las conductas de seguridad, de las
conductas de seguimiento de procedimientos y
de las conductas de amistad con los
compaeros

l Sistemas de recompensa flexibles

 TEORA DEL REFUERZO

lProgramas de intervencin

Qu conductas van a ser reforzadas

y cules no?
Modelado
Emitir los refuerzos tan pronto como
sea posible
 TEORA DE LA
REDUCCIN DEL IMPULSO
l Motivacin desde un punto de vista fsico
l Conducta motivada en funcin de:
- Nmero de veces que la necesidad ha
sido satisfecha
- Fuerza del impulso
l El aprendizaje se produce cuando la relacin
ER se refuerza
l Poco impacto en las organizaciones
lGRACIAS !!!