Gestion de La Calidad

UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL
CALLAO
Facultad de Ciencias
Administrativas
PLAN DE GESTIN DE LA
ASIGNATURA: CALIDAD
Administracin y Control de Proyectos
INTEGRANTES:
Herrera Malpartida, Celia
Nuez Avila, Yulisssa Fiorella
Saravia Quispe, Luis
Torre Oncoy, Juan
Torres Machaca, Angel
DOCENTE:
Lic. Miguel Nieves Barreto Constantino
CICLO:
VIII
INDICE
INTRODUCCIN....................................................................................3
1. DETERMINAR LAS MTRICAS DE CALIDAD......................................4

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL 2
CALLAO
Plan de Gestin de la Calidad
1.1. Benchmarking...........................................................................4
1.2. Anlisis costo beneficio........................................................10
1.3. Diagrama de afinidad.............................................................11
1.4. Diagrama de Pareto................................................................15
1.5. Diagrama de Dispersin..........................................................20
1.6. Diagrama de Flujo...................................................................22
1.7. Grfico de Control...................................................................26
1.8. Inspeccin...............................................................................28
2. CONTROLAR LA CALIDAD..............................................................28
CONCLUSIONES..................................................................................30
RECOMENDACIONES...........................................................................32
BIBLIOGRAFA.....................................................................................33
INTRODUCCIN
Este trabajo est realizado para dar a conocer sobre GESTION DE
CALIDAD que es uno de los fundamentos necesarios que debe tener
una empresa para lo cual es importante para una industria y no solo
para ello, si no, tambin en nuestra elaboracin de un proyecto, pero
no hay que olvidar que la calidad es un tema de reciente desarrollo,
ADMINISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

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ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener
un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o
servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una
depende del rea en que s este trabajando. Anteriormente se crea
que la calidad era demasiada costosa y por eso influa en las
ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la
calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una
mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definicin de calidad, pero
los pensadores que ms han sobresalido en el tema son los que
presentaremos a continuacin.
1. DETERMINAR LAS MTRICAS DE CALIDAD
Las mtricas de calidad son comnmente utilizadas por las

organizaciones como una forma de medir el rendimiento de los
procesos internos, especficamente los procesos que son difciles de
medir. Las mtricas son medidas reales, no son respuestas de s o no.
El tipo ms comn de estas mtricas se llama KPI (KPI, del ingls key
performance indicator), o indicador clave de rendimiento. Estos
indicadores se utilizan para cuantificar y medir y/o evaluar el
rendimiento de las metas operativas que estn conectadas a los
procesos internos. Debido a que los KPI y mtricas de calidad a
menudo no estn ligados a los ingresos o ganancias netas, la gestin

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debe ser creativa en la determinacin de formas de medir y alcanzar
las metas de desempeo.
Una mtrica indica la manera en que el proceso de control de calidad

medir el trabajo o el producto.
En las secciones siguientes, se vern algunos mtodos comunes para

determinar y medir mtricas de calidad. Muchos de los mtodos que
se discuten usan grficos y tablas para mostrar los datos.
Para ejemplificar el concepto: una mtrica de calidad en el proyecto

puede ser el tiempo de respuesta de un sistema informtico para
elaborar un reporte de datos
especfico. Imaginemos que
el sistema es un sistema de
banca por internet (Home
banking) de un banco lder en
el mercado. El reporte es la lista de
movimientos del da en una cuenta
bancaria. Una mtrica de calidad en el
proyecto podra ser Elaborar el Reporte X en un tiempo de
3 segundos de espera para el usuario con una tolerancia de un
segundo, asumiendo que su conexin a internet funciona
correctamente y tiene una velocidad estndar en el mercado. Una
medicin de esta caracterstica sera la medicin real de este tiempo
una vez que el sistema se encuentra en produccin: 3,1 segundos,
2,8 segundos, 2,3 segundos, etc.
1.1. Benchmarking
Benchmarking es el proceso continuo de comparacin de nuestros

procesos, productos y servicios, frente a los de los competidores o a
los de aquellas compaas reconocidas como lderes permitiendo
identificar y adoptar prcticas exitosas.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden

compartir informacin referente a los procesos fundamentales
necesarios para disear, fabricar y distribuir su producto. Como
resultado de esta colaboracin, se ayuda a establecer dnde es
necesario asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los
participantes tienen total libertad para no facilitar la informacin que
consideren privada.

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Proceso de Benchmarking
Lo primero que debemos hacer al aplicar Benchmarking es una

recogida de datos. Despus se procede a realizar el estudio de las
diferencias entre los entes de comparacin mediante un anlisis de
desviaciones. En funcin de los resultados obtenidos en este anlisis,
se elabora un plan de acciones y se planea el proceso de
implantacin, es decir, se adoptan las medidas oportunas para
intentar lograr mejorar el ente que logra menores resultados. Por
ltimo se hace un catlogo de medidas a aplicar, estas medidas
deben ser elaboradas por un grupo de expertos y deben ser
estndares para facilitar el intercambio de experiencias.
La razn fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar

encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso
que mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya
existe.
Cmo se usa?

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Plane
ar
Integr Invest
ar igar
MEJORA
DISTINTIVA
Mejor Obser
ar var
Adapt Analiz
ar ar
El benchmarking sigue un proceso de siete pasos:
1. Planear. Decida que debe aprender por comparacin, al ver a

los dems, cuando hacerlo, quien estar involucrado y que
otros recursos se necesitaran.
2. Investigar. Internamente identifique los estndares de

desempeo y procesos existentes.
Identifique externamente con quien debe compararse y recabe la

mayor cantidad de informacin posible, ya que sea de peridicos,
revistas especializadas, bibliotecas, contactos y literatura interna. No
se olvide de que tambin puede hacer benchmarking con otras
compaas y/o divisiones dentro de su mismo grupo.
3. Observar. En la medida de lo posible, visitar y comprobar la

informacin obtenida.
4. Analizar. Explore la informacin y observaciones para

identificar los puntos de aprendizaje y nuevos acercamientos.
Comprese con su propio desempeo actual. Establezca para
usted mismo metas en las que aplique lo que ha aprendido.

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5. Adaptar. Adapte el proceso, tcnicas, herramientas, etc. Que
haya observado, para que se ajusten a sus circunstancias y
sirvan a sus metas.
6. Mejorar. Identifique formas en las que los nuevos procesos o

productos puedan mejorarse o resaltarse an ms, de tal forma
que exceda con aquello con lo que se compar (en referencia
con lo que hizo el benchmarking).
7. Integrar. Implante el nuevo proceso o producto de manera

rigurosa y asegrese que este coordinando con los dems
procesos y actividades. Corrija los programas, trabajos, diseos,
etc., para asegurarse de que la nueva manera de hacer las
cosas est completamente integrada en la empresa.1
Qu no es Benchmarking?
En la actualidad an existe cierta confusin en el alcance y

contenido del BM como herramienta para la mejora continua, por lo
que es preciso desechar algunas interpretaciones errneas:
BM NO ES comparar o discutir entre departamentos sobre

problemas o soluciones especficas, puesto que esto no da lugar
a mejoras permanentes.
BM NO ES comparar los resultados de la empresa con los

competidores (ventas, ratios financieros, cuota de mercado,
etc.). Esta actividad, necesaria y til en el mundo de los
negocios, en algunos casos puede servir como actividad previa
a un proceso de BM.
BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es til si

las empresas son distintas. No se debe confundir copiar con
aprender de otros. Cuando se copia sin aprender, no se
fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicial
para la empresa.
BM NO ES compararse con la media del sector en encuestas y

resultados. La media no es lo mejor.
1 (Smith, 2009, pg. 130)

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BM NO ES solo comparacin entre unidades de la misma

empresa o grupo. Estas comparaciones, aunque
efectivamente ayuden a mejorar, suelen aportar ideas
muchas veces ya conocidas.
BM NO ES comparar costos de servicios propios con los de

empresas especialistas en dichos servicios. Esto puede ser til
para analizar y reducir nuestros costos, pero no genera ideas
para mejorar los procesos.
BM NO ES una excusa para reestructurar la plantilla de la

empresa o para introducir cambios en el personal, aunque en
determinadas ocasiones
su aplicacin pueda
conducir a ello.
BM NO ES una obtencin
rpida de datos, sino un
proceso complejo, llevado
a cabo por un equipo
especializado para
mejorar la actuacin en
cuanto a costo, tiempo,
resultado y atributos del proceso.
BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente

en algunos casos se pueda convertir en ello (por ejemplo:
proliferaci6n de visitas poco estructuradas en las que se
consumen infinidad de horas y no se llega a ninguna
conclusin).
BM NO ES espionaje industrial. La informacin obtenida por BM

se debe tratar como si fuera de la propia empresa y asegurar de
la misma forma su confidencialidad.
Debido a la complejidad que supone la realizacin de un estudio de

BM, normalmente, se requiere un proceso previo de formacin sobre
el mtodo y las tcnicas necesarias para su aplicacin.
Causas de fracaso
a) No se examinan los procesos internos previamente

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b) Las visitas in situ son agradables pero no producen
informacin o ideas
c) Las preguntas y los objetivos son vagos
d) El esfuerzo es demasiado amplio o contiene demasiados

parmetros
e) El enfoque no se centra en el proceso
f) .
g) El equipo no se ha comprometido con el esfuerzo.
h) No se asignaron tareas y/o investigacin previa
i) Se seleccion un socio equivocado para comparar

(Benchmarking)
j) El equipo falla al mirar fuera de la industria o empresa.
k) No se realiza accin de seguimiento
Cmo ayuda?
El benchmarking se utiliza sistemticamente para:
Identificar metas retadoras para llegar a tener clase mundial.
Identificar formas de alcanzar un desempeo mejorado.
Ayudar a una organizacin a aprender de los dems.
Ejemplo:
Compaa: Armas S.A.

Tema:Las encuestas revelaron que los clientes preferan cachas de
pistolas ms brillantes.
Socio: Lpiz Labial S.A.
Resultados: La empresa aprendi de los tubos de lpiz labial
brillantes y pudo incorporar los resultados para mejorar la satisfaccin
de sus clientes.

CALLAO 0
Lograr que su equipo ... Contribuye a una

cambie su pensamiento a frmula de xito
ser creativo
Recuerda:
Si estas llevando a cabo un nuevo proyecto y tiene procesos que son

similares a los de un proyecto anterior, puede utilizar los procesos del
proyecto anterior para su referencia (benchmark). Por ejemplo est
construyendo un nuevo edificio comercial; este edificio es similar en
tamao a un proyecto en el que est construyendo un nuevo edificio
es similar en tamao a un proyecto en el que trabajo hace dos aos,
podra utilizar puntos de referencia (benchmarks). Para el proceso de
construccin (el tiempo que toma para verter los cimientos, construir
los marcos, etc.), mientras se desarrolla el plan del proyecto; si le
tomo tres meses para desarrollar el plan del proyecto y obtener las
aprobaciones en el proyecto anterior, podra usar eso como un punto
de referencia para este proyecto.2
1.2. Anlisis costo beneficio
Es una herramienta financiera que mide la relacin entre los costos y

beneficios asociados a un proyecto de inversin con el fin de evaluar
su rentabilidad, entendindose por proyecto de inversin no solo
como la creacin de un nuevo negocio, sino tambin, como
inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tales
como el desarrollo de nuevo producto o la adquisicin de nueva
maquinaria.3
Los beneficios del proyecto superan el costo de producir el

producto o servicio del proyecto?
En trminos de calidad, el costo beneficio considera el costo de

producir el producto, segn los estndares de calidad frente al
beneficio obtenido. Estos beneficios podran ser los siguientes:
Aumento de la satisfaccin de interesados.
2 (Aguirre, 2013)
3 (Negocios, 2008)

CALLAO 1
Costos ms bajos.
Mayor productividad.
Menos retrabajo.
Menos defecto
La mayora de las veces, los beneficios obtenidos superan

ampliamente a los costos. Es ms fcil construir de acuerdo con los
estndares de calidad, por primera vez, que arreglar los problemas
despus que hayan producido.
Por ende, debemos hacer algo si y solo si el beneficio que nos reporta
supera el costo en que incurrimos a hacerlo.
Ejemplos:
1: Tiene que comprar un despertador.

Puede comprarlo:
En la tienda al lado de su casa por 20 soles.
En el supermercado que est en las afueras (a gran distancia de
su casa) por 10 soles.
2: Tiene que comprar un porttil.

Puede comprarlo:
En la tienda de su casa por 2510 soles.
En el supermercado que est en las afueras (a gran distancia de
su casa) por 2520 soles.
1.3. Diagrama de afinidad

CALLAO 2
Un Diagrama de Afinidad es una forma
de organizar la informacin reunida en
sesiones de Lluvia de Ideas. Est
diseado para reunir hechos, opiniones e
ideas sobre reas que se encuentran en
un estado de desorganizacin. El
Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar
aquellos elementos que estn
relacionados de forma natural. Como
resultado, cada grupo se une alrededor
de un tema o concepto clave. El uso de
un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo que produce
consenso por medio de la clasificacin que hace el equipo en vez de
una discusin. El Diagrama fue creado por Kawakita Jiro y tambin es
conocido como el mtodo KJ.
Cundo se utiliza?
Se debe utilizar un Diagrama de Afinidad cuando:
El problema es complejo o difcil de entender.
EI problema parece estar desorganizado.
EI problema requiere de la participacin y soporte de todo el

equipo / grupo.
Se quiere determinar los temas claves de un gran nmero de

ideas o problemas.4
Cmo se utiliza?
Paso 1: Establecimiento del problema.
Decisin de la Direccin.
Resultado de evidencias: Indica, RHOVE.
Seleccin de trabajo en equipo para investigacin (Matriz de

seleccin, lluvia de ideas por expertos).
Problema de la rutina diaria.

4 (Calidad, Federacin Latinoamericana para la Calidad)

CALLAO 3
Paso 2: Seleccin del equipo de trabajo correcto
Es conveniente que participen todas las categoras de

personajesque intervienen en el proceso. (4 a 8
integrantes).
Paso 3: Trabajo Individual: Escribir cada idea en papel

adhesivo: (Acci sujeto - lugar) asociada al problema
Se pueden utilizar etiquetas auto adheribles tipo Post ItTM
Cada idea debe escribirse en un solo papel.
Identificar la accin con un verbo, el responsable (sujeto) y rea

o departamento.
Agotar el mayor nmero de ideas posibles.
Ejemplo del paso 3:
Limones Agua de Jamaica Refresco de Toronja
Refresco de Cola
Agua de Tamarindo Servilletas
Tequila Pulque
Ron
Agua Mineral Agitadores

Brandy
Hielo
Agua de Guanbana
Agua de Fresa
Cervezas
Paso 4: Trabajo grupal: Estratificar todas las ideas de los

participantes por grupos afines.
Cada integrante del equipo expone sus ideas a la vista de todos
Las ideas que sean similares se consideran de afinidad mutua

y se colocan en un solo grupo

CALLAO 4
Se aclaran ideas poco precisas y se mejora su redaccin
Ejemplo del paso 4:
Servilletas Agua de Jamaica Cervezas Agua Mineral
Agitadores Tequila
Agua de Tamarindo Refresco de Toronja
Ron
Sal
Agua de Fresa Pulque Refresco de Cola
Limones
Hielo Agua de Guanbana Brandy
Paso 5: Crear un ttulo jerrquico superior para cada

agrupacin de ideas
Identificar el grupo de ideas de acuerdo al rea,

departamento, actor o estrategia que le de identidad al
conjunto.
Superponer ideas que expresen exactamente lo mismo

pero con otras palabras, sin eliminar papeles.
Si en la estratificacin se repiten acciones en diferente

agrupacin, checar el ttulo jerrquico superior.
Ejemplo del paso 5:
ACCESORIOS AGUAS FRESCASBEBIDAS C/ALCOHOL REFRESCOS
Servilletas Agua de Jamaica Cervezas Agua Mineral
Agitadores Agua de Tamarindo Tequila Refresco de Toronja
Sal Agua de Fresa Ron Refresco de Cola
Paso 6: Revisin y validacin de la agrupacin.

Limones Pulque
Si duranteAgua de Guanbana
el proceso surgen nuevas ideas (datos discretos)
es importante que se generen ms Tarjetas de ideas.
Hielo Brandy

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Cualquier idea o ideas individuales que no parezcan pertenecer
en algn grupo pueden incluirse en un grupo de Varios
momentneamente o ser necesaria su reagrupacin.
Eliminar aquellas ideas que no tienen relacin con el problema

(slo al final).
Ejemplo del paso 6:

BEBIDAS S/ALCOHOL
ACCESORIOS BEBIDAS C/ALCOHOL
AGUAS FRESCAS REFRESCOS

Servilletas Cervezas
Agua de Jamaica Agua Mineral

Agitadores Tequila
Agua de Tamarindo
Refresco de Toronja
Sal Ron
Agua de Fresa Refresco de Cola

Limones Pulque
Agua de Guanbana
Hielo Brandy
Paso 7: Preparar el Diagrama de Afinidad para presentacin
En una hoja de papel grande, pizarra o pared mostrar el

anlisis del problema con identificacin de reas, subprocesos o
actores participantes.
Las tarjetas de los ttulos se debern colocar en la parte

superior de cada grupo de ideas.
Incluir datos generales como integrantes del equipo,
fecha, lugar, hora, versin, etc.
Importancia
Ayuda a organizar y ordenar las ideas.

CALLAO 6
Permite aclarar y simplificar ideas.
Elimina las ideas similares.
Permite agrupar los problemas, causas o soluciones de origen

comn.
Relacin con otras herramientas
Un Diagrama de Afinidad generalmente se relaciona con:
Lluvia de Ideas
Diagrama de interrelaciones
Diagrama de rbol
Diagrama de Causa y Efecto
1.4. Diagrama de Pareto
Concepto: la Ley de Pareto
El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas

clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a
derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los
datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un
orden de prioridades.

CALLAO 7
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un
estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la
minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la
mayora de la poblacin posea
la menor parte de la riqueza.
Con esto estableci la llamada
Ley de Pareto segn la cual la
desigualdad econmica es
inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplic este

concepto a la calidad,
obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,

podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del
problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los

pocos vitales de los muchos triviales. Una grfica de Pareto es
utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un
problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde
dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms
significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir
ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con
frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de
los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los
problemas.
En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas

y Toma de Decisiones(Conservador, Bombero, Oportunista e
Integrador), vemos como la utilizacin de esta herramienta puede
resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero,
quien constantemente a la hora de resolver problemas solo apaga
incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los muchos triviales.
Cuando se utiliza el Diagrama de Pareto
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para

mejorar la calidad.

CALLAO 8
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema

o causas de una forma sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por

producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer

la prioridad de las soluciones
Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un

proceso (antes y despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante
Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada

y es por lo tanto til en la determinacin de la causa principal durante
un esfuerzo de resolucin de problemas. Este permite ver cules son
los problemas ms grandes, permitindoles a los grupos establecer
prioridades. En casos tpicos, los pocos (pasos, servicios, tems,
problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto
negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atencin en estos
pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de
nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios

propsitos durante un proyecto para lograr mejoras:
Para analizar las causas
Para estudiar los resultados
Para planear una mejora continua
Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos

de antes y despus para demostrar qu progreso se ha
logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una herramienta
sencilla pero poderosa.
Cmo se utiliza?

CALLAO 9
Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis

identificado (incluir el periodo de tiempo).
Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de

mucha ayuda en este paso.
Ordenar los datos de la mayor categora a la menor
totalizar los datos para todas las categoras
calcular el porcentaje del total que cada categora representa
trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario

y secundario)
trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0

al total, segn se calcul anteriormente).
de izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en

orden descendente. Si existe una categora otros, debe ser
colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe
tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la
frecuencia de las categoras.
trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje

acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%.
Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado,

comenzando en la parte superior de la barra de la primera
categora (la ms alta).
Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos

fueron reunidos y citar la fuente de los datos.
Analizar la grfica para determinar los pocos vitales
Consejos para la Construccin / Interpretacin de un

Diagrama de Pareto
Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un grfico de barras

que enumera las categoras en orden descendente de izquierda a
derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar
causas, estudiar resultados y planear una mejora continua.

CALLAO 0
Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de
interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no
indican una clara distincin entre las categoras. Esto puede verse en
el grfico cuando todas las barras son ms o menos de la misma
altura.
Otra dificultad es que se necesita ms de la mitad de las categoras

para sumar ms del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen
anlisis e interpretacin depende en su gran mayora de un buen
anlisis previo de las causas y posterior recogida de datos.
En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no

aplica. Debido a que el mismo se ha demostrado como vlido en
literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya
encontrado una excepcin. Es mucho ms probable que simplemente
no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categoras. Se
deber tratar de estratificar los datos de una manera diferente y
repetir el Anlisis de Pareto.
Esto nos lleva a la conclusin que para llevar a cabo un proceso de

Resolucin de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario
manejar cada una de las herramientas bsicas de la calidad, tanto
desde el punto de vista terico como desde su aplicacin.
La interpretacin de un Diagrama de Pareto se puede definir

completando las siguientes oraciones de ejemplo:
Existen (nmero de categoras) contribuyentes relacionados

con (efecto). Pero estos (nmero de pocos vitales) corresponden
al (nmero) % del total (efecto).
Debemos procurar estas (nmero) categoras pocos vitales, ya que
representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.
Ejemplo de aplicacin
Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos

ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de
produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos.
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale

de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.
Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como
esta:

CALLAO 1
TIPO DE FREC
DETALLE DEL PROBLEMA
DEFECTO .
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies

5
externas
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala La heladera se balancea y no se puede

1
Nivelacin nivelar
Motor no El motor no arranca despus de ciclo de

1
arranca parada
Motor no No para el motor cuando alcanza

36
detiene Temperatura
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluidos en los

0
anteriores
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra

0
hermticamente
Puerta no
La puerta no cierra correctamente 2
cierra
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88
Diagrama de Pareto ayuda al director de proyectos a:
Focalizarse en los temas ms crticos para mejorar calidad.

CALLAO 2
1.5. Diagrama de Dispersin
Es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas

cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un
conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de
puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la
posicin en el eje horizontal (x) y el valor de la otra variable
determinado por la posicin en el eje vertical (y).
Los diagramas de dispersin se utilizan para identificar posibles

relaciones entre dos variables. Por ejemplo, Al pensar en la calidad,
tal vez obtenga una data que compare la cantidad de tiempo que se
necesita para producir un componente con el nmero de defectos
encontrados en las partes. Los diagramas de dispersin grafican estos
datos y uso de alguna interpretacin, usted determina si existe una
correlacin entre ambas variables.
La figura 1 muestra un diagrama de dispersin comprando una

muestra de los tiempos de produccin con tasas de defectos. En este
ejemplo, parece que con mayores tiempos de produccin dan por
resultado menos defectos.
Excel tiene una opcin de construccin llamada diagrama de

dispersin. Comienza seleccionando las celdas B2 a C9. Haga clic en
la ficha insertar, seleccione la opcin grafico de dispersin (ver figura
7.14) y un men desplegable aparecer. Seleccione el grafico
superior izquierdo.
Figura 1

CALLAO 3
D un nombre al grfico y el eje horizontal y vertical como se dice en
el ejemplo del diagrama de Pareto.
Si deseas imprimir solo el grafico de dispersin, haga clic en el

grfico, que aqu esta resaltado. Haga clic en la ficha archivo,
seleccione imprimir y una vista preliminar aparece para asegurarse
de que est imprimiendo lo correcto. Como alternativa, presione
Ctrl+P (para impresin).
1.6. Diagrama de Flujo
Es la representacin grfica de los pasos de un proceso. Se utiliza en

disciplinas como programacin, economa, procesos, tambin son
tiles en trminos de calidad; debido a que al planear el proceso
pueden ayudar a detectar los cuellos de botella que podran estar
causando problemas de calidad.
Los diagramas de flujo se pueden construir en Excel; aunque el

proceso es un poco engorroso. Si tiene un diagrama de flujo muy
grande para construir, es mejor usar Microsoft Visio.
Tipos de Diagrama de Flujo
Formato vertical: En l, el flujo y la secuencia de las

operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de
las operaciones de un proceso con toda la informacin que se
considere necesaria, segn su propsito.

CALLAO 4
Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las

operaciones, va de izquierda a derecha.
Formato panormico: El proceso entero est representado en

una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho
ms rpido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin.
Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal,
distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un
puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una

forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de
trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente
descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente
representativos.
Si se trabaja con un simple diagrama de flujo, como la que se muestra

en la figura 1. Es ideal trabajar con el programa Excel.
Los pequeos diagramas de flujo pueden ser creados en Excel con la

opcin Formas. Formas es galera que est en el grupo Ilustraciones,
de la ficha Insertar. En la parte inferior del botn Formas y un men
desplegable con todas las formas que estn a su disposicin

CALLAO 5
aparecer. Las opciones de Diagramas de flujo estn en la sptima
fila.
En el caso de usar Microsoft Visio, al abrir el programa, la pantalla

mostrada en la figura 1 aparecer, donde se aprecian las diferentes
categoras de plantilla. Elija la categora Diagrama de Flujo bsico.

CALLAO 6
FIGURA 1
Existen diferentes formas disponibles para esta categora (ver figura

2) aparecern. A continuacin deber mostrar cada una de las formas
al rea de trabajo y configurarla de acuerdo con sus necesidades.
FIGURA 2
1.7. Grfico de Control
Los grficos de control constituyen una herramienta estadstica

utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso que sirven para:
Determinar el estado de control de un proceso.
Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
Permite identificar las dos fuentes de variacin de un proceso.
Sirve como una herramienta de deteccin de problemas.
Los grficos de control son una forma de monitorear las variaciones

de los estndares de calidad. Las variaciones que superen los lmites
se dice que estn fuera de control y los que dentro de los lmites se

CALLAO 7
dice que estn bajo control. En la figura 7.21, las mediciones que
caen por debajo de la lnea de control inferior y por encima del lmite
de control superior corresponden a procesos que estn fuera de
control.
Las teoras de gestin de calidad dicen que se deben ajustar solo los
procesos que estn fuera de control. La recoleccin de datos se
produce por la toma de muestras a intervalos durante el proceso. Las
muestras se miden y registran en una hoja de clculo muy similar al
ejemplo que se muestra en la figura 7.20.
En este ejemplo se ha tomado la media de las mediciones de la

muestra y utilizando clculos de desviacin estndar, se
determinaron los lmites de control superior e inferior del proceso. El
grfico de control, basado en los datos recogidos en la figura 7.20.
Fig. 7.20. Mediciones de una muestra de control de datos
Este es un grfico de lneas simples.

CALLAO 8
Fig. 7.21. Grfico de control

1.8. Inspeccin
La inspeccin es como suena: es fsicamente examinando, midiendo o

probando el resultado final para la conformidad con los estndares de
calidad. Las inspecciones pueden ocurrir en cualquier momento del
proceso y nuevamente al final del proceso. Las decisiones se toman
durante la inspeccin para aceptar o rechazar el trabajo. Muchas de
las tcnicas que ya se han discutido implican la inspeccin.
2. CONTROLAR LA CALIDAD
El control de la calidad se refiere a la recoleccin de datos como

fueron descritos anteriormente y a determinar si el trabajo cumple
con los estndares de calidad tal como se documenta en el plan de

CALLAO 9
gestin de calidad. El control de calidad se produce desde el
momento en que se comienza el trabajo en el proyecto (por lo
general, en los procesos de ejecucin) y sigue durante el resto del
proyecto. El propsito de controlar es identificar la causa de las
diferencias en los procesos y corregirlos o eliminarlos. Tambin, se
asegura que el resultado final se ajuste a las descripciones del
producto y a los requisitos documentados durante el proceso de
planificacin.
Cuando las mediciones de la calidad no estn bajo control; a menudo

se produce una revisin. Esto generalmente significa que el proceso
tiene que repetirse (despus de que se ha corregido) y es probable
que el trabajo ya realizado sea desechado. La revisin afecta a la
programacin del proyecto, impacta en la moral del equipo y puede
requerir un trabajo fuera de horario, lo que puede dar lugar a ms
errores u otros impactos negativos. Un control de calidad oportuno y
con frecuencia puede ayudar a aliviar las revisiones si usted es capaz
de corregir el proceso rpidamente.

CALLAO 0
CONCLUSIONES
El Diagrama de afinidad es una herramienta fcil de realizar
siempre y cuando se cuente con el personal capacitado. Este
Diagrama de afinidad es ms que nada una agrupacin de ideas
que ayudan a conocer el origen de un problema en alguna de
las reas de una empresa u organizacin. Funciona por medio
de la estructuracin jerrquica de la informacin que se tiene y
no siempre da la solucin del problema pero si ayuda a darse
una idea de lo que podra estar provocando.
El anlisis costo beneficio es importante en todo proyecto

pues nos indica la rentabilidad as como los beneficios de este.
Es una herramienta que permite determinar prioridades y sirva

para enfocar y dirigir acciones que se desarrollarn con
posterioridad.
Puede aplicarse de forma generalizada. Si su aplicacin se

considera improcedente, se tendr que revisar de forma ntegra
su procedimiento de elaboracin para detectar posibles errores.
A partir de este diagrama podemos tomar decisiones desde

parmetros objetivos, posibilitando la unificacin de criterios y
llegar a un consenso.
Es un medio para analizar los casos donde se tiene que

establecer prioridades para evitar la dispersin del esfuerzo y
optimizar los resultados.

CALLAO 1
El diagrama de dispersin grafican datos y uso de alguna

interpretacin, usted determina si existe una correlacin entre
ambas variables (tiempo y defectos), que puedan existir.
El diagrama de flujo es una representacin grfica de los

proceso que van a poder ayudar a detectar los cuellos de
botella que podran estar causando problemas en una
organizacin.
Los grficos de control pretenden medir y controlar los procesos

para asegurarse de que funcionen correctamente, y as poder
mejorar la calidad que es lo que cualquier organizacin busca.
La inspeccin es un proceso importante porque en esta etapa

se da la conformidad con los estndares de calidad y en base a
ello se acepta o rechaza el trabajo.
El control de la calidad consiste en verificar si se est

cumpliendo con los estndares establecidos en el plan de
gestin, para identificar deficiencias y en caso las haya
corregirlas o eliminarlas.

CALLAO 2
RECOMENDACIONES
Es necesario utilizar diagrama de dispersin para mostrar las
correlaciones entre las variables, para comparar la cantidad de
tiempo que se necesita para producir un componente con el
nmero de defectos encontrados en las partes.
El diagrama de flujo es necesario seguir una frecuencia grfica

de pasos, o procesos para alcanzar la solucin del problema. Se
recomienda que la construccin del diagrama est correcta; al
igual que el paso del mismo a un lenguaje de programacin. Si
est correcto puede resultar relativamente simple para el
entendimiento de las personas ajenas a la elaboracin del
mismo, adems permite que el problema se solucione de una
manera ms eficiente y directa.
Se recomienda utilizar grficos de control ya que representan

una comparacin grfica de los datos de desempeo, con
lmites de control estadstico, para saber en qu estado esta
nuestro proceso y as eliminar o reparar las deficiencias
existentes.
Las inspecciones se deben realizar continuamente y de forma

minuciosa ya que de estos resultados depende que se lleve a
cabo un proyecto que cumpla con los estndares de calidad
establecido.
Se debe realizar un control de calidad eficaz para evitar que la

programacin del proyecto demore ms de lo establecido en el
plan de gestin, para eso es necesario que se identifique a

CALLAO 3
tiempo las deficiencias en los procesos para as poder
corregirlos o eliminarlos.
BIBLIOGRAFA
Aguirre, L. A. (2013). Gestin de Proyectos con Project, Excel y Visio.
Empresa Editora Macro.
Calidad, Federacin Latinoamericana para la Calidad. (s.f.). Ciencia y

Tcnica Administrativa. Obtenido de http://www.cyta.com.ar
Negocios, C. (2008). Crecenegocios. Obtenido de

http://www.crecenegocios.com
Smith, S. (2009). Genere el Cambio! Mxico: Granica.
http://www.mujeresdeempresa.com/8020-el-diagrama-de-pareto-en-
la-toma-de-decisiones/
https://jacelemin.wordpress.com/contenido/24subsistema-de-calidad-
iso-9000-y-14000/1-5-2-herramientas-para-la-gestion-de-calidad-en-
las-operaciones/1-5-2-5-diagrama-de-pareto/.

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UNIVERSIDAD

1. DETERMINAR LAS MTRICAS DE CALIDAD......................................4

1.2. Anlisis costo beneficio........................................................10

1.3. Diagrama de afinidad.............................................................11

1.4. Diagrama de Pareto................................................................15

1.5. Diagrama de Dispersin..........................................................20

1.6. Diagrama de Flujo...................................................................22

1.7. Grfico de Control...................................................................26

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2. Investigar. Internamente identifique los estndares de

Identifique externamente con quien debe compararse y recabe la

3. Observar. En la medida de lo posible, visitar y comprobar la

4. Analizar. Explore la informacin y observaciones para

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6. Mejorar. Identifique formas en las que los nuevos procesos o

7. Integrar. Implante el nuevo proceso o producto de manera

En la actualidad an existe cierta confusin en el alcance y

BM NO ES comparar o discutir entre departamentos sobre

BM NO ES comparar los resultados de la empresa con los

BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es til si

BM NO ES compararse con la media del sector en encuestas y

1 (Smith, 2009, pg. 130)

ADMINISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

BM NO ES solo comparacin entre unidades de la misma

BM NO ES comparar costos de servicios propios con los de

BM NO ES una excusa para reestructurar la plantilla de la

BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente

BM NO ES espionaje industrial. La informacin obtenida por BM

Debido a la complejidad que supone la realizacin de un estudio de

a) No se examinan los procesos internos previamente

ADMINISTRACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

c) Las preguntas y los objetivos son vagos

d) El esfuerzo es demasiado amplio o contiene demasiados

e) El enfoque no se centra en el proceso

g) El equipo no se ha comprometido con el esfuerzo.

h) No se asignaron tareas y/o investigacin previa

i) Se seleccion un socio equivocado para comparar

j) El equipo falla al mirar fuera de la industria o empresa.

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El benchmarking se utiliza sistemticamente para:

Identificar metas retadoras para llegar a tener clase mundial.

Identificar formas de alcanzar un desempeo mejorado.

Ayudar a una organizacin a aprender de los dems.

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Lograr que su equipo ... Contribuye a una

Si estas llevando a cabo un nuevo proyecto y tiene procesos que son

1.2. Anlisis costo beneficio

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