Fundamentos de la

organizacin

X-^espus de estudiar este captulo, usted podr:

Definir la organizacin como funcin administrativa.

Entender el concepto de organizacin.
Describir la estructura organizacional.
Definir la estructura vertical.
Comprender la amplitud administrativa y sus efectos.
Describir las organizaciones jerarquizadas y las organizaciones aplanadas.
Destacar las ventajas de la centralizacin y de la descentralizacin.

Estructura organizacional
Estructura vertical
Jerarqua administrativa
Amplitud administrativa
Centralizacin y descentralizacin
 demandas ambientales, no slo para sobrevivir en el contexto variable sino, en especial, para
acompaar la realidad externa y asegurar el xito del negocio.
La reorganizacin siempre es necesaria para ajustarse a los cambios. Reorganizacin es la accin de
modificar la estructura organizacional para ajustara a las nuevas condiciones ambientales. Muchas
organizaciones se reestructuran continuamente para volverse ms giles, sencillas, eficientes, eficaces y
competitivas, en un ambiente global de fuerte y acrrima competencia. IBM, General Motors, Xerox y
otras grandes organizaciones utilizan conceptos fundamentales de organizacin para mantenerse slidas
y firmes.
La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base a la estrategia or-
ganizacional. La estrategia define qu hacer, mientras la organizacin determina cmo hacerlo. La estructura
organizacional es una herramienta que el administrador debe utilizar para armonizar los recursos, de manera que
las tareas se ejecuten siguiendo la estrategia establecida.





Organizar es el proceso de establecer la utilizacin ordenada de los recursos de una
organizacin (Samuel C. Certo).
Organizar es el proceso de reunir dos o ms personas para trabajar juntas de manera
estructurada, para alcanzar algn objetivo especfico o un conjunto de objetivos (Ja mes A. F. Stoner, R.
Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr.).
Organizar es repartir los recursos organizacionales para alcanzar objetivos estratgicos
(Richard L. Daft).
Organizar es el proceso de asumir tareas, asignar recursos y distribuir actividades coor-
dinadas para implementar planes; es el proceso de movilizar personas y otros recursos para ejecutar
tareas que sirvan a un propsito comn (John R. Schermerhorn Jr.).



La organizacin es una funcin administrativa que se distribuye entre todos los niveles organizacionales,
como lo muestra el cuadro 11.1. En consecuencia, cuando se habla de organizacin, se quiere decir que el nivel
institucional establece el diseo organizacional de toda la organizacin, el nivel intermedio define el diseo
departamental para cada una de las unidades organizacionales y el nivel operacional determina el diseo de los
cargos y tareas de cada actividad, dentro de su rea de competencia. Sin embargo, el proceso es exactamente
igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la organizacin.
Cada administrador, en su nivel organizacional, coordina el trabajo de varias personas y estructura equipos para
procesar la produccin del trabajo.
La tarea bsica de la organizacin es establecer la estructura organizacional. Existen dos caminos para
abordar la estructura organizacional: la especializacin vertical y la especializacin horizontal. La primera
conduce a los niveles de jerarqua; la segunda, a las reas de departamentalizacin. La
 primera, se denomina estructura vertical; la segunda, departamentalizacin. La primera constituye el tema
principal de este captulo; la segunda se abordar en el prximo captulo.

Cuadro 11.1 La organizacin en los tres niveles organizacionales.

Diseno de cargos yDetallado

tareas y | Microorientado. Aborda cada
Operacional
analtico! operacin por separado.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administrago: teora, processo e prtica, Sao Paulo, Makron Books, 1994,
p. 256.

Estructura organizacional

La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades de la orga-
nizacin. Constituye la arquitectura o formato organizacional que asegura la divisin y coordina cin de las
actividades de los miembros de la organizacin. La estructura organizacional es la espina dorsal de la
organizacin, el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes. En este sentido, la
estructura organizacional representa una naturaleza predominantemente esttica. Se refiere a la
configuracin de los rganos y equipos de la organizacin.
Se denomina unidad cada subdivisin de una organizacin. As, divisiones, departamentos, secciones,
grupos de trabajo y equipos se consideran unidades organizacionales. Por un lado, clientes son las personas o
instituciones que utilizan el producto o servicio proporcionado por la organizacin. El cliente interno significa la
persona o unidad que utiliza el producto o servicio proporcionado por otra persona o unidad organizacional. Cliente
externo es la persona o institucin que utiliza el producto o servicio ofrecido por la organizacin. En una empresa,
el cliente puede ser el consumidor del producto o el usuario del servicio. En el otro extremo, proveedor es la
persona o institucin que proporciona un producto o servicio para que la organizacin pueda funcionar. El
proveedor externo es otra organizacin, mientras que el proveedor interno representa una unidad
organizacional.
La funcin administrativa de organizar conduce necesariamente a la creacin de la estructura
organizacional. Esta se puede definir1 como:

Conjunto de tareas formales asignadas a las unidades organizacionales (divisiones o

departamentos) y a las personas.

John Child. Organizaton: A Cuide to Problems and Practice, Londres, Harper and Row, 1984.
/ Nivel \ institucional \ Presidente Directores

Nivel intermedio
Gerentes

Nivel operacional
Supervisores

Ejecucin
Funcionarios Obreros

Figura 11.1 Niveles jerrquicos de la organizacin.

Entradas Diseo organizacional

Salidas o
Cuadro 11.2 Especializacin vertical y horizontal de la estructura organizacional.

o insumos
resultados
Divisin del trabajo; t organizacional Clientes
Proveedores
para / i transformar los nsumos/ \ en
resultados /
Productos
Materiales Materias
primas Energa servicios
Informacin

Figura 11.2 Factores involucrados en el diseo organizacional.

Las relaciones de subordinacin, incluidas lneas de autoridad, responsabilidad en las decisiones, nmero de
niveles jerrquicos y amplitud del control administrativo.
El diseo de sistemas para garantizar la coordinacin eficaz entre las personas de las diferentes unidades
organizacionales.

El conjunto de tareas formales, las relaciones de subordinacin y los sistemas de coordinacin sirven para
garantizar el control vertical de la organizacin.
Una estructura organizacional es eficaz cuando facilita a las personas la consecucin de los .objetivos y
es eficiente cuando los consigue con los recursos o costos mnimos.
El organigrama constituye la representacin grfica de la estructura organizacional. Est compuesto de
rectngulos (unidades organizacionales; por ejemplo, rganos o cargos) y lneas verticales y horizontales (relaciones
de autoridad y responsabilidad). Los rectngulos indican cmo se renen las actividades en unidades (divisiones,
departamentos, secciones y equipos). Las lneas muestran la estructura administrativa, es decir, cmo se reportan
entre s las personas y cmo se relacionan entre s los rectngulos con la jerarqua. La figura 11.3 lustra el
organigrama de una empresa textil.

Estructura vertical

La estructura vertical se refiere al aparato que incluye tres factores principales: jerarqua administrativa,
amplitud de control y grado de centralizacin o descentralizacin del proceso de toma de decisiones de la
organizacin. Estos tres factores estn estrechamente relacionados entre s. Si una organizacin adiciona
un nivel administrativo ms, su amplitud de control se volver ms estrecha, la estructura administrativa
permanecer ms elevada y se afectar el grado de centralizacin o descentralizacin. Si se reduce un
nivel administrativo, su amplitud de control ser ms extensa, su estructura administrativa permanecer
ms aplanada y se afectar el grado de centralizacin o descentralizacin. Son tres factores
interrelacionados que se deben considerar de manera interdependiente.
 D
irector
President
e

Director financiero tor Di ic de

de re o ma
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Direc t ct g
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S tela
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Figura 11.3 Organigrama de una empresa textil.



jerarqua administrativa

Para que los empleados puedan realizar con eficiencia sus tareas y deberes, existe la jerarqua ad -
ministrativa. La funcin principal de sta es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de
manera eficiente y eficaz. La jerarqua administrativa se refiere al nmero de niveles de
 administracin que adopta una organizacin para garantizar la realizacin de las tareas y el alcance de
sus objetivos. Una estructura alargada exige muchos niveles jerrquicos, mientras que una estructura
aplanada requiere pocos niveles jerrquicos. La jerarqua administrativa es una consecuencia de la
divisin del trabajo, es decir, existe para garantizar que el trabajo asignado a los diversos componentes
de la organizacin se ejecute debidamente. Es predominantemente un esquema de control.

Divisin del trabajo

Las organizaciones desempean una amplia variedad de tareas. Un principio fundamental utilizado
durante varias dcadas en las organizaciones del mundo entero afirmaba que el trabajo se eje cuta con
ms eficiencia cuando se especializan los empleados 2. La especializacin del trabajo, que recibe
tambin el nombre de divisin del trabajo, es el grado de divisin y fragmentacin de las tareas
organizacionales en actividades separadas. La divisin del trabajo sigue la tradicin cartesiana estudiada
en el captulo anterior sobre tcnicas de solucin de problemas. En el organigrama de la empresa textil,
se observa la separacin de las tareas organizacionales en finanzas, personal, produccin (industrial),
tecnologa (tcnico) y marketing. Dentro de cada unidad organizacional, los empleados desempean slo
las tareas relacionadas con su funcin especializada. Cuando se exagera la especializacin del trabajo,
los empleados se especializan en tareas sencillas y repetitivas. Los cargos tienden a ser estrechos para
ejecutarlos con eficiencia. La especializacin del trabajo se observa con facilidad en las lneas de montaje
de automviles, donde cada empleado ejecuta siempre la misma tarea. Si un solo empleado tuviese que
construir un automvil completo, probablemente sera menos eficiente.
A pesar de las ventajas aparentes de la especializacin, muchas organizaciones estn abando nando este
principio. Con tanta especializacin, los empleados se mantienen aislados y realizan una tarea sencilla, repetitiva y
montona que provoca fatiga psicolgica y alienacin. Para modificar este cuadro, muchas organizaciones amplan
los cargos para proporcionar mayores desafos, y asignan tareas a equipos para que los empleados se turnen en las
diversas tareas desempeadas. El enfoque de equipos en el diseo organizacional se analizar ms adelante en
otro captulo.

Cadena jerrquica

La cadena jerrquica es una lnea de autoridad que une todas las personas de una organizacin e
indica quin se subordina a quin. Est asociada a dos principios enunciados por la teora clsica de la
administracin: el principio de la unidad de mando y el principio escalar. Unidad de mando significa
que cada empleado se debe reportar o subordinar a un solo jefe. El principio escalar se refiere a las
lneas claramente definidas de autoridad, desde la cpula hasta la base de la organizacin, que incluye a
todos los empleados. Todas las personas de la organizacin deben saber a quin reportar y cules son los
niveles administrativos sucesivos que conducen a la cpula. En la figura 11.3, el gerente financiero se

Adam Smith. The Wealth of Nations, Nueva York, Modern Library, 1937.
 subordina al director financiero, que se subordina al director presidente (en la cpula de la organizacin),
que reporta al consejo administrativo o a los accionistas.


Presidente

D Director
irector

Gerente Gerente
V Gerent
e

z
Z
Jefe Jefe
~T

Em Em
ple ple
ad ad
o o

Figura 11.4 Cadena jerrquica.


Autoridad, responsabilidad y delegacin

En una organizacin, poder es la capacidad de afectar y controlar las acciones y decisiones de las dems
personas, aunque stas se pueden resistir. Una persona que ocupa un alto cargo de una organizacin
tiene poder por el hecho de lo que su posicin representa; esto se denomina poder de posicin.
Autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para
alcanzar objetivos organizacionales esperados. En la organizacin, la autoridad se establece formalmente a travs
del poder legitimado. La cadena de mando refleja la jerarqua de autoridad de la organizacin.

La autoridad presenta tres caractersticas principales:

La autoridad es consecuencia de una posicin organizacional, y no de las personas. Los administradores

poseen autoridad en funcin de la posicin que ocupan; los que tienen posicio nes semejantes deben tener la
misma autoridad.

La autoridad debe ser aceptada por los subordinados. Aunque la autoridad fluye de la cpula hacia la base de
la jerarqua, los subordinados la aceptan porque creen que los administrado
 res tienen derecho legtimo a dar rdenes. La teora de la aceptacin de la autoridad argumenta que un
administrador tiene autoridad slo cuando los subordinados deciden aceptar su mando, stfos subordinados
se rehusan a obedecer porque la orden est fuera de su competencia, la autoridad simplemente
desaparece3. . La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. Las posiciones de la cpula de la jerar -
qua estn investidas con ms autoridad formal que las posiciones que estn debajo de ellas.

La responsabilidad es otra cara de la moneda de la autoridad. La responsabilidad es el deber de

ejecutar la tarea o actividad asignada a un empleado. Los administradores reciben autoridad compatible con su
responsabilidad. Cuando los administradores tienen responsabilidad en los resultados, pero poca autoridad, el
trabajo es posible, no obstante ser difcil, pues descansa en la persuasin y la suerte. Cuando los administradores
tienen autoridad que excede la responsabilidad, se convierten en tiranos y la utilizan para obtener resultados
ftiles.

Nuevas dimensiones de la autoridad, la

en la actual dad responsabilidad y la delegacin

Muchas organizaciones estn eliminando los viejos mtodos de remuneracin individual por piezas e
introduciendo nuevos conceptos de trabajo en equipo e incentivo grupal. En Sara Lee Corporation, una
conocida empresa estadounidense que tiene negocios en las reas de confecciones, prendas ntimas,
artculos de cuero y productos de higiene y limpieza, cuya facturacin lleg a US$ 18.600 millones en
1996, los miembros del equipo diagraman y planean la configuracin de los tejidos y establecen las
cuotas diarias de produccin. Cada equipo es totalmente responsable de su propia productividad, calidad
y seguridad en el trabajo. En vez de supervisores que controlen a las personas, existen facilitadores que
las impulsan. En menos de cuatro aos, la nueva distribucin estructural proporcion un aumento de
70% de la productividad, 15% de reduccin en los costos y disminucin del ciclo de operacin de 2,5 das
a 2,5 horas4. Sara Lee compr a Colgate Palmolive la operacin brasilea de Kendall, y pronto -estar en
Brasil.

Monteiro quiere iniciar un programa de descentralizacin y des-burocratizacin en Centrum, empresa

que dirige hace dcadas de manera autocrtica e individualista en extremo. Sin embargo, est
perfectamente consciente de que el modelo centralista fue adecuado a una poca pasada, y se
sintonizaba bien con estrategias rgidas e invariables. * Ahora, Monteiro quiere adoptar una estrategia
ms flexible para tiempos variables e imple-mentarla a travs de una estructura organizacional
igualmente flexible y orgnica. Reconoce

Chester I. Barnard. As funces do executivo, Sao Paulo, Atlas, 1971.

Richard L. Daft. Management, Orlando, Fl., The Dryden Press, 1994, p.
293.

CAP
TULO 1 4

Fundamentos de la direccin

D
espus de estudiar este captulo, usted podr:

Definir los estilos de administracin y sus bases conceptuales. Describir los sistemas
administrativos a disposicin del administrador. Percibir los papeles del dirigente al tratar con
las personas. Describir cmo puede influir la direccin en las personas. Definir cmo puede
influir la direccin en la cultura organizacional.

Concepto de direccin
Estilos de direccin
Sistemas administrativos
Papel de la direccin
La direccin y las personas
Programas de involucramiento de personas
 'tS- ..T"TD Infotec Eletrnica
introductorio

Alexandre Moris es una persona sentimental. Su sueo es dirigir una empresa gil y crea tiva, capaz de
enfrentar la competencia acrrima en el mercado de electrnica. l sabe "que los viejos paradigmas
organizacionales se deben sustituir con rapidez por nuevos modelos de redes de equipos internas muy
integradas y cohesionadas. Tambin sabe que los viejos paradigmas culturales se deben sustituir por una
mentalidad nueva y abierta que transforme a cada empleado en un intraemprendedor propietario de su
actividad. Para conseguir esto, Moris est dispuesto a todo. Como presidente de Infotec Eletrnica,
quiere desarrollar un nuevo tipo de gestin para apalancar su empresa con ayuda de las personas. Su
problema bsico no es de tecnologa ni de mercado, sino simplemente de dileccin e impulso a las
personas.

L
/a direccin es el proceso de guiar las actividades de los miembros de la organizacin en la direccin
adecuada. Esta direccin, naturalmente, conduce a la consecucin de los objetivos organizacionales y, de
preferencia, a la de los objetivos de los miembros. La direccin incluye focali-zacin en los miembros
organizacionales como personas y abordar en asuntos como moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas
relaciones entre los individuos.

Concepto de direccin

Direccin es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su
subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con
la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin^liderazgo y motivacin adecuados.
Para dirigir las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras
funciones administrativas (planeacin, organizacin y control) son impersonales, la direccin constituye
un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos* La direccin esta relacionada
con la actuacin sobre las personas de la organizacin. Por esta razn, constituye una de las ms
complejas funciones de la administracin. Algunos autores prefieren sustituir la palabra direccin por
liderazgo.o nrfluejjia. y
La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin.
En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el
nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera lnea.
As, cuando se habla de direccin se quiere decir que el nivel institucional, el presidente y los directores,
dirigen personas; en el nivel intermedio, los gerentes dirigen personas, y en el nivel operacional, los supervisores
dirigen personas, cada uno dentro de su rea de competencia. Sin embargo, el proceso es igual para todos: tratar
con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin.
Conceptos de direccin

Dirigir es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propsito comn.

Dirigir es la tercera de las funciones administrativas que conforman el proceso admi-
f . nistrativo.

.; Dirigir es el proceso de guiar las actividades de los miembros de la organizacin hacia

L los rumbos deseados.
% Dirigir es la manera de conseguir los objetivos mediante la actividad de las personas
y
t , la aplicacin de los recursos organizacionales.
 . rpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y orien-
Diri ta tacin acerca de cmo ejecutarlos y garantizar la consecucin de los objetivos.
gir Estilos de direccin
sign
ifica
; Uno de los ms populares exponentes de la teora del comportamiento, Douglas McGregor 1, pu-
inte
blic un libro clsico en el que trata de mostrar con sencillez que cada administrador posee una

Cuadro 14.1 Direccin en los tres niveles de la organizacin.

 concepcin propia de la naturaleza de las personas, que tiende a moldear su comportamiento fren te a
los subordinados. Lleg a la conclusin de que hay dos maneras diferentes y antagnicas de encarar la naturaleza
humana. Una de ellas es antigua y negativa, basada en la desconfianza hacia las personas; la otra es moderna y
positiva, basada en la confianza en las personas. McGregor las denomin, respectivamente, teora X y teora Y. Los
supuestos de cada una de stas aparecen en el cuadro 14.2.
Teora X

Cuadro 14.2 Supuestos de la teora X y la teora Y, segn Douglas McGregor.

El administrador que piensa y acta de acuerdo con la teora X tiende a dirigir y controlar a los sub-
ordinados de manera rgida e intensiva, fiscalizando su trabajo, pues considera que las personas son
pasivas, indolentes, reacias y no tienen iniciativa personal. En este estilo de direccin, el administrador
piensa que no se debe confiar en las personas porque no tienen ambicin y evitan la res ponsabilidad. No
delega responsabilidad en ellas porque cree que son dependientes y prefieren ser dirigidas. Ante estas
restricciones, el administrador crea un ambiente autocrtico de trabajo, una actitud de desconfianza,
vigilancia y control coercitivo que no fomenta el trabajo. Las personas tratadas de esta manera tienden a
responder con falta de inters y de estmulo, alienacin, desnimo, poco esfuerzo personal y baja
productividad, situacin que refuerza el punto de vista del administrador, que aumenta todava ms la
presin, la vigilancia y la fiscalizacin. La accin restrictiva del administrador provoca la reaccin
correspondiente de las personas. Cuanto ms presiona el administrador, ms tienden las personas a
alejarse del trabajo.

Teora Y

El administrador que piensa y acta de acuerdo con la teora Y tiende a dirigir las personas con ma yor
participacin, libertad y responsabilidad en el trabajo, pues considera que son aplicadas, les gusta
trabajar y tienen iniciativa propia. Tiende a delegar y escuchar opiniones, pues cree que las
 personas son creativas e ingeniosas. Comparte con ellas los desafos del trabajo porque piensa que son
capaces de asumir responsabilidades, autocontrolar y autogestionar su comportamiento. Este estilo*de
administracin tiende a crear un ambiente democrtico de trabajo y oportunidades para que las personas
puedan satisfacer sus necesidades personales ms elevadas a travs de la consecucin de los objetivos
organizacionales. Las personas tratadas con respeto, confianza y participacin se inclinan a responder
con iniciativa, placer en el trabajo, dedicacin, involucramiento personal, entusiasmo y elevada
productividad en su trabajo. La accin impulsora del administrador, provoca una reaccin emprendedora
de las personas. Cuanto ms impulsa el administrador, ms tienden las personas a asumir la iniciativa y
responsabilidades en el trabajo.
Dnde situarse? Cul es el estilo de direccin que se debe adoptar? Este tema es sencillo. En un
modelo burocrtico, probablemente la teora X sea la ms indicada como estilo de direccin para so meter con
Cuadro 14.3 Estilos administrativos, segn la teora X y la teora Y.

rigidez a las personas a las normas y reglamentos vigentes. Sin embargo, a medida que se adopta un modelo
adaptable, la teora Y es imprescindible para el xito organizacional. No obstante, independientemente del modelo
organizacional, el mundo moderno est abandonando la teora X para impulsar definitivamente la teora Y.

Alexandre Moris, presidente de Infotec Eletrnica, quiere dar un nuevo rumbo a su empresa para
proporcionarle mayor competiti-vidad en el mercado de la electrnica. Para conseguirlo, quiere comenzar por su
propio comportamiento, es decir, quiere evaluar su propio estilo de dirigir el negocio. Al identificar su estilo de
direccin habitual, Moris percibi sus caractersticas autocrticas y autoritarias, la centralizacin de las
decisiones, la desconfianza en el trabajo de las personas, el temor de delegar y el poco dilogo con sus sub-
ordinados. Comprendi que estaba actuando muy prximo a la teora X. Slo ahora, Moris percibi su retraso
personal.
 Cuadro 14.4 La administracin, segn la teora X y la teora Y.

A
spectos T T
eora X eora Y

^3

El jefe fija objetivos y metas para los Lder y subordinado negocian y fijan objetivos
subordinados. en conjunto.
No hay participacin de los subordinados Fuerte participacin de los subordinados en la
Pl en la fijacin de los objetivos o de los fijacin de objetivos y planes.
a planes.
n Se exploran muchas alternativas.
e
Se exploran pocas alternativas.
ac
i
Fuerte compromiso con los objetivos y planes.
n Bajo compromiso en cuanto a los objetivos
y planes.

Liderazgo autocrtico, basado slo i

Liderazgo participativo y espritu de equipo basado
en la autoridad del jefe. \
en la competencia.

Las personas siguen rdenes y
Las personas asumen responsabilidad, se sienten
comprometidas con el buen desempeo.
oponen fuerte resistencia y
desconfianza. i Las comunicaciones son de doble va, con fuerte
D
i Las comunicaciones son de una sola '
esquema de retroalimentacin.
r va, de la cima hacia la base, con '
e La informacin necesaria fluye con libertad.
poca retroalimentacin.
c
c
i La informacin es muy limitada.

Mucha confianza en la evaluacin del desempeo.

El jefe acta como un juez.
Las personas aprenden del pasado y se enfocan en
Existe poca confianza en la el futuro. El impulso del buen desempeo hace
evaluacin del desempeo. nfasis en la solucin de problemas.
C
Focalizacin en el pasado, con nfasis en la
o
n bsqueda de faltas y de defectos.

t
r
o
El lder acta como impulsor.

l




Sistemas administrativos

La teora X y la teora Y constituyen los dos extremos de un continuum de alternativas para tratar las
personas en las organizaciones. Dentro de esta veta, Likert 2 otro exponente de la teora del com-
portamiento llev a cabo una investigacin que tuvo en cuenta algunas variables de comporta-
 C C .^>GUfs } Lo que se espera del ejecutivo3 .

Los cambios que ocurren en el mercado de ejecutivos de Brasil son un fuerte indicador de qu
tan rpida ha sido la adecuacin de sus empresas a la economa globalizada. En una in -
vestigacin de Coopers y Lybrand, llevada a cabo en 1997 entre 800 ejecutivos de 200 grandes y
medianas empresas brasileas y multinacionales, sobre 38 factores de evaluacin de
profesionales para cargos de direccin, a fin de conocer las 15 prioridades para una contratacin,

sobresalieron las siguientes caractersticas que corresponden a 71,16% de las respuestas:

Caractersticas %
Capacidad de realizar y asumir riesgos 6,5
5
tica e integridad 6,5
3
Visin del futuro, capacidad de planeacin 6,0
6
Orientacin hacia procesos, personas y resultados 6,0
5
Habilidad de negociacin y flexibilidad hacia el cambio 5,6
0
Espritu innovador y creatividad 5,3
7
Buen liderazgo 4,8
6
Buena educacin universitaria 4,4
8
Energa y dinamismo 4,3
7
Compromiso con la organizacin 3,7
4
Buena comunicacin y articulacin; asertividad 3,6
6
Habilidad para solucionar problemas 3,6
1i
Buena "qumica" con superiores, pares y subordinados 3,5
6
Conocimiento de idiomas 3,4
6
Autenticidad y transparencia 3,2
6

Ugo Franco Barbieri, uno de los coordinadores de la investigacin, nota que se destaca el hecho
de la tica y la integridad. Las empresas estn preocupadas por los procedimientos ticos frente a los
clientes y a los empleados. Quieren liderazgos autnticos y no personas que afirman una cosa y hacen otra
diferente. Otro tema que mereci destacarse es la visin del futuro y la capacidad de planeacin. En
general, los resultados de la investigacin coinciden con investigaciones semejantes realizadas en Estados
Unidos.
 miento importantes, como el proceso decisorio, los sistemas de comunicacin, la relacin interpersonal y
los sistemas de castigos y recompensas adoptados por las organizaciones.

Proceso decisorio: el administrador puede centralizar por completo todas las decisiones en la organizacin
(centralizacin) o descentralizarlas totalmente, de manera conjunta y participati-va, con las personas
involucradas (descentralizacin). Puede optar por la supervisin directa, rgida y cerrada (estilo autocrtico) o
la supervisin genrica, abierta, democrtica y orientadora que permita autogestin y autocontrol amplios de
las personas (estilo democrtico).
Sistemas de comunicacin: el administrador puede adoptar flujos de rdenes e instrucciones
descendentes y flujos de informes ascendentes (comunicacin vertical y rgida) p sistemas de informacin
diseados para proporcionar acceso a todos los datos necesarios para el desempeo (comunicacin vertical y
horizontal intensa y abierta).
Relacin interpersonal: el administrador puede adoptar cargos con tareas segmentadas y especializadas
(cargos especializados, individualizados y confinados en que las personas no se pueden comunicar entre s) o
diseos de cargos que permitan el trabajo en grupo o en equipo en operaciones autogestionadas y
autoevaluadas (cargos enriquecidos y abiertos).
Sistemas de castigos y recompensas: el administrador puede adoptar un esquema de castigos que
consiga la obediencia mediante la imposicin de penas y medidas disciplinarias (nfasis en los castigos y en
el temor) o un esquema de recompensas materiales y simblicas para ob tener la aceptacin, la motivacin
positiva y el compromiso de las personas (nfasis en las recompensas y en el estmulo).

Likert lleg a la conclusin de que las variables de comportamientos seleccionadas para su investigacin
se mueven en un continuum, como se observa en la figura 14.1.
En funcin de esta continuidad, Likert concluy que existen cuatro sistemas administrativos.

Sist Sistem Sistem Siste

ema 1 a2 a3 ma 4

Centraliza Descentraliz
do ado
Monopoliz
Proceso
Democrtico
decisorio
ado Abierto
Cerrado

Precario
Sistema de comunicacin
Intenso
Confiden Envolv
cial ente
Cerrado Abierto


Prohibi Relacin Incentivada
da interpersonal Envolvente
Impedi Espritu de
da equipo
Aislami
ento


Pena Recompen
s Castigos
Normas
Sistema de recompensas y penas
sas Incentivos
Confianza

Figura 14.1 Principales variables organizacionales, segn Likert.

 Sistema 1: autoritario-coercitivo

o
En el extremo izquierdo del continuum, el sistema 1 constituye el ms cerrado, fuerte y arbitrario de
administrar una organizacin. Es totalmente coercitivo y coactivo, impone normas y reglamentos, y exige
obediencia rgida y ciega. Las decisiones se monopolizan en la cpula de la organizacin. El sistema
impide la libertad, niega informacin, restringe al individuo y le hace trabajar aislado de los dems. Existe
fuerte desconfianza hacia las personas y se impide cualquier contacto interpersonal. Para incentivar a los
subordinados a que trabajen, se utilizan penas y castigos (motivacin negativa) para generar intimidacin
y temor, y reforzar la obediencia ciega..

Sistema 2: autoritario-benevolente

El sistema 2 tambin es un sistema autoritario aunque benevolente y menos coercitivo y cerrado que el
anterior, pues permite alguna delegacin de las decisiones en los niveles ms bajos, si stas son
repetitivas y operacionales y estn sujetas a confirmacin de la cpula. Las restricciones a la libertad son
menores que en el sistema 1 y ofrecen alguna informacin, puesto que el flujo vertical de informacin
trae rdenes de arriba hacia abajo e informacin de abajo hacia arriba para abastecer el proceso
decisorio. Existe an una gran desconfianza hacia las personas, pero se permite alguna relacin entre
ellas y cierta condescendencia en la organizacin. El sistema utiliza penas y castigos, pero se preocupa
por las recompensas, que son estrictamente materiales y salariales, fras y calculadas.

Sistema 3: consultivo

El sistema 3 es ms abierto que los anteriores: deja de ser autocrtico e impositivo para dar algn
margen a la contribucin de las personas. De ah su denominacin de sistema consultivo. Proporciona
descentralizacin y delegacin de las decisiones y permite que las personas se puedan invo lucrar en el proceso
decisorio de las organizaciones. El sistema se apoya en una buena dosis de confianza en las personas,
permitindoles ocasionalmente que trabajen en grupos o en equipos. Las comunicaciones son intensas y su flujo es
vertical (marcadamente ascendente y descendente), con algunas repercusiones laterales u horizontales. El sistema
utiliza ms recompensas (materiales y ocasionalmente sociales) y pocos castigos.

Sistema 4: participativo

En el extremo derecho del continuum est el sistema 4, que constituye el sistema ms abierto y de-
mocrtico de todos. Se denomina sistema participativo porque incentiva la descentralizacin y la delegacin totales
de las decisiones en los niveles ms bajos de la organizacin; la cpula slo con trola los resultados. Los ejecutores
de las tareas toman directamente las decisiones. El sistema se apoya en la confianza total en las personas y en el
empowerment, incentivando la responsabilidad y el trabajo conjunto en equipo. Las comunicaciones constituyen
el ncleo de integracin del sistema y su flujo es vertical y horizontal para proporcionar involucramiento total de las
personas en el
 negocio de la organizacin. El sistema utiliza ampliamente recompensas salariales como parte de su
esquema de remuneracin variable para alcanzar las metas y resultados, as como recompensas sociales
o simblicas. Las sanciones son raras, y cuando ocurren se deciden y administran en los equipos o grupos
de trabajo.
Pero qu determina el tipo de administracin que debe desarrollar el administrador? Generalmente, la
consistencia entre medios y fines. Aqu reside uno de los principales aspectos de la teo ra administrativa. La
consistencia depende de conceptos y teoras sobre la naturaleza de las personas, de cmo se comportan en las
organizaciones y de cmo se deben comportar los administradores en ese conjunto. Los sistemas administrativos de
Likert constituyen una notable contribucin de la escuela del comportamiento a la evaluacin del grado de apertura
y democratizacin de las organizaciones. Las organizaciones exitosas se estn desplazando decidida y rpidamente
hacia el lado derecho del continuum (sistema 4.) y adoptan posiciones muy participativas y democrticas frente a
las personas que trabajan en ellas.

Al evaluar los estilos de direccin adoptados en las diversas reas

* f{gg|j^jpyfip^ de la empresa, Alexandre Moris comenz a estar ms preocupa-
IrltfoAjCtoro do. En la fbrica de Infotec Eletrnica an prevalece el sistema 1,
autoritario-coercitivo, al cual los operarios todava se someten con
mansedumbre. En la oficina de la empresa, en la que trabaja el personal por meses, preva lece el sistema 2,
autoritario-benevolente. Slo el personal de ventas goza de ciertas prerrogativas especiales y trabaja dentro de
un sistema 3, tpicamente consultivo. Moris pretende desplazar la empresa lentamente hacia el sistema 4 para
asegurar la plena participacin y el involucramiento de todo el personal, sea en la fbrica, en la oficina o en el
rea de ventas. Para lograrlo, requiere no slo preparar y capacitar a directores y gerentes sino, en especial,
hacer que todos los empleados se orienten hacia los nuevos tiempos y se preparen para asumir un nuevo tipo
de comportamiento caracterizado por su participacin en las principales decisiones de la empresa.

'i^MftSfiaSlQDj La habilidad de TAM para multiplicar_____

l- en ia actualidad

Considerada por Air Transpon World, revista estadounidense especializada en aviacin, como la mejor
empresa area regional del mundo, TAM es sin duda uno de los ms visibles casos de xito empresarial en
Brasil, julio Lobos4 escribi un libro en el que busca explicar cmo la fusin de la habilidad para el marketing, el
sentido de oportunidad y la eficiencia ge-rencial, no siempre visible para el usuario, sac a TAM de una posicin
perifrica en el mundo de la aviacin y la condujo hacia la vanguardia de las prestadoras de este servicio en un
periodo de poco ms de cinco aos. TAM se convirti en los ltimos tiempos en verdadero benchmarking de la
aviacin internacional1.

1minutos y batir el rcord mundial, obviamente en beneficio del cliente y de la empresa.El comandante Rolim
Amaro, presidente de TAM, consigui que toda la empresa funcionara a su imagen y semejanza. Es comn
encontrarlo a las 6 de la maana pasando por la sala de embarque hasta la pista, revisando sus aviones o
acompaando pasajeros e intercambiando ideas con ellos. No se contenta con trabajar slo como presidente y
ayuda a los pasajeros a transportar los equipajes al avin. No es demagogia, sino un mensaje a todos sus empiea-
Cuadro 14.5 Cmo le gustara administrar una empresa?

TAM cre una estructura organizacional orientada hacia el consumidor, para agradar al cliente, y
consigui, como retorno, una increble fidelidad de los pasajeros 6. Para reducir el turnaround, tiempo que los
aviones permanecen en tierra, TAM involucr a los auxiliares de vuelo en la limpieza de los aviones y consigui
convencer a la distribuidora de combustible Shell para alargar las mangueras de abastecimiento de los
aviones, obteniendo una reduccin de 3 a 4 minutos en el tiempo de operacin. En TAM, el turnaround se
denomina p/t stop, como en las carreras de Frmula 1, y tarda 15 minutos. Es una media igual a la de
Southwest, la mejor compaa estadounidense en este aspecto. La meta de TAM es reducir el tiempo en
 dos: "Hagan lo que hago". No es difcil verlo limpiando la alfombra roja extendida hasta la > puerta de
sus aeronaves. l ya pas una semana trabajando como cargador de equipajes y dando ejemplo a su personal
de tierra de cmo deben ser tratadas las maletas de los pasajeros. Es el auditor general de la compaa y
atiende una media de 1.600 cartas y 2.000 telefonemas mensuales, entre reclamos, elogios y sugerencias de
usuarios, a travs del servicio "Hable con el presidente", un canal de comunicacin abierta entre TAM y los
clientes. Las conversaciones con los pasajeros sirven de brjula. El mejor fiscal es el usuario. As, trabajan do
casi 15 horas diarias, Rolim Amaro dirige TAM desde hace 23 aos, como si estuviese en cada cabina de
mando, administrando el ego de 2.000 empleados y manteniendo un estndar de calidad de atencin
envidiable en sus 84 aviones, que vuelan entre ms efe 90 ciuda des. En 1996 TAM transport 3.844.400
pasajeros y cubri 15,4% de la demanda del mercado nacional. Este timonel, que no vino al mundo a pasear,
dice que "para ganar credibilidad es necesario realizar una interminable serie de acciones correctas todos los
das; y para perderla, basta slo un error". Los accidentes han estado presentes en la vida de la compaa,
pero las actitudes correctas ayudaron a TAM a crecer y a lograr mucho con los pocos recursos de que dispone.
Y esta empresa contina aprovechando mucho sus recursos, que cada vez son mayores.

Papel de la direccin

Segn la teora del comportamiento, el papel del administrador es promover la integracin y articu lacin
entre las variables organizacionales y las variables humanas, focalizando el ambiente y, ms
especficamente, el cliente. Por un lado, estn las variables organizacionales (misin, objetivos, es tructura,
tecnologa, tareas, etc.) y, por el otro, las variables humanas (habilidades, actitudes, valo res, necesidades
individuales), que se deben articular y balancear debidamente 7. Planear, organizar, controlar y,
especialmente, dirigir sirven para proporcionar esa integracin y articulacin (figura 14.2).
Para alcanzar una adecuada integracin y articulacin de las variables organizacionales y las variables
humanas, el administrador utiliza diversos mecanismos; por ejemplo, las variables de comportamiento estudiadas por
Likert: proceso decisorio, sistemas de comunicacin, relacin interpersonal de los miembros y el sistema de castigos y
recompensas (figura 14.3).
A travs de estos mecanismos de integracin, el papel del administrador se extiende a una amplia variedad
de alternativas que van desde el sistema 1 hasta el sistema 4 de Likert. El administrador dirige, toma
decisiones e influye y motiva a las personas, comunica y estructura las organizaciones, disea cargos y
tareas que repercuten en la relacin interpersonal de los miembros e incentiva a las personas sobre
diferentes aspectos. En cada una de estas reas, el papel del administrador puede variar entre
comportamientos o enfoques alternativos, como se muestra en la figura 14.4.
Variables Papel del
Variables
organizacionales administrador
humanas
Misi nolog Contr si

n a ol d
A Obj Integr Habili a
m
b etiv acin: d
i
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e os Planea e
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A
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Nece en
te

Figura 14.2 Papel del administrador: integrar variables organizacionales y variables humanas.


Variables organizacionales

Misin Objetivos Estructura Tecnologa

Ambiente

Ambiente

Figura 14.3 Mecanismos de integracin utilizados por el administrador.

""""*" Infotec Eletrnica slo se volver competitiva en el mercado
f,'. J^otfgiJ^caSOj cuando alcance una dinmica organizacional que proporcione si-
^Introductorio nergia de esfuerzos. Segn Alexandre Moris, esta sinergia reduci-
ra los costos y apalancara los resultados, mejorara la calidad y aumentara
la productividad de la organizacin, condiciones bsicas para la supervivencia de la empresa en un mercado muy
competitivo. Se trata de aglutinar a las personas, incentivar la cooperacin, incrementar la responsabilidad por los
resultados, transformar las personas en emprendedores y socios de la organizacin. El papel del presidente, de los
directores y gerentes sera de integradores e impulsores y no de controladores y centralizadores. En vez de r ganos,
Alexandre Moris est pensando en conformar equipos dentro de la organizacin.
 'j, /;

PARTE VI

Control

c

V/omo las organizaciones no operan de manera improvisada ni al azar, deben ser controladas
debidamente. En consecuencia, requieren considerable actividad de control en sus diversas operaciones y
actividades. El control es la ltima de las funciones administrativas, y sigue a la planeacin, la
organizacin y la direccin. Controlar significa garantizar que la planeacin se ejecute bien y que los
objetivos establecidos se alcancen de manera adecuada.
La funcin administrativa de control se relaciona con la manera como se deben alcanzar los objetivos a
travs de la actividad de las personas que componen la organizacin. La planeacin sirve para definir los objetivos,
trazar las estrategias para alcanzarlos y establecer los planes de accin. La organizacin sirve para estructurar las
personas y recursos, con el fin de trabajar de manera organizada y racional. La direccin muestra los rumbos y
dinamiza las personas para que utilicen
Definir los estndares de desempeo
Monitorear el desempeo < Direccin

Control
Comparar el desempeo con los estndares establecidos
Emprender la accin correctiva necesaria para garantizar los objetivos
esperados


Figura VI.1 Control en el proceso administrativo.
 los recursos del mejor modo posible. En fin, el control sirve para que todo funcione de manera correcta,
en el momento adecuado. a
Esta parte VI finaliza el estudio del proceso administrativo y est dedicada por completo al control, como
cuarta funcin administrativa. En el captulo 18, se estudiarn los fundamentos del control, el proceso de control,
sus caractersticas y la importancia para el buen desempeo de la organizacin. Asimismo, se analizar la definicin
de objetivos y estndares de evaluacin, la evaluacin del desempeo, la comparacin del desempeo con los
objetivos y estndares de evaluacin y las medidas correctivas necesarias para reducir posibles desvos o
alejamiento de los estndares establecidos. Se prestar atencin especial a los modernos sistemas de control.


CAPTULO 1 8

Fundamentos

del control

D espus de estudiar este captulo, usted podr:

Definir qu es control y qu son los mecanismos de aplicacin.

Describir el proceso de control y sus fases componentes.
Definir objetivos y estndares de desempeo y resultados.
Describir la evaluacin del desempeo y de los resultados.
Describir la comparacin del desempeo y los objetivos y estndares.
Describir medidas de accin correctiva tomadas para eliminar los desvos.

Definir los diversos tipos de control en una organizacin.

Concepto de control
Proceso de control
Establecimiento de objetivos o estndares
Evaluacin del desempeo
Comparacin del desempeo con el objetivo o el estndar
Accin correctiva
Control como sistema ciberntico
Caractersticas del control
Tipos de control
Controles estratgicos
Controles tcticos
Controles operacionales
Control de inventarios
 esquemas de planeacin incluyen su propio sistema de control. Mediante la funcin de control, el
administrador asegura que la organizacin y sus planes estn en el camino correcto.
El de&mpeo de una organizacin y de las personas que la componen depende de la manera como cada
individuo y cada unidad organizacional desempean su papel y se mueven para alcanzar los objetivos y metas
comunes. El control es el proceso mediante el cual se proporciona informacin y retroalimentacin para mantener
las funciones en las sendas correctas. Es la actividad integrada y monitoreada que aumenta la probabilidad de que
los resultados planeados se alcancen de la mejor manera posible.

Concepto de control

La palabra control puede tener diversos significados. Cuando se habla de control, se piensa en sig-
nificados, como frenar, disminuir, regular, verificar, comprobar, ejercer autoridad sobre alguien, comparar
con un estndar o criterio. En el fondo, todas estas connotaciones constituyen verdades a medias
respecto de lo que es el control. Sin embargo, desde un punto de vista ms amplio, los tres significados
ms comunes de control son2:

Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para cohibir y restringir ciertos tipos de desvos
indeseables o de comportamientos no aceptados por la comunidad. En este sentido, el control asume un
carcter negativo y restrictivo, y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y
manipulacin. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en las sociedades para inhibir
el individualismo y la libertad de las personas.
Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener automticamente un grado
constante en el flujo o en el funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control automtico de las
refineras de petrleo o de las industrias qumicas de.procesamien-to continuo y automtico. El mecanismo de
control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona automticamente la regulacin necesaria para
volver a la normalidad. Es el denominado control ciberntico, totalmente autosuficiente para monitorear el
desempeo y corregir los posibles desvos. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo
normal o de la expectativa.
Contra/ como funcin administrativa: control como parte del proceso administrativo, que incluye, adems,
planeacin, organizacin y direccin.

El control se estudiar desde el punto de vista del tercer significado, es decir, como parte del proceso
administrativo. Por consiguiente, control es la funcin administrativa que monitorea y evala las actividades y
resultados logrados para asegurar que la planeacin, la organizacin y la direccin sean exitosas.
Al igual que la planeacin, la organizacin y la direccin, el control es una funcin administra tiva que se
distribuye en todos los niveles organizacionales, como lo indica el cuadro 18.1.
 28 - Parte VI - Control

Cuadro 18.1 Control en los tres niveles de la organizacin.

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administrado: teora, processo e prtica, Sao Paulo, Makron Books, 1994, p. 43
Algunos conceptos de control_______

Control es la funcin administrativa que mide y corrige el desempeo para garantizar la

consecucin de los objetivos organizacionales y la realizacin de los planes establecidos para alcanzarlos.
Control es el esfuerzo sistemtico por establecer estndares de desempeo con los objetivos
de planeacin para disear sistemas de retroalimentacin de informacin y comparar el de-
sempeo actual con los estndares predeterminados, para averiguar dnde estn los desvos,
medir su significado y emprender la accin necesaria para asegurar que todos los recursos de la
organizacin se utilizan de la manera ms eficiente y eficaz, con el fin de conseguir los objetivos
organizacionales3.
Control es el proceso para lograr que algo ocurra de la manera como fue planeado 4. Control
es el proceso de medir el desempeo y emprender acciones para garantizar los resultados
esperados5.
Control es el proceso de garantizar que las actividades actuales corresponden a las actividades
planeadas6.

Nivel Control Dirigido a largo plazo Preocupacin por

instituci estrat el futuro Incluye toda la organizacin
onal) gico Se enfoca en el ambiente externo
nfasis en la eficacia

Nivel Cont Dirigido a mediano plazo

intermedio rol Incluye cada departamento
tcti o unidad organizacional
co Se enfoca en la articulacin interna

Nivel Control Dirigido a corto plazo Incluye cada

operacional operacional tarea u operacin Se enfoca en cada
proceso nfasis en la eficiencia

Figura 18.1 Los tres niveles de control.

Cuando se habla de control, se quiere indicar que el nivel institucional efecta el control estra -
tgico; el nivel intermedio, los controles tcticos, y el nivel operacional, los controles operaciona-les, cada
uno dentro su rea de competencia. Los tres niveles se interrelacionan y entrelazan estrechamente. Sin
embargo, el proceso es exactamente igual en todos los niveles: monitorear y evaluar sin cesar las
actividades y operaciones de la organizacin.
El control est presente, en mayor o menor grado, en casi todas las formas de accin organi-
zacional. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el
desempeo de personas, unidades organizacionales, mquinas y equipos, productos y servicios, en los
tres niveles organizacionales.


fsy , - i. i i Controles organizacionales
10
en la actualidad--------------------------------------------------


En todas las organizaciones, la administracin crea mecanismos para controlar los aspectos
posibles de la vida organizacional. En general, los controles organizacionales sirven para:

Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, investigaciones, supervisin, proce-

dimientos escritos o programas de produccin.
Estandarizar la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la organizacin mediante
entrenamiento de personal, inspecciones, verificaciones, control estadstico de calidad y
sistemas de recompensas e incentivos.
 * Proteger los bienes organizacionales de abusos, desperdicios o robos mediante la exigencia de
registros escritos, inspecciones, inventarios, procedimientos de auditora y divisin de responsabilidades.
* Limitar la cantidad de autoridad ejercida por los diversos niveles o posiciones organizacionales,
mediante descripcin de cargos, directrices y poltica, normas y reglamentos, y sistemas de auditora.
* Evaluar y dirigir el desempeo de las personas mediante sistemas de evaluacin del desempeo de
personal, supervisin directa, vigilancia y registros. Incluye la informacin sobre ndices de produccin por
empleado o prdidas con desperdicio por empleado, etc.
* Prevenir para garantizar la consecucin de los objetivos organizacionales mediante la arti-
culacin de objetivos en la planeacin, puesto que stos ayudan a definir el horizonte apropiado y la
direccin del comportamiento de las personas para conseguir los resultados esperados.

-%

mma~~') Ley de Murphy8_________________________

* crtica
Usted ha escuchado hablar de la ley de Murphy?
Esta ley, que no se encuentra en ningn tratado de fsica, afirma que si algo puede estar even-tualmente
equivocado, con toda seguridad estar equivocado. Esta ley, que tiene varios coro larios, no expresa pesimismo,
paranoia ni tendencias depresivas. Lo importante es que el administrador debe recordar la ley de Murphy y
permanecer continuamente alerta para prevenir problemas en su organizacin. Si un sistema marcha bien,
puede fallar en algn momento. El administrador debe obtener retroalimentacin constante de las diversas
actividades que indiquen el nivel adecuado de desempeo, para efectuar los cambios correctivos necesarios.

Proceso de control

La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se ajusten
tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control est en verificar
si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados espera dos. En este sentido, el
control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado.
El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:

* Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo

Evaluacin o medicin del desempeo actual

 Proteger los bienes organizacionales de abusos, desperdicios o robos mediante la exigencia
de registros escritos, inspecciones, inventarios, procedimientos de auditora y divisin de
responsabilidades.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por los diversos niveles o posiciones organizacionales,
mediante descripcin de cargos, directrices y poltica, normas y reglamentos, y sistemas de auditora.
Evaluar y dirigir el desempeo de las personas mediante sistemas de evaluacin del desempeo de
personal, supervisin directa, vigilancia y registros. Incluye la informacin sobre ndices de produccin por
empleado o prdidas con desperdicio por empleado, etc.
Prevenir para garantizar la consecucin de los objetivos organizacionales mediante la arti-
culacin de objetivos en la planeacin, puesto que stos ayudan a definir el horizonte apropiado y la
direccin del comportamiento de las personas para conseguir los resultados esperados.

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~ crtica
Usted ha escuchado hablar de la ley de Murphy?
Esta ley, que no se encuentra en ningn tratado de fsica, afirma que si algo puede estar even-tualmente
equivocado, con toda seguridad estar equivocado. Esta ley, que tiene varios corolarios, no expresa pesimismo,
paranoia ni tendencias depresivas. Lo importante es que el administrador debe recordar la ley de Murphy y
permanecer continuamente alerta para prevenir problemas en su organizacin. Si un sistema marcha bien,
puede fallar en algn momento. El administrador debe obtener retroalimentacin constante de las diversas
actividades que indiquen el nivel adecuado de desempeo, para efectuar los cambios correctivos necesarios.

Proceso de control

La finalidad del controles garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se ajusten
tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control est en verificar
si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados espera dos. En este sentido, el
control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado.
El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:

* Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo

Evaluacin o medicin del desempeo actual

 * Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos

* Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades

El proceso de control se caracteriza por su aspecto cclico y repetitivo. El control debe ser vis to como un
proceso sistmico en que cada etapa influye en las dems, y stas en aqulla.


Establecer
objetivos y
estndares
de
desempeo

Adoptar la accin correctiva Evaluar el desempeo

necesaria actual

Compara
r el desempeo
actual con los
objetivos
o estndares

Figura 18.2 Las cuatro etapas del proceso de control.


Establecimiento de objetivos o estndares

El primer paso del proceso de control es establecer previamente los objetivos o estndares que se desean
alcanzar o mantener. Los objetivos se estudiaron anteriormente y sirven de puntos de referencia para el
desempeo o resultados de una organizacin, unidad organizacional o actividad individual. El estndares
un nivel de actividad establecido para servir como modelo de la evaluacin del desempeo
organizacional9. Estndar significa nivel de realizacin o de desempeo que se pretende tomar como
referencia. Los estndares funcionan como marcos que determinan si la actividad organizacional es
adecuada o inadecuada, o como normas que permiten comprender qu se debe hacer. Los estndares
dependen directamente de los objetivos y proporcionan los parmetros que deben guiar el
funcionamiento del sistema. Los estndares pueden ser tangibles o intangibles, especficos o indefinidos,
pero siempre estn relacionados con el resultado que se desea alcanzar.
 La escuela de administracin cientfica inaugurada porTaylor a comienzos del siglo XX enfati-z
exageradamente en el desarrollo de tcnicas y mtodos capaces de proporcionar estndares de desempeo. El
estudio de tiempos y movimientos es una tcnica desarrollada para determinar el tiempo estndar, es decir, el
tiempo medio que un obrero necesita para ejecutar determinada tarea. El costo estndar es otro ejemplo de tcnica
que fija estndares para analizar y controlar los costos organizacionales.

Nmero de empleados Volumen de produccin Volumen de

ventas Porcentaje de rotacin de inventario Rotacin de capital

Cantidad

Estndares de calidad de produccin
Calidad del producto o servicio

Calidad
ndice de mantenimiento de mquinas y equipo
Atencin al cliente
Asistencia tcnica

Estn
dares de
Tiempo medio de permanencia de los empleados
en la organizacin
Tiempo estndar de produccin
* Tiempo Tiempo de procesamiento de pedidos
Ciclo financiero o ciclo operacional
Tiempo medio de creacin de nuevos productos

Costo de almacenamiento de materias primas Costo de procesamiento
de cada pedido Costo de cada solicitud de material Costos directos e
indirectos de produccin , Relacin beneficio-costo
Costos


Figura 18.3 Tipos de estndares.

Fuente: tomado de Idalberto Chiavenato. Administrado: teora, processo e prtica, Sao Paulo, Makron
Books, 1994, p. 439.
 Existen varios tipos de estndares utilizados para evaluar y controlar los diferentes recursos de | a
organizacin10:
Estndares de cantidad: nmero de empleados, volumen de produccin, total de ventas, porcentaje de
rotacin de inventario, ndice de accidentes, ndice de ausentismo, etc.
Estndares de calidad: estndares de calidad de produccin, ndice de mantenimiento de mquinas y
equipos, calidad de los productos o servicios ofrecidos por la organizacin, asisten cia tcnica, atencin al
cliente, etc.
Estndares de tiempo: permanencia media del empleado en la organizacin, tiempo estndar de
produccin, tiempo de procesamiento de los pedidos de los clientes, ciclo operacional financiero, etc.
Estndares de costo: costo de almacenamiento de materias primas, costo de procesamiento, costo de
solicitud de material, costo de una orden de servicio, relacin beneficio-costo de un equipo, costos directos e
indirectos de produccin, etc.

Los estndares definen lo que se debe medir en trminos de cantidad, calidad, tiempo y cos tos en una
organizacin, y cules son los instrumentos de medida adecuados. Una organizacin puede decidir, por ejemplo,
que es necesario medir la calidad de sus productos y que la medida de buena calidad es el bajo nmero de rechazos
en la produccin. Pero cul es el porcentaje aceptable de rechazos: 1%, 5% o 10%? Es realista esperar cero
rechazos? Estas preguntas se formulan dentro de las organizaciones y sus respuestas se obtienen a travs de
mucha investigacin y trabajo de mejoramiento constante. Cada organizacin tiene su propia respuesta.


_. ~~*,,% La preocupacin de Maristela Barros est en instituir controles es-
" R^OfT&fcSd> tratgicos capaces de reunir e integrar controles tcticos y opera-
\, ~f . ' cionales en Continental Express. En consecuencia, piensa fijar
'"" objetivos y estndares para las operaciones y las unidades organi-
zacionales, terminando con objetivos y estndares para toda la organizacin. Su idea es saber en todo
momento cmo se desarrolla la situacin, para anticiparse a los problemas que puedan surgir. Para Maristela
Barros, las principales funciones de estos objetivos y estndares seran:

* Presentar una situacin futura y esperada, para indicar a las personas lo que la organizacin pretende que
ejecuten y consigan.
* Servir como referencias que permitan a las personas evaluar el xito de su trabajo, rendimiento y
eficiencia.

Servir como unidades de medida para verificar y comparar la productividad dentro de la organizacin.
Constituir una fuente de legitimidad que justifique las actividades de cada persona o unidad
organizacional.